ORGANIZACIN DE EMPRESAS .

PRESENTACIN.

Las circunstancias presentes demandan que la ORGANIZACIN DE EMPRESAS sea

metodolgicamente estudiada. Esas circunstancias tienen que ver con el desarrollo, las
formas de hacer negocios y el desempeo de las organi zaciones
debido a su presencia en un ambiente globalizado y altamente competitivo, que enmarca
la liberacin de los mercados, el creciente nmero de fusiones y adquisiciones, el
surgimiento de bloques de libre comercio y los cambios tecnolgicos,

En el caso peruano, se promueven tratados de libre comercio, acuerdos de asociacin

poltica, econmica y de cooperacin con la Unin Europea y otros convenios con el
mundo que demandan empresas con organizaciones slidas, de estructuras bien
constituidas y fcilmente adaptables a las nuevas circunstancias que van creando los
entornos cambiantes.

En este contexto, resulta relevante revisar la empresa en el Per, aspectos legales y

tributarios necesarios para su constitucin, formalizacin y consolidacin. Verif icar
constantemente

la normatividad y el cumplimiento de los mandatos que se deben

salvaguardar.

El conocimiento de un buen diseo organizacional permite mantener empresas eficaces,

eficientes y con altos estndares de productividad, competir con xito y aprovechar o
crear oportunidades de negocios que den empleo y aseguren su crecimiento y desarrollo.

La nueva legislacin, no solo fortalece a

las micro y pequeas empresas , desde la

perspectiva de su capacidad competitiva y de desarrollo humano, sino que permite un

avance social al crear nuevas condiciones laborales para los trabajadores. Entre ellas:
vacaciones, compensaciones y seguridad social.

Todos estos aspectos, entre otros, son motivo de estudio en el presente curso y cuya
breve y perfectible separata se pone a consideracin de los lectores como eje de
referencia para estudios ms amplios y consistentes. Bastar haber creado el estmulo a
la investigacin en este importante campo para sentirnos tiles en este esfuerzo
preparado con inters p ara el lector.

OBJETIVOS DEL CURSO:

Conocer cmo se organizan, formalizan y desenvuelven las empresas en el Per.

Diferenciar tipos de organizacin social que permite la Ley General de Sociedades,

sus ventajas y desventajas.

Tomar conocimiento acerca de la organizacin y el proceso organizacional as como

su expresin en el aspecto formal e informal.

Conocer los principios de la organizacin.

Conocer cmo se grafican las estructuras haciendo uso del organigrama, las tcnicas
para su elaboracin y los di ferentes diseos que existen.

Conocer qu es la departamentalizacin y su contribucin a las estructuras de las

empresas; as como los procesos en la organizacin y su desempeo.

Conocer las alianzas estratgicas y las diferentes opciones que hay para la m icro y
pequea empresa.

CAPACIDADES A LOGRAR:
Conceptual

Identifica las formas de organizacin empresarial al amparo de la legislacin vigente .

Precisa los procedimientos de formalizacin de empresas atendiendo las exigencias
actuales.
Conoce los conceptos del diseo eficiente de estructuras administrativas .
Reconoce el diseo de organigramas como expresin grfica de las estructuras
organizacionales.

Explica el concepto de departamentalizacin y su aplicabilidad en la micro y pequea

empresa.

Diferencia las tendencias modernas de organizacin y los tipos de autoridad .

Seala los procesos en la organizacin; reconoce la importancia de los procesos

estratgicos para disearlos, describirlos y representarlos grficamente.
2

Conoce conceptos de las alianzas estratgicas como opciones para la micro y

pequea empresa.

Actitudinal:

Identifica la necesidad de orden y disciplina en la ejecucin de quehaceres en

actividades personales y de negocios .

Reconoce la importancia de la aptitud y predisposicin para la mejora continua.

Reconoce la importancia de obrar con un mtodo de trabajo .

Reconoce la importancia de formular e implementar estrategias de responsabilidad

social.

Procedimental

Elabora formas de la organizacin empresarial.

Elabora y formula estructuras organizacionales .

Construye organigramas que reflejan las estructuras de las organizaciones .

Elabora manuales de organizacin y funciones .

Elabora manuales de procedimientos .

Elabora y ejecuta planes para la departamentalizacin en las orga nizaciones.

Elabora e identifica procesos en la organizacin .

Elabora planes para establecer alianzas estratgicas, consorcios, licencias,

representaciones y franquicias .

Metodologa del curso:

El alumno desarrolla conocimientos a partir del anlisis, investigacin bibliogrfica y

cuestionamiento de lecturas, debates con otros alumnos y facilitador.

Exposicin y visualizacin de PPT facilitador y controles de lecturas que servirn de

base para la discusin en clase que estimularn, permanentemente, l a participacin de
los alumnos.

Anlisis de casos empresariales de la realidad nacional, asociados a los temas

tratados y que sirvan para el debate y afianzamiento del tema tratado.

Presentacin y exposicin de trabajos de grupo como parte de su formaci n gerencial.

Examen parcial y final del curso.

Evaluacin.
La nota final se obtendr siguiendo el procedimiento siguiente:

NF = 0.3 [ Lect. y part. ] + 0.3 [(Exp. + Trab.)/2] + 0.4 [(Ep. + Ef.)/2]

Donde:
NF
Lect. y part.
Exp.
Trab.
Ep.
Ef.

=
=
=
=
=
=

Nota final
Lecturas y participaciones en clase
Exposiciones
Trabajos (Desarrollo de casos)
Examen parcial
Examen final

TEMARIO
SESIN 1 y 2.
La empresa en el Per - aspectos legales y tributarios .
Marco legal
Marco tributario
Las MYPES

SESIN 3
La organizacin de la empresa .
La organizacin formal y la organizacin informal.
El proceso organizacional.
Importancia de la organizacin.
Actividades y rganos de la empresa.

SESIN 4.
Diseo organizacional.
Metodologa para el diseo organizacional.
Diseo de la organizacin.
Tipos de diseo.

SESIN 5.
Los organigramas.
Limitaciones de los organigramas.
Tcnicas en la confeccin de organigramas.
Tipos de organigramas.
Tcnicas de diagramacin.

SESIN 6.
Departamentalizacin bsica .
Concepto.
Tipos de departamentalizacin.

Tcnicas modernas de organizacin.

SESIN 7.
La autoridad y las relaciones organizacionales .
Clases de autoridad.
Tipos de relaciones de autoridad.
Autoridad de lnea.
Autoridad de staff.
Autoridad funcional.

SESIN 8.
Los procesos en la organizacin .
Concepto.
Tipos de procesos.
Diseo de procesos.
Etapas de la gestin de procesos.
Mejora de la eficiencia de los proceso s.

SESIONES 9 y 10.
Opciones para la micro y pequea empresa .
Franquicias.
Consorcios.
Licencias.

SESIN 11.
Evaluacin.

DESARROLLO DE LAS SESIONES

SESIN 1 2

LA EMPRESA EN EL PER - ASPECTOS LEGALES Y TRIBUTARIOS .

1.- OBJETIVOS DE LA SESIN.

Conoce y conceptualiza los diferentes tipos de empresas que se pueden desarrollar en el
Per y los criterios fundamentales para su organizacin y adecuacin a las estrategias
que se formulan e implementan.
Conoce las normas legales vigentes que permit en la constitucin y formalizacin de las
empresas en el pas.

SABERES PREVIOS.
Cmo se formaliza una empresa?
Qu opciones societarias tenemos o qu tipos de empresas podemos crear?
Entre otras formas societarias, sabe qu es una empresa constituid a bajo la
modalidad EIRL?

Marco Legal.
En el contexto del emprendimiento empresarial, necesariamente, tiene que considerarse
la necesidad de formalizacin de la empresa, por lo que , se debe determinar el tipo de
sociedad que ms se adeca a las necesidad es del negocio.

Es pertinente conocer ventajas y desventajas de las formas de constitucin social que

ofrece la nueva Ley General de Sociedades N 26887 publicada el 09 de diciembre
de1997, por tanto se adecuar el pacto social y estatuto al mandato de l a ley referida.

Las diferentes formas de constitucin social que facilita la legislacin son:

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada EIRL
Sociedades annimas.
o Sociedad annima cerrada.
7

o Sociedad annima abierta.

Sociedad colectiva.
Sociedad en comandita.
o Sociedad en comandita simple.
o Sociedad en comandita por acciones.
Sociedad comercial de responsabilidad limitada.
Sociedad civil.

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada EIRL

Decreto Ley 21621, Ley 27075, modificacin de artculos D.L. 21621 y Ley 27144,
modificacin de artculo D. L. 21621
Caractersticas:
Es una persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal y
con patrimonio distinto al de su titular.

El patrimonio empresarial est constituido, inicialmente, por los bienes que aporta quien la
constituye. El valor asignado a este patrimonio inicial constituye el capital de la empresa.

El aporte podr ser en dinero o bienes muebles e inmuebles . Los aportes no dinerarios
debern insertarse en la escritura de c onstitucin con un inventario valorizado de dichos
bienes.

La gestin de la E.I.R.L. recae en el titular y un gerente, si el titular desempeara ambas

funciones se le denominara titular gerente.

El titular es responsable en forma solidaria en la medida en que, una vez informado sobre
alguna irregularidad no adopte las medidas correctivas que fueran pertinentes .

Este tipo de empresa, al tener personera jurdica requiere de minuta y escritura de

constitucin.

Ventajas:
La responsabilidad es limita da hasta el monto del capital de la empresa. No puede
comprometerse el patrimonio personal del titular , salvo a lo dispuesto por el artculo
41.

Desventajas:
El gerente es el responsable legal de la empresa, encargado de organizarla y
gestionarla en todos sus aspectos, tiene autoridad centralizada .
Muchas limitaciones para acceder al crdito.

Sociedad Annima.
La sociedad annima es una de las formas societarias que confieren a sus socios la
limitacin de su responsabilidad hasta el lmite de su aporte. El capital social est
representado por acciones, teniendo los socios la calidad de accionistas. Los fundadores
de una sociedad annima son quienes otorgan la escritura social y suscriben las
acciones.

La sociedad annima podr optar por cualquier denomin acin, pero en ella deber figurar,
necesariamente, la indicacin Sociedad Annima o las iniciales S.A.

Tiene como principales caractersticas:

Sociedad de capitales, que se constituye con los aportes de los socios, sin los
cuales no podra existir la s ociedad.
Divisin de capital en ttulos negociables denominados acciones, la titularidad de
las acciones de la sociedad otorga una serie de derechos , indesligables,
relacionados con la toma de decisiones en la sociedad y la participacin en los
rendimientos econmicos de la misma.
Responsabilidad limitada, los socios no responden personalmente por las deudas
sociales.
La propiedad y la gestin de la empresa se encuentran desligadas. Se basa en la
existencia de tres rganos de administracin que deciden las labores de direccin y
gestin de la empresa: la junta general de accionistas, el directorio y la gerencia.
9

Ventajas
Facilidad para la transferencia de acciones.
Posibilidad de acceder al mercado primario.
Desventajas
Diferencia en la condicin de accioni sta mayoritario y minoritario.
Posibilidad de perder la mayora del accionariado.

Sociedad Annima Cerrada S.A.C.

Caractersticas:
La sociedad annima puede sujetarse al rgimen de la sociedad annima cerrada
cuando no tiene ms de veinte accionistas y tampoco tiene acciones inscritas en el
registro pblico del mercado de valores.
No se puede solicitar la inscripcin en dicho registro de las acciones de una
sociedad annima cerrada .
Tienen derecho preferencial a la transferencia de acciones, los mismo s accionistas
de la empresa.
En relacin a la representacin en junta general de accionistas, quien no puede
asistir a la junta general puede ser representado por otro accionista.
La convocatoria a la Junta General de Accionistas debe ocurrir, por lo men os 1 vez
al ao, puede ser convocada por el directorio, por el gerente general o por
accionistas que representen el 20% de las acciones suscritas.

Ventajas:
En este tipo de sociedades se puede dar la figura de las juntas no presenciales, es
decir, que sin la presencia fsica de los accionistas, se puede establecer su
voluntad por cualquier medio escrito o de otra naturaleza, garantizando su
autenticidad con un documento escrito con firma legalizada.

10

Desventajas:
El directorio es facultativo, puede incluir se dentro de los estatutos o no. Los
fundadores eligen si existe o no directorio, si se decide que no, las funciones de
directorio las asumir la gerencia general.

Sociedad annima abierta S.A.A.

Caractersticas:
La sociedad hace oferta pblica primaria de acciones u obligaciones convertibles
en acciones.
Tiene ms de 750 accionistas.
Ms del 35% de su capital pertenece a 175 o ms accionistas.
Se constituye como tal si todos los accionistas con derecho a voto aprueban por
unanimidad el rgimen comentad o.
Debe usarse la sigla SAA.
La sociedad annima abierta debe inscribir todas sus acciones en el Registro
Pblico del Mercado de Valores.

Ventajas:
Procedimientos de proteccin a los accionistas minoritarios.
El nmero de acciones que se requiere para s olicitar la celebracin de junta
general es de cinco por ciento de las acciones suscritas con derecho a voto.
Cuando la solicitud es denegada o trascurre el plazo indicado sin efectuarse, la
convocatoria la har la Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores.

Desventajas:
Limitadas posibilidades de participacin de los socios minoritarios en la gestin.

Sociedad en comandita .
Caractersticas:
Los socios colectivos responden solidaria o ilimitadamente por las obligaciones
sociales, en tanto los soc ios comanditarios responden nicamente hasta la parte

11

del capital que se hayan comprometido a aportar. El acto constitutivo precisar

quines son los socios colectivos y quines los comanditarios.
La ley distingue la Sociedad en Comandita Simple y la Soci edad en Comandita por
Acciones, aplicndose a la primera las disposiciones relativas a la sociedad
colectiva, siempre que sean compatibles.
En la Sociedad en Comandita Simple (S en C.S.) los aportes de los socios
comanditarios slo pueden consistir en bie nes en especies o en dinero, en la
Sociedad en Comanditaria por Acciones (S. en C. por A.), el ntegro del capital
est dividido en acciones y estas pertenecen a los socios colectivos o a los
comanditarios.

Sociedad de Responsabilidad Limitada S.R. Ltda.

Caractersticas:
Es una sociedad que tiene naturaleza cerrada, generalmente los socios se conocen
y no permiten que ingresen extraos, por eso las participaciones no estn incluidas
en ttulos valores ni en acciones.
Su capital est dividido en partic ipaciones iguales, acumulables e indivisibles y no
pueden ser denominadas acciones.
Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las
obligaciones sociales.
La sociedad de responsabilidad limitada tiene una denominacin, puede usar un
nombre abreviado, al que debe aadir la indicacin Sociedad Comercial de
Responsabilidad Limitada o la abreviatura S.R.L.
La administracin de la sociedad se encarga a uno o ms gerentes, socios o no,
quienes representan en todos los asuntos relati vos a su objeto social.
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Ventajas:
Los socios aportarn talento, esfuerzo y trabajo en aquellas funciones del negocio
en las cuales tengan sobradas competencias .
La responsabilidad de la gestin de la empresa puede ser compartida o distribuida
entre todos los socios.
Los aportes entregados a la sociedad marcan el lmite de las responsabilidades,
limitndose a ella.
Existe un derecho de adquisicin preferente de las participaciones.

Desventaja:
La transferencia de participaciones tiene dificultades en los ac uerdos, estos deben
ser finamente negociados.
La liquidacin de la sociedad presenta dificultades.

Sociedad Civil.
Caractersticas:
Es una organizacin de individuos que actan en forma directa para obtener una
ganancia de las actividades que realizan.
La sociedad civil se constituye para un fin comn de carcter econmico que se
realiza mediante el ejercicio personal de una profesin, oficio, pericia o prctica.
En la Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada no responden personalmente por
las deudas sociales. Sus socios no pueden exceder de 30.
Puede ser de dos tipos:
o Sociedad civil ordinaria: los socios responden personalmente y en forma
subsidiaria, y no pueden ser obligados al pago si el acreedor no se ha
dirigido previamente contra los bienes de la sociedad.

13

o Sociedad civil de responsabilidad limitada:

los socios no responden

personalmente por las deudas sociales, es la sociedad la que responde con

su patrimonio.
La sociedad civil ordinaria desenvuelve sus actividades bajo una razn social que
se integra con el nombre de uno o ms socios y con la indicacin Sociedad Civil o
su expresin abreviada S. Civil
La Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada tambin integra el nombre de uno
o ms socios con el nombre indicado o su expresin abrevi ada S. Civil de R.L.
El capital de la sociedad civil debe estar integramente pagado al tiempo de la
celebracin del pacto social
Las participaciones de los socios en el capital no pueden ser incorporadas en
ttulos valores, ni denominarse acciones.
Ningn socio puede transmitir a otra persona, sin el consentimiento de los dems,
la participacin que tenga en la sociedad.
Los socios no pueden sustituirse en el desempeo de la profesin, oficio o, en
general, los servicios que le corresponda realizar personalmente de acuerdo al
objeto social.
Las participaciones sociales deben constar en el pacto social, su transmisin se
realiza por escritura pblica y se inscribe en el registro.
La junta de socios es el rgano supremo de la sociedad y ejerce como t al los
derechos y las facultades de decisin y disposicin
corresponden.

14

que legalmente le

El Marco Tributario.
Teniendo en cuenta los requisitos y normas vigentes en materia tributaria, debemos
considerar:
Rgimen Especial del Impuesto a la Renta RER.
Es un rgimen tributario promocional dirigid o a personas naturales, sociedades
conyugales, sucesiones indivisas y personas jurdicas domiciliadas en el pas, que
obtengan Rentas de Tercera Categora:
o Actividades de comercio y/o industria, se entiende com o tales a la venta de
los bienes que adquieran, produzcan o manufacturen, as como la de
aquellos recursos naturales que extraigan incluidos la cra y el cultivo .
o Actividades de servicio .

Rgimen General del Impuesto a la Renta RG.

Las personas naturale s, sociedades conyugales, sucesiones indivisas, personas
jurdicas y otras entidades que obtengan rentas consideradas dentro de la tercera
categora, tales como las provenientes de negocios comerciales, industriales,
agrcolas y de servicios.
Tambin se consideran rentas de tercera categora las que obtienen los
comisionistas mercantiles (vendedores libres) y los notarios.

Nuevo Rgimen nico Simplificado RUS

Es un rgimen tributario promocional dirigido a las personas naturales y sucesiones
indivisas, que obtengan Rentas de Tercera Categora por la realizacin de
actividades empresariales o a personas naturales no profesionales, que perciban
rentas de cuarta categora nicamente por actividades de oficios.

Decreto Legislativo

N 1086, que aprueba la L ey de Promocin de la

Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del

Acceso al Empleo Decente
El sbado 28 de Junio en el diario oficial El Peruano, el gobierno public el Decreto
Legislativo mencionado que tiene por objetivo la promocin de la competitividad,
15

formalizacin y desarrollo de las micro y pequeas empresas para la ampliacin del

mercado interno y externo de stas, en el marco del proceso de promocin del empleo,
inclusin social y formalizacin de la economa .

Se fomenta el acceso al empleo en condiciones de dignidad y suficiencia. As mismo, se

deben respetar los derechos laborales fundamentales, siendo su mbito de aplicacin
todos los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, que pr esten
servicios en las micro y pequeas empresas, as como sus conductores y empleadores.

Los trabajadores comprendidos en la presente ley tienen derecho a percibir,

por lo

menos, la Remuneracin Mnima Vital y a un goce vacacional mnimo de 15 das

calendario por cada ao completo de servicios.

El incremento en el monto mximo de ventas anuales sealado para la pequea empresa

ser determinado por Decreto Supremo refrendado por el Ministerio de Economa y
Finanzas cada dos (2) aos y no ser menor a la variacin porcentual acumulada del PBI
nominal durante el referido periodo.

NMERO DE
TRABAJADORES
NIVELES DE
VENTAS
ANUALES

MICRO
EMPRESA

PEQUEA
EMPRESA

DE 1 A 10
TRABAJADORES

DE 1 A 100
TRABAJADORES

MXIMO 150 UIT

HASTA EL MONTO
MXIMO DE 1700
UIT

La nueva legislacin hace importantes concesiones y beneficios a emprendedores y

trabajadores, incluyendo la seguridad social y el sistema de pensiones sociales entre
otros.

16

ACTIVIDAD DE EVALUACIN Y REFUERZO DE APRENDIZAJE.

A) PLAN DE ASIGNACIN DE TRABAJOS Y DE EXPOSICIONES A TODOS LOS
GRUPOS.
B) CASO N 1 - EL EMPRENDIMIENTO.

CASO N 1 EL EMPRENDIMIENTO.

Carlos Prez, entusiasta joven de 23 aos, resi dente en el Cono Norte, haba decidido
comprometer a su madre para desarrollar un negocio de confecciones despus de
conocer que, su madre haba hecho estudios de corte y confeccin en una prestigiosa
academia de costura ubicada en el centro de la ciudad, antes de casarse con su padre, un
calificado obrero de una empresa textil.
Evaluando las circunstancias presentes y teniendo en cuenta sus fallidos intentos de
ingreso a la Universidad, considera que puede juntar, las habilidades y destrezas de su
madre y la posibilidad de comprar por intermediacin de su padre, telas de segunda
para confeccionar, entre otras prendas, polos, vestidos y pantalones para el segmento
juvenil, y comercializarlos en mercados de los conos a precios muy bajos, considerando
la calidad de la tela y el poder adquisitivo de las personas.
Las posibilidades de crecimiento de este negocio se muestran alentadoras, inclusive
Carlos ha recibido ya una propuesta para que cotice un interesante lote de productos
confeccionados que le ha e nviado un amigo de la infancia dedicado a la exportacin de
Telas a Venezuela.
Indique usted, considerando el mercado objetivo a ser atendido y las inmediatas
expectativas de crecimiento:
Qu tipo de sociedad le conviene constituir a Carlos segn la Ley General de
Sociedades?
A que rgimen tributario debera acogerse?
Cmo contribuira al desarrollo de su emprendimiento la nueva legislacin DL 1086 de
las MYPES?
Qu opina de la iniciativa?
Cree que debera sacrificarse la calidad de la confe ccin utilizando materiales de
segunda?
La estrategia planteada de precios bajos sacrificando calidad le parece adecuada?
Usted que hara?

17

SESIN 3
LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA .

1.- OBJETIVOS DE LA SESIN.

Conocer qu es la organizacin y cmo fun ciona el proceso organizacional, para alcanzar
altos desempeos y sostenerlos en el tiempo.
Conocer los principios de organizacin y cmo se aplican en el proceso de organizar.

SABERES PREVIOS.
Qu entiende por organizacin?
Por qu es importante la

organizacin y de qu manera facilita nuestro

desempeo personal y organizacional?

Cules son los principios de organizacin, y cmo se expresan en la interaccin
social y su expresin en la empresa?

Concepto.
Definimos la organizacin como una estructura de funciones

o puestos de trabajo

intencional y formalizada, en la cual las personas interactan entre s para alcanzar

objetivos especficos.

El propsito de la organizacin es lograr esfuerzos coordinados por medio de la definicin

de las relaciones entre las tareas y la autoridad. Organizar significa determinar quin hace
qu y quin informa o reporta a quin.

Una empresa bien organizada cuenta, por lo general, con gerentes y empleados
motivados con el xito de sta. En una empresa bien organizada los recursos se
distribuyen de manera ms eficaz y se utilizan de modo ms eficiente.

La organizacin denota la iniciativa humana intencionada para alcanzar determinados

objetivos sociales, en este sentido, es til considerar la siguiente divisin:

18

Organizacin formal:
Basada en la divisin formal del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin
de los participantes que responden a un acuerdo pre establecido por aquellos que
manejan el proceso de decisiones. Es la organizacin que se expresa en plane s
aprobados por la direccin y comunicados a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, reglamentos y
procedimientos.

Organizacin informal:
Emerge natural y espontneamente entre las personas que ocupan posicio nes en
la organizacin formal. Se forman a partir de las relaciones de amistad, de
antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no se muestran en el
organigrama o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de inte racciones y relaciones sociales entre
las personas de la organizacin formal.

Por tanto, organizar significa tambin estructurar

e integrar recursos y rganos

responsables de la administracin y establecer relaciones entre ellos.

El proceso organizacion al.

La organizacin como proceso debe considerar:
La estructura de la organizacin que debe reflejar los objetivos y planes, porque de ellos
se derivan actividades.

La estructura debe reflejar la autoridad con la que cuenta la administracin de la empresa .

La autoridad permite ejercer el juicio o criterio y debe estar sujeto al cambio.

La estructura debe estar diseada para permitir las contribuciones de los miembros de un
grupo, para ayudar a lograr los objetivos de los que forman parte de ella, p or ello, debe
ser flexible y estar preparad a para los cambios situacionales.

La estructura debe de tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres de las personas.
19

Una secuencia lgica en el proceso de organizar considera lo siguiente:

Definicin de los objetivos de la organizacin.
Formulacin de objetivos, polticas y planes de accin.
Identificacin y clasificacin de actividades.
Agrupacin de actividades semejantes y consideracin de los recursos disponibles
para su mejor utilizacin.
Delegacin de autoridad a los responsables de los equipos.
Coordinacin de las actividades en forma horizontal y vertical.
Aplicacin de sistemas de informacin y control del desempeo.

Importancia de la Organizacin.
Es de carcter continuo, no se puede decir que ha term inado, ya que la empresa y sus
recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos).

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente,
con un mnimo de esfuerzo.

Reduce

elimina

la

duplicidad

de

esfuerzos,

al

delimitar

las

funciones

responsabilidades.

La gerencia de una pequea empresa debe disear e implementar su organizacin y

funcionamiento para que trabaje con eficacia, considerando su desempeo por procesos
perfectamente identificados.

Debe considerar en su proceso de desempeo organizativo los siguientes referentes:

Concentrarse en lo prioritario.
Orientacin hacia los resulta dos.
Dar autoridad y responsabilidad a los directivos.

20

Actividades y rganos de la empresa .

Las funciones bsicas que se desempean en una empresa se expresan en las siguientes
acciones: de compras, produccin y ventas, aadindose las funciones de finanz as y de
recursos humanos, as como las contables. Ciertamente, este enunciado no es limitativo
ni excluyente de ninguna otra funcin que, de hecho, las hay y muy importantes.

Las unidades organizacionales se forman agrupando funciones en cada lnea de

desempeo, considerando los siguientes aspectos relevantes:
El trabajo que se debe hacer.
Los recursos disponibles.
Los lugares en que se debe realizar dicho trabajo.

En resumen, el proceso de organizar tiene que considerar lo siguiente:

a. La estructura debe reflejar los planes y objetivos .
b. Sealamiento de la autoridad disponible para los administradores y jefaturas. Se
ejerce de arriba hacia abajo .
c. Debe reflejar la jerarqua organizacional, relacin de dependencia .
d. Considerar lo relativo a la coordinacin que se establezca.
e. Tareas y seleccin de la persona adecuada a las exigencias del puesto .

Principios de Organizacin .
Divisin del trabajo.
Es la desagregacin de una actividad compleja, a efectos que los individuos sean
responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un todo .

Resultado del proceso seguido para ubicar eficientemente las funciones o actividades ,
entre las unidades orgnicas y las personas en una organizacin .

Especializacin.
Cuanto ms se divide el trabajo, ded icando a cada empleado una actividad ms limitada y
concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza .

21

Unidad de mando.
Para cada funcin debe existir un solo jefe, este principio establece que un subordinado
no debe recibir rdenes de dos personas distintas sobre una misma materia .

Autoridad responsabilidad.
Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel
jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad que corresponde .

La autoridad se ejerce de arr iba hacia abajo, la responsabilidad va en la misma lnea,

pero, de abajo hacia arriba.

La autoridad sin responsabilidad trastorna la organizacin. Pero es peor la

responsabilidad conferida sin otorgar la correspondiente autoridad .

Equilibrio direccin control.

A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimie nto de los controles
necesarios y pertinentes para poder evaluar la funcin delegada .

La administracin debe delegar, ya que sta persigue lograr objetivos a travs de otras
personas. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada.

Los planes generales y el control final concentrado de los resultados deben reservarse
siempre al delegante, en tanto que , al delegado corresponde formular los controles de la
tarea asignada hasta su cumplimiento .

Coordinacin.
Disposicin ordenada del esfuerzo del equipo para dar unidad de accin con vista a un
propsito comn, dentro de un contexto de armona de los esfuerzos individuales a favor
del cumplimiento de las metas de to do el equipo.

22

La necesidad de sincronizar la accin individual surge de las diferencias de opiniones en

cuanto a la mejor manera de alcanzar los objetivos y armonizar los intereses individuales
con los intereses del equipo y la organizacin .
ACTIVIDAD DE EVALUACIN Y REFUERZO DE APRENDIZAJE.
A) CASO N 1: DESARROLLO CON LA PARTICIPACIN DE TODOS LOS
GRUPOS.
B) INICIO DE PRESENTACI N Y EXPOSICIN DE TRABAJOS GRUPALES.

23

SESIN 4
DISEO ORGANIZACIONAL .

OBJETIVOS DE LA SESIN.
Conocer qu es el diseo organizacional, la metodologa para su aplicacin y de qu
manera permite una mejora en la posicin competitiva de la empresa.
Conocer los diferentes tipos de diseo organizacional que se adecen mejor a las
caractersticas del negocio.
Conocer cules son los factores que determinan la estructura organizacional.

SABERES PREVIOS
Qu entiende por diseo organizacional?
Cules son los pasos que ejecutara para un adecuado diseo organizacional?
Cules son los factores que determinan la estructura organizacional?

El diseo organizacional involucra la integracin de estructura, procesos, gente, cultura,

sistemas y tecnologa. Es el cimiento de la empresa donde se pueden visualizar las
unidades orgnicas y sus relaciones de interd ependencia.

La estrategia es el punto de inicio. El diseo debe ser orientado por la estrategia y al

mismo tiempo debe ser la base de la misma.

Una caracterstica importante del diseo organizacional es que debe permitir a la empresa
reaccionar ante los constantes cambios del entorno y en lo posible, controlarlo.

Metodologa para el Diseo Organizacional .

Identificacin de factores:
Se determinan los elementos bsicos del diseo de la organizacin:
Los objetivos deben de estar dirigidos hacia el crecimiento y desarrollo de la
organizacin.

24

 Considerar los tiempos, costos de las actividades, tareas y acciones que deben
ejecutarse para lograr los objetivos trazados.
Considerar la localizacin geogrfica dispersa del mercado y la tecnologa
especfica que requiere la organiza cin para la ejecucin de sus procesos.
As mismo, la disponibilidad de recursos para la satisfaccin de los procesos que
puedan influir en el diseo de la organizacin.

Anlisis de factores:
Se sistematiza la informacin lograda en la etapa anterior, obteniendo elementos de juicio
adicionales, de sumo valor para iniciar la etapa final de diseo de la organizacin.
En este mbito se persigue:
Determinar cmo incide cada una de las actividades identificadas anteriormente
sobre los resultados de la empres a.
Determinar el grado de proximidad o asociacin que debe existir entre las
diferentes actividades de la empresa.

Diseo de la organizacin:
Se adoptan las decisiones concernientes a la construccin de la organizacin.

El diseo comprende:
La estructuracin de las actividades consistentes en su arreglo o disposicin ms
adecuada. Estas deben ser estructuradas y dispuestas bajo especificaciones
tcnicas definidas.
Las decisiones deben ser estructuradas, ya que estn vinculadas a la asignacin
de autoridad para la adopcin de resoluciones en los diversos campos de la
actuacin empresarial.

Tipos de Diseo Organizacional .

Modelo Mecanicista.
Organizacin rgida que pretende alcanzar altos niveles de produccin y de eficiencia a
travs de reglamentaciones, t rabajos especializados y autoridad centralizada.

25

Modelo Orgnico.
Organizacin que busca optimizar la flexibilidad y la adaptabilidad. Busca un mayor uso
del potencial humano y reduce el inters por la especializacin del trabajo, el estatus y el
rango.

Estructura Organizacional .
Conjunto de medios que maneja la organizacin, teniendo como objeto dividir el trabajo
en diferentes tareas (funciones y autoridad) y lograr la coordinacin efectiva de las
mismas.

La estructura organizacional permite lograr una determinada disposicin de sus recursos,

facilita la realizacin de actividades y la coordinacin de su funcionamiento.

Se pueden observar dos aspectos dentro de la estructura de una organizacin:

1. El aspecto formal:
Se puede identificar con los elementos visibles de ser representados,
modelados con el uso de diversas tcnicas como organigramas,
procedimientos, manuales de organizacin y funciones, de procedimientos,
etc.

2. El aspecto informal:
Se puede identificar con lo que no se ve, lo que no est repre sentado en los
modelos formales; se pueden mencionar las relaciones de poder, los intereses
grupales, las alianzas interpersonales, las imgenes, el lenguaje, las
ceremonias, los atributos que estn relacionados con la cultura de la empresa,
que ms interesa para entender la vida organizacional.

Factores que determinan la estructura organizacional .

Especializacin del trabajo .
La especializacin es la manera en la que el trabajo es divido en tareas ms sencillas y
cmo son agrupadas en unidades organizati vas.

26

Delegacin de autoridad .
La autoridad es el derecho otorgado por la organizacin para tomar decisiones sin la
aprobacin de un gerente de rango ms alto.

Esta autoridad puede distribuirse por toda la organizacin (descentralizacin de autoridad)

o concentrarse en unos pocos (centralizacin de autoridad).

La cadena de mando es una serie de relaciones entre superiores y subordinados que

comienza en lo ms alto de la organizacin, con el director general y baja hasta los
trabajadores del nivel operativo; es el canal formal que determina la autoridad, la
responsabilidad y las comunicaciones.
Presidente

Vicepresidente de
Operaciones

Gerente de Planta

Gerente de
Departamento

Supervisor

Departamentalizacin.
Es el proceso por el que se agrupan los puestos de trabajo siguiendo un ordenamiento
lgico.
Los tipos ms comunes de departamentalizacin son:

Orientadas a las operaciones internas:

a. Funcin

27

b. Proceso

Orientadas a los resultados :

a. Produccin (lnea de productos) .
b. Cliente.
c. rea geogrfica.

Alcance de Control.
Conocido tambin como mbito, grado, tramo de control, cob ertura de la gerencia, tramo
de administracin, se refiere al nmero de personas que informan a un

gestor o

supervisor.
La complejidad del trabajo de un gerente depende parcialmente del nmero de individuos
que debe supervisar y aumenta con el crecimiento de las relaciones interpersonales.

Se pueden dar dos tipos de alcance:

1. Alcance amplio de control: (organizacin plana) implica que un nmero elevado
de trabajadores informen al supervisor.

2. Alcance limitado o estrecho (organizacin vertical, alta) implica un nmero

reducido de trabajadores que informan al supervisor.

28

Factores a tomar en cuenta para establecer el alcance de control

El grado de competencia que tiene el gerente y los subordinados.
El grado de interaccin requerida.
La semejanza o diferencia relativa de los trabajos.
La medida en que el gerente ha de llevar a cabo las funciones ajenas a la gestin.
El grado de dispersin fsica.
La medida en que los procedimientos estn formalizados.

Niveles y espacios de supervisin.

NIVEL

CARGO

No
TOTAL DE PERSONAS
DE PERSONAS
SUPERVISADAS
ESPACIO
EN EL NIVEL
EN ESTE NIVEL

GERENTE GENERAL

GERENTE DE REA

36

JEFE DEPARTAMENTO

36

216

JEFE SECCIN

216

2160

10

ADMINISTRATIVOS

2,160

Fuente:
HAIMANN, Theo; SCOTT, William G.; CONNOR, Patrick E.; Direccin y Gerencia; Editorial Hispano
Europea; Barcelona; Pag. 184 .

ACTIVIDAD:
A) LECTURA: Captulo 10, Estructura Y Diseo Organizacional , ROBBINS P.
Stephen; COULTER, Mary; Administracin; Editorial PEARSON; Mxico;
OCTAVA EDICIN; AO 2005; Pag. 233 a Pag. 254.
B) Presentacin y exposicin de trabajos grupales .

29

SESIN 5
LOS ORGANIGRAMAS .

OBJETIVOS DE LA SESIN.
Conocer la estructura organizacional y su diseo en un organigrama.
Conocer la funcin del organigrama como herramienta de informacin y anlisis para la
empresa.
Conocer las tcnicas para la elaboracin de los diferentes tipos de organigramas.
Conocer los tipos de organigramas, sus caractersticas y conveniencia para la aplicacin .

SABERES PREVIOS:
Cmo se disea una estructura?
Qu es un organigrama ?
Cules son las tcnicas para la elaboracin de organigramas?
Qu tipos de organigramas existen y cules son los criterios para su seleccin y
aplicacin?
CONCEPTO.
El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de
las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales
formales de comunicacin.

Un organigrama es esencialmente esquemtico y por lo tanto, incompleto. Se utiliza con

fines analticos o sintticos. El uso sinttico es para informar al personal cmo est
constituida la organizacin. Indica las relaciones ms simples

las unidades principales y

no entra en detalles.

Permite dos aspectos importantes de la estructura, para ser usados:

30

Como herramienta de informacin:

Que los miembros de la organizacin conozcan la posicin relativa que ocupan y la
relacin que tienen con el resto de la estructura.
Provee un cuadro global de la estructura.
Facilita los procesos de induccin a nuevos trabajadores.
Que el personal conozca las posibilidades de ascenso en la estructura.
Informacin a terceros.

Como herramienta de anli sis.

Fallas en el control interno .
Departamentalizacin inadecuada .
Falta de unidad de mando.
Superposicin de funciones.
Relacin de dependencia confusa.
Situaciones de subordinacin.
Indefinicin de niveles.
Autoridad difusa.
Estructura desequilibrada.
mbito de control excesivamente amplio.
Inadecuada asignacin de niveles.

Limitaciones de los organigramas :

Expresan una representacin grfica simplificada o parcial de la estructura y deja
de incluir informacin importante.
No se actualiza permanentement e, lo cual hace que suministre informacin
desactualizada.

Tcnicas en la confeccin de organigramas.

Las tcnicas en el diseo de organigramas distan mucho de ser universales y stos
pueden adoptar diferentes formas.

31

El rectngulo representa una unidad, la que podr ser individual (un gerente) o
colectiva (un comit).

El uso de lneas verticales y horizontales demuestran las lneas de comando y

autoridad. Las lneas oblicuas se usan para mostrar relaciones especializadas.

Los rectngulos a un mismo niv el debern ser del mismo tamao sobre las mismas
lneas horizontales.

Normalmente, las lneas de autoridad y mando unen cada rectngulo por el centro
superior y salen por el centro de la lnea inferior nunca por el vrtice.

Ninguna lnea de mando o autor idad atravesarn un rectngulo.

Algunos factores a tomar en cuenta para la confeccin de organigramas son:

Demasiados niveles.
Hay que evitar demasiados niveles porque se pueden presentar algunos inconvenientes
como:
o Deficiente organizacin.
o El administrador est muy lejos para tomar buenas decisiones.
o El flujo de trabajo o de informacin puede ser afectado.
o El movimiento hacia arriba se retrasa.
o Se pierde tiempo valioso en las inspecciones.
o Las rdenes pueden fluir de manera lenta.
o Las diferencias entre los sueldos sern muy estrechos los que representarn
alicientes para el ascenso.

Duplicacin.
La duplicacin crea reas cargadas de conflictos y se duplican los esfuerzos.

32

Ms de un jefe.
Se quiebra el principio de la unidad de comando y crea conflict os de direccin.

Desequilibrio de responsabilidades .
Cuando hay tres o ms subjefes a un solo nivel o uno de ellos tiene mayor trabajo que los
otros y es ms importante su funcin, esto puede originar desaliento entre los otros
subjefes.

Tipos de organigramas:
Por su naturaleza.
Microadministrativos.
Corresponden a una sola organizacin, pero pueden referirse a ella en forma global o a
alguna de las unidades que la conforman.
Macroadministrativos.
Involucran a ms de una organizacin.
Mesoadministrativos.
Corresponden a todo un sector administrativo o a dos o ms organizaciones de un mismo
sector.

Por su mbito.
Generales:
Contienen informacin de una organizacin hasta cierto nivel jerrquico, presentan a toda
una organizacin y sus caractersticas.
Especficos:
Muestran la estructura de un rea especfica dentro de la empresa.

Por su contenido.
Integrales:
Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin ,
as como sus relaciones de jerarqua o dependencia.
Funcionales:
Incluyen el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus interrelaciones ,
33

De puestos, plazas y unidades :

Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as como el
nmero de plazas existentes o necesarias.

Por su forma o representacin .

Verticales.
Muestra las unidades de arriba hacia

abajo, a partir del titular en la parte superior,

desagregando los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada.

34

Horizontales:
Las unidades son representadas de izquierda a derecha, el titular es colocado en el
extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en columnas y las relaciones entre
las unidades se representan por lneas horizontales.

Circulares.

NN

DIRECTORIO

GENERAL

G
ADM ERENC
I
A
I
N
IS
FINA TRATIV
NCIE
O
RA

ACCIONISTAS

IA
ENC
GER MPRAS
CO
DE

G
S
CO ER
IA NE
M EN
C IO
ER C
EN AC
CI IA
R
AL
E ER
GERENCIA
G P
O
E

GERENCIA
DE RECURSOS HUMANOS
Mg. Adm. Guillermo Alva Snchez

84

35

Semicirculares.

ACCIONISTA S

GERENCIA
DE

COMPRAS

DIRECTORIO

GERENCIA
DE

RR. HH.

GERENTE GENERAL
GERENCIA
DE
OPERACIONES

GERENCA
FINANCIERA
GERENCIA
COMERCIAL

Tcnicas de diagramacin:
Las tcnicas para el diseo de organigramas pueden adoptar varias formas, pero los
acuerdos de uso ms difundidos son:
Cada rea, rgano o unidad orgnica se representa por un rectngulo.
La relacin jerrquica entre unidades se representa por lneas rectas o continuas.

Esquema 1.

36

Las unidades con autoridad

lineal y de igual estrato se localizan a la misma altura

(dependencias B,C,D). La altur a no indica jerarqua cuando se grafican unidades

asesoras, de apoyo o servicios.
La autoridad funcional se representa por lneas de puntos (esquema 2); este simbolismo
se usa slo en casos especiales para poner en evidencia tal tipo de vnculo.

Esquema 2.

3.-Las unidades orgnicas que ejecutan actividades bsicamente asesoras se ubican a la

derecha como sigue:
Si sirven a determinada dependencia :

4.- Si prestan asesora a diversas unidades de pendientes de una tercera, se ligan

directamente a la respectiva lnea de autoridad, situndose al lado derecho del diagrama.

37

A
N

Las reas asesoras se unen al organigrama por una lnea horizontal que parte del lado
izquierdo del rectngulo. Esta unidad no cuenta con autoridad lineal ni funcional .

5.- Las dependencias, cuyas labores son preponderantemente de apoyo o de servicio , se

grafican siguiendo las siguientes pautas:

a. Se localizan al lado izquierdo de la lnea de autoridad de la unidad mayor a la que

sirven.
b. Si tienen autoridad funcional sobre las unidades dependientes, se ligan a la lnea
de autoridad por la parte superior de los respectivos rectngulos que los
representan.

N
B

6.- Si el rea de apoyo o servicio no cuenta con autoridad funcional, se vincular a la

lnea de autoridad a que se sujeta por el lado derecho del rectngulo respectivo .
La unidad n es de apoyo y servicio, pero no cuenta con jurisdiccin funcional sobre B, C y
D.
38

7.- Cuando determinada unidad apoya o sirve , exclusivamente a otra, se les

relaciona

directamente con una lnea horizontal.

La unidad N apoya o sirve exclusivamente a la unidad A.

ACTIVIDADES DE EVALUACIN Y REFUERZO DE APRENDIZAJES.

A) CONTROL

DE

LECTURA:

Captulo

10,

ESTRUCTURA

DISEO

ORGANIZACIONAL
B) LECTURA:

Captulo 3, Organigramas: Normas Generales para su

preparacin, FRANKLIN, FINCOWSKY, Enrique Benjamin; Editorial MC

GRAW-HILL; Mxico; Ao 2000; Pag. 64 a Pag. 93.
C) Presentacin y exposicin de trabajos grupales .
D) CASO N 2: DISEO ORGANIZACIONAL.

39

Caso 2: DISEO ORGANIZACIONAL

GRAFIQUE LA SIGUIENTE ESTRUCTURA EN UN ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL :

1 GERENTE GENERAL
o

1 ASISTENTE AL GERENTE GENERAL

1 SECRETARIA

1 ASESOR DE INVERSIONES

1 ASESOR LEGAL que presta asesora a G.G. y a las gerencias de rea.

1 GERENTE DE LOGSTICA
o

1 JEFE DPTO. DE COMPRAS LOCALES

1 ASISTENTE

1 CHOFER COMPRADOR

1 JEFE DPTO. IMPORTACIONES

1 JEFE DPTO. DISTRIBUCIN

1 ALMACENERO DE MATERIAS PRIMAS .

1 GERENTE DE PRODUCCIN
o

1 JEFE DPTO. CORTE

1 JEFE DPTO. ESMERILADO Y PULIDO

4 OPERARIOS.

1 GERENTE DE VENTAS
o

1 JEFE DPTO. VENTAS LIMA

4 OPERARIOS

1 JEFE DPTO. PINTURA

5 OPERARIOS

5 VENDEDORES

1 JEFE DPTO. PROVINCIAS

3 JEFES DE SECCIN: NORTE, CENTRO, SUR

3 VENDEDORES COBRADORES para cada una de las zonas.

1 GERENCIA DE EXPORTACIONES - POR CREARSE

1 JEFE DPTO. CARTAS DE CRDITO Y 1 DPTO. DE DESPACHO por crearse.

40

SESION 6
DEPARTAMENTALIZACI N BSICA.

OBJETIVOS DE LA SESI N:
Conocer qu es la departamentalizacin, su necesidad de aplicacin y como funciona
dentro de la organizacin.
Conocer los tipos de departamentalizacin, importancia y ventajas que aporta a la
organizacin de la empresa.
Conocer las tendencias modernas en la departamentalizacin.

SABERES PREVIOS:
Qu entiende por departamentalizacin?
Cules son las tipos de departamentalizacin ?
Cul

es

el

proceso

para

constituir

una

empresa

cmo

aplicar

la

departamentalizacin ?

CONCEPTO.
El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalizacin.
Est referida a la estructura formal de la organizacin, compuesta de varios
departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre s. A medida que c rece
una organizacin, sus departamentos crecen y se crean ms sub -unidades, lo que a su
vez aumenta los niveles jerrquicos.

La departamentalizacin resulta de la divisin del trabajo y del deseo de obtener unidades

organizacionales de tamao manejable para utilizar la habilidad administrativa.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN :

Por funcin:
Aplica el principio de la especializacin de las funciones por cada tarea. La autoridad est
sustentada en el conocimiento.
41

G E R E N C IA G E N E R A L

VENTAS

P R O D U C C I N

F IN A N Z A S

Ventajas:
Se trata de un modelo lgico .
Sigue el principio de la especializacin ocupacional.
Mantiene el poder y prestigio de las funciones mayores.
Simplifica el entrenamiento.
Es un medio para el estricto control en los niveles altos.

Desventajas:
La responsabilidad por la obtencin de utilidades existe, solamente, en los niveles
ms altos.
Sobre especializacin y limitacin de los puntos de vista de personal clave.
Limita el desarrollo de los gerentes generales.
Reduce la coordinacin entre las funciones.
Hace del crecimiento econmico de la compaa, un sistema complejo.

Por territorio o rea geogrfica:

Se basa en las reas geogrficas. Es un mtodo comn para las empresas fsicamente
dispersas. El principio consiste en agrupar todas las actividades de un r ea determinada
o territorio y asignrsela a un administrador que tiene la responsabilidad de toda la unidad
organizacional.

42

G E R E N C IA
D E M A R K E T IN G

ZO NA NO RTE

ZONA SUR

ZO NA CENTRO

Ventajas:
Coloca la responsabilidad en un nivel ms bajo.
Destaca los problemas en los mercados loc ales y los resuelve.
Mejora la coordinacin en la regin de desempeo.
Obtiene ventajas de las economas de las operaciones locales.
Mejor comunicacin personal con intereses locales.
Proporciona

un

buen

campo

cuantificable

para

el

entrenamiento

de

administradores generales.

Desventajas:
Requiere de ms personas con capacidades administrativas generales.
Tiende a dificultar el mantenimiento econmico de los servicios centrales.
Aumenta el problema de control a nivel de la alta gerencia.

Por producto:
Se asignan todos los recursos y autoridad a un Gerente para hacer que un determinado
producto o servicio se produzca y/o comercialice .

43

G E R E N C IA
D E M A R K E T IN G

V V E R E S

ASEO
Y L IM P I E Z A

M E D IC IN A S

Ventajas:
Concentra los esfuerzos y la atencin en la lnea de productos.
Impone responsabilidad a nivel de divisin de las utilidades.
Mejora la coordinacin de las actividades funcionales.
Ofrece un medio cuantificable para el entrenamiento de administradores.
Permite el crecimiento y diversificacin de productos y servicios.

Desventajas:
Requiere de ms personas con habilidades administrativas generales.
Tiende a dificultar el mantenimiento econmico de los servicios centrales.
Dificulta el control al ms alto nivel.

Por cliente:
Los clientes devienen en el elemento clave para la forma de agrupar las actividades, es
preciso hacerlo para manejar adecuadamente sus necesidades.

G E R E N C IA
D E M A R K E T IN G

VENTAS
IN D U S T R I A L E S

VENTAS
AL ESTADO

44

Ventajas:
Tendencia a la especializacin.
Se pueden atender las necesidades especiales y variadas de los consumidores.

Desventajas:
Dificultad de coordinacin con otros departamentos.
Duplicidad de esfuerzos.
Posibilidad de una subutilizacin de las instalaciones y de trabajadores
especializados en los grupos de clientes.

Por proceso:
Esta departamentalizacin se utiliza cuando las mquinas o los equipos

r equieren

habilidad especial para su operacin o son de gran capacidad, lo que elimina la divisin
organizacional, o hay instalaciones tecnolgicas que sugieren una localizacin
concentrada. La relacin costo - beneficio prima en este caso .

GERENTE
DE
PRODUCCIN

PERFORADO

TRATAMIENTO
TRMICO

SOLDADURA

.
Ventajas:
Favorece la especializacin.
Mayor eficiencia y productividad.
Calificacin del personal.
Favorece la supervisin y el control.

Desventajas:
Tareas altamente repetitivas .
Desmotivacin.
Conflictos con el personal .

45

ENSAMBLADO

ACABADO

Por matriz.
La departamentalizacin no solo se ejecuta sobre una base tcnica, sino tambin sobre
una administrativa. La supervisin es doble: tcnica por la jefatura tcnica y,
administrativa por el jefe administrativo. Se utiliza la relacin lnea -staff.

Ventajas:
Orientacin hacia resultad os finales.
Se mantiene la identificacin profesional .
Promueve el trabajo en equipo.
Da flexibilidad a la estructura .
Se minimizan los costos, ya que se asignan los recursos necesarios al proyecto .
Se precisa la generacin de utilidades .

Desventajas:
Ocurren conflictos de autoridad .
Puede presentarse falta de unidad de mando Requiere un administrador eficaz en relaciones humanas.
Los miembros del equipo requieren habilidad superior en las relaciones
interpersonales.

46

Tendencias modernas de organizacin .

Unidades estratgicas de negocio .

Las UEN son pequeos negocios establecidos como unidades dentro de la empresa para
asegurar que se promueva y maneje cierto tipo de producto.

El beneficio principal de una organizacin basada en UEN, es proporcionar la seguridad

de que un producto no se perder entre otros en una compaa grande , el anlisis de la
cartera de negocios resulta la principal herramienta de la planeacin estratgica .

Definir la UEN es tarea ardua, tratndose de corporaciones grandes se p ueden definir a

nivel de compaas, divisiones, lneas de productos o marcas especficas .

Las UEN poseen ciertas caractersticas:

Constituyen un negocio o conjunto de negocios relacionados .
Poseen una misin definida.
Se pueden planificar independientem ente de otros negocios de la compaa .
Tienen sus propios competidores .
Disean sus propios planes integradores .
Cuentan con un lder responsable .
Administran sus recursos en reas claves.

47

La corporacin horizontal .
Las organizaciones estn cambiando ; de las estructuras funcionales lentas y limitadas en
su desenvolvimiento a las estructuras horizontales y giles que prcticamente eliminan la
jerarqua vertical y los lmites de los departamentos funcionales.

La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos, en vez de

departamentos funcionales. Los lmites entre los departamentos funcionales son
eliminados.

La jerarqua vertical es achatada , en ella pueden quedar muy pocos ejecutivos de

soporte para las funciones tradicionales tales c omo finanzas y recursos humanos.

Las metas administrativas son delegadas a niveles ms bajos. La mayora de los

empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos

y alrededor de

procesos tales como desarrollo de nuevos productos.

Para que el diseo horizontal funcione, los procesos deben ser basados en
satisfacer las necesidades del cliente.

Los empleados se ponen en contacto

directo con los clientes, as como con los proveedores.

ACTIVIDADES DE EVALUACIN Y REFUERZO DE APRENDIZAJES:

A)

CONTROL DE

LECTURA: Captulo 3, Organigramas:

Normas

generales para su preparacin .

B) Presentacin y exposicin de trabajos grupales .
C) Desarrollo de caso N 02 con la participacin de todos los grupos:

48

SESIN 7
LA AUTORIDAD Y LAS RELAC IONES ORGANIZACIONALES :
OBJETIVOS DE LA SESI N:
Conocer qu es la autoridad dentro de la organizacin, qu elementos concurren en ella y
cmo se expresa en las organizaciones.
Conocer cmo se puede clasificar la autoridad y los tipos de relaciones de autor idad que
existen.
Conocer la importancia de la autoridad para un buen desempeo de las organizaciones y
cmo facilita la toma de decisiones.

SABERES PREVIOS:
Qu entiende por autoridad, y cmo se expresa en las organizaciones ?
Cules son las clases de autoridad que existen?
Cul es la importancia de la autoridad en las organizaciones ?

La autoridad involucra una suspensin de juicio de parte de sus receptores. Se ejecutan

las directrices o las rdenes porque se cree que deben llevarse a cabo. Su cumpl imiento
es voluntario. Esto requiere de un sistema de valores comunes entre los miembros de la
organizacin y , por lo general, se satisface esta condicin.

La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto y de la persona que

lo ocupa a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras
personas. Es un tipo de poder dentro del contexto de una organizacin.

Cuando se habla de autoridad en un contexto administrativo, se hace referencia al poder

que otorga un puesto.

Poder.
Poder es un concepto ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o
grupos de inducir o influir en las opiniones o
representa la habilidad para hacer algo.
49

acciones de otras personas o grupos,

El poder que surge de un puesto de trabaj o es el poder legtimo y se deriva del sistema
cultural de derechos, deberes y obligaciones, puede provenir de la experiencia de una
persona o grupo. ste es el poder del conocimiento.

El poder tambin puede existir como referencia, es decir, como la infl uencia que pueden
ejercer personas o grupos que cuentan con la confianza y credibilidad de los dems.

El poder utiliza tambin como medio de aceptacin las represalias que coaccionan a un
individuo a cumplir con las demandas establecidas a priori.

Influencia.
sta se presenta en la interaccin de las personas y se muestra en los cambios de actitud
que presenta un determinado grupo a l cual va dirigida, teniendo en cuenta el grado de
los

cambios

determinando

as

el

grado

de

influencia

ejercida.

En su desarrollo se presentan distintos factores que permiten su realizacin destacando

los recursos polticos y el poder de convencimiento.

Se dice tambin, que son las acciones o ejemplos, que, en forma directa o indirecta,
generan un cambio de comportamiento o actitud en otra persona o grupo.

Clases de Autoridad:
Autoridad jurdica.
Conocida tambin como autoridad legal, impuesta por obligacin .Puede ser:

Formal:
Si se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados .

Lineal:
Cuando se ejerce slo sobre una persona o equipo de trabajo .

50

Funcional:
Cuando son varios jefes que mandan en el mismo equipo, cada uno para funciones
distintas.

Autoridad informal o moral .

Es la que se impone por convencimiento , puede clasificarse a su vez en:

Tcnica:
Cuando se basa en el conocimiento terico o prctico del jefe .

Personal:
Referida a las cualidades morales, sociales, psicolgicas, ticas, que ostente el jefe .

Tipos de Relaciones de autoridad .

Las relaciones de autoridad dentro de la organizacin pueden ser:

Autoridad de Lnea:
Son los responsables directos de que se cumpla la misin y los objetivos de la empresa.
Est representada por la cadena o unidad de mando, es decir, que cada miembro de la
empresa deber ser responsable ant e un supervisor.

Autoridad de Staff:
Son los que asesoran, ayudan a los de lnea a que cumplan la misin de la empresa y
manejan el poder del experto por sus conocimientos.

El uso de staff nace de la necesidad de ayuda en el manejo de los detalles, en la

localizacin de informacin necesaria para las decisiones y la oferta de consejo sobre
problemas administrativos especficos .

La autoridad de staff puede dividirse en diferentes c lases:

Staff asesor, de servicio, de control, personal .

51

Autoridad Funcional.
Es el derecho de dar rdenes dentro de un segmento de la organizacin en el cual este
derecho, normalmente, no existe.

La autoridad se asigna a algunos individuos para complementar la autoridad de lnea o

staff.

Se establece para cubrir reas espec ficas de tareas y es operacional slo durante el
tiempo designado.

ACTIVIDADES DE EVALUACIN Y REFUERZO DE APRENDIZAJES.

A) Evaluacin parcial.

52

SESIN 8
LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIN .

OBJETIVOS DE LA SESI N.
Conocer qu son los procesos dentro de la organizacin y cul es la importancia del
desempeo por procesos
Conocer los tipos de procesos que existen, clases y caractersticas para una mejor
aplicacin en la empresa.
Conocer cmo se disea un proceso, cules son los elementos int ervinientes y de qu
manera benefician estos a la organizacin.

SABERES PREVIOS:
Qu entiende por procesos?
Cules son los tipos de procesos que hay y cul sera la conveniencia de aplicar
una gestin por procesos ?
Cmo se disea un proceso, qu elemen tos intervienen en l?
Cules son las etapas de la gestin por procesos?

La empresa es un proceso de transformacin:

53

Concepto:
Un proceso puede ser definido como cualquier actividad o grupo de

actividades que

emplee un insumo, le agregue valor y su ministre un producto a un cliente externo o

interno.

Es tambin un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto

de valor para el cliente.

Los procesos estn constituidos por t areas lgicamente relacionadas que emplean
recursos humanos, econmicos, tecnolgicos , etc, para obtener resultados definidos que
contribuyan a los objetivos de la organizacin .

Los procesos pueden ser considerados:

Procesos claves: cuando la secuencia de actividades orientadas genera un valor
aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los
objetivos y estrategias de una organizacin y los requerimientos del cliente .

Proceso de soporte: es aquel que ayuda de manera significativa a la realizacin de un

proceso clave.

Los subprocesos son partes bien definidas de un proceso. Su identificacin resulta til
para aislar los problemas que se presentan y posibilitar distintos tratamientos dentro de un
proceso.

Tipos de procesos:
Procesos administrativos .
Son los que se llevan a cabo en las diferentes reas de la organizacin .
Ejemplos: Proceso de compras, proceso de ventas , etc.

Procesos productivos :
Son todos aquellos que se desarrollan en el rea de produccin .

54

Un procedimiento bien definido se caracteriza por poseer:

Procedimientos documentados .
Controles de desempeo .
Responsable de su cumplimiento .
Lmites bien definidos.
Interacciones y responsabilidades internas bien asignadas .
Evaluaciones relacionadas con la expectativa del cliente.

Los procesos en la organizacin so n importantes porque:

a. Brindan una visin del negocio .
b. Brindan un propsito cualitativo y cuantitativo .
c. Facilitan el control para mejorarlos continuamente calidad total.
d. Permiten cambiarlos rpida, radical y drsticamente reingeniera.
e. Tienen como fin supremo el servicio al cliente interno y externo .
f. Generan liderazgo con gran capacidad de cambio y disposicin al aprendizaje.
g. Brindan diferenciacin y potencial para la ventaja competitiva .

Diseo de procesos:
Consiste en representar grficamente : hechos, situaciones, movimientos, relaciones o
fenmenos de todo tipo por medio de smbolos que hacen evidente la interrelacin entre
diferentes factores y/o unidades administrativas, as como la relacin causa -efecto que
prevalece entre ellos.

Diagrama de flujo:
Secuencia de pasos que se realiza para obtener un resultado, pudiendo ser un producto o
un servicio.
Esta fase debe ser tan minuciosa como las circunstancias lo requieran, por tanto , se debe
ser muy explcito en el diseo.

Identificar cambios:
Identificar las fases en las que se puede postular un cambio y que tengan impacto
importante sobre el flujo de trabajo.
55

Identificar gaps entre el estado actual , el planeado y los problemas asociados.

Determinar
medir el

costos asociados a los problemas y oportunidades de prdidas. Se debe

rendimiento organizacional,

funcionamiento del grupo y comportamiento

individual.

Planificar las variaciones :

Elaborar lista de tareas necesarias para implementar las variaciones .

Conocimientos y habilidade s:
Definir los conocimientos y habilidades necesarias para ejecutar las variaciones .

Informacin y cooperacin :
Determinar qu tipo de informacin y cooperacin se requieren para llevar adelante ,
eficazmente, las eventuales variaciones al proceso .

Control y evaluacin:
El control es para cada fase del proceso y la evaluacin es continua y permanente .

Gestin de procesos:
Ejecucin de un conjunto de actividades que involucran equipos, personas y
procedimientos sistemticos en la elaboracin de producto s, servicios, rdenes, etc, para
lograr desempeos que den ventaja a las organizaciones .

Dentro de la gestin de procesos se debe de tomar en consideracin lo siguiente :

Tiempo de ciclo del proceso :

Cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso, incluye el tiempo de
procesamiento, traslado de documentos, esperas, almacenamiento, revisin y repeticin
del trabajo.
El tiempo de ciclo del proceso, es diferente al tiempo de procesamiento .

56

Efectividad del proceso :

Referido a la forma acer tada en que ste cumple los requerimientos de sus clientes
finales.

Eficiencia del proceso :

Lograr la efectividad representa un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso
representa un beneficio para el responsable del proceso .

La gestin de procesos tiene como objetivos:

La mejora continua de los procesos de la organizacin, buscando siempre una ventaja
competitiva.

Asegurar que los clientes internos y externos reciban productos y / o servicios de alta
calidad que supere sus expectativas.

Algunas caractersticas de la eficiencia de los procesos pudieran sealarse como:

Tiempo de ciclo por unidad de transaccin.

Empleo de recursos.

Costo de la mala calidad en cada fase del proceso.

Tiempo de espera por unidad de transaccin.

Etapas de la gestin por procesos:

Formacin del equipo.
Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure su
cumplimiento y eficacia continuados .

Identificacin de procesos :
Todos los procesos claves y de soporte tienen que ser capa ces de satisfacer el ciclo
PDCA, planear, hacer, chequear y actuar (mejorar) .

57

Evolucin de procesos:
Todos los procesos tienen que tener indicadores de gestin que le permitan visualizar en
forma grfica su evolucin .

Documentacin:
Todos los procesos tienen que estar documentados mediante procedimientos .

Auditoria de procesos:
Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y
eficacia de los mismos.

Mejora de la eficiencia de procesos:

La mejora de los procesos se puede alcanzar a partir de dos caminos complementarios:

Por cambiar aspectos del proceso existente, eliminando aquellas actividades cuyo
costo aporta poco valor al producto o servicio final, o modificando aquellas actividades
que no cumplen con los resultados esperados.

58

Por cambiar totalmente el proceso, cuestionndose el diseo y los lmites originales,

de forma que definamos un proceso alternativo que d respuesta a las necesidades
creando mayor valor aadido.

En la mejora de los procesos suele emplearse u na o varias de las herramientas

siguientes:
o Lluvia de ideas.
o Tcnicas de recopilacin de informacin: entrevistas, observacin directa,
cuestionarios, toma de datos , etc.
o Flujogramas.
o Diagrama de Pareto.
o Diagrama de causa efecto.

Representacin grfica de los procesos:

Para ejecutar esta representacin podemos usar cualquiera de las siguientes normas de
diagramacin:

Diagrama ASME.

Diagrama ANSI.

Diagrama de la Norma ISO 9000.

Diagrama DIN.

Diagrama de BLOQUE.

Ejemplo:

59

El ciclo de mejora de los procesos muestra las diferentes actividades que se deben
realizar para garantizar la mejora continua.

ACTIVIDADES DE EVALUACIN Y REFUERZO DE APRENDIZAJES

A) Presentacin y exposicin de trabajos grupales .

60

SESIN 9 y 10
OPCIONES PARA LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA .

OBJETIVOS DE LA SESI N.
Conocer las diferentes alternativas que tiene la empresa para formar alianzas estratgicas
e ingresar al mercado para competir con xito.
Conocer las diferentes forma s para establecer alianzas estratgicas y de qu manera
consolidar una posicin competitiva.

SABERES PREVIOS:
Qu entiende por alianzas estratgicas y de qu manera cree que ayudara a
mejorar su posicin competitva ?
Qu entiende por franquicias y de q u manera se establecen ?
Qu entiende por consorcios y cmo se constituyen y expresan ?
Qu entiende por licencias y qu tipos y formas de contratos hay ?

Alianzas estratgicas:
Son relaciones estratgicas y tcticas, formuladas para el mutuo beneficio de dos o ms
partes con intereses y objetivos de negocio compatibles o complementarios .

Aparecen como el arma competitiva, pero a su vez otorgan una nueva forma a la
estructura y a las fortalezas de cualquier organizacin .

Las alianzas estratgicas perm iten a las empresas compartir los riesgos y recursos
necesarios para ingresar a nuevos mercados, ya sean locales o internacionales.

Adems, facilitan el desarrollo de nuevas habilidades que contribuyen a la competitividad

estratgica de la empresa.

Pueden surgir diferentes necesidades para formar alianzas estratgicas, como:

La globalizacin de los mercados .

61

Bsqueda incesante de mayor eficiencia .

Hacer ms con menos recursos .

Rapidez de la innovacin .

Necesidad de compartir recursos para reducir la inver sin necesaria y los riesgos .

Complejidad creciente.

Acceso conveniente y rpido a recursos especializados .

Presiones

competitivas

globales

obligan

lograr

ventajas

competitivas

internacionales.

Franquicias:
Estrategia de cooperacin de las corporaciones a travs de la cual una empresa (la
franquiciante) establece una relacin contractual con una franquicia que describe y
controla la forma en que compartir sus recursos y destrezas con las aliadas (las
franquiciatarias).

La franquicia es un convenio cont ractual entre dos compaas que tienen personalidad
jurdica independiente.

Las partes involucradas en una franquicia, trabajan estrechamente unidas. Una obligacin
bsica del franquiciante es desarrollar programas para transferir a los franquiciatarios l os
conocimientos y las habilidades que se necesitan para enfrentar con xito a la
competencia en el mbito local. A cambio, los franquiciatarios deben proporcionar
retroalimentacin al franquiciante respecto a la forma en que sus unidades podran ser
ms eficaces y eficientes.

Las franquicias ofrecen ventajas al que la otorga , ya que ste no tiene que asumir por su
propia cuenta costos de desarrollo y riesgos de apertura en un nuevo mercado, pues el
titular se encarga de stos.

Consorcios:
Son un tipo de organizacin permanente de fabricantes de productos similares que se
constituyen con el objeto bsico de incursionar unidos en los mercados externos .
62

Los integrantes trabajan a travs de esta modalidad asociativa en forma exclusiva para el
mercado externo y mantienen su ind ividualidad como empresas en el proceso productivo
y en la comercializacin para el mercado interno .

Licencias:
El productor de un bien determinado concede una opcin de comercializacin a
determinada persona (natural o jurdica) com o forma de mejorar su estrategia de ventas .

El productor o cedente entrega el bien en el local del concesionario , sin compromiso

contractual alguno, responsabilizndose por la custodia mas no por la realizacin del bien .

ACTIVIDADES DE EVALUACIN Y REFU ERZO DE APRENDIZAJES

A) Presentacin y exposicin de trabajos grupales .

SESIN 11
EVALUACIN

63

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