TEMA 2

1.

EL ARTE DE DIRIGIR Y ADMINISTRAR

La empresa es un sistema

- Sistema: conjunto de elementos que estn relacionados entre s y forman un todo organizado y
complejo regido por principios y normas.
-Si los componentes de un sistema tienen entidad propia, estamos ante un sistema complejo cuyos
elementos son subsistemas.
- En funcin de las relaciones que establecen, podemos hablar de:
-Sistemas cerrados: son hermticos y se desarrollan aislados de toda influencia del exterior,
sin mantener ningn intercambio.
-Sistemas abiertos: mantienen intercambios externos, reciben entradas y producen salidas.
Esto les hace vulnerables a las influencias que reciben, al tiempo que les obliga a ser
flexibles.

- Caractersticas
de los
sistemas

Componentes:

Segn su
funcionamiento:

- Elementos
-Relaciones dinmicas
-Unidad
-Actividad
-Normas y principios de funcionamiento
- Objetivo
- Interaccin con el entorno
- El comportamiento de cada uno de sus
elementos influye sobre el resto del grupo.
- Las propiedades de cada elementos dependen de
otro u otro elementos del conjunto.
- En los sistemas complejos, formados por subsistemas,
estos tambin cumplen las dos condiciones anteriores.

- La empresa como sistema: es un sistema organizado y abierto, ya que su actividad transciende al

entorno y a la sociedad a travs de las relaciones externas que mantiene, por las que recibe y
proyecta influencias.
- Es un sistema abierto.
Aspectos de
- Es un sistema global complejo.
la empresa:
- Existe interdependencia entre sus elementos.
- Se producen sinergias.
- Requiere una organizacin.
- Cuenta con una administracin.
- Requiere coordinacin.

2.

La administracin empresarial

- En cualquier organizacin, para alcanzar los objetivos fijados, es necesario que todos los
elementos cumplan su cometido. Estamos hablando de la necesidad de organizar, gestionar y
administrar los recursos disponibles y encauzarlos en la direccin correcta.
Los trminos administrar y dirigir pueden aplicarse para definir la funcin directiva, responsble de
la gestin y direccin de recursos. Y los vocablos organizar y dirigir aportan matices y
complementan dicha funcin.
Dependiendo de la dimensin de la empresa, su volumen de negocio o su estructura formal,
encontramos varios niveles, con su correspondiente carga de autoridad, jerarqua y responsabilidad:
- Nivel operativo: con un mbito de influencia de primera lnea o nivel ms bsico, con
competencias como supervisar, coordinar o dirigir equipos de trabajo con pocas personas. Y con una
autoridad limitada.
- Nivel intermedio: con un mbito de influencia de departamento o divisin, con unas
competencias como organizar y coordinar la labor de los directores operativos, y por medio de
estos, el departamento. Y con una autoridad media.
- Nivel general: con un mbito de influencia de alta gerencia, con unas competencias como
administrar la empresa por medio de los directores departamentales. Y con una autoridad mxima.

Administrar de manera eficaz: una administracin eficaz exige que todas las personas
responsables del trabajo de otro, acten en consonancia con la responsabilidad que conlleva su
puesto. De modo que, para conseguir una buena administracin, hay que contar con dos factores:

- Direccin:

- Estructura:

- Hacer que las estructuras y los equipos sean lo ms

efectivos posibles.
- Conseguir que las personas a su cargo comprendan
las decisiones, objetivos o instrucciones
- Poner en marcha las acciones necesarias para que se
identifiquen los objetivos de la empresa y se trabaje
para alcanzarlos.
- Lograr que el trabajo se realice de forma prevista.
- Crear y mantener un ambiente laboral en el que las
personas se sientan cmodas.

- Sencilla.
- Clara.
- Flexible.
- Que permita una comunicacin interna fluida.
- Que estimule a las personas.
- Que permita valorar la iniciativa y la creatividad de los
individuos.

- La administracin como prctica es un arte y los conocimientos en los que se apoya configuran
una ciencia que hoy conocemos como management. En consecuencia, podemos afirmar que la
administracin es un arte que se vale de la ciencia que lo respalda.
La administracin cientfica naci hace escasamente un siglo, con los trabajos de :
- W. Taylor: Con la teora su teora Administracin Cientfica , pretende aumentar la
eficiencia en la produccin disminuyendo costes e incrementando la productividad de los
empleados, al aumentar los salarios se aumenta la productividad.
- H. Fayol: Con la teoria de la Administracin Moderna, defendia la necesidad de la
enseanza de la administracin y formul principios que an hoy se aplican, como la importancia
del trabajo en equipo o de la unidad de mando, entre otros.
- E. Mayo: en su teora del Ciencias del Comportamiento, estudia la influencia sobre la
producctividad de factores sociales y personales, como la actitud del individuo o el ambiente de
grupo.
- Caractersticas del
trabajo directivo:

3.

- Obligacin de asumir responsablidades.

- Carecen de horario.
- Su ritmo de trabajo es intenso y fragmentado.
- Dispuestos siempre para la accin.
- Trabajan con informacin contrastada.
- Conocen la importancia del contacto personal.
- Utilizan una red de contactos amplia.

Funciones de la direccin

- Los anlisis realizados sobre empresas que triunfan en el mundo de los negocios, concluyen que
gran parte del xito se debe a su organizacin y administracin.
Las funciones propias de la tarea organizativa son:
- Planificacin: consiste en establecer los objetivos y metas, elaborar los programas que lo
hagan posible, determinar los medios a emplear, as como las lneas de actuacin.
- Organizacin: es conjugar los medios humanos, materiales y econmicos, para alcanzar los
objetivos marcados en los plazos previstos, de acuerdo a los planes elaborados.
- Direccin: unida a la organizacin, pero con un matiz que le lleva a un punto ms all, en el
sentido de que se aplica a gobernar, encaminar, orientar, los recursos planificados y organizados.
- Control: se trata de velar para que todo suceda como se haba previsto. Planificacin y
control son inseparables, una accin no planificada no puede controlarse. Dentro del control,
podemos encontrar tres etapas bsicas
- Fijacin de estndares o modelos.
- Medicin.
- Correccin.

- Toma de decisiones: El ejercicio de poder y la autoridad por parte de los administradores conlleva
la necesidad de tomar decisiones.
Decidir es elegir una alternativa entre varias soluciones posibles descartando las dems. Esto
implica renunciar y, en ocasiones, puede causar inquietud.
El modelo racional en la toma de decisiones establece que el administrador debera dedicar tiempo a
reunir informacin, procesarla y estudia las alternativas.
1. Recoger informacin.
2. Definir el problema.
3.
Establecer objetivos.
Fases del proceso
4. Enunciar soluciones alternativas.
de decisin:
5. Valorar las soluciones posibles.
6. Seleccionar la alternativa ms adecuada.
7. Comunicar la decisin adoptada.
8. Ponerla en marcha.
9. Controlar los resultados.
10. Introducir correcciones ( si es necesario).

4.

Liderazgo interno

- Liderazgo: es la aptitud que poseen ciertos individuos que les permite influir en los dems,
impulsndolos a realizar, voluntariamente y de buen grado, determinadas acciones. Por eso se dice
que : liderar es hacer que los dems quieran hacer.
- Diferencia entre directivo o lder: el directivo manda y organiza personas o grupos desde el nivel
de superioridad que ostenta, pero est fuera del grupo. Mientras el lder s forma parte del grupo,
est implicado y lo dirige desde su interior; porque la misin del lder es guiar, conducir, dirigir y
preceder.
- Cualidades
del lder:
- Habilidades
del lder:

- Entusiasmo.
- Madurez.
- Integridad.
- Capacidad de comunicacin.
- Capacidad de cooperacin.

- El papel del lder: cada directivo tiene su propia forma de actuar frente a los colaboradores y
subordinados. Encontramos dos teoras de D. McGregor:
- Supuestos de la
teora X:

- Las personas son indolentes y sienten un rechazo por el trabajo.

- Trabajan lo menos posible.
- No quieren asumir responsabilidades.
- Tienen pocas ambiciones, buscan seguridad.
- Necesitan ser controladas y amenazadas para que cumplan
con su deber.

- Supuestos de la
teora Y:

5.

- Las personas son crativas.

- Les gusta trabajar y colaborar.
- Asumen responsabilidades.
- Buscan superarse cada da.
- El esfuerzo les resulta natural y lo aceptan.
- Solo emplean una mnima parte del potencial intelectual.
- El control externo y las amenazas no son los nicos medios
para hacer que se esfuercen.

La motivacin

- Motivacin: impulso interior que nos empuja a hacer un esfuerzo adicional encaminado a
conseguir algo. Las motivaciones pueden ser variadas y diferentes para cada persona, y en cada
etapa de su vida.
- Las personas estn motivadas para realizar una actividad si al hacerlo consiguen algo que desean
obtener, que les produce satisfaccin y hace que se sientan ms felices.
- La motivacin laboral: es lo que estimula al individuo y le impulsa a realizar su trabajo de la
mejor forma posible.
Algunos autores sostienen que ninguna persona tiene capacidad para motivar a ora, que solo se
pueden crear las condiciones propicias para que los individuos se motiven por s mismos, o al
menos para que no se desmotiven.
- La desmotivacin: lleva aparejada la necesidad de presin y control gerencial y, en esas
circunstancias, el trabajo se realiza pero abundan los errores y los empleados se aburren o sufren de
estrs o fatiga excesiva.
- Teoras clsicas sobre motivacin:
-Teora de
Maslow

-Teora de las necesidades ascendentes: segn la cual a medida

Que vamos cubriendo nuestras necesidades, aparecen otras de rango
ms elevado.
Sostiene que las necesidades satisfechas no representan tensin
para el individuo y no le sirven como motivacin; solo las que
no se cubren le impulsan a actuar.

- Teora de
Herzberg:
- Trabaj con encuestas y el resultado fue un catlogo de causas que
Inciden en la satisfaccin laboral, y que son de dos tipos:
- Factores de higine
-Factores motivadores.

- Tcnicas de motivacin laboral: se pueden agrupar en tres categoras.

-Amenaza : Utilizan el miedo de las personas a retroceder en las condiciones laborales,
incluso a la prdida de empleo.
- Recompensa: Buscan estimular a travs de la entrega de un premio por el esfuerzo
realizado o por haber alcanzado alguna meta.
- Respeto a las personas: Se trata de enfoques integrales de las modernas teoras sobre
administracin, basadas en la participacin de los trabajadores, as
como en tcnicas de motivacin.
6.

Saber tomar el mando

- La esencia de la direccin: administrar recursos escasos en tiempos de incertidumbre y riesgo.

- La labor directiva se apoya en tres pilares:
- Mandar: ordenar tares ( Qu hacer)
- Dirigir: guiar, aconsejar, orientar ( Cmo hacerlo)
- Liderar/Motivar: ponerse en cabeza del grupo ( implicarse en la accin). Estimular a los
empleados.
Muchos factores influyen en los estilos de mando, y todos ellos darn como resultado un estilo de
direccin concentro.
Por tanto, no existe el administrador perfecto como modelo a seguir; pero s podemos hablar de
ciertos prototipos en la manera de ejercer el mando. Los tres mas significativos son:
- Autoritario: el jefe, decide, ordena y manda sin consultar con los suboordinados.
La autoridad se ejerce sin atenuantes.
- Participativo: los trabajadores tienen cierto grado de participacin se les
consulta, aunque la decisin final la tome el responsable. Se establece
un equilibrio entre la autoridad del jefe y la responsabilidad de los empleados.
- Permisivo: los empleados son quienes toman las decisiones que afectan a su
trabajo, que desempean con totalidad libertad dentro de los lmites que
marca el jefe. El grado de autoridad es muy bajo.

- Liderazgo: el efectivo y autntico solo se producir si el directivo es capaz de adoptar su estilo de

mando a la necesidad y situacin de la organizacin.
- Como administrar y motivar: el objetivo a conseguir es crear un ambiente laboral en el que los
trabajadores puedan encontrar satisfechas sus necesidades, lo que implica tener presentes tanto los
factores higinicos como los factores motivadores.

-F. higinicos:

- Salario.
- Seguridad.
- Condiciones laborales.
- Liderazgo.
- Organizacin.

- F. motivadores:

- Reconocimiento profesional.
- Trabajo adecuado.
- Desarrollo.
- Autorrealizacin.

- Delegar: es encargar tareas a un colaborador, al tiempo que se le conceden los medios, autoridad y
libertad para llevarlas a cabo, pero reservndose la responsabilidad final del resultado.
Al delegar hay que tener ciertas cautelas para evitar resultados indeseados:

-Principios de la
delegacin:

7.

- Hacerlo por escrito, de forma clara y especfica.

- La autoridad delegada debe ser suficente para asegurar el cumplimiento
de las tareas que se encomiendan.
- Autoridad y responsabilidad deben estar equilibradas.
- Dejar clara la linea de autoridad entre la persona delegada
y los colaboradores en quienes lo hace.
- Las decisiones que competen a cada nivel de autoridad deben
ser tomadas en el mismo y no derivadas a otro niveles.
- Respeto a la autoridad delegada.

La cultura empresarial y la identidad corporativa.

- Cultura empresarial: es su forma caracterstica de pensar, ser y actuar, lo que la identifica y la

distingue del resto.
El comportamiento de la empresa, tanto en sus relaciones internas como externas, est determinado
por su cultura. Esos valores generan normas de conducta que determinan el comportamiento y las
actuaciones concretas.

-La cultura empresarial

acta en el sentido de:

- Determinar y delimitar las actuaciones de los dirigentes.

- Conformar el tipo de organizacin formal.
- Generar normas y reglas de actuacin.
- Influir sobre los productos.
- Determinar las relaciones con el mercado y el entorno.
- Regir la poltica de personal.
- Marcar las relaciones con la sociedad y el medio-ambiente
- Establecer el modo de enfrentar los problemas y los cambios.

- Imagen e identidad corporativa: se refieren a la imagen que proyecta una organizacin y estn en
ntima relacin con la cultura empresarial de la que derivan.
La imagen corporativa se crea de manera consciente y voluntaria por medio del diseo grfico de
una serie de signos externos como son:
- El logotipo.
- Los carteles y rtulos.
- El papel de cartas y otros documentos.
- Los folletos y catlogos.
- La publicidad.
- Los envases y embalajes.
- La decoracin de los espacios e instalaciones.
- Los escaparates, si los hay.
- La rotulacin de los vehculos.
- Los uniformes del personal, en su caso, etc.

- Cundo nace la identidad corporativa?

Hay circunstancias en la vida de las organizaciones que obligan a crear o a renovar la imagen o la
identidad corporativa, como:
- Puesta en marcha.
- Cambios importantes que marcan
el comienzo de una nueva era.
- Fusin de dos o ms empresas.
- Necesidad de renovacin.