Abstract

Motivado por la consideracin acadmica escasa de los marcos de control de gestin de

proyectos, este artculo explora el uso, el valor y la estructura de marcos con un enfoque en los
Objetivos de Control populares para TI y Tecnologas Relacionadas (COBIT) constructo.
Tratamos de aadir a una estructura empricamente validados de control interno sobre la
gestin de proyectos de TI mediante la inclusin de visitas de COBIT en el dominio deseado de
contenido. Los resultados de la encuesta emprica indican que los indicadores sugeridos por
COBIT se consideran factible e importante por los profesionales de la gestin de proyectos, y
se utilizan regularmente en el control de la prctica. Experiencia, regularidad de proyectos
significativos y el tamao de las organizaciones de acogida, sin embargo, parece ser
moderadores fuertes de las tasas de xito que el uso de un sistema de control de gestin, con
o sin apoyo de COBIT. Sugerencias CobiT son de carcter genrico y en particular til para la
gestin del rendimiento del programa. Las dimensiones latentes de la calidad del proyecto en
los niveles de procesos y actividades no fueron validadas y se identificaron brechas a otros
modelos de evaluacin del proyecto.
Introduccin
Como organizaciones de todo el mundo se esfuerzan constantemente para lograr ventajas
competitivas, las principales herramientas en la consecucin de sus objetivos estn bien
funcionan los proyectos y las organizaciones resultantes del proyecto (Lindkvist, 2008; van
Donk y Molloy, 2008). El control de gestin de avance del proyecto a lo largo de su ciclo de
vida es cada vez ms reconocida por su importancia. Recientes hallazgos subrayan que la
competencia la realizacin de tareas influencias de control de gestin y, por lo tanto, el
rendimiento de la gestin de proyectos (Liu et al., 2010). Control de gestin interna es visto
como un intento de optimizar el comportamiento del empleado de una manera que permite el
logro de las metas organizacionales (Flamholtz et al., 1985). Henderson y (1992) estudio de Lee
revelaron una relacin positiva entre las tasas de adopcin de control de gestin y resultados
de la gestin del proyecto. En la gestin tradicional de proyectos, gerentes se concentran en la
evolucin del proyecto en contra de los horarios y presupuestos. Ms enfoques
contemporneos abarcan una variedad de variables de control a diferentes niveles y etapas del
proceso del proyecto, por ejemplo, contribuciones de los usuarios, proyecto de equipo de
competencias la realizacin de tareas y el desempeo de equipo de proyecto individual (Liu et
al., 2010). Segn Bryde (2003), el 65% de los sujetos de su estudio utilizan "mtodos de
performance, la reunin de los objetivos especficos del proyecto". La prctica de negocios y
un rpido crecimiento de la industria de auditora y consultora ya estn confiando en extensos
marcos de control para proporcionar la seguridad de que se estn cumpliendo los objetivos de
negocio y los problemas de cumplimiento abordados. Estos marcos son a menudo impulsados
por los objetivos de gobierno de TI que desempean un papel destacado en la promocin es el
xito del proyecto (Bowen et al., 2007). Un ejemplo claro es los objetivos de control para TI y
Tecnologas Relacionadas (COBIT) Marco (ISACA, 2008), que se utiliza ampliamente para
controlar sus estrategias de TI y las operaciones conexas y para apoyar el cumplimiento legal
de los requisitos regulativos como los de la Ley Sarbanes OxleyAct o Basilea 2 (Hardy, 2006;
Kordel, 2004). COBIT fue desarrollado por el Instituto de Gobierno de Tecnologas de la
Informacin y su asociado de Auditora de Sistemas de Informacin y Control Association.
COBIT y otros sistemas de control de gestin se refieren a las mejores prcticas. Sin embargo,
hasta la fecha se han recibido muy limitado apoyo emprico y terico de la academia a pesar
de su amplio uso en las organizaciones, en particular de TI, auditoras operacionales y de

cumplimiento (Ridley et al., 2008). Los dominios de los sistemas contables y de informacin
parecen carecer de una teora empricamente validados de control interno que identifica las
mtricas que determinan un buen control (Tuttle y Vandervelde, 2007). Se puede razonar que
las organizaciones adoptan marcos de control sin necesidad de invertir tiempo y recursos
considerables a cuestionar la validez de las construcciones y las dimensiones de la tarea tema y
teniendo en cuenta las necesidades especficas de la organizacin y de la cultura. Para este
artculo se opt por centrarse en dos objetivos principales: Para explorar el uso y el xito de los
marcos de control con una consideracin especial del captulo de gestin de proyectos de TI
del marco COBIT mencionado (i); y para investigar el uso y las implicaciones de las mtricas
individuales siguientes sugerencias de COBIT (ii). Desarrollamos una posicin crtica contra el
uso incondicional de marcos genricos que se apoya en las tasas reales de xito del proyecto.
Los objetivos de la investigacin de este artculo sern por lo tanto proporcionar ideas sobre el
xito y la validez de constructo de gestin del rendimiento de proyectos de TI popular y sus
mtricas, que se hace referencia cruzada a otras estructuras de evaluacin y modelos.
Resultados y perspectivas deberan por lo tanto tambin ser de valor para otros estudios
relacionados. La siguiente seccin le dar a fondo ms terico. Esto es seguido por la
metodologa de investigacin y una seccin que muestra cmo el sub-estructura de gestin de
proyectos CobiT se refiere a modelos comparables de la literatura. En consecuencia, se
presentan los resultados de la encuesta emprica de acuerdo con los objetivos de la
investigacin dadas. La ltima seccin concluye el artculo.

2. Marco terico
2.1. Medir el xito del proyecto
Es de comn acuerdo que los proyectos tienen un inicio y fin definido, consta de diferentes
etapas del ciclo de vida, desarrollar de forma progresiva y llevar a cabo las prestaciones u
objetivos (Gray y Larson, 2008; Maylor, 2005; Project-Management-Instituto-Inc., 2004). La
naturaleza dependiente del tiempo de los proyectos tiene que tenerse en cuenta en la
evaluacin y el control de su estado. En el contexto de la gestin de proyectos el significado y
la eleccin de las mtricas siguen siendo un rea activa de investigacin, son difciles y hay una
definicin clara de los proyectos exitosos y fallidos est disponible (Agarwal y Rathod, 2006). El
punto de vista clsico de la literatura de gestin de proyectos define tres principales factores
de xito de los proyectos de TI: costos, tiempo y calidad. Estos factores interdependientes son
comnmente conocidos como el Tringulo de Hierro y estn sujetas regular a los crticos como
los proyectos tambin podran ser afectados por otros factores, como las metodologas,
herramientas, conocimientos y habilidades que se refleja en los recursos y la investigacin
basada en la capacidad (Teece et al., 1997; Zahra y George, 2002). En una encuesta
cuantitativa de proyectos en construccin, el Tringulo de Hierro se ampli con 55 atributos de
rendimiento de los cuales el compromiso, la coordinacin, y la competencia se identificaron
como los factores clave para el xito (Jha y Iyer, 2007). Atkinson define otra extensin de los
criterios de xito que se resumen en su ruta cuadrado (Atkinson, 1999). Los factores
adicionales cubren una visin de sistemas de informacin, y los beneficios de las partes
interesadas organizacionales e individuales. Atkinson supone que la extensa aplicacin del
Tringulo de Hierro como criterios de xito nico en la gestin del proyecto ha dado lugar a
una
medida
sesgada
de
xito
en
la
gestin
de
proyectos.
(http://www.proyectosagiles.org/triangulo-hierro)

Afirma que el uso del tringulo de hierro de la gestin de proyectos crea un significado error
de tipo II que le falta algo. Sus incorporaciones al Tringulo de Hierro reduciran el nivel de
errores de tipo II en la medicin de los ndices de xito. La importancia de vincular el xito del
proyecto a Interesados percepciones, en particular, que se refieren al cliente tambin es
destacada por otros estudiosos de la materia. De Wit, por ejemplo, define los proyectos
exitosos como los que "cumpla con las especificaciones de rendimiento tcnico y / o la misin
a realizar, y si hay un alto nivel de satisfaccin por el resultado del proyecto entre las personas
clave en la organizacin de padres, personas clave en la equipo del proyecto y los principales
usuarios o clientes del esfuerzo del proyecto "(DeWitt, 1998). Tukel y Rom (2001) definen la
calidad del proyecto como "... el cumplimiento de las necesidades del cliente completamente
para el producto final, la reduccin de la reelaboracin de tareas no conformes, mantener a los
clientes informados de los avances del proyecto, y cambiar el curso de su trabajo para cumplir
con el cliente de requisitos emergentes ". Los criterios pueden ser clasificados como criterios
de xito, impulsores del rendimiento y obtener medidas. Algunos autores consideran esta
taxonoma mientras que otros no lo hacen. En general, la investigacin sugiere que el fin de
medir el xito del proyecto de un conjunto ms amplio de indicadores tiene la necesidad de
aplicarse, que miden el tiempo, los costos, la calidad y los diversos beneficios para la
organizacin y la entrega de las partes interesadas. Si bien el tiempo, los costos y la calidad son
las caractersticas del proyecto o las restricciones que normalmente estn predefinidas y
conocidas en el inicio de los proyectos, otros criterios pueden surgir en el curso de proyectos
tales como ciertas capacidades a la organizacin la entrega que puede ser utilizado en futuros
proyectos. Como se discuti anteriormente beneficios variar a travs de diferentes grupos de
inters. Una definicin exacta de las mtricas que miden los diversos beneficios para las partes
interesadas sigue siendo difcil y ambigua. Aadimos a la literatura, proporcionando nuevos
conocimientos sobre la seleccin y el uso de parmetros de gestin de proyectos para
controlar el xito del proyecto.

2.2. El control de gestin sobre proyectos y CobiT

El rea de control de gestin ha ganado recientemente la atencin por los nuevos requisitos
legales, por ejemplo, como impuesta por la Ley de Sarbanes-Oxley en 2002 (US-Congreso,
2002) conectado con el anuncio de la Public Company Accounting Oversight (PCAOB) Auditora
del Consejo Standard No. 5 (AS2) en 2007 (PCAOB, 2007), que obliga a las organizaciones a
implementar marcos de control interno y proporcionar evidencia de su efectividad para la
informacin financiera. Adaptaciones y derivaciones en otros pases y regiones locales son
similares aunque en planteamientos generales ms ligeros para el mismo problema de la lucha
contra el fraude en la informacin financiera. De acuerdo con las responsabilidades de la junta
directiva de Gobierno de TI y la supervisin general de las iniciativas de gestin de informacin
de una organizacin han amplificado la necesidad de sistemas de control de gestin
(O'Donnell, 2004). Los objetivos de control para TI y Tecnologas Relacionadas (COBIT) Marco
(ISACA, 2008) representa un marco de control internacional ampliamente reconocida de
abordar los temas de actualidad de gobierno de TI en particular en relacin con la medicin de
desempeo (Boritz, 2005). Es utilizado por los auditores, gerentes de TI y consultores para
evaluar la situacin del control interno y de gestin de riesgos relacionados con TI en la
empresa. Esos marcos proporcionan la estructura y las mtricas como una parte importante de
los sistemas de medicin de desempeo y control sugeridas. Idealmente, las mtricas son
coherentes con la forma en la operacin de entrega de valor a sus clientes como se dice en

trminos significativos (Melnyk et al., 2004). De esta manera las mtricas proporcionan enlaces
esenciales entre estrategia, transformacin y creacin de valor. Las conceptualizaciones en
CobiT, sin embargo, han sido cuestionados por las nuevas investigaciones, por ejemplo, en
relacin con las definiciones de la integridad de la informacin (Boritz, 2005), mientras que
otros sugieren utilizar COBIT para abordar cuestiones relacionadas con el control interno sin
dibujo en apoyo emprico (Flowerday et al., 2006). CobiT apela a la prctica empresarial, ya
que promete una gua para evaluar el xito y el desempeo de la gestin del proyecto. Gestin
de proyectos de acuerdo a CobiT se refiere a un proceso de TI del marco denominado
"Administrar Proyectos" (PO10), que se asocia con su primer dominio de la planificacin y la
organizacin de TI (ISACA, 2008). Como cualquier otro proceso COBIT, PO10 tiene que cumplir
con los objetivos de negocio y es deseable que sea eficaz y eficiente. Por lo tanto, si una
organizacin gestiona sus proyectos de manera eficiente y eficaz, los proyectos son
considerados de xito. Los proyectos son eficientes y eficaces si se logran los siguientes
objetivos de negocio, que se definen en el PO10:

"... Asegurar la entrega de los resultados del proyecto en los plazos previamente convenidas,
presupuesto y calidad, centrndose en un programa definido y el enfoque de gestin de
proyectos que se aplica a los proyectos de TI y permite la participacin de los interesados en y
seguimiento de los riesgos y los avances del proyecto" (ISACA, 2008)

Esta definicin abarca en primer lugar, una visin muy clsica, centrndose en el clsico
tringulo de hierro (tiempo, costo y calidad). Aade el componente de riesgo en los aspectos
de proyectos, control y medida de la vista de potencialmente diferentes grupos de inters.
Para medir el logro de los objetivos de COBIT utiliza una estructura de tres niveles,
incorporando as el concepto de los conductores y las medidas de resultado. Se compone de:
objetivos; procesos que apoyan los objetivos; y las actividades de apoyo a los procesos. En
consecuencia, hay mtrica para cada uno de estos tres niveles. Se obtienen medidas menudo
denominados indicadores de objetivos como clave (KGIs) indican si se han cumplido los
objetivos en el nivel superior. Estos son indicadores rezagados ya que miden las metas de logro
ex post despus de la realizacin de tareas. El segundo grupo de medidas son las mtricas de
rendimiento tambin conocidos como indicadores clave de rendimiento (KPI) que deben medir
los logros en el progreso y por lo tanto son los principales indicadores. El nivel superior en el
marco de medicin representa slo una mtrica, que captura el porcentaje de expectativas de
los interesados proyectos de reunin '(en el tiempo, sobre los requisitos presupuestarios y de
reuniones). Esta mtrica es un uno agregada y refleja "El Tringulo de Hierro" desde un punto
de vista de las expectativas de las partes interesadas. Una segregacin de esta medida se ve en
el segundo nivel, el nivel de proceso, donde los dos enfoques mtrica en la eficiencia (tiempo,
presupuesto) y la eficacia (objetivos de las partes interesadas, las expectativas). Para evitar la
redundancia nos hemos centrado en los indicadores de nivel de procesos y actividades, que se
dan en la Tabla 1. El nivel de actividad incluye otra serie de cuatro mtricas, que se supone
para facilitar o impulsar el xito en el nivel de proceso. Las investigaciones indican que la
normalizacin (A1) puede mejorar el xito del proyecto (Milosevic y Patanakul, 2005). Puestos
en marcha (A2) se reconocen herramientas para apoyar el aprendizaje institucional y
aumentar la eficiencia y la eficacia de los proyectos futuros. El uso en la prctica de gestin de
proyectos es, sin embargo, no es coherente (Anbari et al., 2008). La literatura tambin
confirma que la educacin y la formacin de gestores de proyectos (A3) son importantes para

influir en la entrega oportuna de los proyectos de construccin (Brown et al., 2007). Grupos de
inters en particular, la participacin del usuario (A4) se reconoce cada vez ms como un
facilitador importante para el rendimiento de gestin de proyectos (Liuet al., En prensa). CobiT
concede criterios de informacin a sus mtricas. Para el control de la gestin de proyectos del
marco proporciona informacin sobre cualquiera de efectividad y / o en la eficiencia de los
procesos de gestin de las siete dimensiones posibles. Segn CobiT, "eficacia ocupa de la
informacin es relevante y pertinente para el proceso de negocio, adems de ser entregada de
manera oportuna, correcta, consistente y utilizable. Eficiencia objeto el suministro de
informacin a travs de la ptima (ms productivo y econmico) uso de los recursos "(ISACA,
2008). A pesar de la reconocida importancia de las prcticas de gobierno de TI (Bowen et al.,
2007), la investigacin emprica y terica sobre el control de gestin interno sobre los
proyectos de TI relacionados especficamente con los marcos de control existentes, tales como
COBIT es escasa e inform sugerencias aparte de las mtricas tradicionales para las
evaluaciones de gestin de proyectos y las mediciones son a menudo incompatibles. Este
artculo trata de aadir a un concepto empricamente validados de control interno para la
gestin de proyectos de TI teniendo en cuenta las sugerencias de CobiT travs de la
investigacin primaria y secundaria como se describe en la siguiente seccin.
3. Metodologa de la investigacin
3.1. Visin General
Para investigar nuestros objetivos de investigacin de este estudio incorpora datos
secundarios y los modelos de la literatura actual sobre el control de la gestin del proyecto, as
como los datos primarios de un estudio emprico. Se investigaron mediante comparaciones
con la literatura en qu medida el constructo Cobit refleja el dominio especfico previsto de
contenido. Por lo tanto, nos preguntamos si los indicadores sugeridos por CobiT en su actual
versin 4.1 (ISACA, 2008) suficientemente captan el alcance de las medidas de gestin de
proyectos necesarios y si se han excluido los aspectos especficos pero importantes. Los datos
primarios recogidos aumentan este punto de vista, cuestionando la viabilidad emprica y la
importancia de la construccin de COBIT. Tambin se evalu la utilidad, beneficios especficos
y generales, CobiT de control de sistemas. Segn CobiT, las medidas dadas en la Tabla 1 para
determinar la calidad latente contra tres niveles en gestin de proyectos: Actividad, procesos y
TI. El constructo latente en el nivel de TI superior es la capacidad de responder a los
requerimientos del negocio con los proyectos que estn en el tiempo, en las normas
presupuestarias y de calidad reunin en lnea con las direcciones de gobierno y de mesa.
Tambin nos dispusimos a cuestionar estos constructo latente terica y empricamente.

3.2. Procedimiento de recogida de datos

Un campo de la seccin transversal y la encuesta basada en la web se llev a cabo para
recopilar datos sobre el xito de los proyectos de TI, sistemas de control y caractersticas de las
mtricas de COBIT. Nos enfocamos profesionales de la gestin de proyectos, auditores de
sistemas de informacin y consultores de TI. Con el fin de validar el cuestionario, se llev a
cabo en primer lugar un pre-test. Para este propsito un anuncio en un foro nicho de XING
nombrado "Normas, modelos de procesos y mtodos en TI", fue publicado invitarme a
participar y proporcionar informacin. Sobre la base de las respuestas recibidas y las

votaciones recibidas al cuestionario se modific principalmente mediante la eliminacin de las

preguntas, la mejora de la redaccin y el flujo de preguntas. El cuestionario se comprime con el
fin de centrarse en lo principal del tema de este estudio, por ejemplo, la idea de una
investigacin emprica de otras mtricas no COBIT relacionados eran bajos. Nosotros
directamente extrados medidas individuales elemento CobiT de la documentacin original
COBIT. Cara validez de los artculos no es motivo de preocupacin, ya que utilizamos la
redaccin de la documentacin original COBIT. Nos aseguramos de codificacin consistente a
travs de todas las preguntas. El estudio principal remiti el instrumento de investigacin de
once comunidades electrnicas diferentes con un enfoque relevante para este estudio.
Apndice A muestra el flujo final de preguntas y el Apndice B incluye el instrumento de la
encuesta. Los datos se pueden solicitar a los autores.
3.3. Perfil de los encuestados
Los miembros de comunidades electrnicas dirigidas ascendieron a un tamao de grupo
objetivo de 72.641 personas sobre la base de un recuento realizado en el 27 de enero 2009.We
publicado invitaciones para participar en todos los foros y no invit a dirigirse directamente a
las personas a limitar el potencial sesgo de respuesta. La encuesta registr 324 respuestas con
266 parciales y 58 cuestionarios completados en su totalidad. En trminos de potencial sesgo
de respuesta, hemos analizado esta alta tasa de desercin escolar con cinco pruebas de X2
diferentes. La Tabla 2 muestra los resultados de la comparacin de los datos demogrficos
(lenguaje, afiliacin funcional, tamao de la organizacin, de tenencia de los encuestados, y el
papel principal del proyecto) entre los encuestados parciales (35-266) y los encuestados
completos (58). La comparacin no revel diferencias estadsticamente significativas para
ninguna de las variables, lo que proporciona evidencia de sesgo de no respuesta. La Tabla 3
presenta los resultados en los grupos demogrficos claves de los encuestados para los
encuestados completas a este estudio. La muestra incluye predominantemente directores de
proyectos experimentados que trabajan dentro de las grandes organizaciones, que participan
regularmente en proyectos de TI de tamao considerable. Como estbamos interesados en
proyectos de TI, la mayora de los encuestados estn afiliados a la tecnologa intensa secciones
de negocios como de TI, consultora y servicios financieros. Por lo tanto, se debe tener cuidado
al generalizar los resultados a toda la poblacin de empresas.

3.4. El anlisis de datos

Para apoyar nuestro anlisis de los datos se trabaj con SPSS v16 y aplicamos descriptivo,
inferencial, correlacin y anlisis de regresin. Se utiliz el anlisis de ji 2 y la prueba de MannWhitney no paramtrico para probar si dos muestras independientes de observaciones
provienen de la misma distribucin. Trabajamos con el anlisis de correlacin de Spearman
para determinar si dos variables tienen una relacin sin hacer cualquier otra hiptesis sobre su
naturaleza particular. Se aplicaron t test pareadas para la prueba de los diferentes medios de
muestras independientes. La regresin lineal se aplic para probar los efectos de interaccin
para predecir el resultado de las tasas de xito de los proyectos. Alfas de Cronbach fueron
utilizadas como coeficientes de fiabilidad de consistencia interna.
4. Una visin comparativa de CobiT
Para explorar howwell el marco COBIT refleja el dominio especfico previsto de contenido con
respecto a la gestin de proyectos que en primer lugar le damos una visin comparativa

teniendo en cuenta sus mtricas en una seleccin de estudios de desempeo de la gestin del
proyecto (ver Tabla 4). Nuestra opinin es que en comparacin con otros estudios CobiT es
menos especfico y ofrece menos orientacin sobre cmo los profesionales deben medir el
desempeo de la gestin de proyectos. Su seleccin de indicadores en el nivel de actividad es,
sin embargo, que no se ve en la mayora de los artculos enumerados. Tambin queda claro
que los motivos de aproximacin de COBIT en un punto de vista de la gobernanza de TI. Sus
indicadores estn en un mayor nivel de evaluacin, que en general da una visin general sobre
el estado de todos los proyectos de la organizacin, segn sea necesario en la gestin del
programa del proyecto. Si bien los estudios en sus propios campos de enfoque proporcionan
ayuda sobre qu y cmo exactamente para disear y medir los parmetros, lmites COBIT para
medidas agregados y abstractos para evaluar el estado de la gestin de proyectos. A
continuacin, vamos a describir brevemente cada estudio y su posicin con respecto a COBIT.
Bryde (2003) public un modelo de evaluacin del desempeo de la gestin de proyectos
basado en el modelo de excelencia empresarial EFQM. Tambin proporcion una prueba
emprica para mostrar cmo y si el modelo se puede aplicar a entender y explorar Proyecto
desempeo de la gestin. Otro estudio valid su utilidad en un estudio emprico (Qureshi et
al., 2009). El trabajo de Bryde considera 16 indicadores clave de desempeo de gestin de
proyectos diferentes y seal que el KPI ms importante es la percepcin del cliente / cliente
del proyecto. La comparacin entre COBIT y las mtricas de Brydes 'apoya la opinin de que las
mtricas CobiT han pronunciado amore carcter cuantitativo y gestin de programas. COBIT
considera todos los proyectos de la organizacin para evaluar sus procesos de gestin de
proyectos que tratan de encontrar atributos comunes, mientras que las mtricas Brydes 'se
centran en los aspectos individuales de calidad de los proyectos junto a los de la organizacin.
Beneficios organizacionales Especialmente clave o amenazas que se pueden esperar de
proyectos tales como la capacidad de respuesta al cambio, el nivel de interrupciones, la
capacidad que permite, grado de innovacin no se toman en cuenta explcitamente por
sugerencias del marco COBIT. Estos aspectos slo pueden ser sustituidos en la categora de
CobiT de alcanzar las expectativas de las partes interesadas, lo que es una relacin muy
ambigua. Los componentes de (1999) "Ruta Plaza" del Atkinson tambin se reflejan en el
marco COBIT. Los post-implementacin opiniones sugeridas por COBIT se sabe que son
esenciales para el aprendizaje organizacional, que es tambin un criterio de beneficio de
acuerdo con "Ruta Plaza" del Atkinson. El ndice de participacin puede estar relacionado con
los beneficios del Atkinson para la comunidad de interesados. CobiT sugiere otros dos
indicadores que deberan ayudar a controlar el futuro xito del proyecto al incluir el
"porcentaje de proyectos siguiendo los estndares de gestin de proyectos y prcticas" y "por
ciento de los gerentes de proyecto certificacin o la capacitacin". Otro papel ha desarrollado
e implementado un sistema de medicin del desempeo para el control de proyecto de
construccin usando ocho categoras diferentes de medidas de desempeo: Gente, costo,
tiempo, calidad, seguridad y salud, medio ambiente, satisfaccin del cliente, y la Comunicacin
(Cheung et al., 2004). Cada uno de los cuales comprende un conjunto de mtricas, que
describen en detalle el indicador y cmo se mide. En comparacin con COBIT, por lo tanto
proporciona una especificacin ms detallada y orientacin especfica para los posibles
adoptantes. El estudio pone de construccin, naturalmente, un mayor nfasis en las
propiedades de los proyectos de construccin, tales como la necesidad de controlar la
seguridad, salud y medio ambiente. El estudio, sin embargo, tambin se pierde por reconocer
sugerencias centrales de COBIT, como las evaluaciones de ejecucin para el aprendizaje
organizacional (A2) o el cumplimiento de las normas y prcticas de gestin de proyectos (A1).
Otro estudio explor indicadores de xito segn la percepcin de los profesionales de software

basados en las caractersticas internas de la organizacin del proyecto (Agarwal y Rathod,

2006). Se lleg a la conclusin de que alcance en comparacin con el tiempo y los costes se
considera como criterio de xito ms importante. mbito de aplicacin comprende la
funcionalidad y la calidad, mientras que el primero se encuentra a ser ms importante para los
proyectos de software. COBIT incluye aspectos relacionados con el alcance dentro de la
mtrica expectativas de los interesados genricos (P2). La satisfaccin del cliente tambin fue
calificado como criterio importante entre unos parmetros ms. CobiT aade mtricas
adicionales en el nivel de actividad. Principales determinantes basados en las relaciones de
desempeo de los proyectos fueron evaluados en otro estudio de rendimiento (Jin y Ling,
2006). A travs de un extenso anlisis de regresin muchos conductores basados en las
relaciones significativas se identificaron que el rendimiento del disco, como el
empoderamiento personal. Una vez ms, en su mbito el papel proporciona informacin ms
especfica sobre la gestin del rendimiento de COBIT, pero tiene una serie de deficiencias,
debido a su enfoque en los factores relacionales. Revisin posterior a la implementacin y el
cumplimiento de las normas y polticas que no fueron mencionados. Otro estudio
promoviendo la extensin del Tringulo de Hierro para evaluar el xito del proyecto se centra
en proyectos de construccin e identifica los atributos 55 el rendimiento del proyecto en una
encuesta en dos etapas (Jha y Iyer, 2007). El artculo concluye con lo que sugiere el
compromiso, la coordinacin y la competencia como los factores clave para el logro de los
objetivos de programacin, costos y calidad, respectivamente. Este estudio, por tanto,
tambin cumple con la vista de la utilizacin de los conductores y las medidas de resultado
para controlar el rendimiento. El estudio es ms amplio que CobiT una vez ms pierde en
aspectos de aprendizaje y cumplimiento relacionados tales como las evaluaciones de
ejecucin.
5. Ver en marcos de control
Sistemas de control de proyectos de cualquier tipo son utilizados por el 63,8% de los
encuestados (ver Tabla 5). Este nmero se reduce al 19% cuando la restriccin de los sistemas
de control a cuotas basadas COBIT. Estos resultados comparados con una adopcin y uso de
CobiT tasa de alrededor del 30% publicado por el informe global de TI Informe de estado de
2008, la institucin que desarrolla y promueve CobiT (ITGI, 2008). Los datos empricos revelan
una tasa de xito del 70% en relacin con el ltimo proyecto de TI significativo que los
directores de proyectos participantes tuvieron que cerrar. Los proyectos exitosos de acuerdo
con esta encuesta son los proyectos que se completaron a tiempo, en presupuesto con todas
las caractersticas y funcionalidades que se acuerden. Este nmero es bastante alto en
comparacin con el ltimo informe CAOS 2009, donde el 32% de los proyectos tienen xito,
pero el 44% estn "desafi" (es decir, ya sea tardan ms o cuestan ms) mientras que el 24%
realmente fallan (El-Standish-Group, 2009). Al comparar estas cifras con las de aos anteriores
(2004, 2006), una ligera tendencia negativa de los proyectos ms fallidos se puede observar.
Una pregunta con respecto al objetivo de la investigacin est en papel es si el uso de un
marco de control tiene un efecto sobre las tasas de xito de los proyectos. Los datos
mostraron que las tasas de xito dentro del grupo de directivos que trabajan con los sistemas
de control es considerablemente inferior (63,2%) que en comparacin con aquellos con
sistemas de control (74,2%). Esta tasa aumenta al 88,9% cuando se consideran slo los
sistemas de control basados en COBIT. Estas cifras indican un impacto positivo, que, sin
embargo, podra no ser confirmado con el anlisis de inferencia. La diferencia no es sustancial
basado en el relativamente bajo nmero de observaciones.

Otro aspecto que se considera se refiere a la experiencia de los miembros del proyecto. Los
que se enfrentan raramente proyectos de TI significativos lograr en la tasa de xito mucho
menor de 46,2% significa. Esta gran diferencia en la tasa esperada (70%) es estadsticamente
significativo a pesar de la baja N (prueba de ji 2, p = 0,03). La experiencia tambin se
correlaciona positivamente con las tasas de xito, como se muestra por un coeficiente de
correlacin de Spearman de 0,39 (p = 0,004). La experiencia parece ser un moderador ms
fuerte de las tasas de xito que el uso de sistemas de control. Otro moderador de xito en
proyectos de TI es el tamao de las organizaciones de acogida. Las organizaciones ms grandes
parecen tener ms xito segn lo confirmado por un coeficiente de correlacin de Spearman
de 0,31 (p = 0,026). Para identificar cmo y si el conjunto de variables consideradas se
relacionan como conjuntos para proyectar las tasas de xito se realiz el anlisis de regresin
variables, paso a paso. Por lo tanto, era implcitamente la hiptesis de que un modelo
multivariado se puede encontrar, que predice significativamente las tasas de xito como el
criterio dependiente. Los resultados de los anlisis por pasos se dan en la tabla se calcularon 6.
Dos pasos. Debido al enfoque paso a paso, el resto de factores contribuyen de manera
significativa al modelo y, por tanto, explican el xito del proyecto. La tenencia de los
encuestados fue la primera medida que se incluirn en el clculo paso a paso, seguido de la
frecuencia de los proyectos de TI importantes.
En concreto, el 22% de la variacin en las tasas de xito del proyecto se explica por los dos
nicos factores en el modelo final (pb.01) .Como se puede ver los marcos de control no
aumentan significativamente el modelo de regresin. No se observaron efectos de interaccin
con los sistemas de control.

6. Ver en mtricas individuales

En primer lugar, la encuesta puso en duda la viabilidad de las mtricas CobiT para evaluar la
eficiencia y eficacia de los procesos de gestin de proyectos. La Tabla 7 muestra las
calificaciones resultantes de las mtricas CobiT evaluados respecto de ambos puntos de vista.
Las mtricas parecen vlidas en diferentes grados para medir bien la eficacia o eficiencia de la
gestin de proyectos. Muestras pareadas t-Test revelaron que todos los medios son
significativamente diferentes para cada par de evaluaciones aparte de "% de los proyectos
siguiendo los estndares y prcticas de gestin de proyectos". El cuadro 8 muestra las tasas de
uso de mtricas CobiT en el control de gestin de proyectos. Se puede observar que la medida
ms utilizados se refiere al control del presupuesto y el tiempo, que es utilizado por el 81% de
los encuestados. Los costos y el tiempo son conocidos como los hechos duros mientras que los
aspectos de calidad son ms esquivos y difciles de cuantificar. El criterio segundo clasificado
considera interesados expectativas. Ambos parmetros pueden ser vistos como aspectos
centrales para el xito del proyecto en relacin con la revisin de la literatura anterior. Las
pruebas estadsticas no indican que el uso de mtricas individuales que promueve u
obstaculiza TI xito del proyecto.

Hay una brecha entre la viabilidad de las mtricas, ya sea en trminos de eficiencia o eficacia y
su utilizacin. Para cada tabla mtrica 8 muestra tambin el valor de viabilidad
correspondiente, que es el otro lado de media mxima tanto, la eficiencia y la eficacia, vistas.
Aparte de la mtrica, el porcentaje de proyectos a tiempo y presupuesto ", que tiene un mayor
grado de utilizacin en comparacin con su viabilidad mxima, todas las otras mtricas

parecen estar infrautilizado. Pruebas t de muestras apareadas revelaron que en trminos de

todas las mtricas de actividad relacionadas (A1 a A4), la infrautilizacin es estadsticamente
significativa.
Como viabilidad supera a la utilizacin de mtricas, las siguientes preguntas se refieren a su
importancia prctica real y los costos asociados para medir el constructo subyacente. Si las
mtricas son factibles o vlida para medir los criterios de informacin PO10 que no
necesariamente tienen que ser percibido como importante parte interesada Proyecto
individuo u organizacin de alojamiento. Por lo tanto, la diferencia entre la viabilidad y el uso
de una mtrica podra ser potencialmente relacionada con su importancia percibida bajo.
Despus de evaluar la viabilidad de las mtricas PO10 medir ya sea de eficacia y eficiencia de
los encuestados tenan que estimar la importancia de las mtricas PO10 de acuerdo tanto a los
criterios de informacin utilizando una escala entre 1 (sin importancia) y 5 (muy importante).
Tabla 9 muestra las tasas importancia normalizadas medias para cada mtrica de nuevo en
comparacin con el uso promedio de valores de los datos. Se mostraron que todos los
indicadores son clasificados por encima del umbral medio de 50%, lo que confirma su
importancia. El estudio confirm el carcter atributivo mltiplo de control del proyecto como
todos los artculos cuestionados siendo importante, lo que est en conformidad con Bryde
(2.003) Rango de tasacin de la tarea y los resultados psicosociales, que tambin fueron
calificados como importantes (con una excepcin de los 16 criterios ). Resultados muestra que
los hechos ms cuantificables referentes al tiempo y costos ocupan el primer lugar seguido de
cerca por percepciones de los interesados. Percepciones del cliente / cliente se clasificaron por
primera vez en el estudio de Bryde mencionado. Los resultados confirman y se suman a los
resultados de la vista de viabilidad. Mtricas importantes y viables en la vista de la actividad de
CobiT parecen estar infrautilizado en la prctica. En cuanto a las tasas de xito del proyecto,
los encuestados que piensan que el control de las evaluaciones de ejecucin (A2) es
importante tener mayores tasas de xito (Spearman coeficiente de correlacin de 0,345; p =
0,04). Los encuestados que participan regularmente en proyectos de TI significativos presten
mayor atencin a las expectativas de los interesados (P1; coeficiente de correlacin de
Spearman de 0,343; p = 0,02). Siguiente examinamos los costos de implementacin de
mtricas como una posible razn para no usarlos. Para este fin se utilizaron los costos reales
percibidos por los adoptantes y los costos estimados de los no adoptantes y otra vez
comparamos estas calificaciones a las tasas de utilizacin. Los artculos relacionados con los
costos fueron evaluados en una escala entre 1 (baja) y 5 (muy alto) y luego normalizada para
fines de comparacin. La tabla 10 muestra los costos normalizados de medias para cada
mtrica en comparacin con los valores medios de uso. Sorprendentemente, la diferencia
entre los costes de utilizacin y aplicacin mtricas no es tan pronunciada en comparacin con
cualquiera de viabilidad o las tasas de importancia. Las personas que perciben altos esfuerzos y
costos con la implementacin de indicadores para controlar los proyectos en trminos de
tiempo y de presupuesto (P2) parecen experimentar menores tasas de xito del proyecto
(Spearman coeficiente de correlacin de -.393, p = 0,02). Por ltimo, se evalu el grado en que
establece ofmetrics medir dos constructos latentes (de proceso y calidad actividad) como
propone el marco COBIT (ver Tabla 1). Por lo tanto, consideramos los puntos de vista de
viabilidad empricos para medir la eficiencia y la eficacia de la gestin de proyectos, y las
votaciones importancia de las mtricas para contextos de proyectos individuales. Tabla 11
proporciona resultados del Alfa de la prueba de Cronbach. Un nivel de corte de 0,6 se
considera normalmente como adecuado para los estudios empricos exploratorios (Nunnally,
1978). Slo uno de los seis posibles puntos de vista tiene un alfa mayor que el umbral mnimo,

que acredite que los elementos parecen no encajar bien en los constructos latentes de calidad
sugeridos por COBIT.
7. Resumen y conclusiones
Existe un potencial considerable para la investigacin acadmica para evaluar los sistemas
informticos de control de gestin de proyectos y su eficacia para determinar el valor para las
organizaciones. En este trabajo nos propusimos para ver si se utilizan estos sistemas de control
y si las variables de control son vlidas, importantes y utilizado en la prctica el control de la
gestin de proyectos. La puesta a punto de esta investigacin fue guiada por cuestionar
crticamente las sugerencias de los objetivos de control para TI y Tecnologas Relacionadas
(COBIT) marco, un marco popular utilizado en todo el mundo de TI controlar propsitos. En
cuanto a la cobertura de gestin de proyectos de CobiT nuestro veredicto investigacin es de
dos caras. Si bien la cobertura de CobiT de factores de evaluacin de control de gestin de
proyectos es subdesarrollado y demasiado abstracto para aplicaciones especficas, algunos
aspectos importantes promovidas por COBIT, como el control de las evaluaciones de ejecucin
parecen faltar regularmente en otros estudios. En general, las mtricas de COBIT parecen
tener una relacin ms fuerte con la gestin del programa y no a la vista de los proyectos
individuales. Ellos reflejan las opiniones agregadas de gestin de proyectos dentro de las
organizaciones y por lo tanto no tienen en cuenta los muchos individuales, relacionales, y los
factores contextuales que resultaron ser moderadores importantes de xito en la gestin de
proyectos. Por lo tanto, no es sorprendente que segn nuestros datos el uso de marcos de
control solo, independientemente de una referencia a COBIT no promueve significativamente
el xito de los proyectos.
Encontramos que otros aspectos como la experiencia individual, la frecuencia de los grandes
proyectos y el tamao de las organizaciones de todos se correlacionan positivamente con las
tasas de xito. El anlisis de regresin mostr que los dos primeros factores juntos predicen
tasas de xito con experiencia como el aspecto ms significativo. Segn este estudio, la tasa
global de adopcin de COBIT para marcos de control de gestin de proyectos (19%) fue
significativamente menor que otros informes sugieren. Mtricas individuales son vistos como
muy importante y parece que se confirma el carcter atributivo mltiplo de gestin del
rendimiento de la gestin de proyectos.
Especialmente los costos, el tiempo y las expectativas de las partes interesadas (por ejemplo,
el alcance y calidad) mostraron las ms altas calificaciones de relevancia. Expectativas de los
interesados se valoran ms alto por los miembros del proyecto que participan regularmente en
los proyectos. La importancia de las evaluaciones de ejecucin tiene una clasificacin ms alta
por los miembros de xito del proyecto.
Sin embargo, el control sobre estas actividades a travs del uso de mtricas de acuerdo
calificado como factible e importante parece subdesarrollada. Los costos de implementacin
son altos, que es que posiblemente se explica por las mtricas subutilizadas EXPECIALLY de
mtricas fuera del tiempo, costo y calidad tringulo clsico. La clasificacin de niveles mltiples
latentes sugeridos de mtricas en lder y los indicadores de retraso sobre el proceso y los
niveles de actividad no fue validada por los datos.
Para concluir, el marco COBIT parece ser una construccin viable pero muy genrica para
medir el desempeo de la gestin de proyectos con lagunas de los estudios, en particular a
aquellos con un enfoque en la configuracin de proyectos especficos. Sus indicadores son
vistos como factible e importante para el control de la gestin de proyectos y se utilizan en la

prctica, pero slo por una minora de los interesados en el proyecto evaluado. Sin embargo la
prctica de la Industria tendr dificultades para implementar un sistema de gestin del
rendimiento del proyecto eficaz basado en CobiT solo por su carcter muy genrico y se
centran en la gestin de programas pertinentes para el gobierno de TI. Futuro CobiT estudios
que examinan el control de TI de gestin de proyectos para orientar la brecha que se ha
identificado en su cobertura y desarrollar un empricamente probado modelo atributivo ms
especficas, mltiples para el control de TI Gestin de proyectos relacionados. Tambin
necesitamos saber ms sobre cmo estos mltiples atributos se pueden agregar en
dimensiones consistentes como las sugerencias de CobiT no fueron apoyadas en este estudio.
El proceso de jerarqua analtica, por ejemplo, podra ser introducido en dichos marcos para
ayudar a los mdicos reducir la dimensionalidad de sus modelos. Una pregunta clave adicional
para resolver sigue siendo la identificacin de los mediadores de xito que se pueden
incorporar de manera efectiva en los marcos de control para fomentar su impacto en las tasas
reales de xito del proyecto. Elementos contextuales deben ser parte de los marcos y el
desarrollo del modelo de gua para apoyar mejor la diversidad de configuraciones de
administracin de proyectos. Suponemos que un enfoque en la transparencia del proyecto en
beneficio de auditores no es suficiente para generar valor a partir de los sistemas de gestin
del rendimiento de los proyectos de TI.