ULADECH - TRUJILLO

UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES

DE CHIMBOTE
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Facultad: Ciencias Contables Financieras y

Administrativas
Curso: Toma de Decisiones II
Alumno: Cesar Alberto Flores Silva
Profesora: Carolina Castellares Jhonson

2014
Toma de Decisiones II

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE I
Decisiones estratgicas y algunas
Herramientas para planificar.
PRESENTACIN
Este trabajo monogrfico a sido elaborado con recopilacin de varios autores dichos en materia
administrativa como Michel Porter tratado en lo posible de extraer los aportes ms relevantes en
materia comercial en el tema de ttulos valores y su calificacin, para lograr mostrar este material
conciso, resumido pero con contenido verdico, producto de una condensadas ideas .Esperando sea
del agrado de ustedes, a continuacin: Decisiones estratgicas y algunas Herramientas para planificar
INTRODUCCIN
A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la
atencin de los mil y un detalles que exigen su intervencin. Sabe que debe estar ah para tomar
decisiones oportunas. En muchos negocios es el nico que conoce todas las dificultades y problemas
de la empresa. Planifica, organiza, integra motiva y evala sin ayuda alguna.
En el presente trabajo damos a conocer una parte muy importante en el proceso administrativo de la
administracin, la cual es la planeacin, y sta consiste en elegir un curso de accin y decidir por
anticipado qu es lo que debe hacerse, en qu secuencia, cundo y cmo. La buena planeacin interna
considera la naturaleza del futuro en el cual las decisiones y acciones de la planeacin se intenta que
operen, as como el periodo en curso en el cual se hacen los planes.
Anlisis de interactividad de la industria
(Cinco fuerzas de Porter)
Dentro del anlisis del entorno sectorial, indiscutiblemente hay que mencionar a Michael Porter
(Harvard Business School). Y es que Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su
rentabilidad vienen determinados por las propias caractersticas del sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un
sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el
capital invertido) est determinada por cinco fuentes de presin competitiva.

1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes:

Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar y provocar una
ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero
tambin, ocasionar un aumento en los costos ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el
mercado deber realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:
Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.
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Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventajas diferencial (exclusividad) del producto.
Anlisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que
deja).
2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la
especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria,
etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque
tienen un alto poder de Negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica
con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de
negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora
indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Tendencia del comprador a sustituir
Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Los costos de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la
sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos
materiales.
Producto de calidad inferior
La calidad de la depreciacin
3. Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para
organizar una industria aeroespacial es altsimo. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos
competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta
fuerza son las siguientes:
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Existencia de barreras de entrada.
Economa de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas del costo.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.
Demandas judiciales.
Acceso a canales de pre distribucin.
Expectativas sobre el mercado.
4. Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles
de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad.
Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo
general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5. Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Poder de los competidores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos proveedores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobre capacidad Industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
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Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin
una ventaja competitiva:
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Poltica gubernamental.
ANALIS INTERNO DE CADENA DE VALOR DE POTER
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final,
descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance (1985).
ACTIVIDAD PRIMARIA
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y el
servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y
de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
. Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los pedidos,
seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento,
control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que
se incorporan al proceso productivo.
. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.
. Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del
producto al consumidor.
. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el
valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al
producto.
ACTIVIDAD DE APOYO
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades
secundarias:
. Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc.

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. Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la
planificacin, contabilidad y las finanzas.
. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.
Cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de
empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su ltimo objetivo
es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos
incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos
monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de
la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha
evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para
atender de modo ptimo a la demanda.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten
generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Alexander Borja. Tener una
ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el
cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre
los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no
ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las
Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El
conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama
estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las
estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin,
resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser
aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a
disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores
econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de
esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las
llamadas cadenas globales de valor). Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin
que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar
los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que pueden
aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de
informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de
actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las
actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y
servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica
de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo
consisten en la infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y
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adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera
la comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de
industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica
la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos
y luego la medicin del desempeo contra esos estndares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del modelo de
negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras lgicas de las herramientas
que lo estructuran.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores,
distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la
competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la
oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.

MATRIZ DE BCG PARA CARTERA DE NEGOCIOS,

MATRIZ DE ATRACTIVIDAD

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston Consulting

Group o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por
The Boston Consulting Group en la dcada de 1970 y publicada por el presidente de la citada
consultora Henderson 1973. Se trata de una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la
planificacin estratgica corporativa. Sin embargo por su estrecha relacin con el marketing
estratgico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a
decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre
empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
La matriz de crecimiento-participacin es un mtodo grfico cuantitativo de anlisis de cartera
desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de los 70. Junto con la Matriz
Mckinsey-General Electric, de la que hablaremos en el siguiente artculo, es la tcnica ms utilizada
para conocer el posicionamiento de un producto dentro del mercado.
La variable fundamental para la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos
es el anlisis del cash-flow (beneficio + amortizaciones). Ha de conseguirse un equilibrio en el cual
los productos que dan liquidez a la empresa financien a los deficitarios.
Construccin de la matriz:
El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo de vida del
producto, de su atractivo y de la necesidad de inversin) y el eje horizontal la cuota de mercado o la
participacin que tiene el negocio en el mercado (la posicin competitiva y la capacidad de generar
rentabilidad del producto).

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De esta manera, se efecta una clasificacin de los productos de una empresa atendiendo a su
capacidad de generar o consumir ingresos:
* Productos estrella: Aquellos situados en mercados de gran crecimiento y que gozan de una cuota
de mercado alta. Son productos altamente atractivos con un cash-flow equilibrado puesto que
proporcionan grandes beneficios que se compensan con las elevadas inversiones en su crecimiento.
* Productos interrogante-nios: Aquellos situados en mercados de gran crecimiento pero con
reducidas cuotas de participacin en el mismo. Proporcionan unos beneficios moderados y necesitan
grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado o aumentarlas. Tienen potencial para
convertirse en estrellas, pero si son mal gestionados pueden acabar transformndose en productos
perro.
* Productos vaca lechera: Aquellos situados en mercados de crecimiento bajo pero con una cuota
de mercado alta. Se trata de productos en la fase de madurez de su ciclo de vida, no necesitan de
grandes inversiones y debido a su experiencia acumulada no generan grandes costes. Producen
elevados ingresos y son la base de financiacin de la investigacin y desarrollo de los productos
interrogantes y compensan las elevadas sumas de capital invertido en los productos estrella.
* Productos perro: Poseen reducidas cuotas de mercado y estn situados en mercados de bajo
crecimiento. Tienen pocas necesidades de financiacin, pero a su vez generan pocos fondos, su
rentabilidad es muy pequea y se convierten en un lastre para la empresa, inmovilizando recursos
ineficientemente. Son productos difciles de reposicionar e impulsar pero que muchas veces son
mantenidos por las empresas para obtener una gama completa de productos. No obstante, es
recomendable deshacerse de ellos, proceder a la desinversin controlada o cosecha, ya que se
encuentran en su etapa final de vida.
En este contexto el anlisis BCG propone 4 estrategias de planificacin de cartera de negocios:
- Aumentar la cuota de mercado
- Conservar la cuota de mercado
- Cosechar
- Retirarse
La cartera ideal de productos es una cartera equilibrada con perspectiva de futuro (productos
interrogante y productos estrella), con ingresos que permitan la inversin en I+D (productos vacalechera) y con alguna excepcin con un determinado ciclo de vida concreto (productos perros).
REINGENIERIA DE PROCESOS
1.- DEFINICIN REINGENIERA DE PROCESOS:
La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial mediante la cual se redisean radicalmente
los procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras dramticas en productividad, tiempos de
ciclo y calidad. La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al
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mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicacin seguida de innovacin y mejoramientos
continuos nos permitir mantenernos competitivos, pero en ningn momento puede por s sola ser la
solucin a los males, problemas o falencias dela organizacin. Y su aplicacin no garantiza tampoco
el xito de la empresa. En trminos generales, la Reingeniera es una metodologa apropiada para
revisar y redisear procesos, as como para implementarlos. Enfocndose en agregar valor a cada uno
de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningn valor agregado,
siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, as
como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, as como para
mejorar la motivacin y la participacin del personal.
IMPORTANCIA DE UNA REINGENIERA DE PROCESOS (RP):
Entender a la Reingeniera de Procesos como un cambio rpido, corto y radical,con el propsito de
generar procesos eficientes para finalmente obtener un producto ptimo es hablar de un cambio ideal
que toda institucin u organizacin est esperando y no dudara en aplicar. Pero el implementar un
RP es ms complejo de lo que denota su definicin. Para empezar, es necesario contar con personas
sumamente capacitadas tanto en el grupo tcnico como las que finalmente van a tomar la decisin de
llevar a cabo una RP, las cuales para tomar dicha decisin deben contar con la informacin suficiente
y sobre todo estar convencidos de la importancia y la necesidad de implementar una RP. Otroaspecto
es el personal operativo que trabaja en dicha institucin u organizacin,ya que la RP no se trata slo
de incorporar los ltimos avances tecnolgicos sino tambin contar con el compromiso de las
personas que van a hacer uso de estos,lo que resulta sumamente complicado y en donde se deberan
aplicar mecanismos para lograr este compromiso, ya que para la implementacin tecnolgica se
necesita financiamiento econmico, pero para lograr un compromiso verdaderopor parte del factor
humano, se necesita eso y mucho ms.
2.- ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERA:
Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos de la empresa,
ignorar todo excepto el rediseo del proceso, no considerar los valores y creencias de la gente La
reingeniera nicamente debe ocuparse de cmo hacer las cosas, no de qu cosas hacer, que es un
tema propio de la estrategia: reingeniera y estrategia son dos instrumentos complementarios y
perfectamente compatibles y
Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
No concentrarse en los procesos
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
Conformarse con resultados de poca importancia
Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera
Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa
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No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora
Concentrarse exclusivamente en diseo
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia
Prolongar demasiado el esfuerzo.
3.- PASOS A SEGUIR PARA REALIZAR UNA REINGENIERA DE PROCESOS:
La reingeniera de proceso requiere de innovacin, pero sigue siendo un enfoque disciplinario para el
esfuerzo, claramente. Es que existen seis pasos para la reingeniera de los procesos.
Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas
Paso 2. Identificar el proceso para reingeniera
Paso 3. Evaluar los facilitadores de reingeniera
Paso 4. Comprender el proceso actual
Paso 5. Crear un nuevo diseo del proceso
Paso 6. Poner ejecucin el proceso de reingeniera
CALIDAD TOTAL (TQM Total Quality Management)
Es tambin conocido como la Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality
Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educacin,
gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda comprendida la
organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. Este proceso
moderno implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la
mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece
una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se
realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y
caractersticas de los productos o servicios. En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del
cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo
como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa.
Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros
aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la
calidad ptima en la totalidad de las reas dentro de una organizacin. El profesor Japons Kaoru
Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin
respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la
cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de
la calidad".La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad
empresarial.Segn W. Edwards Deming (1900 1993) La calidad consiste en producir bienes o
servicios que tengan aptitud para el uso. Otros autores de manera similar definen la calidad total
cmo: el conjunto de acciones ejecutadas en una organizacin para garantizar permanentemente las
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polticas y objetivos de calidad establecidos, buscando el mejoramiento sistemtico de las
necesidades y expectativas de los clientes internos y externos de la empresa, con la participacin y
para el beneficio de todos en la empresa y en la sociedad.
CONCLUSIONES

En conclusin, la toma de decisiones se presenta en todo momento en nuestras vidas, cuando

debamos seleccionar entre varias opciones o caminos, y este proceso se va a presentar mucho ms
para un analista de sistemas, ya que para realizar un sistema, o modificar errores (entropas) que
encuentre en estos, va a tener que optar por la forma ms eficaz de resolverlo, teniendo en cuenta,
tanto las necesidades que tenga, como todas las partes que lo constituyen.
Adems, la eficacia y eficiencia en tomar la decisin que al final va a ser la acertada, ya sea en un
sistema, o cualquier problema que se nos presente, se forma en la objetividad y claridad que nos
puedan mostrar los datos o la informacin que se tiene, porque si se conoce bien lo que se est
realizando, no vamos a tener inconvenientes que sean perjudiciales.

BIBLIOGRAFA

1. http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis Porter de las cinco fuerzas

2. http://www.deguate.com.gt/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm#.UqpVoNIW1ic
3. http://es.scribd.com/doc/69869251/Monografia-Hecha-Clasificacion-de-Los-Titulos-Valores
4. http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena de valor
5. http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz BCG

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