GESTION POR PROCESOS

Gestin y proceso son dos trminos que hay que comprender para que el sistema de gestin
de la calidad sea una herramienta eficaz. El trmino proceso lleva implcita la orientacin del
esfuerzo de todos los integrantes de una empresa al cliente y el trmino gestin da por
supuesta la bsqueda de objetivos de mejora.
La aplicacin de un concepto conocido (gestin) a otro tambin conocido pero poco empleado
(procesos) plantea una serie de interrogantes a los que "Gestin por procesos" da respuesta
a lo largo de sus pginas: Cuntos procesos hay en mi empresa?, Cmo se planifican los
procesos?, Cmo se gestionan?
En primer lugar, el libro muestra herramientas que permiten la identificacin y sistematizacin
de los procesos de una empresa para pasar posteriormente a presentar un modelo de gestin
basado en la aplicacin del ciclo PDCA y en el diseo de las herramientas pertinentes para
hacer la medicin y el seguimiento del proceso (indicadores).
El libro est pensado para gerentes de empresa, mandos y directivos con responsabilidad
departamental y para todas aquellas personas que deseen mejorar la calidad de su gestin y,
de manera especfica, para los responsables de administrar el sistema de calidad.
1. DE DNDE VENIMOS, DNDE ESTAMOS Y HACIA DNDE VAMOS
Hace algn tiempo se pensaba que la calidad nicamente se controlaba. El departamento de
control de calidad se dedicaba a separar el producto aceptable del que no lo era mediante la
inspeccin de la materia prima, del producto acabado o en fases intermedias de la produccin.

Ms tarde se extendi la idea de que la calidad "se hace" durante el proceso productivo, no
solamente se controla. Se confiaba al operario la responsabilidad de evaluar la conformidad
del trabajo que l mismo haba realizado. La funcin de control de calidad quedaba as
desplegada entre todo el equipo de produccin.

La idea de asegurar la calidad encontr en la industria aeroespacial y nuclear una forma

documentada, organizada y sistemtica para estar seguros de que el producto a fabricar es
conforme con los requisitos.

Finalmente, el escenario competitivo ha provocado que sea conveniente cambiar el objetivo

perseguido por la calidad. De la calidad del producto se ha pasado a perseguir la satisfaccin
del cliente o de las partes interesadas (clientes, personas, proveedores, sociedad, accionistas).
El enfoque actual de la calidad est caracterizado por:

Sintonizar mejor con las necesidades de la empresa.

Concernir a todas las actividades que integran la cadena de valor aadido, ya que
todas afectan a los resultados de la organizacin.

Un enfoque directo a todos los procesos de la empresa, procesos que actan formando
un sistema y se gestionan.

Su orientacin a la accin, debido a la existencia de objetivos de mejora.

La necesidad de conseguir un amplio compromiso del personal con los objetivos y que
se muestren involucrados en la gestin de la mejora.

1.1. Alineacin "tcnica-cultura-mercado"

Las tres dimensiones que influyen en las empresas y en la evolucin de stas son las
siguientes:

Dimensin tcnica. Es el aspecto ms "fro" de cualquier empresa, exento de

emociones e intenso en soporte documental.

Dimensin cultural. Est integrada por el factor humano, es clida y emocional. Se

trata de que las personas tengan los comportamientos adecuados.

Mercado. Es la dimensin externa, entorno competitivo, compuesta por clientes y

competidores. La mayor parte de las empresas tienen escasa capacidad de accin
sobre esta dimensin. Es preferible adaptarse a ella manejando adecuadamente las
otras dos, que s son accesibles.

En cada momento de la vida de la empresa las tres dimensiones han de estar alineadas.
Puesto que actuar sobre el mercado est solo al alcance de los lderes, la eficacia pasa por
alinear las dimensiones tcnica y cultural y de ambas con el mercado. En la actualidad, el
problema no es si mejora s o no, sino cuanta mejora es necesaria para mantener o mejorar
la competitividad.
1.2. El desarrollo de la organizacin
Una visin estratgica del desarrollo de la organizacin consta de tres fases.

a) Sistematizacin de la gestin. Todo aquello que es repetitivo en su ejecucin

puede ser sistematizado para hacerlo de manera ms eficiente y eficaz. Identificando
los diferentes procesos se construye el mapa de procesos de ejecucin repetitiva.

b) Consolidacin y mejora continua del sistema de gestin. La misma gestin

sistemtica hay que consolidarla. La auditora interna es una buena herramienta para
comprobar dicha consolidacin y perfeccionamiento del sistema de gestin.

c) Hacia la excelencia en la gestin. Sobre el dominio de procesos ya conseguido,

adoptamos el mismo enfoque hacia otras prcticas de gestin como estrategia,
liderazgo, etc.

2. QU ES UN PROCESO: LMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO

Un proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor
intrnseco para un usuario o cliente.
Esta definicin permite hablar de diferentes niveles de procesos, que varan segn el tamao
de la organizacin.

Todo proceso consta de tres elementos:

a) Un input (entrada principal). Es el producto con unas caractersticas objetivas

que responde al estndar o criterio de aceptacin definido. La existencia del input es
lo que justifica la ejecucin sistemtica del proceso.

b) La secuencia de actividades. Aquellos factores, medios y recursos con

determinados requisitos para ejecutar el proceso siempre bien a la primera. Algunos
de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios para

la ejecucin del proceso, pero cuya existencia no lo desencadena. Son productos que
provienen de otros procesos con los que interacta.

c) Un output (salida). Es el producto con la calidad exigida por el estndar del

proceso. La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o
interno). El output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada
para el proceso del cliente. Centrarse en los procesos tiene las siguientes ventajas:
o

Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos.

Permite optimizar y racionalizar el uso de los recursos con criterios de eficacia

global versus eficacia local o funcional.

Aporta una visin ms amplia y global de la organizacin y de sus relaciones

internas.

Contribuye a reducir los costos operativos y de gestin.

Es de gran ayuda para la toma de decisiones eficaces.

Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricacin de

productos o suministro de servicios.

Permite la autoevaluacin del resultado del proceso por parte de cada

persona.

Contribuye a desarrollar ventajas competitivas propias y duraderas.

Posibilita mejoras de fuerte impacto.

Proporciona la estructura para que la cooperacin exceda las barreras

funcionales.

3. EL MAPA DE PROCESOS

a) Procesos operativos: Combinan y transforman recursos para obtener el producto

o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando un alto valor
aadido. Estos procesos son tambin los principales responsables de conseguir los
objetivos de la empresa.

b) Procesos de apoyo: Proporcionan las personas los recursos fsicos necesarios

para el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos. Aqu se
incluiran:
o

El proceso de gestin de los recursos humanos.

El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversin, maquinaria, utillajes,

hardware y software y el proceso de mantenimiento de la infraestructura.

El proceso de gestin de proveedores.

La elaboracin y revisin del sistema de gestin de la calidad.

c) Procesos de gestin: Mediante actividades de evaluacin, control, seguimiento y

medicin aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, adems de
proporcionar la informacin que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas
que correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces. Funcionan recogiendo datos
del resto de los procesos y procesndolos para convertirlos en informacin de valor
accesible y aplicable para la toma de decisiones de sus clientes internos.

d) Procesos de direccin: Estn concebidos con carcter transversal a todo el resto

de
procesos
de
la
empresa.
En ocasiones las empresas caen en el eufemismo de adaptase al enfoque por procesos
simplemente cambiando el ttulo del procedimiento o reemplazando departamento por
proceso. Para evitarlo y dar un sentido finalista vale la pena vincular la gestin por
procesos
con
la
estrategia
de
la
empresa.
El mapa de procesos ha de representar los procesos relevantes para satisfacer al
cliente y conseguir los objetivos de la empresa. Es una herramienta para comunicar el
enfoque al proceso adems de mostrar las interacciones ms importantes.

4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.
HERRAMIENTAS DE NORMALIZACIN

CUNTOS

HAY

EN

MI

EMPRESA?

La gestin se define como hacer adecuadamente las cosas previamente planificadas para
conseguir los objetivos perseguidos.
Aceptar esta definicin equivale a convertir en habitual lo siguiente:

La asignacin de objetivos para todos: objetivos de empresa (calidad, clientes,

eficiencia), de cada rea de la organizacin y de los diferentes equipos que la integran.
Estos objetivos pueden y deben ser de distinto alcance, multiao, anuales, mensuales
e incluso diarios, lo sustancial es que estn en lnea con la estrategia de la empresa o
con el plan de negocio.

La diferencia entre un objetivo (personal, profesional o empresarial) y un deseo es

que los segundos no se suelen planificar mientras que es indispensable hacerlo para
alcanzar los primeros.

Hacer lo planificado, evitando en lo posible la improvisacin que induce riesgos e

impredecibilidad del resultado del trabajo (calidad, retrasos y extracostes del producto
del proceso).

Igualmente, de manera sistemtica, necesitan conocerse los resultados de lo que se

hace. Es necesario evaluar, medir el nivel de consecucin de los objetivos, es decir,
los resultados obtenidos.

4.1. Normalizacin de procesos

La normalizacin es un mecanismo de coordinacin que proyectar toda su eficacia en los
siguientes casos:

Cuando el producto final sea repetitivo. Es el caso de todos los bienes de consumo,
de la mayor parte de los productos industriales y de buena parte de los servicios de
transporte.

Cuando el entorno externo (clientes, tecnologa, competidores) sea bastante

predecible. Aqu se encuentran gran parte de las reas productivas y administrativas.

La gran contribucin de la normalizacin de procesos es que el funcionamiento sistemtico

hace predecible el resultado del trabajo, permite garantizar que operacin y gestin se realizan
de manera homognea en toda la organizacin y facilita la asignacin de responsabilidades y
el trabajo en equipo.
Al disponerse de unos referentes conocidos se facilita enormemente la comunicacin y la
relacin interpersonal, se mejora la eficacia de la organizacin, es ms fcil controlar el
funcionamiento de la misma y se facilita el crecimiento de la empresa.
La formalizacin de procesos puede realizarse mediante una hoja de proceso, a travs de un
diagrama de flujo funcional, una matriz, un mapa de comunicaciones o un planning del
proceso, etc.
5. QU ES GESTIN Y CMO SE GESTIONA UN PROCESO
La gestin est ms asociada con la capacidad de planificar que con la responsabilidad de
dirigir.
El gestor debera justificarse por la consecucin de objetivos (eficacia) y el ejecutor por el
cumplimiento de lo planificado (eficiencia). La gestin es una capacidad y como tal se puede
desarrollar: es complementaria a la habilidad de liderazgo.
Un modelo para visualizar el concepto de gestin es el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act):

a) Objetivo. El ciclo se desencadena porque existe un objetivo a conseguir o un

problema a solucionar. Segn a qu nivel de responsabilidad se est aplicando el ciclo,
puede ser importante considerar tambin la estrategia de la empresa y la situacin del
escenario competitivo en cada momento. Los objetivos se han de comunicar utilizando
la habilidad del liderazgo.

b) Planificacin. Una vez formulado el objetivo esencial (que ha de ser medible y

evaluable), se desencadena la etapa de la planificacin. Esta etapa es analtica e
intensiva en experiencia, creatividad, uso de informacin e innovacin. Consiste en
planificar y programar la ejecucin as como los recursos y controles necesarios y
concluye con la elaboracin de un plan con las acciones a tomar y la determinacin de
los recursos disponibles, tanto personales como materiales y financieros.

c) Ejecucin. Se refiere a asegurar la implantacin de las acciones planificadas. Saber

quin tiene que hacer qu. La eficacia de esta fase depende de la calidad con la que
se ha hecho la planificacin.

d) Comprobacin (medicin o evaluacin). Se ha de verificar, con la periodicidad

definida, si las acciones ejecutadas han aportado los resultados esperados. Es
necesario comunicar los resultados y analizar las desviaciones. Con frecuencia, los
resultados de la medicin son la crtica necesaria para desencadenar la mejora.

e) Accin. La etapa final (actuar) puede ser interpretada como revisar, optimizar,
industrializar, explotar o transversalizar las acciones de mejora. Se puede asociar a
materializar o transmitir el aprendizaje a otras reas o productos de la empresa. En
este punto cabe recordar que la normalizacin es una forma contrastada de difundir
el aprendizaje.

6. MEDIR PARA GESTIONAR

Deben definirse cuatro conceptos clave: eficiencia, eficacia, flexibilidad y competitividad.

a) Eficiencia: consiste en la produccin u output por unidad de input. Se identifica

con la productividad de los recursos ya que equivale a la relacin entre cantidad
producida y recursos consumidos.

b) Eficacia: es el nivel de contribucin al cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Una accin es eficaz cuando consigue los objetivos correspondientes.

c) Flexibilidad: se asocia con la capacidad de adaptacin a una situacin especfica,

normalmente diferente (no normalizada) o imprevista. Una empresa es flexible si lo
son sus personas y lo permite su organizacin: procedimientos, descripcin de los
puestos de trabajo, estilos de direccin y estructura organizativa.

d) Competitividad: es la capacidad de la empresa para suministrar productos o

prestar servicios con la calidad deseada y exigida por sus clientes al coste ms bajo
posible.

Todo sistema de gestin ha de incorporar un sistema de control coherente, compuesto por

una serie de elementos interrelacionados entre s y que tengan un objetivo comn: aumentar
la eficacia de la gestin al tiempo que satisfacer ms y mejor al cliente a travs de la gestin
de las variables que en ella influyen (calidad, precio, servicio y tiempo).
Como una parte del sistema corporativo de informacin, el sistema de control ha de facilitar
la toma de decisiones (preventivas, correctivas y de mejora).
Los mtodos apropiados para medir un proceso son:

El tradicional control.

El autocontrol.

La autoevaluacin del funcionamiento del proceso.

El cuadro de mando del proceso.

La auditora de procesos.

La medicin, junto con la planificacin, es la etapa clave del ciclo de la gestin, la medicin
es precisamente la etapa que permite cerrarlo.
7. SEGUIMIENTO Y MEDICIN
Deben conseguirse las siguientes medidas: del producto, de la satisfaccin del cliente y del
funcionamiento del proceso.

a) Medicin del producto. Todo producto, para poder merecer tal denominacin,
ha de tener unas caractersticas objetivas. Todo servicio tiene un componente tangible
que hace que se pueda caracterizar y darle un enfoque de producto. Hasta el ms
intangible
de
los
servicios
tiene
componentes
objetivables.
Para poder adoptar un enfoque del trabajo a proceso, la primera cosa que hay que
hacer es formalizar el producto determinando sus caractersticas para que sus tres
atributos (calidad, servicio y precio) puedan ser evaluables por igual por proveedor y
clientes.

b) Medicin de la satisfaccin del cliente. El objetivo de esta medicin es detectar

reas de insatisfaccin para hacer mejoras potenciales que se harn bajo la
perspectiva
de
los
clientes.
Adems del conocimiento sobre la insatisfaccin existente, esta medicin permite
desarrollar eficazmente estrategias competitivas basadas en la diferenciacin y saber
cmo son percibidos los conductores o inductores de diferenciacin en los que se
anclan las ventajas competitivas.

c) Indicadores de funcionamiento y medidas de resultados del proceso. Son

valores de una variable que anticipan el valor de la medida de un resultado. Los
indicadores miden los inductores de los resultados o son hitos temporales en la
consecucin
de
los
objetivos.
Las medidas son resultados. Lo que para un nivel de la empresa es una medida, para
el
nivel
superior
puede
ser
solamente
un
indicador.
Entre los indicadores y medidas ms comunes se encuentran los financieros, de
eficacia, de competitividad, comerciales, de clientes, de calidad, de eficiencia
(productividad), de eficacia (adaptabilidad), de I+D, de compras, de personal, de
liderazgo
o
de
proyectos.
Es clave poder establecer relaciones causa-efecto entre los procesos y sus resultados.
De ello depende la adecuada seleccin de indicadores y su relacin con las medidas
de resultados.

8. HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIN Y EL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS

Sin unas buenas herramientas y sistemtica para la medicin, una empresa no obtendr la
eficacia del sistema de gestin enfocado al proceso.

a) Auditora interna. Se trata de un proceso sistemtico, independiente y

documentado para obtener evidencias de la auditora (registros, declaracin de
hechos, informacin) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la

extensin en que se cumplen los criterios de auditora (polticas, procedimientos o

requisitos
utilizados
como
referencia).
Al ser la auditora interna un requisito ISO 9001 ha de cumplir las siguientes
condiciones:
o

Tener un enfoque a proceso.

Tener un enfoque a gestin.

Ser un elemento del sistema de gestin de la calidad.

b) Autoevaluacin. Es un examen sistemtico, estructurado y peridico de los

procesos y sus resultados. Proporciona opiniones o juicios, es una herramienta del
responsable del proceso. Su principal valor aadido es el compromiso con los planes
de accin que su realizacin induce en el autoevaluador. Este valor se incrementa
cuando la autoevaluacin es realizada por el equipo de proceso, contribuyendo a
desarrollar una cultura comn.

c) El cuadro de mando del proceso. Se trata de un documento de sntesis de

indicadores de funcionamiento y medidas de resultados de un proceso. El cuadro de
mando ha de proporcionar informacin relevante para:

Enfocar la organizacin diciendo lo que es importante.

Facilitar el despliegue de polticas, objetivos y estrategias.

Apoyar la alineacin con el entorno (escenario-clientes).

Facilitar la comprensin de la relacin existente entre las medidas de

funcionamiento interno y la satisfaccin del cliente y los objetivos de la
empresa.

La gestin.

d) La ficha del proceso. Puede tener cierto inters, como herramienta pedaggica,
de sntesis o de comunicacin. Su contenido puede ser el siguiente:
o

Categorizacin del input del proceso.

Determinacin de las interacciones del proceso.

Categorizacin del output del proceso.

Atributos de calidad del cliente.

Indicadores y medidas del proceso.

Responsable del proceso.

9. LOS "PRINCIPIOS DE GESTIN DE CALIDAD"

ISO propone considerar y respetar ocho principios en la documentacin del sistema de gestin
de calidad. Equivalen a los valores en los que se sustenta la cultura de la calidad:

a) Enfoque al cliente. La empresa depende de sus clientes: por ello, debera

comprender sus necesidades y expectativas actuales y futuras, satisfacerlas y mejorar
su percepcin.

b) Liderazgo. Hay que crear y mantener unidad de propsito y un ambiente interno

que permita al personal involucrarse en la consecucin de los objetivos de la empresa.

c) Participacin de las personas. Es necesario apoyar su aprendizaje y optimizar

el conocimiento. Su compromiso hace posible que sus competencias sean utilizadas en
beneficio de la empresa.

d) Enfoque basado en procesos. Los resultados deseados se alcanzan ms

eficazmente cuando los recursos y las actividades se gestionan como un proceso.

e) Enfoque de sistema para la gestin. Se trata de mejorar la eficacia de la

empresa mediante la identificacin, comprensin y gestin de un sistema de procesos
interrelacionados.

f) Mejora continua. Debe ser un propsito permanente en la empresa.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones

eficaces se basan en la informacin obtenida al analizar los datos recogidos (cliente,
procesos y producto).

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el suministrador. Los

suministradores son un valioso recurso externo que hay que gestionar con eficacia
para aumentar la capacidad de ambos (cliente y proveedor) y para crear valor
(productos
y
procesos).
La norma ISO 9000 es un referente internacional para el diseo de sistemas de gestin
de calidad. ISO 9001 describe un modelo con los requisitos para el diseo de un
Sistema de Gestin de Calidad. Sigue el ciclo PDCA e incluye requisitos de medicin
relacionados con el cliente y los procesos. Exige slo seis procesos documentados:
control de documentos, control de registros, auditora interna, control del producto no
conforme,
accin
correctiva
y
accin
preventiva.
Esta norma se complementa con ISO 9004 (directrices para la mejora). Las empresas
organizadas por proyectos deberan considerar ISO 10006 (directrices para la calidad
en la gestin de proyectos).

10. IDENTIFICACIN Y GESTIN DE LOS PROCESOS CLAVE

Debe existir una total coherencia entre estos tres elementos: escenario (es decir, el entorno
competitivo de la empresa, sobretodo clientes actuales y potenciales y competidores),
estrategia (definida a travs de objetivos, estrategias y procesos clave) y organizacin
(integrada por la estructura organizativa, cultura, sistemas y procedimientos).
La mayor parte de los directivos consideran que la alineacin de estos tres elementos es una
realidad en su empresa pero es necesario aportar evidencias para confirmar dicha suposicin:

10.1. Criterios para la identificacin de procesos clave

Las razones para clasificar un proceso como clave han de ser:

Que la responsabilidad del proceso est muy cercana a la alta direccin. Un miembro
del comit de direccin ha de ejercer un liderazgo prximo y visible del proceso, lo
cual facilitar la adjudicacin de los recursos necesarios.

Que la frecuencia del ciclo de la gestin sea alta, lo cual vendr determinado por una
alta frecuencia de la medicin, as como por la constancia y proximidad en el
seguimiento del proceso.

Que exista un equipo de gestin del proceso, con una agenda de gestin definida,
responsable de su mejora peridica y sistemtica.

La gestin de un proceso clave consume mucha energa de la alta direccin. Por este motivo,
se debe ser muy selectivo al hacer esta calificacin.
11. LA ORGANIZACIN POR PROCESOS Y POR FUNCIONES

En la gestin por procesos subyace un cambio cultural y paradigmtico. El paradigma jerarqua

ha de ser reemplazado por cliente y el departamento por proceso. Todo ello ha de verse
reflejado en la estructura organizativa. La capacidad de influir sobre el entorno externo es
muy limitada. Es ms factible influir en el entorno interno modificando la organizacin, la
estructura de la empresa y los mecanismos de coordinacin.
La organizacin por procesos facilita la orientacin de la empresa al cliente. Se basa en equipos
de proceso donde se redefinen los puestos de trabajo. Para que el sistema de procesos sea
eficaz, el cambio se tiene que producir en tres dimensiones: tcnica, organizacin y personas