INSTITUTO TECNOLGICO DE TOLUCA

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES I

UNIDAD UNO:
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE
LAS OPERACIONES

UNIDAD UNO: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LAS

OPERACIONES.

1.1. DEFINICION

CONCEPTO

DE

LOS

SISTEMAS

DE

PRODUCCIN.
Un sistema de produccin es el proceso de combinacin de sistemas encaminado a la
transformacin de insumos en bienes y/o servicios con un alto valor agregado para el
cliente, pero sobre todo, mejora el nivel de vida de la sociedad. Este sistema productivo
esta configurado de insumos: materiales, energa, mano de obra, maquinaria y
conocimiento; una tecnologa del proceso, que es el mtodo particular que se utiliza para
realizar el proceso de transformacin; un sistema de control, y la retroalimentacin del
sistema (figura 1.1.1). El objetivo del sistema es maximizar el valor creado. Las nicas
actividades que agregan valor son las que producen una transformacin fsica del
producto. Porque las actividades de contar, almacenar, mover, inspeccionar y auditar
agregan costos (Varela, 2003).
Los procesos de transformacin se dividen generalmente en sistemas de produccin de
bienes e industria de servicios.
(DEMANDA)

INSTALACIN Y DISTRIBUCIN

ACTIVIDADES
DE TRANSFORMACIN

PRONSTICOS

LEGAL Y
SOCIAL

PERSONAL

DISEO DEL PRODUCTO

Y PLANEACIN DEL PROCESO

CONTROL DE LA PRODUCCIN

A
M
B
I
E
N
T
E

INGENIERA

I
N
S
U
M
O
S

MATERIAL
Y EQUIPO

BIENES DE
SERVICIO
PLANEACIN
AGREGADA

PLANEACIN DE
MATERIALES Y
CAPACIDAD

PROGRAMACIN
Y CONTROL

FINANZAS

CONTROL
DE
CALIDAD

MERCADOTECNIA
Y RELACIONES
PBLICAS

A
M
B
I
E
N
T
E

CONTABILIDAD

MANTENIMIENTO

CONTROL
DE
INVENTARIOS

P
R
O
D
U
C
T
O

CONTROL
DE
COSTOS

RETROALIMENTACIN

Figura 1.1.1: Sistema de produccin

1.1.1. SISTEMA DE PRODUCCIN DE BIENES

El sistema de transformacin en manufactura implica la conversin de materia prima a
bienes tangibles que pueden ser medidos, almacenados y consumidos en una fecha

posterior. Cuando se produce un plstico, automvil, acero, aluminio, tela y otros muchos
materiales se transforman en partes que luego en producto terminado. Se necesita mano
de obra para operar y mantener el equipo, pero tambin de energa e informacin para la
produccin (figura 1.1.2).

Figura 1.1.2: Sistema de produccin de bienes (Monks, 1994)

1.1.2. SISTEMA DE PRODUCCIN DE SERVICIOS

En las industrias de servicios tambin se utiliza un proceso de combinacin y
transformacin para modificar entradas en salida de servicios (intangibles). Por ejemplo,
en hospitales utilizan entradas de capital de equipo de diagnstico e instalaciones,
entradas humanas de doctores, enfermeras y personal de apoyo para producir una
transformacin segura, confiable, rpida eficiente y eficaz de servicios de salud con
clientes saludables, figura 1.1.3 (Schroeder, 2005).

Figura 1.1.3: Instalacin productora de servicios

Tabla 1.1.1 Diferencias entre manufactura y servicio
Sistema de manufactura
Industria de servicios
El producto es tangible. La propiedad se El servicio es intangible. La propiedad no

transfiere en el momento de la compra. El se transfiere. La produccin y el consumo

producto se puede revender, demostrar, son simultneos. El comprador interviene
almacenar, transportar y exportar.
directamente en el proceso de produccin.
La manufactura y los servicios se interrelacionan mucho en la economa de hoy. Servicios
tales como la banca, los seguros, la consultora, las telecomunicaciones, las de
electricidad y la transportacin resultan crticos para apoyar a la manufactura y, de la
manufactura, los productos fabricados sirven de soporte a todas las industrias de
servicios.

1.2 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Nuestro inters por la historia de la administracin de operaciones radica en que
nos ensea a percibir con respecto al pasado y sus logros; nos ayuda a concebir
el presente a la luz del pasado, y discernir las tendencias del progreso humano.
Esto nos permite ubicar al presente en su contexto para transformar nuestros
objetivos, aspiraciones y realizaciones futuras. Nuestra intencin con ste tema
consiste en explorar brevemente el desarrollo de la administracin de operaciones
desde la perspectiva de Monks (1994), Gaither (2000) y Chase (2005).
La revolucin industrial. Siempre ha existido la combinacin y transformacin
de insumos en bienes y servicios: las pirmides de Egipto, el Partenn griego, la
gran muralla china, los acueductos y caminos del Imperio Romano son testigos de
la laboriosidad de los pueblos antiguos. El sistema de produccin artesanal
ocurra en hogares o en locales, donde los artesanos dirigan a los aprendices
para que hicieran manualmente los productos. Sin embargo, la revolucin
industrial sustituy la energa humana e hidrulica por mquinas, y el
establecimiento del sistema de fbrica. El gran nmero de mquinas, materiales y
trabajadores congregados en una fbrica, cre la necesidad de organizarlos de
manera lgica para la elaboracin del producto. Esto dio origen a la divisin del
trabajo y a los productos estandarizados lo que condujo a un gran volumen de
produccin, mayor eficiencia e incremento de la productividad.
Administracin cientfica. Los entornos econmicos y sociales a principios del
siglo XX fueron el crisol en el que se formul la administracin cientfica cuyo

principio es: La obtencin del resultado deseado con un mnimo desperdicio de

tiempo, esfuerzo y materiales con la aplicacin de principios y tcnicas cientficas
a los problemas de produccin. Esto condujo a la administracin inorgnica.
Relaciones humanas y ciencias del comportamiento. Los trabajadores de la
revolucin industrial odiaban el trabajo, los puestos en las fbricas eran todo lo
que haba entre ellos y una muerte por inanicin. No obstante, despus de la
segunda guerra mundial empez aparecer entre los directivos de las fbricas una
filosofa que aseguraba que los trabajadores eran seres humanos y que deban
ser tratados con dignidad en sus puestos de trabajo con mejores condiciones del
entorno del mismo.
Investigacin de operaciones. A mediados del sigo XX, al desarrollarse la
investigacin de operaciones, la robtica y volverse costeables las computadoras,
la industria entr en una era de automatizacin sin paralelo. Las computadoras
proporcionaron a los administradores informacin instantnea acerca de los
mercados, los costos, los niveles de produccin y los inventarios.
Justo a tiempo y calidad total. La dcada de los ochentas del siglo XX
presenci una revolucin de las filosofas y tecnologas de la administracin de los
procesos de transformacin. La produccin justo a tiempo es una serie integrada
de actividades diseadas para lograr un volumen elevado de produccin
utilizando inventarios mnimos de partes que llegan a la estacin de trabajo
exactamente cuando se necesitan. Esta filosofa, aunada a la calidad total, la
teora de restricciones, reingeniera y la certificacin bajo normas internacionales;
es la piedra angular en las prcticas de produccin de muchos fabricantes.
La revolucin de los servicios. Uno de los fenmenos ms importantes del siglo
XXI es el impresionante crecimiento de los servicios en la economa. Ms de dos
terceras partes de la fuerza de trabajo de los pases desarrollados est empleada
en los servicios y ms de la mitad de los mismos estn en puestos de oficinas, as
como la inversin por empleado de oficina excede ahora la inversin por
trabajador de fbrica. El mejor ejemplo es el enfoque nico de McDonalds en la
calidad y la productividad ha sido tan exitoso que sobresale como un punto de

referencia en el pensamiento acerca de cmo entregar un volumen elevado de

servicios estandarizados.
La economa del conocimiento. La rpida adopcin de Internet durante los
ltimos aos en la dcada de los noventas del siglo pasado fue notable aunado al
cambio de una economa industrial a una economa de informacin que ha
transformado la forma en que las personas recopilan informacin, hacen sus
compras y se comunican. Tambin ha cambiado la forma en que los
administradores de operaciones coordinan y ejecutan las funciones de produccin
y distribucin de bienes y servicios.
.

1.3 EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

El inters del anlisis histrico de los sistemas de produccin radica en visualizar
cmo el hombre ha desarrollado su capacidad creativa en la permanente
bsqueda de la simplicidad, flexibilidad y sencillez en la ejecucin de las tareas
productivas de bienes y servicios que han contribuido a la generacin de riqueza
e incremento del nivel de vida de una buena parte de la sociedad. Este estudio
incluye el sistema artesanal, en masa y esbelto o flexible.

1.3.1 SISTEMA DE PRODUCCIN ARTESANAL

La agricultura se sustent en el cultivo sistemtico del suelo que dependi del
conocimiento de los procesos de la naturaleza y de sus estaciones, la eleccin de
zonas adecuadas como en los valles de los grandes ros, el invento del arado y el
tiro con animales, la siembra y la proteccin de la semilla, la destruccin de la
maleza, la recoleccin, el almacenamiento y la reserva de semilla para la prxima
temporada.
Aunque el laboreo y regado, fueron artes en las que el hombre desarroll sus
nuevos conocimientos tcnicos, lo que produjo en primer lugar fue la seleccin de
plantas, tales como las hortalizas, los tubrculos, los rboles frutales, las

oleaginosas, las legumbres, los cereales y los vegetales industriales. Tambin

desarrollaron mtodos de la domesticacin y criaderos del ganado.
La agricultura avanz durante mucho tiempo a costa de prueba y error. La
obtencin

de

cosechas

regulares

proporcion

los

primeros

excedentes

alimenticios, mucho mayor que el hombre pudo soar; los excedentes, a su vez,
dieron lugar al surgimiento de los artesanos especialistas en utensilios agrcolas,
en alfarera, en textiles, en el soplado del vidrio, en ebanistera, en el labrado de
metales, en la construccin, en la confeccin, en la herrera y en otras muchas
actividades artesanales.
La alfarera es una de las artes que relativamente menos ha cambiado en cuanto
al producto y su uso a lo largo de los siglos. Indiscutiblemente la alfarera se
desarroll con sorprendente rapidez tanto en el aspecto artstico como en la
perfeccin de la elaboracin.
El proceso de modelado fue transformado por la invencin de la rueda del
alfarero. La masa de arcilla, a la que el alfarero se dispone a dar forma, al ser
colocada en el centro de la veloz rueda de modelar. Con este dispositivo el
alfarero increment su volumen de produccin, mejor la esttica y redujo el
esfuerzo muscular.
El proceso de horneado fue innovado por la invencin de los hornos horizontales
y verticales que permiti al alfarero reducir el ciclo de produccin y aumentar la
durabilidad de su producto.
El arte del tejido tuvo su transformacin ms importante con el invento del torno
de hilar. El torno de hilar con su continuo movimiento de rotacin, duplicaba la
productividad del trabajo de la mujer.
La ebanistera se refiere a las obras de arte en madera. Los artesanos parecen
haber tenido una destreza polifactica en los trabajos de carpintera,
ensambladura y marquetera.

1.3.2 SISTEMA DE PRODUCCIN EN MASA

A principios del siglo XX, Henry Ford produca miles de vehculos idnticos por da
a una fraccin del costo que Ellis pag por su automvil artesanal. Ford fue el
primer fabricante automotriz que masific la produccin, normalizando el producto
y empleando piezas intercambiables. Dado que las piezas individuales estaban
cortadas y moldeadas siempre de la misma forma, podan ser montadas de
manera rpida y precisa, sin necesidad de que un artesano especializado fuese el
encargado de este trabajo. Para agilizar el proceso de ensamblaje, Ford introdujo
una cadena de montaje mvil en la planta de la fbrica, una innovacin
fundamentada de los gigantescos mataderos de las afueras de Chicago. Al traer
el vehculo directamente al lugar donde se halla el trabajador se ahorraba un
tiempo precioso en el proceso de produccin y poda controlarse, adems, el
ritmo del movimiento global de la factora.
En los aos 20 Ford produca masivamente ms de 2 millones de automviles al
ao, todos ellos idnticos en cada detalle al anterior y al posterior en cadena de
montaje. Ford coment en cierta ocasin que sus clientes podan escoger
cualquier color que quisiesen para su modelo T, siempre que fuera negro (General
Motors rompi con este paradigma al variar los colores y segmentar el mercado).
Este tipo de estandarizacin en masa estableci los principios y las normas
interrelacionados que no slo programaban la actuacin de la industria, sino del
comportamiento de millones de personas: normalizacin o estandarizacin,
divisin del trabajo, sincronizacin, concentracin, maximizacin y centralizacin.
Por otro lado, las tecnologas de proceso continuo contribuyeron en la
evolucin e innovacin del sistema de produccin en masa. En 1881, James
Bonsack patent una mquina de cigarrillos que los liaba de forma automtica, sin
la intervencin del hombre. La mquina coga el tabaco de una cinta
transportadora sin fin, lo comprima dndole forma redonda, lo envolva con el
papel, lo llevaba hasta un tubo conformador que daba la forma del cigarrillo,
pegaba el papel y cortaba el producto resultante dndole al cigarrillo la longitud
deseada. El nuevo equipo resultaba tan productivo que alrededor de treinta

mquinas podan satisfacer la demanda nacional (USA) completa de cigarrillos

correspondiente a 1885, empleando tan slo un puado de trabajadores.
La Diamond Match Company introdujo en 1881 una mquina de proceso continuo,
y pronto produjo miles de millones de cerillas de forma automtica. Ms o menos
en la misma poca. Procter & Gamble introdujo el proceso continuo en la
fabricacin de jabones, lanzando su nuevo producto.
Los procesos de fabricacin en serie y continuo conformaron el sistema de
produccin en masa. El sistema de produccin en masa se expandi desde la
industria del automvil a otros sectores industriales y se convirti en la forma
incuestionable de cmo deban ser conducidos los temas empresariales y
comerciales en todo el mundo. Este sistema de produccin ha evolucionado con
la contribucin de muchos pioneros de la ingeniera industrial y a continuacin
haremos un breve resumen de los ms importantes.
INGENIERO PROCESO DISEADO
INGENIERO
A. Venecia Proceso de fabricacin E. L. Grant

PROCESO DISEADO
Tcnicas de evaluacin

de barcos
Boulton/Watt Maquinaria y proceso de W. Sheward

Control estadstico del

fundicin
R. Arkwright Proceso de fabricacin F. W. Harris

proceso
Control de inventarios

Eli Whitney

continua
Proceso de produccin P. M. Blacket

Modelos

de

F. W. Taylor

en serie
Medicin

trabajo A. K. Erlang

maximizacin
Experimentacin

de

H. L. Gantt

(1885)
Planeacin

control C. J. Thomas

teora de C.
Experim.

del
y

(1901)
F.-L. Gilbreth Tcnicas del estudio del G.B. Dantzing

de

T.

Simulacin
Programacin lineal

H. Maynard

trabajo
Tiempos

R. C. A
K. Tanaka

predeterminados (MTM)
Sistema work factor
Quade/Boucher Teoras de sistemas
Ingeniera
humana Rorbert Wiener Teora de la ciberntica
(1921)

G. E. Mayo

Sociologa del trabajo

(1948)

El sistema de produccin en masa logr incrementar los niveles de eficiencia y

productividad de casi todos los sectores de la economa, lo que condujo a menos
horas de trabajo, mayor tiempo de esparcimiento, productos estandarizados
accesibles a un mayor nmero de personas y una mayor riqueza social. Sin
embargo, las seis normas (estandarizacin, especializacin, sincronizacin,
concentracin, maximizacin y centralizacin) que rega el sistema fueron muy
rgidas y el trabajador no influa en las decisiones sobre el proceso y del producto.
Fue entonces cuando los japoneses inventaron el sistema de produccin esbelta
fundamentado en algunos principios de la fabricacin artesanal, del proceso en
serie y de flujo continuo. Tambin aplicaron las teoras de la sociologa, de
sistema y de la ciberntica.

1.3.3 SISTEMA DE PRODUCCIN ESBELTA

A principios de los aos 50, del siglo XX, la Toyota una empresa de automviles
japonesa diseo un sistema de produccin que se denominaba justo a tiempo. La
idea que subyace detrs del justo a tiempo apareci despus de una visita
realizada a los Estados Unidos por Taiichi Ohno de Toyota Motors, all por
mediados del siglo XX. Ohno qued ms impresionado por los gigantescos
supermercados americanos que por las industrias del automvil. Posteriormente
relataba su sorpresa al comprobar la velocidad y eficiencia con las que los
supermercados mantenan las estanteras llenas: un supermercado es un lugar
donde un comprador puede conseguir (1) lo que necesita, (2) en el momento en el
que lo necesita, (3) en la cantidad requerida. Esperamos que eso sea lo que nos
ayude a conseguir nuestros objetivos de justo a tiempo (JIT); de hecho, en 1953,
aplicamos el sistema en nuestra planta de fabricacin.
La planta de Toyota se tardaba 16 horas en ensamblar un automvil en 0.5 metros
cuadrados de espacio de trabajo por vehculo y por ao, con 0.45 defectos por
unidad. En la General Motors se tardaba cerca de 31 horas en 0.75 metros
cuadrados con 1.3 de defectos. Es decir, Toyota era capaz de ensamblar un
vehculo ms rpidamente, en menos espacio, con menor nmero de defectos y
con la mitad de recursos. La produccin justo a tiempo denominada tambin

como manufactura competitiva, fabricacin sincronizada o produccin esbelta

junto con la fabricacin flexible (FMS), una parte del sistema de produccin
integrada por computadora (CIM), forman el sistema de produccin flexible.
El sistema de produccin justo a tiempo establece como principio bsico: la
reduccin o eliminacin de una buena parte del desperdicio en todas las
actividades de la organizacin. Es decir, todo lo que sea distinto de los recursos
mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesaria para
agregar valor al producto. Las nicas actividades que agregan valor son las que
producen una transformacin fsica del producto. Esto se logra utilizando tres
elementos o factores bsicos: el flujo que utiliza el principio del proceso continuo,
en serie y artesanal; la calidad en la fuente (proveedores y fabricacin), que
consiste en hacer las cosas bien la primera vez en todas las reas de la
organizacin, y la intervencin de los empleados en el diseo, creacin y
operacin del sistema a travs de equipos de trabajo multidisciplinarios y la toma
de decisin por consenso.
El flujo o ritmo del ensamble es la cantidad mnima posible en el ltimo momento
y la eliminacin de existencias. Una lnea de ensamble que tenga equilibrio,
sincronizacin y flujo continuo incluir poca o ninguna actividad de desperdicio. El
justo a tiempo logr el flujo continuo aplicando las tcnicas de una carga fabril
uniforme, tecnologa de grupos o clulas de manufactura, sistema de planeacin y
control con el kanban, mantenimiento productivo total, mejora continua y el
sistema de cambio herramental en minutos (SMED).
La produccin justo a tiempo combina las ventajas de la fabricacin artesanal, de
la produccin en masa, mientras se evitan los elevados costos de aquella y la
rigidez de esta. Esto se logra con equipos multidisciplinarios de trabajo que
interactan para aprovechar todas las capacidades mentales y experiencia laboral
de cada una de las personas implicadas en los procesos de fabricacin y
ensamble de un automvil encaminado a la realizacin de continuas mejoras y
ajustes permanentes, tanto en el proceso como en el producto.

Incluso los trabajadores de diferentes departamentos suelen ser invitados a tomar

parte en el diseo del nuevo automvil y aplican la ingeniera concurrente para
reducir los ciclos de desarrollo.
Si una mquina se estropea o el ritmo de la cadena de produccin se reduce, los
propios trabajadores reparan el equipo o eliminan cualquier posible cuello de
botella. Esto se debe a la rotacin constante de puestos de trabajo, por lo que los
trabajadores estn ms y mejor preparados para anticiparse a los problemas, y
cuando estos aparecen, pueden resolverlos en forma ms rpida y ms eficaz.
Tambin los equipos de trabajo intentan llevar la autoridad en la toma de
decisiones lo ms bajo posible, de modo que est ms cerca del punto de
produccin. Esto crea un ambiente ms igualitario, menos fricciones entre
directivos y trabajadores.
La produccin justo a tiempo reduce al mnimo las existencias de inventario.
Ningn puesto de trabajo tiene ms de una hora de produccin almacenada. Esto
se debe a que los inventarios esconden problemas, los riegos de obsolescencia y
la inversin que representan.
Los ideales del sistema de produccin justo a tiempo son: ensamblar productos
de uno a uno, tener una distribucin modular, disear y construir mquinas con
capacidad flexible de montaje y desmontaje de acuerdo a las variaciones de las
necesidades de los clientes.
A diferencia de la produccin en masa que reduce los costos de produccin en
funcin al volumen, alta inversin en bienes de capital y especializacin de la
mano de obra, la produccin esbelta, trata de adelgazar a su expresin mnima en
equipos, inventarios, trabajo, espacios y funciones de toda organizacin para
ofrecer productos y servicios a menor precio, altos niveles de calidad y en el
tiempo que solicito el cliente.
Sin embargo, llegar a ste sistema sencillo, pequeo, flexible y efectivo ha
requerido del esfuerzo creativo e innovador de muchos ingenieros que, a
continuacin describimos brevemente:

INGENIERO SISTEMA DISEADO

INGENIERO
R. Muther
Lay out y manejo de Masaaki Imai
OIT

materiales
Estudio del trabajo

K. B. Zandin T.

E. Deming

predeterminados E. M. Goldratt

J. K. Kelly

MOST
Programacin

S. APICS

PERT
Sistema

CPM

R. C. Camp

computarizado Unimation Inc

MRP
Taiichi Ohno Produccin

justo

a NASA

tiempo (1953)
Feingenbaun Control total de la calidad Dolezalek

SISTEMA DISEADO
Mejora de procesos
KAIZEN
Aseguramiento
calidad
Manufactura
sincronizada
Parmetros

Desarrollo
(1992)
Sistema

del

G. Taguchi

(1962)
Diseo de experimentos

SMED, Poka yoke y Benetton

procesos
Prod.

CIM

flexible

(1954)
produccin
Calidad total japonesa Hammer/Cham Reingeniera

Sh. Shingo

de

referencia
Robtica industrial

K. Ishikawa

.
Toyota Motors

de

de
de

masiva

personalizada
Produccin Virtual

TPM
La Toyota ha combinado la produccin justo a tiempo y la fabricacin flexible con
sofisticados sistemas de informacin basados en las nuevas tecnologas de
Internet para crear el sistema de produccin masiva personalizada. En Tokio, uno
pude encargar un Toyota personalizado el lunes y conducirlo el viernes. La
infraestructura productiva automatizada por computadora que ms parece un
laboratorio que una fbrica. Muchos cientficos sociales afirman que estas nuevas
fbricas de produccin personalizada masiva son aparentemente ms cerebrales
que fsicas.

1.4 SISTEMAS DE PRODUCCIN

Un sistema de produccin es el conjunto de acciones del hombre sobre la
naturaleza para la creacin de bienes, o sea, incorporar utilidad a las cosas.

Para lograr ste sistema se involucran cuatro factores que son:

Naturaleza.- se refiere al elemento del cual el hombre obtiene las materias primas
que son el inicio del proceso de produccin como: el bosque, el suelo, la selva, el
mar, etc.
Trabajo.- es la intervencin de la fuerza e inteligencia de la especie humana, con
el fin de transformar los recursos naturales en cosas tiles.
Capital.- es el conjunto de satisfactorios destinadas a producir ms satisfactorios
como: maquinaria, instalaciones, vehculos de una fbrica, terrenos, tractores e
implementos de labranza, etc.
Organizacin.- para lograr el diseo, coordinacin, y supervisin de los factores
de produccin anteriores, es necesaria la intervencin de una empresa individual
o colectiva que desempee stas funciones. Aqu estara incluido el organigrama
de direccin de la empresa como son: los socios, el gerente, administradores,
asesores, etc.

TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN

La parte ms importante de una organizacin o negocio es el sistema detrs del producto
y del servicio, porque la mayora de nosotros puede cocinar una hamburguesa mejor que
MCDonalds, pero pocos de nosotros podemos crear un sistema de negocio mejor que
McDonalds: Es el mismo en todas partes del mundo y lo manejan los adolescentes
(Kiyosaki, 2004). Es decir, un verdadero sistema de negocios se parece mucho a un
automvil. El automvil no depende nicamente de una persona que conduzca.

Los sistemas de produccin se clasifican de acuerdo con la disposicin de las mquinas

(diseo) y departamentos dentro de la organizacin. La gama de los sistemas de
produccin va de los sistemas de produccin por producto nico, por lote y continuo. El
nmero de productos diferentes que fabrica una compaa, los tipos de pedidos (cursados a
las existencias o a la orden) el volumen de ventas y la frecuencia de los pedidos repetidos
influyen fuertemente en lo que el sistema de produccin ms eficiente sera para una
empresa determinada. Cun cierta sea la demanda y cunto tiempo tenga que durar la
produccin desempean tambin un papel importante en esta decisin (Sule, 2001).

1.4.1 SISTEMA DE PRODUCCIN CONTINUA. (en serie o en masa)

Se caracteriza por la produccin es serie o en masa, por ejemplo: automviles,
relojes, productos para el hogar, etc
.
En esta distribucin se tiene una secuencia literal de las operaciones para
producir un producto. En las operaciones de flujo en lnea, el producto debe estar
estandarizado (productos homogneos) y fluir de una operacin o estacin de
trabajo a la siguiente de acuerdo a una secuencia ya establecida.
Las tareas individuales de trabajo, deben de estar estrechamente acopiados y
balanceados para que una tarea no demore a la siguiente.
Este sistema de produccin tiene un costo unitario menor por el producto o
servicio producido, con respecto al sistema de produccin intermitente; esto se
debe a economas de escalas que permiten descuentos en cantidades,
especializacin del trabajo y maquinaria con propsitos especiales.
Los costos por unidad en almacn son bajos debido a que la materia prima se
almacena durante un periodo muy corto y los inventarios de artculos en proceso,
en consecuencia se mueve por la planta con gran rapidez.
El tiempo de produccin tambin es menor que en el sistema de produccin
intermitente
En la mayora de sistemas de produccin continua la mercadotecnia se dedica al
desarrollo de canales de distribucin para el gran volumen de produccin, as
como persuadir a los clientes de que acepten productos estandarizados

A
B

c
VENTAJAS

Menos manejo de materiales en proceso.

Se reducen las cantidades de materiales en proceso.

Se obtiene la mejor utilizacin de mano de obra debido:

a) Mayor especializacin del trabajo.
b) Mayor facilidad para adiestramiento.
c) Mayor afluencia de trabajadores ya que se pueden utilizar especializados o
no especializados.

se facilitan los sistemas de control:

a) El menor papeleo para el control de la produccin.
b) Se localizan exactamente los puntos donde actuar control de calidad.
c) Se facilita el control de produccin.

Son necesarios menos calculos para el control de costos.

Se aprovecha mejor el espacio.

Mejor aprovechamiento del equipo especifico para cada operacin.

APLICACIN.
1. cuando se fabrican grandes cantidades de productos.
2. Cuando no varan el diseo del producto.
3. Cuando la demanda es constante.
4. Cuando es fcil balancear operaciones.
5. Cuando el suministro de materiales es fcil y continuo.
Ejem: mecanizado del block, lavado de automviles, fabricacin de azcar, lneas
de montaje, de automviles, aparatos electrodomsticos.

1.4.2 SISTEMA DE PRODUCCIN INTERMITENTE. (por lotes)

El sistema de produccin intermitente tiene las siguientes caractersticas:
Los equipos similares de procesamiento y las habilidades similares de los
trabajadores son agrupados en un departamento o centro de trabajo.

Cada trabajo o cliente que se este procesando fluye a travs de los

departamentos dependiendo del procesamiento requerido.
Prevalece el equipo de trayectoria variable para el manejo de materiales. Como
se fabrican varios productos debe existir mucha flexibilidad en el sistema, por lo
que es indispensable equipo movible para el manejo de materiales, como:
carretillas, cajas de herramientas, montacargas, gras, etc.
Utiliza maquinaria de propsito general que puede efectuar trabajos similares
como: taladros, esmerilados, tornos, etc.
Algunos ejemplos el uso de produccin intermitente son: refineras de petrleo,
industria metal mecnica, talleres mecnicos o de ebanistera, etc.

VENTAJAS

Menos inversin en maquinaria ya que es posible utilizarla mas

eficientemente.

Facilita los cambios cuando hay variaciones frecuentes en los productos o en

el orden en que se ejecutan las operaciones.

Fcilmente adaptable a una gran variedad de productos.

Se adapta fcilmente a demandas intermitentes.

Se adapta fcilmente a mantener el ritmo de produccin a un cuando:

a) Existen averas en las maquinas o equipo.
b) Existe una escasez de materiales.

c) Se obtenga con frecuentes ausencias de trabajadores.

proporciona mayores incentivos individuales a los trabajadores ya que cada

uno de ellos llega a ser un experto.

APLICACIONES

maquinaria costosa y que no puede moverse fcilmente.

Fabricacin de productos similares pero no idnticos.

Varan los tiempos de proceso de las distintas operaciones.

Hay una pequea demanda o intermitente.

Ejem: trabajo normal en talleres mecnicos, industria textil, embutidos, industria

qumica, cervecera, fabrica de muebles metlicos.

SISTEMA DE PRODUCCIN CONTINUA VS. SISTEMA DE

PRODUCCIN INTERMITENTE
CONTINUO

POR LOTE

Produccin
Distribucin
Producto
Costo unitario
Costo de almacenamiento
Equipo de manejo de

(en serie o en masa)

Grandes volmenes
En lnea (una op. tras otra)
Homogneos
Bajo
Bajo
Fijo

(intermitente)
Cantidad especfica
Por rea o proceso
Variado
Mayores que en serie
Mayores que en serie
Mviles

materiales
Maquinaria
Mano de obra
Mercadotecnia

Especfica
General
Busca canales de

General
Especializado
Estandarizacin de

Tiempo de fabricacin

distribucin
Menores (balanceadas)

productos
Mayores que en serie

CARACTERISTICAS

DISTRIBUCIN POR COMPONENTE FIJO.

Es uno de los tipos de distribucin de menor importancia en los procesos de
manufactura.

Es aquella en que el material o el mayor componente permanecen fijos sin ser

movidos durante la elaboracin, los hombres, las herramientas, maquinas y otras
piezas son llevadas al lugar de trabajo. El hombre o la cuadrilla de hombres que
hacen el trabajo pueden moverse a otro punto de trabajo.
VENTAJAS

Se reduce el manejo de grandes unidades aunque se incrementa el de piezas

pequeas.

Permite que operarios expertos realicen su trabajo en un solo punto y sin

perder tiempo de desplazamiento o un equipo de montaje tenga la
responsabilidad en cuanto a la calidad.

Facilita los cambios cuando hay variaciones frecuentes en los productos o

secuencias de las operaciones.

Se adapta a una gran variedad de productos con demandas intermitentes.

Es muy flexible, ya que no requiere una distribucin elaborada y su plan de

produccin es mas fcil.

APLICACIN

Cuando las operaciones solo requieren solo herramientas de mano o

pequeas maquinas.

Cuando solo se fabrica un numero pequeo de productos.

Cuando el costo mover la parte principal es muy alto.

Cuando el trabajo requiera gran habilidad o se desea eliminar exactamente

responsabilidades.

Ejem: fabricacin de una estructura, fabricacin de un barco, aviones, naves

espaciales, fabricacin de transformadores para subestaciones la construccin de
un edificio un puente.
DISTRIBUCIN DE TECNOLOGA DE GRUPO.
Agrupacin de maquinaria para la elaboracin de un producto desde su inicio asta
su empaque (productos pequeos). Conocidos como clulas de trabajo.

VENTAJAS

Se reducen las cantidades de material en proceso.

Se obtiene la mejor utilizacin de la mano de obra.

Se facilitan los sistemas de control:

a) Menor papeleo para el control de la produccin.
b) Se localizan los puntos donde debe actuar el control de calidad.
c) Se facilita el control de produccin.

Se aprovecha mejor el espacio.

Mejor aprovechamiento del equipo especifico para cada operacin.

Capacidad especifica.

APLICACIONES

Procesamiento de productos pequeos.

En fabricacin de productos nicos.

Cuando no varia el diseo del producto.

Cuando se fabrican grandes cantidades de produccin.

Ejemplos:
Industria hulera, farmacutica, plstica, metal mecnica, etc.

1.5 SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA

Ha existido un aumento espectacular en el uso de las computadoras en

actividades relacionadas con la manufactura. Estas aplicaciones se inicia con
algunos problemas de administracin y finanzas, posteriormente se usaron con
xito en control de inventarios, programacin y requerimientos de produccin.
Actualmente, con ms progreso en los microprocesadores, programas ms
avanzados y la evolucin de Online, es posible integrar todas las fases de
manufactura. Un sistema integrado por computadora (CIM) es un concepto que
consiste en integrar todos los componentes que intervienen en la produccin de
un artculo. Comienza con las etapas de planeacin y diseo, y abarca hasta las
fases finales como el empaque, remisin y servicios al cliente. Es la combinacin
de todas las tecnologas existentes para administrar y controlar todo el sistema
(figura 1.5.1).

Diseo asistido
por
computadora
CAD

Sistema de
control y
planeacin de la
manufactura

BASE DE
DATOS O

EDI

Manufactura
asistida por
computadora
CAM

Robtica:
Robot, CNC y
FMS

Figura 1.5.1: La manufactura integrada por computadora (CIM)

El sistema de manufactura integrada por computadora incluye componentes como
el diseo ayudado con computadora (CAD), la manufactura asistida por
computadora (CAM), la inteligencia artificial, la planeacin computarizada del
proceso, la tecnologa y la administracin de base de datos, los sistemas
expertos, el flujo de informacin, los conceptos de justo a tiempo, la planeacin de
requerimientos de material, los mtodos automatizados de inspeccin, el control
del proceso y el adaptable de los robots con las mquinas CNC, as como la
integracin de un sistema flexible de fabricacin (FMS). Todos estos elementos
funcionan, con una base de datos comn.

Los datos se capturan desde las operaciones de toda la planta y de los

proveedores: desde cada nivel de produccin en el taller, recibiendo y remitiendo,
facturando, haciendo diseo tcnico y de las personas designadas en otros
departamentos que se relacionan con la operacin de la planta. La informacin se
procesa en forma continua y en tiempo real, se actualiza y se da a conocer a las
personas cuando sea necesario, en un formato adecuado, para ayudarlas a tomar
decisiones. Las mquinas de control numrico usan el mismo conjunto de datos
para fabricar los productos que los sistemas automatizados de manejo de
materiales, para movimientos de una estacin de trabajo a la siguiente. Esta
integracin de sistemas mecnicos, elctricos, electrnicos, Online y de
informacin es la columna vertebral de los sistemas de manufactura integrados
por computadora.
Las empresas esperan, del CIM, incrementar la productividad, ayudar a los
trabajadores a crear y fabricar productos de alta calidad, satisfacer rpidamente
las necesidades del cliente y brindar mayor flexibilidad a las variantes de
mercado. Estas empresas corresponden generalmente a la industria metal
mecnica: metal primario, metal fabricado, maquinaria, equipo electrnico y
equipo de transporte (Krajewski, 2000).
Fueron las ideas de Michael. Es un visionario en nuestra industria, declar Morto
Topfer, vicepresidente ejecutivo de Dell Computer Coporation, sealando hacia la
oficina de Michael Dell al otro lado del pasillo. No hay duda de que Dell Online es
una gran innovacin, as como lo fue Dell Direct hace una dcada. Pero los
tiempos han cambiado. En la actualidad Dell es una compaa gigantesca con
ms 31 mil millones de dlares en ingresos. Aun cuando Dell ha mantenido un
ndice anual en ingresos de alrededor de 39 por ciento, ha conservado sus gastos
de operacin slo en alrededor de 10 por ciento. El resto de la industria tiene un
promedio superior a 22 por ciento. Posiblemente Dell es el fabricante ms
eficiente del mundo. La utilizacin innovadora de la tecnologa de operaciones es
decisiva para el xito de Dell (Chase, 2005).

1.6

ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Los administradores de operaciones son los responsables de la produccin de los

bienes y servicios de las organizaciones, a travs de la toma de decisiones que se
relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se
utilizan. Los gerentes de operaciones son responsables del manejo de aquellos
departamentos o funciones de las organizaciones que producen bienes y
servicios. En las compaas de manufactura, la funcin de operaciones podra
denominarse departamento de manufactura, de produccin o de operaciones.
En las de servicio, la funcin de operaciones podra denominarse departamento
de operaciones u otro de acuerdo a la industria en particular. El enfoque de
sistemas proporciona no slo una base comn para definir las operaciones de
servicio y manufactura como sistema de transformacin, sino tambin una base
poderosa para el diseo, anlisis de las operaciones y la administracin del
proceso de transformacin. Como todos los gerentes toman decisiones, resulta
natural enfocar la toma de decisiones como tema central de las operaciones y a
continuacin se describen los puestos gerenciales en operaciones.
Gerentes de operaciones. En las organizaciones de manufactura los ttulos
pueden incluir al gerente de planta, director de manufactura y vicepresidente de
manufactura. En las industrias de servicio incluyen los cargos de gerente de
tienda, gerente de oficina y vicepresidente de operaciones. Estos puestos se
relacionan con la coordinacin y direccin general de la funcin de operaciones.
Sus responsabilidades especficas incluyen la planeacin estratgica, el
establecimiento de polticas, los presupuestos, el manejo de otros gerentes y el
control de las operaciones.
El gerente de calidad se preocupa por la planeacin y el control de la calidad del
producto. Sus responsabilidades incluyen establecer estndares de calidad,
implantar normas nacionales e internacionales de calidad, as como desarrollar
una cultura de calidad.
El gerente de lnea tiene a su cargo la administracin de la fuerza de trabajo y de
las unidades de operaciones. Los ttulos del puesto incluyen los de supervisor de
primera lnea, superintendente de produccin y gerente de unidad. El gerente de

lnea trabaja para lograr el correcto desempeo del trabajo, el desarrollo del
personal, la organizacin del trabajo y los sistemas de compensacin.
El gerente de instalaciones se ocupa del diseo, distribucin fsica y control de
las

instalaciones

de

operaciones,

as

como

de

sus

procesos.

Sus

responsabilidades abarcan el anlisis del flujo de trabajo, la administracin de la

tecnologa, eleccin de las instalaciones y su ubicacin, y la planeacin del
equipo.
El gerente de materiales tiene que ver con la administracin e integracin del
flujo de materiales, desde la materia prima hasta el producto terminado. El
gerente de materiales casi siempre tiene a su cargo a otros gerentes en las reas
de compras, control de inventarios y control de produccin.
El gerente de compras se preocupa por asegurar un flujo adecuado y justo a
tiempo de materia prima y componentes; trabaja junto con los proveedores;
negociar precios, seleccionar outsourcing y evaluar su cumplimiento.
El gerente de programacin y control de la produccin es responsable del
desarrollo de un plan de produccin y asegurar el mejor uso de los recursos al
implantar el plan. Las responsabilidades incluyen la planeacin de los programas,
balanceo de cargas de trabajo y el asegurarse de que los productos o servicios se
entreguen justo a tiempo.
El gerente de inventarios se encarga de hacer que los pedidos, de acuerdo al
pronstico y presupuesto, por cantidades adecuadas y en el momento oportuno.
Los gerentes de inventarios utilizan sistemas computarizados para controlar el
sistema de inventarios y almacenes, Online con proveedores y dar el mejor
servicio a los clientes al menor costo posible de inventarios (Schroeder, 2005).

UNIDAD DOS: PRONOSTICO DE LA DEMANDA

2.1. IMPORTANCIA ESTRATGICA DEL PRONSTICO
Resulta imperativo que las organizaciones tengan enfoques eficaces de
pronsticos y que estos formen parte integral de la planeacin organizacional
(figura 2.1.1). Cuando los ejecutivos planean, determinan hoy los cursos de
accin que tomarn en el futuro. Por lo tanto, el primer paso en la planeacin del
sistema de produccin es la planeacin, es decir, estimar la demanda futura de
productos, servicios y los recursos necesarios para producirlos. Las estimaciones
de la demanda para productos y servicios se conocen como pronsticos de
ventas, donde la administracin de operaciones constituye el punto de partida de

todos los dems pronsticos. A continuacin se describen algunas razones por las
cuales los pronsticos son esenciales en la administracin de las operaciones
(Gaither, 2000).
1. La planeacin de nuevas instalaciones puede tomar hasta cinco aos,
disear y construir una fbrica nueva o hacer un diseo y poner en prctica un
nuevo proceso de produccin. Estas actividades estratgicas en la administracin
de las operaciones requieren del pronstico a largo plazo de la demanda de
productos existentes y nuevos, de forma que los gerentes de operaciones puedan
tener por adelantado suficiente tiempo para construir fbricas e instalar procesos
a fin de poder fabricar los productos o servicios cuando se requieran.
2. Planeacin de la produccin. La demanda de productos y servicios vara de
un mes a otro. Para cumplir con estas demandas las tasas de produccin se
deben elevar o reducir. Puede tomar varios meses modificar la capacidad de los
procesos de produccin. Los gerentes de operaciones necesitan pronsticos a
mediano plazo, de forma que puedan conocer por adelantado el tiempo necesario
para tener lista la capacidad de produccin para fabricar estas demandas
mensuales variables.
3. Programacin de la fuerza de trabajo. Las demandas de productos y
servicios varan de una semana a la otra. La fuerza de trabajo debe aumentarse
o reducirse para adecuarse a estas demandas, reasignando, usando tiempo extra,
con despidos o con contrataciones.

Los gerentes de operaciones necesitan

pronsticos a corto plazo, de manera que tengan tiempo suficiente para efectuar
los cambios necesarios en la fuerza de trabajo para producir las demandas
semanales.

Figura 2.1.1: Pronstico como parte integral de la planeacin organizacional

2.2. CARACTERSTICAS DE LA DEMANDA

En la raz de la mayora de las decisiones de negocios se encuentra el reto de
pronosticar la demanda del cliente. En realidad, es una tarea difcil porque la
demanda de bienes y servicios suele variar considerablemente. Sin embargo, es
necesario descubrir los patrones bsicos de la demanda, a partir de la informacin
disponible. Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio,
tomando como base el orden en que se realizan, forman un patrn que se conoce
como serie de tiempo. Los cinco patrones bsicos de la mayora de las series de
tiempo aplicables a la demanda son: horizontal, o sea, la fluctuacin de datos en
torno de una media constante; de tendencia, es decir, el incremento o

decremento sistemtico de la media de la serie a travs del tiempo; estacional, o

sea, un patrn repetible de incrementos o decrementos de la demanda,
dependiendo de la hora del da, la semana, el mes o la temporada; cclico, es
decir, sea una pauta de incremento o decrementos graduales y menos previsibles
de la demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo ms
largos, y aleatorios, o sea, una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.
Cuatro de los patrones de la demanda (horizontal, de tendencia, estacional y
cclico) se combinan en diversos grados para definir el patrn fundamental de
tiempo de demanda que corresponde a un producto o servicio. El quinto patrn, la
variacin aleatoria, es resultado de causas fortuitas y, por lo tanto, no puede ser
previsto. La variacin aleatoria representa un aspecto de la demanda por el que
todos los pronsticos resultan equivocados. La figura 2.2.1 muestra los cuatro
primeros patrones de una serie de tiempo de la demanda, todos los cuales
contienen variacin aleatoria. Una serie de tiempo puede contener cualquier
combinacin de estos patrones (Krajewski, 2000).

Figura 2.2.1: Patrones de demanda

Qu factores ocasionan los cambios de la demanda de un producto o servicio en
particular a lo largo del tiempo? En general, son factores externos e internos. Los
factores externos que afectan a la demanda para los productos o servicios de
una organizacin estn fuera de control de la gerencia: una economa floreciente
y cambios en las reglamentaciones de un gobierno logra influir positivamente en

la demanda. Estos factores se pueden visualizar a travs de los indicadores de

algunas agencias gubernamentales y empresas privadas.
Las decisiones internas sobre el diseo de productos o servicios, los precios y las
promociones publicitarias, el diseo de envases, las cuotas o incentivos para el
personal de ventas y la expansin o contraccin de las reas geogrficas
seleccionadas como objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a provocar
cambios en el volumen de la demanda. El trmino administracin de la demanda
se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en los tiempos y
el volumen de la demanda, o se adapta a los efectos indeseables de los patrones
de demanda que no le es posible cambiar. Por ejemplo, los fabricantes de
automviles ofrecen descuentos para reforzar la venta de esos vehculos. De una
u otra manera la demanda se determina a travs de los mtodos cuantitativos y
cualitativos de pronsticos.

2.3. MTODOS CUALITATIVOS

Mtodos cualitativos o subjetivos de pronsticos son aquellos que se basan en el
juicio, intuicin y la visin humana. Es decir, la capacidad de ver lo que los dems
no pueden visualizar. Por ejemplo, Sony (Landrun, 2001) hubiera perdido la venta
de 25 millones de Walkman vendidos si su presidente, Akio Morita, hubiera
escuchado a los expertos quienes predecan que nadie comprara un tocacintas
que no grabara lo mismo que reprodujera. Morita no tena idea de las preferencias
del consumidor, pero estuvo dispuesto a apostar su posicin por su fe intuitiva en
lo que consideraba una buena idea de un producto.

2.3.1. CONSULTA A LA FUERZA DE VENTA

Al pronosticar (Nahmias, 2005) la demanda de un producto, una buena fuente de
informacin subjetiva es la fuerza de ventas de la compaa. sta tiene contacto
directo con los consumidores y, en consecuencia, est en buena posicin para ver
los cambios de preferencias. Para desarrollar un pronstico compuesto por la

fuerza de ventas, los miembros de sta presentan estimados de ventas de los

productos que manejarn en el ao siguiente. Esos estimados podran ser
pesimistas, ms probables y optimistas. A continuacin los gerentes de ventas
tendran la responsabilidad de combinar los estimados individuales para llegar a
los pronsticos generales para cada regin geogrfica o grupo de productos.

2.3.2 JURADO DE OPININ EJECUTIVA

La intuicin u ojmetro de varias personas es superior al de una sola persona.
Cuando no hay historia, como en los productos nuevos, la opinin experta puede
ser la nica fuente de informacin para preparar los pronsticos. En este caso el
mtodo es combinar en forma sistemtica las opiniones de los expertos para
deducir un pronstico. Para planear nuevos productos se deben solicitar las
opiniones del personal en las reas funcionales de mercadeo, finanzas y
produccin. La combinacin de los pronsticos individuales puede realizarse de
varias formas. Una de ellas es que el individuo responsable de preparar el
pronstico entreviste directamente a los ejecutivos y prepare el pronstico
partiendo de los resultados de las entrevistas. Otro es pedir a los ejecutivos que
se renan como grupo para llegar a un consenso.

2.3.3 MTODO DE DELPHI

El nombre del mtodo se toma del orculo de Delfos, en la Grecia antigua, que
supuestamente tena el poder de predecir el futuro. Este mtodo se basa en
solicitar opiniones de los expertos. Para este mtodo se requiere que un grupo de
expertos exprese sus opiniones, de preferencia a travs de una encuesta de una
muestra de individuos. A continuacin se compilan las opiniones y se regresa a
los expertos un resumen de los resultados, poniendo atencin especial a las
opiniones que difieren mucho respecto a los promedios de los del grupo. Se
pregunta a los expertos si desean reconsiderar sus opiniones originales, en vista
de la respuesta del grupo. El proceso se repite hasta que, el caso ideal, se
alcanza un consenso.

2.3.4 INVESTIGACIN DE MERCADO

Las investigaciones de mercado (Bufa, 1998) y los anlisis del comportamiento de
los consumidores se han tornado muy completos, adelantados y los datos que
resultan de ellos son insumos extremadamente valiosos para predecir la demanda
del mercado. En general, los mtodos involucran el uso de cuestionarios, paneles
de consumidores y pruebas de nuevos productos y/o servicios. Con estos
mtodos se pueden conocer las tendencias en el futuro y los patrones de cambio
de preferencias. Sin embargo, para ser efectivas, las encuestas y los planes de
muestreo deben disearse con cuidado para garantizar que los datos resultantes
sean estadsticamente insesgados y representativos de la base de clientes. Los
cuestionarios mal diseados o un esquema invlido de muestreo pueden dar lugar
a conclusiones equivocadas. Por otro lado, los productos y servicios propuestos
pueden ser comparados contra los productos y planes conocidos de los
competidores y pueden explotar nuevos segmentos del mercado con variaciones
en los diseos y niveles de calidad del producto. En estos casos, las
comparaciones pueden realizarse utilizando datos sobre los productos existentes.
Esta clase de datos con frecuencia son los mejores disponibles para refinar los
diseos de productos e instalaciones para iniciar nuevos proyectos.
2.3.5 ANALOGA DE CICLOS DE VIDA
Los

estudios de

investigacin

de

mercado

en

ocasiones

pueden

ser

suplementados haciendo referencia al desempeo de un ancestro del producto o

servicios bajo consideracin y aplicando un anlisis de la curva del ciclo de vida
del producto (figura 2.3.1). Por ejemplo, puede establecerse el supuesto de que la
televisin de plasma debe seguir la misma trayectoria general de venta que la
televisin a color, pero que le tomar el doble de tiempo para llegar a un estado
estable. Dichas comparaciones proveen lineamientos durante las fases iniciales
de planeacin y pueden ser suplementadas con otras clases de anlisis y
estudios conforme la demanda real va siendo conocida.

Figura 2.3.1: Ciclo de vida del producto

2.4 MTODOS CUANTITATIVOS

Son modelos matemticos que se basan en datos histricos y suponen que son
relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse informacin pertinente al
respecto. Los mtodos cuantitativos de pronsticos se dividen en series de tiempo
y de relaciones causales.

2.4.1 SERIES DE TIEMPO

Una serie de tiempo es un conjunto de observaciones de una variable a lo largo
del tiempo. Generalmente es tabulado o graficado para mostrar la naturaleza de
su dependencia con el tiempo. La figura 2.4.1 muestra estos componentes para
una serie de tiempo representativa. Cuando se suman o en algunos casos, se
multiplican los componentes, se igualarn a la serie de tiempo original.
La estrategia bsica en el pronstico de series de tiempo consiste en identificar la
magnitud y la forma de cada componente con base en los datos anteriores
disponibles. Estos componentes, a excepcin del componente aleatorio, se
proyectan luego hacia el futuro. Si solamente se deja fuera un pequeo
componente aleatorio y el patrn persiste en el futuro, habr obtenido un
pronstico confiable.

Figura 2.4.1: Series de tiempo

Los componentes de serie de tiempo (Monks, 1994) son clasificados
generalmente como tendencia T, cclica C, estacional S, aleatoria o irregular
R. El pronstico Yc es una funcin de esos componentes:
Yc = T * C * S* R
La tendencia es un movimiento direccional gradual a largo plazo en los datos
(creciente o declinatorio). Los factores cclicos son ondulaciones a largo plazo
alrededor de la lnea de tendencia, y frecuentemente estn asociados con ciclos
econmicos. Los efectos estacinales son variaciones similares que ocurren entre
periodos

correspondientes.

Existen

variaciones

estacinales,

mensuales,

semanales y hasta diarias. Los componentes aleatorios son efectos espordicos e

impredecibles debido a la casualidad y no usuales. Son los residuales despus de
que se eliminan las variaciones de tendencias cclicas y estacionarias. Los
mtodos de descripcin de tendencia son el enfoque simple, promedios mviles,
suavizacin exponencial y tendencia lineal.

2.4.1.1 ENFOQUE SIMPLE

Supone que la demanda en el prximo periodo ser igual a la demanda del
periodo ms reciente. Es la mejor prediccin para los precios de insumos,
acciones, etc. que cotizan. Un enfoque simple es un promedio simple de los datos
del pasado en el cul las demandas de todos los perodos anteriores tienen el
mismo peso relativo. Se calcula de la siguiente forma:
PS =

D1 D2 ... D K
K

Donde:
D1 = demanda del periodo ms reciente
D2 = demanda que ocurri hace dos periodos
Dk = demanda que ocurri hace k periodos
Cuando se usa un promedio simple para crear un pronstico, las demandas de
todos los periodos anteriores tienen la misma influencia (equipesada) al
determinar el promedio. De hecho un factor de peso de 1/k se aplica a cada
demanda anterior.
PS =

D1 D2 ... D K
1
1
1
=
D1 +
D2 + +
Dk
k
k
k
K

La razn de la obtencin del promedio es que si se obtiene el promedio de todas

las demandas anteriores, las demandas elevadas que se tuvieran en diversos
periodos tendern a ser equilibradas por las bajas demandas de otros periodos,
Los resultados sern un promedio que representan el verdadero modelo
subyacente, especialmente cuando se incrementa el nmero de periodos
empleados en el promedio. Al promediar se obtiene una reduccin de las
posibilidades de error al dejarse llevar por fluctuaciones aleatorias que pueden
ocurrir en un periodo. Pero si el modelo subyacente cambia en el tiempo, el
promedio no permite detectar este cambio.

Ejemplo 2.1: En Welds Supplies la demanda total para un nuevo electrodo ha sido
de 50, 60, y 40 docenas en cada uno de los ltimos trimestres. La demanda
promedio es:

PS = 50

2.4.1.2. PROMEDIOS MVILES

Esta tcnica se utiliza en pronsticos a corto plazo; consiste en tomar un conjunto
(serie histrica) para encontrar el promedio de estos. Este promedio es utilizado
como pronostico para el prximo periodo, el cual se utiliza para pronosticar otros
valores.
Matemticamente el promedio mvil simple es:
Ft+1= Xt + Xt-1 +Xt-2 +...+Xt-n / N
Donde:
Ft+1= el valor pronosticado en el periodo t+1
N = nmero de periodos incluidos en el pronostico
Xt = el valor observado en el periodo t (demanda)
Para encontrar la exactitud del promedio se procede a encontrar el error absoluto
dado por:
I e t I = I Ft X t I

Posteriormente se determina la media del error absoluto dada por:

t = 1/n I et I
Posteriormente se determina la desviacin estndar del error dada por:
t = ( (t IetI2 /n)1/2
Donde:
n<30 entonces se toma (n-1)
n>30 se toma el valor de n
EJEMPLO:
Encuentre el pronostico de planeacin para el siguiente conjunto (serie de datos
histricos) a tres meses donde; t =3 y N =3.
Periodo (t)
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
diciembre

Valor observado (Xt)

150
158
140
159
174.5
125
178
190
155
180
180
-

Pronostico:
Ft+1= Xt + Xt-1 +Xt-2 +...+Xt-n / N
F4= X3 +X2 +X1 / 3
F4= 140 +158+150 / 3 = 149
Error absoluto:
I e t I = I Ft X t I

Pronostico (Ft) Error absoluto

149
10
152
23
158
33
153
25
159
31
164
9
174
6
175
5
172
-

I et I = I 159-149 I = I-10I = 10
Media del error absoluto:
t = 1/n I et I
t = 10+23+33+25+31+9+6+5 / 8 = 17.75
Desviacin del error absoluto:
et = ( (t IetI)2 /n)1/2
et = (17.75 10 )2+(17.75 23)2 +...+ (17.75 5)2 / 7 =11.49

PROMEDIOS MOVILES DOBLES

Esta tcnica requiere en un principio de un promedio mvil simple ya que a esos

resultados se les aplica de nuevo el mtodo, un ajuste en los parmetros a y b
produce mejores resultados.
Se obtiene el promedio mvil simple ( F t+1) y el doble a partir de 2N con la
siguiente formula:
Ft+1= Ft+1 +F1+Ft-1+...+Ft-n / N
El ajuste se obtiene al introducir los parmetros a y b dados por las siguientes
formulas:
a = 2Ft+1 Ft+1
b = 2 / n 1 x (Ft+1 Ft+1)
Por lo que el pronstico final ajustado es:
Ft+m = a + b m
Donde: m = nmero de periodos futuros que se desea determinar.
Para determinar la exactitud se tiene:
Error absoluto: I et I = I Ft Xt I
Media del error t = 1 /n I et I
Desviacin estndar et = ( I et I )2 / n )1/2

EJEMPLO:
Se desea pronosticar la siguiente informacin utilizando una tcnica de promedios
mviles dobles con N = 3 y t =3, y el nmero de periodos futuros a pronosticar m =
1.
Periodo (t)
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre

Valor observado

Pronostico

Ft

Ft+m

I et I

(Xt)
150
158
140
159
174.5
125
178
190
155
180
180

(Ft)
149
152
158
153
159
164
174
175

153
154
157
159
166
171

163
152
161
169
182
179

5
-1
2
5
8
4

168
151
163
174
190
183

43
27
27
19
10
3

172

174

170

-2

168

diciembre
2N = 2(3) = 6

Para el promedio doble:

Ft+1= Ft+1 +F1+Ft-1+...+Ft-n / N
F6 = 158+152+149 / 3 = 153
Parmetros:
(a)
a= 2Ft+1 Ft+1
a6 2 (158) +153 =163
(b)
b= 2 / n 1 x (Ft+1 Ft+1)
b6 = 2/3-1 (158-153) = 5
Pronostico
Ft+m = a + b m
F6+m= a6+b6 m

F6+m= (163)+5(1) =168

Iet+m I= I Ft+m -XtI
Iet+mI = I168-125 I = 43
t = 1 /n I et I
t+m = 21.5
et = ( I et I )2 / n )1/2
et =14.16

2.4.1.3 SUAVIZACIN EXPONENCIAL SIMPLE.

El primer pronstico es F2 = X1 y los siguientes se determinan por medio de la
siguiente formula:
Ft+1= Ft +(Xf- Ft) ; 0<<1
Donde = peso o alisamiento, si es cercano a 1 se le da mucha importancia a los
valores recientes.
Donde Xf Ft es el error del pronstico anterior. Para determinar la exactitud se
determina el error absoluto, la desviacin estndar y la media del error:
Error absoluto:
I e t I = I Ft X t I
Media del error:
t = 1 /n I et I
Desviacin estndar:
et = ( ( IetI )2 / n )1/2

si n>30 se usa n; si n<30 se utiliza n-1.

EJEMPLO
Determinar la serie de pronsticos en la siguiente tabla de informacin
considerando un peso de = 0.1; 0.5; 0.9.

Periodo (t)

Valor

=0.1

=0.5

=0. et=0.1 et=0.5 et=0.9

observado
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

(Xt)
150
158
140
159
174.5
125
178
190
155
180
180
-

9
150
151
150
151
153
150
153
157
157
159
161

150
154
147
153
164
145
162
176
166
173
177

150
157
142
157
173
130
173
188
158
178
180

8
11
9
24
28
28
37
2
23
21
-

8
14
12
22
39
33
28
21
14
7
-

8
17
17
18
48
48
17
33
22
2
-

Para determinar las :

Con t=2
Ft+1= Ft+(Xf Ft)
F2+1= F2+0.1 (158 -150)= 151
Para el error absoluto para cada una de las :
I e t I = I Ft X t I
I e2 I = I 158 150 I = 8
t = 1 /n I et I = 1/11 (8+11+9+24+...+2)=19.9
t =19.8
t =23
et = ( I e tI )2 / n )1/2= 11.8
et =10.78
et =15.45

ALISAMIENTO EXPONENCIAL DOBLE

Este mtodo elimina el problema de almacenar 2N observaciones histricas.

La tcnica procede en un principio con un alisamiento exponencial:

Ft+1= Ft + (Xf- Ft) ; 0<<1
Donde: F2 =X1
Para proseguir con otro alisamiento exponencial dado por:
Ft+1 = (Ft+1) +(1+) Ft
Donde F2= F2
El ajuste se obtiene al introducir los parmetros a y b dados por:
a = 2Ft+1 Ft+1
b = /1- (Ft+1- Ft+1)
Para obtener el pronstico se determina mediante la siguiente formula:
Ft+m = a + b m
Donde: a = al peso y m = nmero de pedidos futuros que se desean pronosticar.
Para el error absoluto se tiene que:
I et I = I Ft Xt I
Media del error:
t = 1 /n I et I
et = ( I et I )2 / n )1/2

si n>30 se usa n; si n<30 se utiliza n-1.

EJEMPLO:
Se desea pronosticar la siguiente informacin considerando un peso de = 0.5 y
m = 2.

Periodo (t)

Valor

=0.5

Ft

Ft+m

Error

150
154
147
153
164
145
162
176
166
173
177

150
152
150
152
158
152
157
167
167
170
174

150
156
144
154
170
138
167
185
165
176
180

0
2
-3
1
6
-7
5
9
-1
3
3

150
160
138
156
182
124
177
203
163
182
186

8
20
21
19
57
54
13
48
17
2
-

observado
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

(Xt)
150
158
140
159
174.5
125
178
190
155
180
180
-

F2 = F2
Ft+1 = (Ft+1) +(1+) Ft
Con t = 2
F2+1 = 0.5 (F2+1) +(1- 0.5) F2
F3 = 0.5 (154) +0.5 (150) =152
Para los parmetros a y b:
a = 2Ft+1 Ft+1
a2 = 2F2 F2
a2 = 2(150) 150
b = /1- (Ft+1 Ft+1)
b2 = 0.5/1-0.5 (F2 F2)
b2 = 1 (150 -150 ) = 0
Para el pronstico:
Ft+m = a + b m
F2+m= a2 +b2 (2)
F2+m = 150 + (0) 2 =150

Para el error absoluto: I et I = I Ft Xt I

I et+m I = 158-150 = I8I
Media del error:
t = 1 /n I et I
t+m = 1/10 (8+20+21+19+57+...+2) = 25.9
et = ( I et I )2 / n )1/2 =19.68
MODELO DE PRONSTICO DE MINIMOS CUADRADOS
En una grafica siempre que los puntos de los datos parezcan seguir una lnea
recta, podemos emplear el modelo de mnimos cuadrados. Para determinar la
recta de mejor ajuste. Esta recta es la que mas se ajusta y se aproxima a pasar
por todos los puntos.
Otra manera de expresar lo mismo es que la recta deseada minimiza las
diferencias entre la recta y cada uno de los puntos. Esta explicacin da lugar al
origen del nombre para el mtodo de mnimos cuadrados es necesario realizar la
ecuacin de la recta, para la cual la suma de los cuadrados de las distancias
verticales entre los valores reales y los valores de la recta es un mnimo.
Otra propiedad de la recta es que la suma de dichas distancias verticales es cero.
Una lnea recta est definida por la ecuacin:
Y=a+bx
Para un anlisis de serie temporal (y) es un valor pronosticado en un punto del
tiempo x medido en incrementos, tales como aos a partir de un punto base.
El objetivo es determinar a y Y en el punto base y b es la pendiente de la
recta para lo cual se emplean dos ecuaciones a y b. La primera se obtiene si se
multiplica la escala de la recta por el cociente de a y despus se suman los
trminos con

a = 1 y N = nmero de puntos, la escala se convierte en:

y = N a +bx ........(1)
La segunda ecuacin se desarrolla en una forma semejante, el cociente de b es x
y despus se multiplica cada trmino por el producto de xy, sumando todos los
trminos tenemos que:
xy = ax + bx2 ..............(2)
Las ecuaciones as obtenidas se llaman ecuaciones normales, las cuatro sumas
para obtener estas ecuaciones son las siguientes:
y, x, xy, x2.
Que se obtienen por medio de un mtodo tabular.
Podemos simplificar los clculos seleccionados cuidadosamente en un punto
base, debido a que x es el nmero de pedidos a partir de un punto base, se
selecciona un punto medio en la serie temporal, con forme a la base y hace que la
x = 0.
Los puntos ms pequeos resultan de un punto base centrado, se hace tambin
que otros productos sean mas fciles de manipular, despus se obtienen las
cuatro sumas, y posteriormente se sustituyen en las ecuaciones normales y se
calculan los parmetros a y b, entonces estos valores se sustituyen en las escalas
de la recta, para completar la escala del pronstico.
Yf = a + b x
EJEMPLO
una compaa ha estado produciendo durante 5 aos tractocamiones, la planta ha
operado casi a su capacidad durante 2 aos. Se necesita pronosticar para
programar la produccin del prximo ao y para suministrar estimaciones a fin de
planear la expansin futura de los medios de produccin, se han tabulado los
registros de ventas de los ltimos 5 aos en trimestres como se indica en el
siguiente cuadro:
2002

2003

2004

2005

2006

2007

1
2
3
4
total

190
370
300
220
1080

Ao
2001
2002
2003
2005
2006
Sumatoria

180
420
310
180
1090

Produccin (y)
1080
1090
1100
1220
1260
5750

270
360
280
190
1100
x
-2
-1
0
1
2
0

300
430
290
200
1220

320
400
320
220
1260

366
417
306
208
1297

x2
4
1
0
1
4
10

xy
-2160
-1090
0
1220
2520
490

x2
4
1
0
1
4
10

xy
-380
-180
0
300
640
380

y = Na +bx:
5750= 5(a) +b(0)
a=5750/5
a=1150
xy =ax +bx2
490= 1150 (0) +b(10)
b= 490/10
b=49
yf = a + bx
yf = 1150 +49 (3)
yf = 1297

pronostico para el ao 2007.

Para cada trimestre:

Ao
2002
2003
2004
2005
2006
sumatoria
y = Na +bx
1260 =5 (a) +b(0)

Produccin (y)
190
180
270
300
320
1260

x
-2
-1
0
1
2
0

a =1260 /5
a= 252
xy =ax +bx2
380 =252 (0) +b (10)
b= 380/10
b= 38
yf = a + b x
yf = 252 +38 (3)
yf = 366
As se realiza para cada uno de los trimestres hasta obtener la columna con las
valores: 366; 417; 306 y 208. Para los cuatro trimestres del ao 2000.

2.4.2. RELACIONES CAUSALES

Para que una variable independiente (Chase, 2005) tenga valor para efectos de
pronsticos, debe ser indicador gua. Por ejemplo, podemos esperar que un
periodo extendido de lluvia aumente las ventas de paraguas e impermeables. La
lluvia provoca ventas de equipo para lluvias. sta es una relacin causal, en la
cual un hecho provoca que ocurra otro. Si el elemento causal es conocido con
bastante anticipacin, podemos usarlo como base para el pronstico.
El primer paso del pronstico de una relacin causal es encontrar los hechos que
en realidad son causas. Con frecuencia los indicadores gua no son relaciones
causales, pero de alguna manera indirecta podran sugerir que tal vez ocurran
otras cosas. Las otras relaciones no causales aparentemente existen slo por
coincidencia. Un estudio realizado hace algunos aos demostr que el volumen
de alcohol vendido en Suecia se relacionaba en proporcin directa con los
sueldos de los profesores. Presuntamente se trataba de una relacin espuria
(falsa). En general, los mtodos causales de pronsticos desarrollan un modelo

de causa y efecto entre la demanda y otras variables. Entre estos mtodos

causales estn los modelos de regresin simple y regresin mltiple.

2.4.2.1 REGRESIN SIMPLE

El anlisis de regresin lineal es un modelo de pronstico que establece una
relacin entre una variable dependiente y una o ms variables independientes.
Utilizaremos nuestro conocimiento de esta relacin y el de los valores futuros de
las variables independientes para pronosticar los valores futuros de la variable
dependiente. Es decir, en el caso de la regresin lineal simple (Walpole, 1999)
donde hay una sola variable de regresin independiente x y una sola variable
aleatoria dependiente Y, los datos se pueden representar mediante los pares de
observaciones (xi, yi); donde i = 1,2, ..., n. Si los datos forman una serie de tiempo,
la variable independiente es el tiempo en periodos y la variable dependiente, por
lo general, son las ventas o aquello que se desea pronosticar.
Tambin se puede utilizar la regresin simple cuando la variable independiente
representa una variable distinta al tiempo, en este caso la regresin lineal simple
representa un modelo de pronstico conocido como modelo causal de pronstico.
Estos desarrollan pronsticos despus de establecer y medir alguna asociacin
entre la variable dependiente y una o ms variables independientes; este tipo de
modelos se usa para la prediccin de puntos de inflexin en las ventas. Las
frmulas para el anlisis de regresin lineal simple son:
a = Y bX
b=
SY.X =

XY
X

S IND S Y X 1

nXY
nX

Y b XY
n2
1

X X 2
2
X X

XY

X Y

n x 2 X 2 n Y 2 Y 2

Y Y

Y Y

Yc= a + bX
Donde:
x = Valores de la variable independiente
y = Valores de la variable dependiente
n = Nmero de observaciones
a = interseccin con el eje vertical
b = pendiente de la lnea de regresin
y = Promedio de la variable dependiente
Y = Valores que aparecen en la lnea de la tendencia Y = a + bX
X = Valores que ocurren sobre la lnea de tenencia
r = Coeficiente de correlacin
r2 = Coeficiente de determinacin
Ejemplo: El gerente general de una planta de produccin de materiales de
construccin considera que la demanda de embarques de aglomerado puede
estar relacionada con el nmero de permisos de construccin emitidos en el
municipio durante el trimestre anterior. El gerente ha recolectado los datos que se
muestra en la tabla siguiente.
Permisos (X)
Embarques (Y)

15
6

9
4

40
16

20
13

25
13

25
9

15
10

35
16

a) Determnese el pronstico de los embarques cuando el nmero de permisos de

construccin es de 30.
b) Calclese la desviacin estndar de la regresin.
c) Determnese los intervalos de confianza con 95 % de nivel y con valor de t =
2.447.
d) Calclese el coeficiente de determinacin y de correlacin.
Solucin:
a) A continuacin la tabla de valores de las variables de decisin y el pronstico
para X = 30.

Variables

Sumatori

Promedio

a
X
Y
XY
X2
Y2

15
6
90
225
36

9
40
20
25
25
15
35
4
16
6
13
9
10
16
36 640 120 325 225 150 560
81 1600 400 625 625 225 1225
16 256
36 169 81 100 256

b=

184
80
2146
5006
950

23
10

XY n X Y 2146 8 2310 0.395

=
X n X 5006 8 23 23
2

a = Y b X =10-0.395(23) = 0.91
Yc= a + bX = 0.91 + 0.395 (30) = 12.76 13
b) Determinacin de la desviacin estndar:
SY.X =

Y b XY
n2

950 0.91 80 0.396 2141

2.2 embarques
82

c) Determnese los intervalos de confianza con 95 % de nivel y con valor de

t = 2.447:
S IND S Y X 1

X X 2
2 = 2.2
X X

1 30 23 2

2.40
8
774

Intervalo del pronstico= Yc tSIND= 13 2.447(2.40) = 7.1 y 18.9 (7 a 19

embarques)
En la figura 2.4.5 se muestra la grfica del diagrama de dispersin de la lnea de
regresion.

Figura 2.4.5: Lnea de regresin

d) Calclese el coeficiente de correlacin:

n XY X Y
n x 2 X 2 n Y 2 Y 2

8 2146 184 80

8 5006 184 8 950 80

2

0.90

La significancia de cualquier valor de r puede probarse estadsticamente con una

hiptesis para mostrar que no existe correlacin. Para probarlo, el valor de r es
comparado con un valor de tablas para un tamao de muestra un nivel de
significancia dado.

2.4.1.1

REGRESIN LINEAL MLTIPLE

En la mayor parte de los problemas de investigacin en que se aplica el anlisis

de regresin, se requiere ms de una variable independiente en el modelo de
regresin. La complejidad de la mayor parte de los mecanismos cientficos es tal
que para ser capaces de predecir o de pronosticar una respuesta importante se
necesita un modelo de regresin mltiple. Cuando este modelo es lineal en los
coeficientes se denomina modelo de regresin mltiple. Para el caso de k
variables independientes x1, x2, ..., xk, la media de Y | x1, x2, ..., xk est dada por el
modelo de regresin lineal mltiple:
Y| x1, x2, ..., xk =0+1x1++kxK
Y la respuesta estimada se obtiene de la ecuacin de regresin de la muestra:
y b0 b1 x1 ... bk x x

Donde cada coeficiente de regresin i se estima por bi de los datos de la muestra

con el uso del mtodo de mnimos cuadrados. Como en el caso de una sola
variable independiente, el modelo de regresin lineal mltiple a menudo puede ser
una representacin adecuada de una estructura ms complicada dentro de ciertos
rangos de las variables independientes.
Ejemplo: Omega Engineering de Omaha, Nebraska, modifica todos los trimestres
el tamao de su personal de ingeniera en funcin de la demanda. En el pasado,
la cantidad de ingenieros que se necesitaban haba estado relacionado con el
nmero de licencias de construccin comercial que se emitidas en la ciudad de
Omaha, la cantidad de empresas de manufactura en el rea y el PIB
norteamericano. Omega Engineering ha desarrollado un modelo de pronstico de
regresin mltiple para la cantidad de ingenieros que necesitar cada trimestre:

Y = -96.651 + 0.228X1 + 0.094X2 + 13.077X3

Donde:
Y = cantidad de ingenieros que se necesitar el siguiente trimestre
X1 = nmero de licencias de construccin comerciales emitidas en el ltimo
trimestre
X2 = nmero de empresas de manufactura en el rea
X3 = PIB norteamericano trimestral ms reciente (millones de millones de dlares)
Ahora es el momento en el que Omega tiene que planear sus necesidades de
personal del siguiente trimestre.

Los registros de la ciudad muestran que en

ltimo trimestre se emitieron 81 licencias de construccin comerciales y en el rea

actualmente estn ubicadas 212 empresas de manufactura; el PIB americano
ms reciente fue de seis billones 270 mil millones de dlares.
a) Utilice el modelo de pronstico de regresin mltiple para desarrollar un
pronstico de la cantidad de ingenieros que se necesita en el siguiente
semestre.
Solucin:
Y = -96.651 + 0.228 (81) + 0.094(212) + 13.077(6.27)
Y = -96.651 + 18.4680 + 212.0940 + 81.9928
Y = 23.7378

se necesitan 24 ingenieros para el prximo trimestre segn el

pronstico

2.5 MONITOREO Y CONTROL DE LOS PRONSTICOS

Es importante que se monitoree y controle el desempeo de los modelos de
pronstico. Una manera sencilla de ilustrar el monitoreo es utilizando una grfica
escalonada. La figura 2.5.1 es un ejemplo de la grfica escalonada utilizada en
Intel Corporation. Para interpretarla, considere el rengln correspondiente a
marzo. El nmero 10 en la columna de febrero representa las ventas reales del
mes, mismas que no se conocan hasta el 1 de marzo. El nmero 15 en la
columna de marzo representa el pronstico de marzo elaborado a principio de ese
mes, y el nmero 16 en la columna de junio representa el pronstico de junio
elaborado a principios de marzo. Observe que examinando los nmeros de las
columnas, podemos comparar las ventas reales con pronsticos de antigedades

diferentes que se prepararon cada mes. Por ejemplo en la columna de junio,

podemos ver que los pronsticos de ese mes que se hicieron en marzo a travs
del periodo del 1 de junio eran demasiado optimistas. Este tipo de comparaciones
permite juicios subjetivos sobre los patrones y magnitudes de los errores de
pronstico, de forma que pueda mejorarse la precisin de los pronsticos futuros.
Pronsticos
elaborados Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov
en
Enero

11

14

18

14

Febrero

11

13

16

15

14

10

15

15

17

16

14

16

16

16

14

13

15

16

16

13

13

15

15

20

12

15

18

16

Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio

17

NOTA: Los nmero en negro son ventas reales de mes

Figura 2.5.1: Grfica escalonada de los pronsticos de ventas de Intel Corporation
Un sistema ms preciso de vigilar y controlar los pronsticos es establecer lmites
superior e inferior sobre cundo pueden deteriorarse las caractersticas de
desempeo de un modelo, antes de que cambiemos los parmetros del mismo.
Una manera comn en la que podemos llevar el control del desempeo de los
modelos de pronstico es utilizando lo que se conoce como seal de seguimiento:

Seal de seguimiento

Suma algebrica de errores a lo largo de n periodos

Desviacin media absoluta a lo largo de n periodos
n

Seal de seguimiento

Demanda real - Demanda pronosticada

i 1

MAD

La seal de seguimiento mide el error del pronstico acumulado a lo largo de n

periodos en funcin de MAD. Por ejemplo si la suma algebraica de los errores
durante 12 periodos ha sido 1,000 unidades positivas y el MAD de esos mismos

periodos es 250 unidades, entonces la seal de seguimiento es +4, lo que es muy

elevado. Esto indica que los datos reales han sido superiores a los pronosticados
en un total de +4 MAD durante 12 periodos, lo que es aproximadamente igual a
5syx dada la relacin Syx = 1.25 MAD. Si la suma algebraica de los errores durante
ese periodo ha sido 1,250 unidades y el MAD de esos mismos 12 periodos es de
250 unidades entonces la seal de seguimiento es 5, que es muy baja, lo que
indica que a lo largo de 12 periodos las datos reales han sido inferiores respecto a
los pronsticos en un total de 5 MAD, lo que tambin puede considerarse igual a
6Sxy. Si el modelo de pronstico esta desempendose bien, la seal de
seguimiento debera ser prcticamente igual a cero, indicando que ha habido
aproximadamente tantos puntos reales por encima del pronstico como por
debajo, La capacidad de la seal de seguimiento para indicar la direccin del error
del pronstico es muy til porque indica que si los pronsticos deben ser motivo
de reduccin o de incremento. Si la seal de seguimiento es positiva, incremente
los pronsticos; de ser negativa, redzcalos.
El

valor

de

la

seal

de

seguimiento

puede

utilizarse

para

disparar

automticamente nuevos valores de parmetros de los modelos, corrigiendo de

esta manera su desempeo. Por ejemplo podan utilizarse reglas como la que se
encuentran en la tabla 2.5.1 para modificar los parmetros del modelo de
pronstico. Pero no debemos suponer que se incremente siempre para reducir
el error, ya que ello depender de los datos. No existen reglas universales; ms
bien, las reglas deben disearse a la medida por cada empresa para ajustar sus
datos a travs de la experimentacin. Si se establecen lmites para la seal de
seguimiento muy bajo, entonces los parmetros del modelo de pronstico
necesitarn una revisin ms a menudo, pero si se establecen lmites de la seal
de seguimientos muy amplios, entonces los parmetros del modelo de pronstico
no se modificarn con la frecuencia suficiente y la precisin de los pronsticos
sufrir.
Tabla 2.5.1 Reglas de una empresa para modificar la constante de suavizacin
( )
Lmites para
el valor

No cambie

Ligero:

Moderado:

Pnico:

incrementa

incrementa

incrementa

absoluto de la
seal de
seguimiento
0 2.4
2.5 2.9
3.0 3.9
Mas de 4.0

en 0.1

en 0.3

en 0.5

2.6 PRONSTICO POR COMPUTADORA

El personal del gobierno y de la industria que preparan pronsticos, utilizan
numerosos programas estndar de cmputo para efectuar muchos de sus
clculos: Los paquetes de software son: Forest Pro, AFS, tsMetrix, SAS, SPSS,
SAP/R3, POM, WinQSB, MO5, Minitab y Excel. A continuacin se presentan
problemas basados en hoja de clculo de Excel.
Ejemplo: La siguiente tabla resume la demanda (en cantidad de unidades) de un
artculo de inventario durante los ltimos 24 meses. Use la tcnica de promedio
mvil para pronosticar la demanda del mes 25 (t = 25). Use =0.3 aplicar el
aislamiento exponencial. Qu efecto tiene en la demanda alisada?
Si se usa n = 3, la demanda estimada para el mes prximo (t = 25). Los clculos
de promedio mvil son parte del paquete estadstico de Excel. Para usar este
mdulo (Taha, 2004), primero se escriben los datos en celdas contiguas de una
columna. A continuacin, en la barra de men de Excel se selecciona Tools
Data Analysis Moving Average para tener un cuadro de dilogo que permite
especificar las celdas donde se guardan los datos, as como las celdas donde se
desea tener los resultados como se muestra en la figura 2.6.1
Mes
1
2
3
4
5
6
7

Demanda
46
56
54
43
57
56
67

Mes
9
10
11
12
13
14
15

Demanda
50
56
47
56
54
42
64

Mes
17
18
19
20
21
22
23

Demanda
70
66
57
55
52
62
70

62

16

60

24

72

La figura 2.6.1 muestra la aplicacin del promedio mvil (y 25=68).

Ejemplo 2.8: Aplicar la tcnica de suavisacin exponencial a los datos del ejemplo
2.7, usando = 0.1: la figura 2.10 muestra el cuadro de dilogo y los resultados
del mdulo de suavizacin exponencial de Excel. El mdulo se accede con los
mismos pasos que para el promedio mvil. Observe que Excel usa el factor de
amortiguamiento (= 1 - ), el complemento de la constante de suavizacin (=) y
de acuerdo con los clculos y25 = 59.07. Como se muestra en la figura 2.6.2

Figura 2.6.2: Aplicacin del mtodo de suavizacin exponencial.

Ejemplo 2.9: Aplicar el modelo de regresin lineal al ejemplo 2.7. La 2.6.3 figura
muestra cmo se puede usar la hoja de clculo para hacer anlisis de regresin.
Excel genera un informe completo en los resultados, que incluye toda la
informacin necesaria. De Nuevo, en ExcelRegresin es un mdulo de data
Analysis de men Tools (y25 = 64.5).

Figura 2.6.3: Aplicacin de regresin Excel

UNIDAD TRES: PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD
Cmo se debe medir la tasa mxima de produccin? La capacidad del sistema
es la mxima fabricacin de un producto especfico o mezcla de productos y
servicios que el sistema integrado de trabajadores y mquinas es capaz de
generar. La figura 3.1.1 muestra la relacin entre capacidad de diseo, capacidad
del sistema y produccin real. La eficiencia del sistema (ES) es una medida de la
produccin real de bienes y servicios como porcentaje de la capacidad del
sistema (Monks, 1994).

Figura 3.1.1 Relaciones entre las capacidades y la produccin

Ninguna medicin de la capacidad es aplicable a todas las situaciones. Los
hospitales miden su propia capacidad por el nmero de pacientes que pueden ser
tratados cada da; un comerciante minorista mide la capacidad en funcin del
valor monetario de las ventas anuales generadas por metro cuadrado; una
aerolnea usa como medida de capacidad por el nmero de asientos millas
disponibles al mes; un teatro mide la capacidad por el nmero de sus localidades,
y un taller con produccin intermitente tiene como medida

de capacidad el

nmero de horas mquina. En general, la capacidad se expresa como mediciones

de salida del producto o como mediciones de insumo, adems del conocimiento
de la capacidad actual y su utilizacin.
Las medidas basadas en la salida del producto son la opcin usual para el
proceso de flujo de lnea o producto nico. Nissan Motor Company declara que la
capacidad de su planta de Tenesse es de 450 000 vehculos al ao. Cuando la
planta produce solamente un tipo de producto la capacidad es fcil de medir. Sin
embargo, muchas organizaciones elaboran ms de un producto o servicio. Por
ejemplo, un restaurante puede ser capaz de atender en una hora a 100 clientes
que compren alimentos para llevar a otra parte o a 50 que los coma en las mesas
del propio establecimiento. A medida que la magnitud de la personalizacin y la
variedad se vuelven excesivas en la mezcla del producto, las mediciones de la

capacidad basadas en la salida del producto resultan menos tiles, y son mas
adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un nmero relativamente
pequeo de productos y servicios estandarizados.
Las mediciones basadas en los insumos son la opcin habitual para procesos de
flujo flexible. Por ejemplo, en una tienda de fotocopiado, es posible medir la
capacidad en trminos de horas mquina o por el nmero de mquinas utilizadas.
De la misma manera que la mezcla de productos complica las mediciones de la
capacidad fundamentadas en el producto, la demanda tambin dificulta las
mediciones

basadas

en

los

insumos.

La

demanda,

que

se

expresa

invariablemente como tasa de salida de productos, tiene que ser convertida a una
medicin de capacidad fundamentada en insumos. Slo despus de haber
realizado esa conversin, el gerente puede comparar los requisitos de la
demanda y la capacidad sobre una base equivalente. Por ejemplo, el director del
centro de copiado deber convertir su demanda anual de copias, para sus
distintos clientes, al nmero de mquinas requeridas para ello.
La planificacin de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual
y su utilizacin. La utilizacin, o sea, el grado en que el equipo, el espacio o la
mano de obra se emplean actualmente, se expresa como un porcentaje:
Utilizacin =

Tasa de produccin promedio

Capacidad mxima

X 100 %

La tasa de produccin promedio y la capacidad se deben medir en los mismos

trminos, ya sea en tiempo, clientes, unidades o dinero. La tasa de utilizacin
indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es
innecesaria. La principal dificultad para quien intenta calcular la utilizacin
consiste en definir la capacidad mxima, es decir, el denominador que
observamos en la razn correspondiente. Dos definiciones de capacidad mxima
son tiles: la capacidad pico y la capacidad efectiva.
La mxima capacidad que se puede lograr en un proceso o instalacin, bajo
condiciones ideales, se llama capacidad pico. Cuando la capacidad se mide
nicamente en relacin con el equipo, la medida apropiada es la capacidad
nominal, es decir, una evaluacin de ingeniera sobre la produccin mxima

anual, suponiendo una operacin continua, salvo un margen de tiempo de

inactividad para realizar las tareas normales de mantenimiento y reparaciones. La
capacidad pico slo puede sostenerse durante cortos periodos, es decir, algunas
horas al da o unos cuantos das al mes. Una empresa alcanza esa capacidad
utilizando mtodos de produccin marginales, como: cantidades excesivas de
tiempo extra, turnos adicionales, reduccin temporal de las actividades de
mantenimiento, personal complementario y subcontratacin (outsourcing). Aun
cuando todas las opciones mencionadas ayudan a alcanzar picos temporales de
produccin, no es posible sostenerlas por mucho tiempo. A los empleados no les
gusta trabajar demasiadas horas extra durante periodos prolongados; adems, el
tiempo extra y la paga especial para todos los trabajadores de los turnos de la
noche elevan costos y merman la calidad.
La mxima salida de produccin de un proceso o una empresa que es capaz de
sostener econmicamente, en condiciones normales, es su capacidad efectiva.
En algunas organizaciones, la capacidad efectiva implica operar con un solo
turno; en otras, requiere una operacin con tres turnos. Por esta razn, la
capacidad se define como el ms alto nivel de produccin que una compaa
puede sostener razonablemente con horarios realistas de trabajo para sus
empleados y el equipo que tiene instalado, es decir, diseo de la capacidad.
Ejemplo 3.1 Si funcionar las 24 horas del da en condiciones ideales, el
departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores podra
terminar 100 motores al da. La gerencia considera que una tasa de produccin
de slo 45 motores al da es lo mximo que podra sostener econmicamente por
un largo periodo de tiempo. En el presente, el departamento produce un promedio
de 50 motores diarios. Cul es el grado de utilizacin de ese departamento en
relacin con la capacidad pico? Y en relacin con la capacidad efectiva?
Solucin. Las dos medidas de utilizacin son:
Utilizacinpico =

Tasa de produccin promedio

Capacidad pico

50
X 100 = 50 %
100

Tasa produccin promedio

Capacidad efectiva

50
X 100 = 111 %
45

Utilizacinefectiva =

En el anlisis y diseo de la capacidad se aplican los principios de teora de

restricciones y economas de escala.

3.2. TEORA DE RESTRICCIONES (TOC)

Cmo incrementar la capacidad mxima? La mayora de las instalaciones tienen
mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas no son
idnticas. Se llama cuellos de botella la operacin que tiene la capacidad efectiva
ms baja entre todas las de la instalacin y que, por lo tanto, limita la salida de
productos del sistema. La figura 3.2 (a) muestra una instalacin donde la
operacin dos representa un cuello de botella que limita la produccin a 50
unidades por hora. La figura 3.2.1 (b) muestra la instalacin cuando las
capacidades estn perfectamente equilibradas, de tal modo que cada una de las
operaciones es un cuello de botella. La verdadera expansin de la capacidad de
la instalacin

se presenta slo cuando la capacidad del cuello de botella se

incrementa. Sin embargo, cuando la capacidad de la operacin dos alcanza la

cifra de 200 unidades por hora, las tres operaciones tendrn que ser expandidas
en forma simultnea para conseguir un incremento adicional de la capacidad.

Figura 3.2.1 Cuellos de botella de la capacidad de una instalacin

La teora de las restricciones identifica las operaciones que significan cuellos de
botella en la planta y cuando se aumenta la capacidad en esos cuellos de botella,
a menudo sin comprar ms equipo, sino con anlisis y programacin ms
creativa. La teora de las restricciones de Eliyahu Goldratt tiene muchas
implicaciones para la programacin. En primer lugar, el cuello de botella es el
recurso crtico y la restriccin que se debe programar para alcanzar la mxima
produccin. Cada hora de capacidad que se gana en el cuello de botella es una
hora que se gana para toda la planta. Todos los recursos que no corresponden al
cuello de botella deben programarse para garantizar que el cuello de botella no se
encuentre desprovisto de material y que pueda mantenerse ocupado procesando
pedidos que se necesitan para venta.

En su obra la Meta, Goldratt afirma que la nica meta de operaciones en una

fbrica es hacer dinero. Si la planta no hace dinero para la empresa, dejar de
existir. Hacer dinero puede descomponerse en tres indicadores susceptibles de
medicin: tasa de rendimiento, inventario y gastos de operacin. La tasa de
rendimiento se entiende como las ventas de la planta menos costo de la materia
prima que se utiliza para producir dichas ventas. No vasta solamente fabricar un
producto; se le debe vender al cliente para poder hacer dinero. As, si las
operaciones tienen un exceso de capacidad, entonces la tarea de operaciones es
ayudarle al departamento de ventas a aumentar stas haciendo todo lo que pueda
para satisfacer las necesidades del cliente. Por otro lado, si la planta opera a toda
su capacidad, entonces debe empujar los pedidos a travs de ella con ms
rapidez para poder aumentar la tasa de rendimiento (Schroeder, 2005).

3.3. ECONOMAS DE ESCALA

A travs de la historia, las organizaciones han aceptado un concepto que se
conoce como economas de escala, segn la cual el costo unitario de un bien o
servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin se incrementa. Las
economas de escala hacen que los costos disminuyan cuando la produccin se
acrecienta, en virtud de que los costos fijos se dispersan en ms unidades, los
costos de construccin se reducen, el costo de los materiales comprados se
recorta, y se encuentran diversas ventajas en el proceso.
Dispersin de los costos fijos. A corto plazo, ciertos costos no varan cuando
cambia la tasa de produccin. Entre estos costos fijos figuran los de calefaccin,
el servicio de deudas, los salarios de la gerencia, la depreciacin de la planta y
equipo con los que ya cuenta la empresa. Cuando la tasa de produccin se
incrementa, y por lo tanto tambin aumenta la tasa de utilizacin de una
instalacin, el costo unitario promedio desciende porque los costos fijos se
dispersan sobre ms unidades. Como a menudo los incrementos de capacidad
son bastante grandes, es posible que inicialmente una compaa tenga que
comprar ms capacidad que la que necesita. Sin embargo, los incrementos de la
demanda en aos subsiguientes pueden absorberse sin costos fijos adicionales.

Reduccin de los costos de construccin. Algunas actividades y gastos son

necesarios en la construccin de pequeas y grandes instalaciones por igual:
permisos de construccin, honorarios de arquitectos, alquiler del equipo de
construccin y otros similares. Cuando el tamao de la instalacin se duplica, por
lo general no se duplica el costo de construccin. El costo del equipo de
construccin o las instalaciones aumenta a menudo en relacin con su superficie,
en tanto que su capacidad se incrementa en forma proporcional a su volumen.
Por ejemplo, el costo del acero que se utiliza en la construccin de un buque
cisterna para transportar petrleo aumenta a un ritmo ms lento que el ritmo al
cual se incrementa la capacidad del buque cisterna. Industrias como las de
cervecera y de refinacin de petrleo se benefician con fuertes economas de
escala gracias a este fenmeno.
Recorte del costo de materiales comprados. Los altos volmenes suelen
reducir los costos de los servicios y materiales comprados. Wal Mart Stores
obtiene considerables economas de escala porque sus tiendas venden enormes
volmenes de cada uno de sus artculos. Cuando se cuentan con una basta red
de proveedores, los productores como Toyota y los procesadores de alimentos
como Kraft General Foods tambin pueden comprar insumos a costos ms bajos,
en virtud de las cantidades que solicitan. En el negocio de las computadoras
personales, las grandes empresas tienen la posibilidad de negociar descuentos
por el volumen al adquirir una serie de componentes que representan hasta el 80
% de los costos de una PC.
Descubrimiento de otras ventajas en el proceso. La produccin en grandes
volmenes ofrece muchas oportunidades para la reduccin de costos. Con una
tasa de produccin ms alta, el proceso se desplaza hacia una estrategia de flujo
de lnea y los recursos se destinan a productos individuales. Es posible que las
compaas puedan justificar los gastos que implica la adquisicin de una
tecnologa ms eficiente o de equipo ms especializado. Algunas de las ventajas
de dedicar recursos a ciertos productos o servicios en forma individual son:
acelerar el efecto de aprendizaje, disminuir los inventarios, mejorar el diseo de

procesos y puestos de trabajo, y reducir el nmero de cambios en el sistema para

pasar de un producto a otro.
En un momento dado, las dimensiones de una instalacin pueden llegar a ser tan
grandes que se empiezan a generar en ella deseconomas de escala; es decir,
el costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamao de la
instalacin. La razn de esto es que un tamao excesivo suele traer consigo
complejidad, una prdida de enfoque e ineficiencia que eleva el costo unitario
promedio de un producto o servicio. Es posible que se acumulen demasiados
niveles de empleados y una jerarqua burocrtica, y la direccin general deja de
estar en contacto con los empleados y los clientes. La organizacin se vuelve
menos gil y pierde la flexibilidad necesaria para responder frente a los cambios
de la demanda. Muchas compaas grandes llegan a estar tan absortas en el
anlisis y la planificacin que realizan menos innovaciones y evitan riesgos. El
resultado es que, en numerosas industrias, las compaas pequeas consiguen
superar en rendimiento a corporaciones gigantescas.
La figura 3.3.1 ilustra la transicin de las economas de escala a las
deseconomas de escala. El hospital de 500 camas obtiene economas de escala
porque su costo unitario promedio en su mejor nivel de operacin, es menor que
el costo unitario promedio del hospital de 250 camas. Sin embargo, una
expansin adicional para convertir el de 500 en un hospital se 750 camas lo obliga
a incurrir en costos unitarios promedios ms altos y a registrar deseconomas de
escala. Esto no significa que el tamao ptimo para todos los hospitales sea de
500 camas. El tamao ptimo depender del nmero de pacientes que cada uno
de los hospitales tenga que atender por semana.

Figura 3.3.1 economas y deseconomas de escala

3.4. HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

La planeacin de la capacidad a largo plazo requiere pronsticos por un vasto
periodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los pronsticos disminuye a
medida que el horizonte de los mismos se prolonga. Adems, la necesidad de
prever lo que har la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronsticos
de la demanda. Finalmente, la distribucin de la demanda durante un periodo
cualquiera no es uniforme: en este tiempo pueden presentarse cresta y valles de
demanda. Estas realidades imponen la necesidad de colchones de capacidad. A
continuacin presentaremos las herramientas que abordan con ms formalidad la
incertidumbre y la variabilidad de la demanda: los modelos de filas de espera, la
simulacin y los rboles de decisin.

3.4.1 MODELOS DE LNEAS DE ESPERA

Figura 3.4.1 modelo general de lneas de espera

Los modelos de filas de espera son tiles para la planificacin de la capacidad.

Frente a ciertos centros de trabajo, como el mostrador de pasajes en un
aeropuerto, un centro de mquinas o una computadora central, en una clnica, en
un banco, tienden a formarse filas de espera. Es as porque lo tiempos de llegada
entre dos trabajos o clientes sucesivos varan y el tiempo de procesamiento o
atencin tambin vara de un consumidor al siguiente. Los modelos de filas de
espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer estimaciones del tiempo
de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y
la utilizacin del centro de trabajo. La figura 3.4.1 muestra un modelo general de
filas de espera. Los gerentes suelen usar esta informacin para elegir la
capacidad ms efectiva en trminos de costos, hallando un equilibrio entre el
servicio al cliente y el costo de la capacidad agregada.

Tal vez uno de los mejores ejemplos de administracin eficaz de filas de espera
sea el que observamos en el Walt Disney Word. Es posible que un da lleguen
solamente 25000 visitantes, pero al da siguiente pueden arribar 90000. Un
anlisis cuidadoso de los flujos de proceso, la tecnologa correspondiente al
equipo para el traslado de personas, la capacidad y la distribucin fsica, permite
a esta organizacin mantener en niveles aceptables los tiempos de espera para el
pblico que desea entrar a las diversas atracciones.
Las filas de espera se forman a causa de un desequilibrio temporal entre la
demanda de un servicio o producto y la capacidad de suministrarlo y/o fabricarlo.
Las fuentes de variacin en los problemas de filas de espera provienen del
carcter aleatorio de la llegada de los clientes y de las variaciones que se
registran en los distintos tiempos de servicio. Cada una de esas fuentes suele
describirse mediante una distribucin de probabilidad. Esto a menudo se describe
por medio de una curva de distribucin de Poisson, la cual especfica la
probabilidad de que n clientes lleguen en T periodos de tiempo.
P(n) =

T n
n!

e T

Donde:
P(n) = Probabilidad de n llegadas en T periodos de tiempo.
= Nmero promedio de llegadas de clientes por periodo.
E = 2.7183
La media de la distribucin de Poisson es T, y la varianza tambin es T, la
distribucin de Poisson es una distribucin discreta; es decir, las probabilidades
corresponden a un nmero especfico de llegadas por unidad de tiempo.
Ejemplo 3.2: Los clientes se presentan en la seccin de quejas de una gran
tienda de departamentos, a razn de dos clientes por hora. Cul es la
probabilidad de que se presenten cuatro clientes durante la prxima hora.
Solucin: En este caso = 2 clientes por hora, t = 1 hora y n = 4 clientes. La
probabilidad de que lleguen cuatro clientes en la prxima hora es:
P(4) =

2 x 1 4 e- 2(1) =
4!

16 -2
e = 0.090
24

La distribucin exponencial describe la probabilidad de que el tiempo de servicio

del cliente en una instalacin determinada no sea mayor que T periodos de
tiempo. La probabilidad puede calcularse con la siguiente frmula:
P(t T) = 1-e-t
Donde:
= Nmero medios de clientes que completan el servicio en cada periodo de
tiempo.
T = tiempo de servicio del cliente.
t = Tiempo de servicio propuesto como objetivo.
La media de la distribucin del tiempo de servicio es 1/ y la varianza es (1/)2. A
medida que t incrementa, la probabilidad de que el tiempo de servicio del cliente
sea menor que T se va aproximando a 1.0. Para simplificar, consideremos ahora
una disposicin en la que hay un solo canal y una sola fase.
Ejemplo 3.3: El empleado de la seccin de quejas de clientes puede atender, en
promedio, a tres clientes por hora. Cul es la probabilidad de que un cliente
requiera menos de 10 minutos de ese servicio?
Solucin: Es necesario expresar todos los datos en las mismas unidades de
tiempo. Puesto que = 3 clientes por hora, convertimos los minutos en hora, o
sea, t = 10 minutos = 10/60 hora = 0.167 horas. Entonces:
P(t 0.167 h) = 1 e-3(0.167) = 1 0.61 = 0.39
Para los problemas de fila de espera ms complejos se requiere un anlisis
mediante simulacin.

3.4.2 SIMULACIN
La simulacin es el acto de reproducir el comportamiento de un sistema,
utilizando un modelo que describa las operaciones de dicho sistema. Una vez que
se ha desarrollado el modelo, el analista puede manipular ciertas variables para
medir los efectos de los cambios introducidos en las caractersticas de operacin
de su inters. Ningn modelo de simulacin es capaz de recomendar lo que debe
hacer frente a un problema. En lugar de eso, puede usarse con el fin de estudiar
soluciones

alternativas

para

tal

problema.

Las

alternativas

se

utilizan

sistemticamente en el modelo y se registran las caractersticas relevantes de su

operacin. Una vez que se han ensayado todas las alternativas, se selecciona la
mejor.
Los modelos de filas de espera no son modelos de simulacin, porque describen
las caractersticas de operacin por medio de ecuaciones conocidas. En una
simulacin, las ecuaciones que describen las caractersticas de operacin son
desconocidas. Cuando el analista utiliza un modelo de simulacin, tiene realmente
la opcin de generar llegadas de supuestos clientes, forma a stos en filas de
espera, aplica alguna disciplina de prioridad para elegir al siguiente cliente que
ser atendido, brinda a ese cliente el servicio solicitado, y as sucesivamente. El
modelo sigue la pista del nmero de la fila, el tiempo de espera y otros datos
similares, en el curso de la simulacin, y calcula los promedios y varianza final.
La simulacin es til cuando los modelos de filas de espera se vuelven
demasiados complejos, y los modelos de simulacin pueden usarse para realizar
experimentos sin perturbar el funcionamiento de los sistemas reales. Finalmente,
los modelos de simulacin pueden usarse para obtener estimaciones de
caractersticas de operacin en mucho menos tiempo del que requiere para
recopilar esos mismos datos de operacin a partir de un sistema real.
El proceso de simulacin incluye la recoleccin de datos, asignacin de
nmeros aleatorios, formulacin del modelo y anlisis. La simulacin requiere una
extensiva obtencin de datos acerca de costos, grados de productividad,
capacidades y distribucin de probabilidades. De ordinario se utiliza uno de los
dos enfoques para la recoleccin de datos. Los procedimientos estadsticos de
muestreo se usan cuando los datos no se obtienen fcilmente en fuentes
publicadas o cuando el costo de su bsqueda y recoleccin es alto. La bsqueda
histrica se usa cuando los datos necesarios estn disponibles en registros de
compaas, informes del gobierno y de la industria, publicaciones profesionales y
cientficas, o peridicos.
Se conoce como nmero aleatorio aquel que tiene la misma probabilidad de ser
seleccionado que cualquier otro nmero de una tabla de nmeros aleatorios

preestablecida o generados a travs de una calculadora. Para la formulacin de

un modelo de simulacin, es necesario especificar las relaciones entre las
variables. Los modelos de simulacin consisten en variables de decisin,
variables incontrolables y variables dependientes. Las variables de decisin estn
controladas por la persona que toma decisiones y suelen cambiar de uno a otro
ejercicio, a medida que se simulan diferentes eventos. Las variables
incontrolables son eventos fortuitos que escapan al control de quienes toman las
decisiones. Las variables dependientes reflejan los valores de las variables de
decisin y los de las variables incontrolables. Las relaciones entre las variables se
expresan en trminos matemticos, de modo que las variables dependientes
puedan ser calculadas para cualesquier valor de las variables de decisin y de las
variables incontrolables.
Para el anlisis de modelos de simulacin correspondientes a prcticamente
todos los problemas reales, se requiere una computadora. Existen lenguajes para
simulacin, como GPSS, SIMSCRIPT y SLAM. Estos lenguajes simplifican la
programacin porque cuentan con macroinstrucciones que facilitan la ejecucin
de los elementos de uso ms frecuente en los modelos de simulacin. Las
referidas

macrodeclaraciones

ejecutan

automticamente

las

instrucciones

necesarias para que la computadora genere llegadas, siga la pista de filas de

espera y calcule las estadsticas referentes a las caractersticas de operacin de
un sistema.
Ejemplo 3.4: un gerente estudia la posibilidad de elaborar varios productos en
una instalacin automatizada. Para eso tendra que comprar una combinacin de
dos robots. Trabajando en serie, estos autmatas (Mel y Danny) son capaces de
realizar todas las operaciones requeridas. Cada partida de trabajo contendr 10
unidades. Frente a Mel se formar una fila de espera de varias partidas. Cuando
Mel termine su parte del trabajo, la partida resultante ser transferida
directamente a Danny, como se muestra en la figura 3.4.2
Fila de espera

Mel

Danny

Figura 3.4.2 Trabajos en serie de dos robots.

Cada robot requiere un tiempo de preparacin para que est en condiciones de

procesar una partida. Todas las unidades de la partida requieren el mismo tiempo
de procesamiento. Las distribuciones de los tiempos de preparacin y de las
tandas de produccin de Mel y Danny son idnticas. Sin embargo, como cada uno
realizar operaciones diferentes, la simulacin de cada partida requiere cuatro
nmeros aleatorios tomados de la tabla. El primer nmero aleatorio define el
tiempo de preparacin de Mel, el segundo determina el tiempo que tarda Mel en
procesar cada unidad, y el tercero y el cuarto corresponden, respectivamente, a
los tiempos de preparacin y procesamiento de Danny.
T. de preparacin
(min)
1
2
3
4
5

Probabilidad

T. procesamiento/u. (s)

Probabilidad

0.10
0.20
0.40
0.20
0.10

5
6
7
8
9

0.10
020
0.30
0.25
0.15

Estime cuantas unidades se producirn en una hora. Despus, use la primera

columna de nmeros aleatorios para simular 60 minutos de operacin de Mel y
Danny.
Solucin: Salvo el tiempo requerido para la preparacin de Mel y el
procesamiento de la primera partida, supondremos que los dos robots funcionan
simultneamente. El tiempo de preparacin promedio esperado por partida es:

(0.1 x 1 min .) (0.2 x 2 min .) (0.4 x 3) (0.2 x 4 min .) (0.1 x 5 min .)

= 3

minutos o 180 segundos por partida.

El tiempo promedio de procesamiento esperado por partida de diez unidades es:

(0.1 x 5 s ) (0.20 x 6 s ) (0.3 x 7 s ) (0.25 x 8 s ) (0.15 x 9)

7.15

segundos/unidad x 10 unidades/partida = 71.5 segundos por partida.

As, el total de los tiempos promedios de preparacin y operacin por partida es
de

251.5

segundos.

En

una

hora

esperamos

completar

14

partidas

aproximadamente (3600/251.5). Sin embargo, es probable que esta estimacin

sea demasiado alta.

Tengan presente que Mel y Danny funcionan en secuencia y que Danny no puede
iniciar un trabajo sino hasta que Mel haya finalizado su parte (vase la partida de
la tabla 3.4.1):
Tabla 3.4.1 Resultados de la simulacin para Mel y Danny
Partid
a
Nm.

Hora
inici
o

Nm
.
Alea.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

0:00
5:10
9:30
13:50
20:20
23:50
28:00
32:10
36:10
40:20
45:50
50:10
54:20

71
50
31
96
25
00
00
10
09
79
01
57
26

Mel
Pr
e
Ra
.
4
min
3
min
3
min
5
min
2
min
1
min
1
min
2
min
1
min
4
min
1
min
3
min
2
min

Nm
.
Alea.

Pro
Ces
.

Hora
Term.

Hora
inici
o

Nm
Alea
.

Pr
e
Ra
.

50
63
73
98
92
15
99
61
73
95
41
45
46

7s
8s
8s
9s
9s
6s
9s
8s
8s
9s
7s
7s
7s

5 min
10s
9 min
30s
13min50
s
20min20
s
23min50
s
25min50
s
30min30
s
35min30
s
38min30
s
45min50
s
48min00
s
54min20
s
57min30
s

5:10
9:30
13:50
20:20
23:50
28:00
32:10
36:10
40:20
45:50
50:10
55:10
58:30

21
47
04
21
32
66
55
31
24
66
88
21
97

2
min
3
min
1
min
2
min
3
min
3
min
3
min
3
min
2
min
3
min
4
min
2
min
5
min

Danny
Nm
.
Alea.
94
83
17
82
53
57
11
35
70
61
23
61
31

Pro
ces
o

Hora
Term.

9s
8s
6s
8s
7s
7s
6s
7s
8s
8s
6s
8s
7s

8min40s
13min50s
15min50s
23min40s
28min00s
32min10s
36min10s
40min20s
43min40s
50min10s
55min10s
58min30s
64min40s

Mel y Danny emplearon slo 12 partidas en una hora. Aunque los robots usaron
las mismas distribuciones de probabilidad y por, consiguiente, sus capacidades de
produccin estaban perfectamente equilibradas, Mel y Danny no lograron alcanzar
la capacidad esperada de 14 partidas porque, algunas veces, Danny tuvo que
quedarse ocioso mientras esperaba a Mel (vase la partida dos) y, en otras, Mel
estuvo ocioso esperando a Danny (vase partida seis). Este fenmeno de prdida
de rendimiento se presenta siempre que los procesos variables estn
estrechamente vinculados, ya sea que sean de carcter mecnico, como los de
Mel y Danny, o se refieran a funciones, como las de produccin y marketing. La
simulacin revela la necesidad de dejar suficiente espacio entre los dos robots
para almacenar varias partidas, a fin de absorber las variaciones en la duracin
de los procesos. Podran realizarse algunas simulaciones ms para averiguar
cuntas partidas ser necesario almacenar.

3.4.3 RBOLES DE DECISIN

Un rbol de decisiones suele ser especialmente valioso para evaluar diferentes
alternativas de expansin de la capacidad cuando la demanda es incierta y
cuando intervienen decisiones secuenciales en el proceso. Su nombre proviene
de la forma que adopta el modelo, parecido a la de un rbol. El modelo est
conformado por mltiples nodos cuadrados, que representan puntos de decisin,
y de los cuales surgen ramas (que deben leerse de izquierda a derecha),
representan las distintas alternativas. Las ramas que salen de nodos circulares, o
casuales, representan los eventos. La probabilidad de cada evento casual, P(E),
se indica encima de cada rama. Las probabilidades de todas las ramas que salen
de un nodo casual deben sumar 1.0. El rdito condicional, que es el rdito de
cada posible combinacin alternativa evento, se indica al final de cada
combinacin. Los rditos se dan slo al principio, antes de que empiece el
anlisis, para los puntos finales de cada combinacin alternativa evento.
Una vez que hemos terminado de dibujar un rbol de decisiones, lo resolveremos
avanzando de derecha a izquierda, calculando el rdito esperado para cada nodo
como se indica a continuacin.
1. Para un nodo de evento, multiplicamos el rdito de cada rama de evento por la
probabilidad del evento. Sumamos esos productos para obtener el rdito
esperado del nodo del evento.
2.

Para un nodo de decisin, elegimos la alternativa que tenga el mejor rdito.

Si una alternativa conduce a un nodo de evento, su rdito es igual al rdito
esperado de ese nodo (que ya fue calculado). cortamos o podamos las
dems ramas no elegidas, tachndolas con dos lneas cortas. El rdito
esperado del nodo de decisin es el que est asociado con la nica restante
no cortada.

3.
Continuamos con este procedimiento hasta llegar al nodo de decisin que est
ms a la izquierda. La rama no podada que sale de l es la mejor alternativa
disponible. Si intervienen decisiones en mltiples etapas, debemos esperar

eventos ulteriores antes de decidir qu haremos a continuacin. Si se obtienen

nuevas estimaciones de probabilidades o rdito, repetimos el proceso.
Ejemplo 3.5: La duea del Grandmothers Chicken Restaurant puede ahora
descubrir en el cuarto ao que el crecimiento de la demanda es mayor de lo
pronosticado. En este caso, ella tendr que decidir si debe expandirse ms. En
trminos de costos de construccin y tiempo de inactividad, es probable que dos
ampliaciones sean mucho ms costosas que la construccin completa de una
instalacin grande. Sin embargo, hacer una ampliacin grande ahora que el
crecimiento de la demanda es bajo significa una utilizacin tambin baja de las
instalaciones. Esto dependiendo de la demanda.

Figura 3.4.3 rbol de decisiones para la expansin de capacidad (rditos en mdd)

La figura

3.4.3 muestra un rbol de decisin para esta visin particular del

problema y aporta nueva informacin. El crecimiento de la demanda slo puede

ser alto o bajo, con probabilidades de 0.4 y 0.6, respectivamente. La expansin
inicial en el primer ao (nodo cuadrado 1) slo puede ser pequea o grande. El
segundo nodo de decisin (nodo cuadrado 2), corresponde a si se debe hacer o
no una ampliacin en alguna fecha posterior, se alcanza solamente si la
expansin inicial es pequea, se deber tomar una decisin acerca de una
posible segunda ampliacin en el cuarto ao. Se estiman los rditos para cada
rama del rbol. Por ejemplo, si la expansin inicial es grande, el beneficio

econmico es de $ 40000 o $ 220000, dependiendo de si la demanda es baja o

alta. Al ponderar esos rditos de acuerdo con las probabilidades, se obtiene un
valor esperado de $ 148000. Como el rdito esperado es mayor que el rdito de $
109000 correspondiente a la pequea expansin inicial, la mejor decisin es
hacer una ampliacin grande en el primer ao.

UNIDAD CUATRO: ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

DEFINICIN Y TIPOS DE INVENTARIOS
Un inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso
cualquiera usado en una organizacin. Un sistema de inventarios es el conjunto
de polticas y controles que regulan los niveles de inventario y determinan qu
niveles debemos mantener, cundo debemos reabastecer existencias y cul debe
ser el volumen de los pedidos.

Figura 4.1.1 Tipos de inventarios y una analoga de inventario.

Por lo general, el inventario para la produccin se refiere a los bienes que
contribuyen al producto que fabrica la empresa o que forman parte de l. El
inventario para la produccin normalmente se divide (tipos de acuerdo a la figura
4.1.1) en materias primas, componentes, productos en proceso, abastos y
materiales en proceso, y productos terminados. Para el caso de los servicios, el

inventario generalmente se refiere a los bienes tangibles que sern vendidos y a

los abastos necesarios para brindar el servicio (Chase, 2005).
El inventario puede ser un activo en el sentido ms amplio de la palabra. Es
posible que las medidas de desempeo y productividad difieran entre
organizaciones, pero todas necesitan una adecuada administracin del inventario.
(Forgaty, 1994).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS INVENTARIOS

Todas las empresas, incluso las operaciones mediante el sistema justo a tiempo,
mantienen un cierto nivel de inventario porque el suministro de materiales en un
centro de trabajo le permite tener flexibilidad en sus operaciones. Normalmente no
conocemos por completo la demanda, por lo que debemos mantener existencias
de reserva o colchn para absorber la variacin de la demanda. La existencia en
el inventario alivia la presin sobre la capacidad que el sistema de produccin
tiene para poner en circulacin los bienes. El inventario ofrece una salvaguarda
contra variaciones en los tiempos de entrega de las materias primas, y finalmente
sacar provecho del tamao econmico de la orden de compra.
Sin embargo, al elevarse los niveles de inventarios, ciertos costos se incrementan
tales como el de almacenar, el de sensibilidad hacia los clientes, el de coordinar la
produccin, el de un rendimiento sobre la inversin (ROI) disminuido, el de por
reduccin en la capacidad, el de por calidad en lotes grandes y los costos por
problemas de produccin. Al principio, estos costos pueden parecer indirectos,
confusos e incluso de poca importancia, pero su reduccin manteniendo un menor
inventario puede ser vital en la lucha para poder competir en los mercados
mundiales. Por ejemplo, la ventaja competitiva de Toyota sobre General Motors
(Gaither, 2000).

ADMINISTRACIN DE LOS INVENTARIOS

La administracin de inventarios es un importante factor que atrae el inters de
los administradores de operaciones de cualquier empresa. Para las compaas

que operan con mrgenes de ganancias relativamente bajos, la mala

administracin de inventario puede perjudicar gravemente sus negocios. El
desafo no consiste en reducir al mximo los inventarios para abatir costos, ni
tener inventario en exceso a fin de satisfacer todas las demandas, sino mantener
la cantidad adecuada para que la organizacin alcance sus prioridades
competitivas con mayor eficiencia. A continuacin presentaremos los conceptos
bsicos de la administracin de inventarios (Krajewski, 2000).

TIPOS DE COSTO
Muchos problemas sobre las decisiones relativas a los inventarios puede
resolverse con criterios econmicos. No obstante, uno de los prerrequisitos ms
importantes para ello es entender la estructura de costos, figura 4.3.1. Las
estructuras del costo del inventario incorporan los siguientes tipos de costos.

Figura 4.3.1 Componentes del costo.

El costo del artculo es el costo de comprar y producir los artculos individuales.
ste costo generalmente se expresa como un costo unitario multiplicado por la
cantidad adquirida o producida. Algunas veces, el costo del artculo es menor si
hay un descuento si se compran suficientes unidades a la vez.
El costo de levantar o preparar pedidos se relaciona con la adquisicin de un
grupo o lote de artculos. Es decir, no depende de la cantidad de artculos que se
adquiera, sino al lote entero. Este costo incluye la captura de la orden de compra,
la expeditacin del pedido, los costos de transportacin, los costos de recepcin y

otros. Cuando el artculo se produce dentro de la empresa los llamados costos de

preparacin comprenden los del papeleo ms los requeridos para poner a
funcionar el equipo de produccin para una corrida.
Los costos de mantener o llevar inventarios se relacionan con la permanencia de
los artculos en inventario durante un periodo. El costo de mantenimiento
generalmente se carga como un porcentaje del valor en dlares por unidad de
tiempo. Por ejemplo, un costo de mantenimiento anual de 15 % significa que
costar 15 centavos de dlar conservar un dlar de inventario durante un ao. En
la prctica, lo ms comn es que los costos de mantenimiento flucten entre el 15
y 30 % anual. El costo de mantenimiento de inventarios se compone del costo de
capital, del costo de almacenamiento, y de los costos de obsolescencia, deterioro
y prdida.
El costo por agotamiento de las existencias refleja las consecuencias
econmicas de quedarse sin ellas. Aqu se dan dos casos. En primer lugar,
supngase que se compran los artculos para un pedido pendiente y que estn en
espera de que se surtan y que el comprador espera hasta que el material le
llegue. En este caso, puede haber cierta prdida de negocios futuros en cada
pedido pendiente porque el cliente tuvo que esperar. Esta prdida de oportunidad
se considera un costo por agotamiento de las existencias. El segundo caso se da
cuando se pierde la venta porque el material no estaba disponible. Se pierde la
ganancia de la venta y quiz tambin las utilidades futuras.
INVENTARIOS.- conjunto de recursos tiles, que se encuentran osciosos, en
espera de ser utilizados en algn momento.

SISTEMA DE INVENTARIOS.
Conjunto de mtodos, procedimientos y tcnicas que se requieren para tener
disponibles los recursos en el almacn respectivo para ser utilizados en un
momento determinado.

POR QU LLENAR UN INVENTARIO?

Para programar y controlar los materiales de una produccin.

Para satisfacer la demanda del cliente.

Para satisfacen las necesidades del cliente.

Para satisfacen la demanda de la produccin.

Para satisfacen las necesidades de la produccin.

IMPORTANCIA DEL CONTROL DE INVENTARIOS.

El inventario debe ser lo bastante grande para satisfacer y equilibrar las lneas de
produccin.
Los inventarios de materia prima, productos en proceso y productos terminados,
deben de absorber las ventas cuando stas fluctan a los volmenes de
produccin.
El control de inventarios conduce a producir y controlar en lotes de un tamao
econmico.

OBJETIVOS QUE SE PRETENDEN ALCANZAR CON EL CONTROL

DE INVENTARIOS.

Mantener el inventario suficiente para que produccin no carezca de

materia prima, materiales o suministros.

Optimizar la inversin en el inventario.

Optimizar los costos de almacenamiento.

Optimizar las prdidas por daos, deterioros, obsolescencia y por artculos

que sufren a travs del tiempo una caducidad, y por lo tanto no tienen vida
til.

Mantener un sistema de informacin.

Proporcionar informes sobre el inventario a contabilidad.

Mantener un sistema de transporte eficiente de los materiales (inventarios)

incluyendo la funcin de despacho y recibo.

Cooperar con el departamento de compras de manera que se puedan

lograr adquisiciones econmicas eficientes.

Hacer predicciones sobre los materiales del inventario.

CONDICIONES QUE IMPIDEN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS EN

EL CONTROL DE INVENTARIOS.

Falta de informacin adecuada.

Falta de capacidad de los proveedores, para cumplir con las fechas de

entrega.

A produccin le encanta fomentar los excesos debidos a los cambios en los

programas.

Compras intenta bajar los costos de los materiales, haciendo compras por
cantidades grandes para que con esto se consiga un descuento.

A ventas la agrada prometer entregas rpidas, para satisfacer stas

necesidades de los inventarios de artculos terminados debe ser mayor de
lo debido.

CLASIFICACIN MS COMN DE LOS INVENTARIOS.

INVENTARIO DE MATERIA PRIMA.- son todos los materiales que estn en
espera para ser utilizados en la produccin de productos.
INVENTARIO DE MATERIA EN PROCESO.- son todos aquellos materiales que
estn sufriendo transformaciones y operaciones por lo que no estn terminados y
se almacenan temporalmente sobre el proceso (que no este avalado por control
de calidad).

INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS.- son todos aquellos materiales

que han terminado satisfactoriamente todos los procesos de fabricacin y/o
ensamble, y estn listos para ser enviados al cliente o distribuidos.
INVENTARIO DE SUMINISTROS.- son materiales utilizados que no forman parte
integral del producto pero que ayudan a tener un producto terminado, por ejemplo:
refacciones, equipos lubricantes, energticos, etc.
El OBJETIVO del inventario consiste en minimizar los costos totales, esperando
que el sistema este sujeto a las restricciones de que se debe de satisfacer una
demanda conocida o aleatoria.
Las dos cosas importantes que hay que cuidar en un inventario son: CUNTO y
CUNDO PEDIR.
La DEMANDA FUTURA se puede dividir en tres categoras y dos clases:
CATEGORAS:

Con certidumbre (demanda conocida).

Con riesgo.

Con incertidumbre (demanda desconocida).

CLASES:

Discreta (cuando se conoce la probabilidad exacta).

Contina (cuando se conoce el rango de probabilidad).

La ADQUISICIN DE EXISTENCIAS se divide en dos clases, que son:

Situacin esttica.- Cuando se conoce y se hacen los pedidos en forma fija.
Situacin dinmica.- Se hacen los pedidos en forma continua.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE INVENTARIOS.

En un sistema de inventarios interviene varias cosas las cuales son exclusivas del
sistema puesto que no son convencionales y se utilizan en la contabilidad y
costos.
Los costos considerados tienen un carcter subjetivo e influyen directamente en
las decisiones de inventarios, tales como:

COSTO DE MANTENER EL INVENTARIO (C1).

Llamados costos de almacenamiento, se refiere al costo o a los costos
asociados en el almacenamiento mismo, stos costos varan de acuerdo con la
cantidad de material almacenado y comprenden:
Costo de la inversin.- dinero invertido en el inventario.
Costo de almacenamiento.- renta del inmueble (local) y la depreciacin de dicho
inmueble.
Costos administrativos.- salarios del personal que est relacionado con el
inventario o registros del mismo, incluyendo seguros, depreciacin del producto,
deterioro, prdida de robo, energa elctrica, etc.

COSTOS PENALES (C2).

Estn relacionados con los costos de oportunidad, o costos reales, generados al
no satisfacer la demanda en un momento dado, por ejemplo: en un hospital en
caso de falta de sangre, el costo penal puede ser tan alto que el hospital puede
cesar su operacin en un momento determinado, en otros casos, el costo penal
puede dar por resultado la prdida de un cliente y en consecuencia la venta que
ste cliente pudiera generar durante su vida til.

COSTOS FIJOS (C3).

Son todos aquellos que se relacionan con un proceso de produccin o reorden,
por ejemplo: el costo aparejado en preparar una mquinaherramienta antes de
que opere, o el costo asociado con calentar agua para que produzca vapor para el
planchado de ropa, son ejemplos de costos fijos. Los costos fijos tambin incluyen
los costos asociados con la cantidad de personal que se tiene que entrenar para
un cierto trabajo (costos de capacitacin). Tambin incluye el dinero que se le
debe de dar (mordida) al eje sindical para poder correr a un obrero sin pagarle lo
que la ley dispone.
El costo fijo tambin incluye el costo asociado en entrenar a una persona con
ttulo profesional sin que se obtenga ningn beneficio por parte de l.
Los costos de produccin o reorden a diferencia de los costos fijos, s dependen
de la cantidad que se produzca o se ordene. stos costos pueden variar lineal o
no linealmente con la cantidad producida o perdida.

DEMANDA (r).
Es el nmero de unidades requeridas en un periodo, no es el nmero de unidades
vendidas. Muchas veces se vende menos de lo que se demanda porque no existe
suficiente inventario. La demanda se puede conocer con anticipacin, con toda
exactitud o bien ser aleatoria. A la primera se le llama determinstica y se da
en los casos donde existe un contrato de venta. En el caso aleatorio, la demanda
se llama estocstica y su distribucin de probabilidad se puede conocer o no.
Por lo general en los sistemas de inventarios se tiene una demanda aleatoria,
siendo la determinstica la excepcin.
La produccin puede ser constante o variar en cada periodo de tiempo. En el
primer caso se llama estocstica y en el segundo se llama dinmica.
La produccin puede ser un solo producto o varios productos. Puede tratarse de
productos sustitutos, por ejemplo: margarina que sustituye a la mantequilla.

Los productos tambin se clasifican si se producen por unidad o por lote; pueden
ser perecederos (alimentos, verduras, etc.), o bien duraderos (juguetes,
automviles, etc.). Pueden ser divisibles (los que aceptan fracciones, ejemplo:
volmenes, superficies o pesos), o indivisibles (no aceptan fracciones).

TIEMPO DE ENTREGA (t).

Es el lapso que transcurre entre el momento en que se ordena un artculo o se
decide fabricar ste, y el momento en que se entrega al cliente o se termina su
produccin.
Los tiempos de entrega de produccin o reorden pueden conocerse con certeza o
ser aleatorios. En el primer caso la longitud de tiempo puede ser cero (cuando la
entrega es instantnea), o mayor de cero.
sta relacin se muestra en la siguiente figura (fig. 3.1), la cual muestra la
relacin entre el tiempo y el inventario (cantidad).

PUNTO DE REORDEN (Pr).

Se define como la cantidad o condicin que indica a alguien(generalmente una
persona de compras) que hay que colocar una orden de compra para reponer las
existencias de inventario de un artculo.

Existencia de seguridad (Is).

(Colchn de seguridad). Es el inventario adicional que se mantiene como una
proteccin, para la posibilidad de que ocurra agotamiento de existencias.

Nivel de existencias (Ns).

Es el inventario adicional en el cual la poltica clave para establecer el nivel de
stock (existencia/inventario) de seguridad, que es el consumo mximo razonable
durante el tiempo de previsin.

PRECIO DE COMPRA.
ste parmetro es de carcter especial cuando se puede asegurar descuentos en
cantidades o intervalos de precios cuando la produccin de grandes lotes se
traducen en precios de produccin.

TIEMPO DE PEDIDO.
Se identifica por el periodo de tiempo entre la colocacin de los pedidos
sucesivos, ste puede ser variable o constante.

REABASTECIMIENTO DE INVENTARIO.
El

reabastecimiento

de

inventario

puede

ocurrir

instantneamente

uniformemente sobre el tiempo. El instantneo resulta cuando se compra a

fuentes externas, y el uniforme cuando el artculo es producido dentro de la
empresa.

NMERO DE PEDIDOS O LOTES POR AO (N).

Es igual a la demanda anual dividida entre la cantidad ptima de pedido. Est
dada por:

R
Q

Donde: N = nmero de pedidos.

R = demanda anual.
Q q = cantidad ptima requerida.
Los MODELOS DETERMINSTICOS constituyen una simplificacin de la realidad;
donde hay casos donde toda la informacin es determinstica (se trabaja bajo
rdenes de produccin por contrato).

INVENTARIO DE UN SOLO PRODUCTO.

CARACTERSTICAS: Demanda constante y revisin continua. Se utiliza la
siguiente notacin:
C1: Costo unitario de mantenimiento.
C2: Costo unitario penal.
C3: Costo fijo por proceso de produccin.
r: Tasa de demanda.
K: Tasa de produccin.
Q q: variable de decisin que indica la cantidad de productos (reorden)
en cada proceso productivo (compras). Tambin se le da el nombre de
cantidad ptima o lote econmico.
S: Inventario.
D: Demanda diferida.
CT: Costo total.
t : Tiempo.
Si se analizara un ciclo de produccin o pedido. Se supone que el inventario
empieza en u nivel cero y se incrementa, ya sea por produccin o por compras
hasta alcanzar un nivel S (en t1 unidades de tiempo). La produccin se suspende
y se empieza a satisfacer la demanda de los clientes, el inventario disminuye
hasta llegar a un nivel cero (en t2 unidades de tiempo). En ese momento sigue
llegando una demanda u rdenes que no se pueden satisfacer y se empieza a
acumular una demanda insatisfecha hasta llegar a un nivel D (en t 3 unidades de
tiempo). Se comienza a producir de nuevo y se satisface a los clientes, y por tanto
la demanda no satisfecha empieza a disminuir hasta alcanzar un nivel cero (en t 4
unidades

de

tiempo).

En

ese

instante,

el

ciclo

se

vuelve

repetir

instantneamente (se supone que la demanda y los ciclos de produccin tienen

caractersticas constantes). ste ciclo se representa grficamente como sigue:

MODELO GENERAL.
Se supone que se requiere ofertar R unidades en un periodo de tiempo T a una
tasa uniforme de consumo donde:
r

R
t

Lote econmico (Q q):

2rC 3
C C
1
*
* 1 2
C1 1 r
C2
k

Q(q )
Inventario (S):

2rC 2 C 3 1 r

C1 C 2 C1

Demanda Diferida (D):

Costo Total (CT):

CT

2rC1C 3 1 r

C1 C 2 C 2

2rC1C 2 C 3 1 r

C1 C 2

Tiempo de pedido o produccin (t1):

t1

t r
S
2
k r k r

Tiempo de consumo (t2):

2C 2 C 3 1 r

k
t2
r C1 C 2 C 1
Tiempo de demanda diferida (t3):

2C1C 3 1 r

k
t3
r C1 C 2 C1

Tiempo de respuesta a la demanda diferida (t4):

t4

t r
D
3
k r k r

CASOS ESPECIALES
MODELO: CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO (CEP).
CARACTERSTICAS: No se permite que el inventario se haga negativo, es decir,
no se permite la demanda diferida, esto significa que el costo penal tiende a
infinito. Por lo que: t1 = 0, t3 = 0, t4 = 0 y D = 0

Lote econmico (Q q):

Costo total (CT):

Q(q ) S

CT

2rC 3
C1

2rC1 C 3

Tiempo de consumo (t2):

t2

Nm. de pedidos al ao (N):

2C 3
rC1

R
Q

MODELO: PRODUCCIN INSTANTNEA.

CARACTERSTICAS.- La tasa de produccin k es mayor que la tasa de consumo
r (k>r). Si k tiende a infinito, entonces: : t1 = 0 y t4 = 0

Q(q)

Lote econmico (Q q):

Inventario (S):

Costo Total (CT):

Tiempo de consumo (t2):

2rC 2 C 3
C 1 C 2 C1

Demanda diferida (D):

CT

2rC 3 C1 C 2
*
C1
C2

2rC1C 3
C1 C 2 C 2

2rC1C 2 C 3
C1 C 2

t2

2C 2 C 3
r C1 C 2 C1

2C1C 3
r C1 C 2 C1

t3

Tiempo de demanda diferida (t3):

MODELO: LOTE DE PRODUCCIN.

CARACTERSTICAS.- No se permite la demanda diferida, por lo que: t 3 = 0, t4 = 0
y D = 0.

2rC 3
C1 1 r

Lote econmico (Q q): Q(q )

Inventario (S):

Costo Total (CT):

2rC 3 1 r

t2

2C 3 1 r

Tiempo de pedido o produccin (t1):

EJEMPLO:

C1

C T 2rC1C 3 1 r

Tiempo de consumo (t2):

rC1

t1

S
k r

Se requieren ofertar 10,000 ton. De fertilizante para los prximos 250 das, para lo
cual se ha calculado el costo de mantenimiento de inventario en $17. ooton/da, y el
costo fijo de produccin es de $550,000.oo, determinar:
Cunto debe de producirse y con qu frecuencia para que el costo total sea el
mnimo?, no se permite diferir la demanda y la produccin total es tan alta que se
considera instantnea.
Se llega a un arreglo con el cliente al cual se le paga $100. oo ton/da si no se
puede satisfacer la demanda.
DATOS:
R = 10,000 ton
T = 250 das
C1= $17.oo ton/da
C3= $550,000.oo ton/da
C2= $100.oo ton/da
Modelo a usar: CEP
Determinar: Q, CT, t2, N
CARACTERSTICAS: No se permite que el inventario se haga negativo, es decir,
no se permite la demanda diferida, esto significa que el costo penal tiende a
infinito. Por lo que: t1 = 0, t3 = 0, t4 = 0 y D = 0

R 10,000

40ton / da
T
250

Q(q ) S

2rC 3

C1

2( 40,000)(550,000)
1,608.79ton
17

CT

t2

2rC1 C 3

2C 3

rC1

2(40)(17)(550,000) $27,349.58

2(550,000)
40.21das
40(17)

R
10,000

6.22 pedidos
Q 1.608.79

Modelo a usar: Instantneo

Determinar: Q, CT, S, D, t2, t3 , tc, N

Q(q )

2rC 3 C1 C 2
*

C1
C2

2( 40)(550,000) 17 100
*
1.740.18ton
17
100

2rC 2 C 3

C1 C 2 C1

2(40)(100)(550,000)
1.487.33ton
(17 100)17

2rC1C 3

C1 C 2 C 2

2(40)(17)(550,000)
252.84ton
(17 100)100

CT

2rC1C 2 C 3

C1 C 2

2(40)(17)(100)(550,000)
$25,284.70
17 100

t2

2C 2 C 3
2(100)(550,000)

37.18das
r C1 C 2 C1
40(17 100)17

t3

2C1C 3
2(17)(550,000)

6.32das
r C1 C 2 C1
40(17 100)100

tC= t2 + t3 = 37.18 + 6.32 =43.5 das

R
10,000

5.74 pedidos
Q 1,740.18

COSTO TOTAL POR AO:

CTA C u R

QC1 C3 r

2
Q

Donde:
CTA: Costo total por ao.
Cu: Costo unitario.
R:

Demanda anual.

Q:

Lote econmico.

C1: Costo de mantenimiento.

C3: Costo fijo.
r:

Tasa de demanda.

Ejemplo:
La demanda de un artculo por unidad es de 20 000 unidades al ao, el costo de
almacenamiento por unidad es de $1.20 por ao, el costo de ordenar una compra
es de $400, no se permite diferir la demanda y la tasa de reemplazo es
instantnea. Determinar:
a) las caractersticas del modelo del inventario.
b) el costo total por ao, si el costo unitario es de $1.05.
c) cuntas unidades debe haber en inventario si el tiempo de hacer el
pedido y cumplirlo es de 8 das hbiles.
Solucin.
DATOS:
R = 20 000 unidades
C1 =- $1.20
C3 = $400
T = 250 das
Se utiliza el modelo CEP, por lo tanto:
CARACTERSTICAS: No se permite que el inventario se haga negativo, es decir,
no se permite la demanda diferida, esto significa que el costo penal tiende a
infinito. Por lo que: t1 = 0, t3 = 0, t4 = 0 y

D=0

Para el inciso a):

R 20000

80
T
250
2 rC3
2 (80)( 400)
Q

230.9401 unidades
C1
1.20
r

CT

t2
N

2 rC1 C3

2 C3

rC1

2 (80)(1.20)( 400) $277.1281

2 ( 400)
2.8867 dias
80(1.20)

R
20000

86.6026 pedidos
Q 230.9401

Para el inciso b):

QC1 C3 r

2
Q
230.9401(1.20)
400(80)
1.05( 20000)

$21277.1282
2
230.9401

CTA Cu E
CTA

Para el inciso c):

Para un da hbil:

S1

20000
80 unidades, entonces:
250

S8 8(80) 640 unidades

INVENTARIO, DEMANDA Y DESCUENTO EN LOS PRECIOS Y

REVISIN CONTINUA.
Es muy usual que el precio de un producto vare de acuerdo con la cantidad que s
e compre o produzca. Esto quiere decir que en muchos casos la variacin del
precio no es una funcin lineal de la cantidad, sino que es una funcin
discontinua. Si se hace C1 (Costo unitario de mantenimiento), C 3 (Costo de
produccin o reorden), r (Tasa de demanda), Q q (lote econmico cuando se
produce u ordena), P1 (costo unitario en el rango de 0 a k 1 y S), P2 es el precio
unitario en el rango de k 1 piezas hacia arriba, entonces el costo total es igual al
costo de produccin ms el costo fijo, ms el costo de almacenamiento.
Defnase a q1 como aquella cantidad para la cual se satisface:

p1 r

C3 r 1
Cr 1
C1 q* p 2 r 3 C1 q1
q* 2
q1 2

Se analizarn a continuacin tres posibles situaciones:

CASO 1)
Si k1 < q*, es evidente que el punto ptimo de produccin o compra es q*, y el
C2(q*) total mnimo es:

CASO 2)
Si k1 > q*, y a la vez k1 < q1, o sea que q* < k1 < q1, es obvio que a cantidad
ptima es k1 a un costo total mnimo de:

CASO 3)
Si k1 > q1, resulta que la cantidad ptima es q* a un costo total mnimo de:

ste tipo de costos discontinuos se representa cuando hay que utilizar tiempos
extras en una produccin normal, o bien, cuando un programa de ste tipo debe
alterarse.
Supongamos que existen m discontinuidades de la forma:
Precio
P1

Inventario
Si 0<q<k1

P2

Si k1<q<k2

P3

Si k2<q<k3

...

...

Pm

Si km<q

Grficamente se tendrn curvas de costo como:

Si q* se encuentra en el rango semiabierto k j-1<q*<kj, entonces dado que kj>kj-1

para toda j=1,2,3,..,m, se puede ignorar todos los puntos hasta k 1, k2,..., kj-2; pero
se deben considerar todos los puntos hasta kj-1, kj, kj+1,..., km, se calculan los
costos Cj(q*) para toda j=1,2,3,..,m, y se elije el mnimo costo. Si esto ocurre para
Cn(q*), entonces el volumen ptimo kn; j<n<m.
EJEMPLO:
Una fbrica de pelucas que cuenta con la siguiente informacin:
Precio unitario

Cantidad

Pj
P1= $11
P2= $10
P3= $9.50

Kj
0<q<10,000
10,000<q<80,000
80,000<q

Suponiendo que tiene una produccin instantnea, no se permite la demanda

diferida, el costo de produccin es de $12,00, el costo de mantenimiento es de $
0.30 por peluca, y existe una demanda uniforma anual de 8,000 pelucas.
- Cul debe ser la produccin anual que minimice los costos?
DATOS:
r= 8,000
C3= $12,000
C1= $ 0.30
q*= ?
q1= ?

q*

2rC 3

C1

2(8,000)(12,000)
0.30

q*=25,298.22 unidades
A un costo de:
C (25,298) p 2 r

C3 r 1
C1 q1
q1
2

C ( 25,298) 10(8,000)

8,000(12,000) 0.30(25,298)

25,298
2

C(25,298)= $ 87,598.46
Evaluando q=80,000 con q3=$9.50:

C (80,000) p 2 r

C3 r 1
C 1 q1
q1
2

C (80,000) 9.50(8,000)

8,000(12,000) 0.30(80,000)

80,000
2

C(80,000)= $ 89,200
Si p3 fuera lineal = 9.00:

C (80,000) p 2 r

C3 r 1
C1 q1
q1
2

C (80,000) 9(8,000)

8,000(12,000) 0.30(80,000)

80,000
2

C(80,000)= $ 85,200

Por lo tanto, la produccin anual debe de ser de 25,298 pelucas a un precio de

$10.00, con un costo mnimo de $ 87,589.46

INVENTARIO

DE

VARIOS

PRODUCTOS

CON

DEMANDA

CONSTANTE, REVISIN CONTINUA Y LIMITACIN DE ESPACIO

DE ALMACENAMIENTO.

Este modo considera que existe n (n>1) productos, cuya demanda es constante
y que compite por un espacio limitado de almacenamiento de capacidad "Q
(Qq).
Sean estos n productos, q1, q2, q3,..., qn; cada producto tiene un costo fijo C3i
(i=1,2,3,...,n), y una demanda constante r i (i=1,2,3,...,n). Se supone que la
produccin o reorden es instantnea y que no existen descuentos en los precios y
adems no se permite la demanda diferida (CEP).
Si la produccin o reorden es instantnea y no se permite la demanda diferida,
entonces t1 = 0, t3 = 0 y t4 = 0, por lo tanto el costo queda:
C

C
1
rC1t 2 3
2
t2

Sabiendo que t2 = q/r, finalmente la funcin anterior de costo para un solo producto
de demanda constante sin demanda diferida y produccin por reorden instantneo
queda de la forma:
C

C r
1
r1 q 3
2
t2

Ahora bien, para n productos, qi (i = 1,2,3,...,n), la funcin anterior se transforma

en:
n

C r
1
C1 q 3
q
2

C
i 1

; i = 1,2,3,...,n

Si cada producto qi tiene un volumen vi (i = 1,2,3,...,n) y sabiendo que el espacio

de almacenamiento tiene una capacidad finita (Q), se tiene la siguiente restriccin:
n

v q
i 1

qi 0

;i = 1,2,3,...,n

ste es un problema de programacin lineal que puede resolverse entre otros

mtodos, por el mtodo clsico de Lagrange. El lagrangiano de sta funcin es:

1
C r

C1i q i 3i i
qi

L(q1 , q 2 , q 3 ,..., q n )
i 1

v q
i 1

con <0 como el multiplicador de Lagrange.

El valor ptimo de qi y de que minimice la ecuacin anterior se encuentra al
resolver el sistema de derivadas:
de la expresin:

C r
L 1
C1i 3i 2 i v i 0
q i 2
qi

se obtiene:

q i*

2ri C 3i
C1i * v i

; i = 1,2,3,...,n

La expresin anterior resuelve a qi en funcin del valor ptimo de la variable .

El valor de que debe ser menor a cero se encuentra con el mtodo de error y
prueba. Se proporciona un valor negativo de , y utilizando la ecuacin:
q i*

2ri C 3i
C1i 2* v i

; i = 1,2,3,...,n

Se obtienen valores provisionales de q i. Con stos valores se debe satisfacer la

igualdad:
n
L
v i q i Q 0

i 1

Si no se satisface la igualdad, se cambia el valor de por otro valor negativo y se

repite el procedimiento hasta lograr una aproximacin de dicha igualdad.

EJEMPLO:
Una bodega de 25,000 m 3 de espacio real de almacenamiento de produccin
agrcola (maz, trigo y frjol). Este espacio ya toma en cuenta lo que se requiere
para realizar las maniobras y colocar las estibas.
Las caractersticas de estos productos son:

Producto
(qi)
Maz
Frijol
Trigo

Demanda

Espacio

ocupado Costo

fijo

de Costo

de

cte. Mensual por ton. por grano

almacenamiento almacenamiento

(ri)
2 ton.
4 ton.
3 ton.

(C3i)
$10,000
$5,000
$15,000

(vi)
1,000 m3
1,000 m3
1,000 m3

(C1i)
$300
$100
$200

Cul ser la poltica ptima de inventario para minimizar los costos totales?

2ri C 3i

q i*

2r1C31
2( 2)(10,000)

11.5470
*
300 2(0)(1,000)
C11 2 v1

q1

q2
q3

Restriccin:

v q
i 1

v q
i 1

C1i 2* v i

2r2 C32
2( 4)(5,000)

20.0
*
100 2(0)(1,000)
C12 2 v2

2r3C33

C13 2* v3

2(3)(15,000)
21.2132
200 2(0)(15,000)

Q 0

Q q1v1 q 2 v 2 q 3 v3 (11.5470)(1,000) ( 20)(1,000) (21.2132)(1,000) 52760

n

v q
i 1

Q 0

52,760 - 25,000=27.760 m3

Iter.
1
2
3
4
5
6
7

Val. arbitrario

0
-0.5
-0.4
-0.3
-0.25
-0.29
-0.295

Producto
q1
q2

q3

11.5470
5.5470
6.0302
6.6666
7.0700
6.7419
6.7040

21.2132
8.6602
9.4868
10.6066
11.3389
10.7416
10.6735

20.000
6.0302
6.6666
7.5592
8.1649
7.7696
7.6138

Restriccin
viqi-Q=0
27,760 m3
-4,462 m3
-2,816 m3
-167.5 m3
+1,573.8 m3
+253.1 m3
-8.7 m3

Por lo tanto, = - 0.295, ya que con ste, obtenemos el valor ms cercano a cero.
EJEMPLO:
Una pequea compaa de calculadoras electrnicas compra tres tipos de partes
para el ensamblado del producto final. Los dueos de la compaa no desean
tener invertidos en el inventario de estas partes ms de $15000,000, en cualquier
periodo de tiempo. No se permite la demanda diferida de estas partes, el costo de
almacenamiento de cada parte es igual al 25% de su costo o valor de compra y
adems se tiene la siguiente informacin de cada una de las partes:

Demanda
Costo de la parte
Costo fijo
C1

Parte 1
Parte 2
P arte 3
1,000,000 1,000,000 1,000,000
$50,000
$20,000
$70,000
$50,000
$50,000
$50,000
$12,500
$5,000
$7,500

Cuntas piezas de cada parte debern adquirirse para que minimice los costos,
se satisfaga la demanda y no se exceda de la inversin?
De no existir limitacin financiera, cul sera el programa ptimo de compras y
cunto costara?

qi

2 ri C3i
,
C1i 2vi

vi $15000000

Para = -0.5:

q 1

2 (1000000)(500000)
81.62 82 piezas
12500 2 ( 0.5)(15000000)

q2

2 (1000000)(50000)
81.64 82 piezas
5000 2 (0.5)(15000000)

q 3

2 (1000000)(50000)
81.60 82 piezas
17500 2 ( 0.5)(15000000)

vi q i

82 (50000) 82 ( 20000) 82 ( 70000) $11480000

Q0

i 1

q i vi

i 1

11480000 15000000 $ 3520000,

sobra

dinero

Se siguen probando con valores de cada vez menos negativos, y de esta

manera encontrar el valor que utilice todo el dinero que se pretende invertir. Los
resultados son:
Interac- Valor (l )
cin
1
0
2
-0.5
3
-0.3
4
-0.29

q1*
2,828
82
105
107

Partes
q2*
4,472
82
105
107

q3*
2,390
82
105
107

Restriccin
en $
398,140,000
-3,520,000
-300,000
-20,000

El ptimo es 107 partes 1, 108 partes 2 y 107 partes 3. De este modo se invierten
completamente los $15,000,000.
Si no existiera la limitante financiera, el programa ptimo sera 2,828 partes 1,
4,472 partes 2 y 2,390 partes 3; resultados que se obtienen dando a l un valor de
cero.

CLASIFICACIN ABC
Se puede decir, si no es el primero, el anlisis ABC s est entre uno de los
primeros pasos para manejar mejor en la administracin de inventarios. En el
siglo XIX, Willfredo Pareto, en un estudio sobre la distribucin de la riqueza en
Miln, encontr que el 20 por ciento de las personas controlaban 80 por ciento de
la riqueza. Est lgica de que unos pocos tienen mucha importancia y muchos
otros tienen poca importancia ha sido ampliada y ahora abarca muchas

situaciones y se conoce como principio de Pareto o la relacin 80/20. Esto ocurre

en nuestras vidas diarias; la mayor parte de nuestras decisiones son
relativamente poco importantes, pero unas cuantas configuran nuestro futuro y,
sin duda, es cierta para el caso de los sistemas de inventarios, donde unos
cuantos artculos representan el grueso de nuestra inversin.
En la administracin de los inventarios, los artculos generalmente se dividen en
tres clases con base en el valor: A, B, y C. La clase A comnmente incluye
alrededor del 20 por ciento de los artculos y el 80 por ciento del valor en dlares.
La clase B representa el otro 30 por ciento, pero corresponde nicamente el 15
por ciento del valor en dlares. Por ltimo, la clase C incluye el 50 por ciento de
los artculos y representa el 5 % por ciento del valor en dlares, la figura 4.3.2
muestra la representacin esquemtica de la clasificacin ABC.

Figura 4.3.2 Clasificacin de inventarios ABC

El objeto de clasificar los artculos en clases es establecer un grado de control
adecuado sobre cada uno de ellos. Por ejemplo, en trminos peridicos,
podramos controlar los artculos de la clase A con mayor claridad ordenndolos
de manera semanal, podramos ordenar los bienes B quincenalmente y los de la
clase C en forma mensual o bimestral. Ntese que el costo unitario de los
artculos no guarda relacin con su clasificacin. Un artculo A puede tener un
volumen elevado de dlares en razn de una combinacin de costo bajo y mucho

uso o de costo elevado y poco uso. De igual manera, los artculos C podran tener
un volumen bajo de dlares debido a su escasa demanda o su bajo costo.

SISTEMA DE INVENTARIOS ABC

Ahora se trata el modelo de sistemas de inventarios de manera que los costos del
sistema se optimizarn de acuerdo con los objetivos del mantenimiento del
inventario. El resultado de esta optimizacin ser el desarrollo de polticas de
inventario. Una poltica caracterstica, nos puede indicar cunto se debe ordenar
de un artculo en particular en un tiempo especfico. Una manera de control de
inventarios es por medio del mtodo ABC.
Hay muchos casos en los que un gran porcentaje del costo se debe a un pequeo
porcentaje de artculos, por ejemplo: en la fabricacin de un automvil hay cientos
de componentes, y del 15 al 20% del nmero real de artculos originan
aproximadamente entre el 70 y el 80% del costo total de los componentes.
Con frecuencia esta misma relacin existe con los artculos que se mantienen en
inventario. Un porcentaje relativamente pequeo de los artculos que se hayan
originan un porcentaje desproporcionado del costo. El estrecho control de los
costos de mantenimiento de inventario de estos artculos de alto costo, es claro
que se llevar un control eficaz de un gran porcentaje de los costos totales del
inventario. Al mismo tiempo se reducirn los costos de oficina.
El mtodo comn de control de inventarios para manejar esto, es el mtodo ABC,
de acuerdo con el cual el inventario se clasifica en: artculos de alto valor (clase
A), artculos de mediano valor o valor medio (clase B) y artculos de bajo valor
(clase C).
La clasificacin no tiene nada que obedecer al enfoque de las tres clases, pero es
en gran medida el ms comn.
El porcentaje real de todos los artculos que pertenecen a cada clase es muy
arbitrario pero responde a una clasificacin tpica:

Clase A: del 5 al 10% mximo de los artculos que constituyen las ms altas
inversiones monetarias del inventario.
Clase B: del 20 al 35% intermedio de los artculos que constituyen la parte
moderada en el inventario.
Clase C: del grupo restante de los artculos que constituyen una pequea fraccin
del costo total.
La principal diferencia en la poltica para estas operaciones es que la inversin se
debe mantener baja para los artculos de la clase A, por lo tanto se debe
mantener rigurosamente una poltica optimizada que minimice los costos.
Los artculos de la clase C se deben mantener en exceso para asegurarse que no
escaseen y que requieran poco control. El grupo intermedio es un poco indefinido
en cuanto a poltica, un posible enfoque para los artculos clase B es manejar las
polticas un poco para permitir criterios de cubrimiento para varios artculos. Sin
embargo, tambin es posible este enfoque para los artculos de la clase A y esto
puede ser una razn para utilizar el mtodo AB en vez de ABC.
La tcnica debe ser muy clara, por ejemplo, consideremos una lista de los
artculos de inventario dados en la siguiente tabla con un uso anual estimado, y su
costo anual de inversin (costo de compra).

Totales

Identificacin
del artculo
A-15
A-34
A-21
B-7
B-15
B-28
B-81
D-84
D-91
G-4
G-15
G-25
G-10
13 artculos

Uso
anual
50
1,000
475
10
2,600
600
1,000
2,000
3,000
100
600
440
2,000
13,875

Csto de inversin
por artculo
3
1.05
2
10
0.5
5
0.25
11
0.1
0.4
0.1
2.5
0.25
36.15

Inversin
anual
150
1,050
950
100
1,300
3,000
250
22,000
300
40
]60
1,100
500
30,800

Haciendo la clasificacin, tenemos:

Identificacin
G-4
G-15
B-7
A-15
B-81
CD-91
G-10
A-21
A-34
G-25
B-15
B-28
CD-84

Uso
anual
100
600
10
50
1,000
3,000
2,000
475
1,000
440
2,600
600
2,000

Inversin
anual
40
60
100
150
250
300
500
950
1,050
1,100
1,300
3,000
22,000

CLASIFICACION
inv. An.
% de
acum.
inversin
40
100
200
350
4.60%
600
900
1,400
2,350
3,400
4,500
24%
5,800
8,800
30,800
71.40%

% de clasi- % de arficacin
tculos

48.70%

53.80%

36.86%

36.36%

14.41%

7.69%

Como se puede ver, el artculo de la clase A representa un bajo porcentaje de los

nmero total de artculos y un gran porcentaje de la inversin, estos artculos son
los que se deben mantener bajos dentro del inventario. Mientras que los artculos

de la clase C representan un gran porcentaje del nmero total de artculos, pero

es un porcentaje bajo de inversin, estos artculos son los que hay que mantener
en exceso en el inventario.

IMPORTANCIA DE LA EXACTITUD DE LOS REGISTROS

Los registros de los inventarios normalmente difieren del conteo fsico real; la
exactitud de un inventario depende de la medida en que estos dos coincidan. Las
compaas como Wal Mart saben que la exactitud de los inventarios es muy
importante y dedican gran esfuerzo. La interrogante sera: Qu grado de error es
aceptable? Si el registro muestra un saldo de 683 en el caso de la parte X, pero el
cmputo real muestra 652, todava est dentro de lo razonable? Suponga que el
cmputo real arroja 750.67 bienes ms que el registro, este resultado es mejor
que el otro?
El sistema entero de produccin debe mostrar concordancia, dentro de un rango
especificado, entre las existencias que se indican en los registros y las que
realmente hay en el inventario. Por ejemplo, si las existencias estn en un espacio
abierto, los artculos pueden ser tomados para efectos legtimos y para otros no
autorizados. Alguien pudo haber tomado la mercanca legtimamente pero con
prisa y no haber registrado el movimiento. En ocasiones, las partes son colocadas
en un lugar equivocado y aparecen meses despus. Con frecuencia las partes
son almacenadas en varios lugares, pero su registro se podra perder o el registro
de su ubicacin podra estar equivocado. En ocasiones las rdenes para
reabastecer las existencias se registran como recibidas cuando, de hecho, no han
llegado jams. En ocasiones, un grupo de partes es registrado como salido del
inventario, pero la orden del cliente ha sido cancelada y las partes han sido
restituidas al inventario sin cancelar el registro. Para conseguir que el sistema de
produccin fluya interrumpidamente sin que falten partes y eficientemente sin que
haya saldos excesivos, los registros deben ser exactos.
Cmo puede la empresa efectuar registros exactos y tenerlos al da? La primera
regla sera teniendo el almacn cerrado con llave. Si slo el personal de almacn
tiene acceso y si una de las medidas para la evaluacin del desempeo de este

personal y los aumentos de sueldo por mritos es la exactitud de los registros,

entonces tendrn una fuerte motivacin para observar las reglas. Todos los
lugares para guardar el inventario, sea un almacn cerrado con llave o la planta
de produccin, deben contar con un mecanismo para realizar oportunamente los
registros. Otro camino es transmitir a todo el personal la importancia que tienen
los registros exactos y confiar en que ayudarn con esta actividad, porque es el
xito del sistema de administracin de inventario, un mejor servicio al cliente, una
reduccin de inventario, evitar conteos al final del ao y el requisito para un
sistema automatizado.
Otra forma de garantizar la exactitud sera contar el inventario con frecuencia y
ajustar el resultado con los registros. Un mtodo usado con frecuencia son los
conteos cclicos

RECUENTO CCLICO
Los recuentos o conteos cclicos constituyen una tcnica para levantar inventarios
fsicos en la cual contamos el inventario con frecuencia en lugar de una o dos
veces al ao. La clave de un buen conteo cclico y, por tanto, de los registros
exactos est en decidir qu artculos contaremos, y cundo y quin ser el
encargado de hacerlo.
En la actualidad casi todos los sistemas de inventarios estn computarizados.
Podemos programar la computadora para que genere un aviso de recuento cclico
en los casos siguientes:
a) Cuando el registro muestre un saldo bajo o nulo de la mercanca en existencia.
Es ms fcil contar pocos artculos.
b) Cuando el registro muestra un saldo positivo, pero anot un pedido atrasado
acumulado, lo cual indica una discrepancia.
c) Despus de un nivel especificado de actividad.
d) Para sealar una revisin basada en la importancia del artculo, como el
sistema ABC, tal como se indica en la tabla siguiente.

Uso anual en $10000 o ms $ 3000 - $ $ 250 - $ 3000

dlares
Periodo
revisiones

entre 30

das

10000
o 45
das

menos

menos

o 90

das

menos

Menos de $

250
o 180

das

menos

El momento fcil para contar las existencias es cuando no hay actividad en el

almacn o en la planta de produccin. Esto significa los fines de semana o
durante el segundo o tercer turnos, cuando el local est menos activo. De no ser
posible lo anterior, se requerir asentar y separar los bienes con ms cuidado
para contar el inventario mientras la produccin est en marcha y hay
transacciones en proceso.
El recuento cclico pender del personal disponible. Algunas organizaciones
programan al personal regular de almacn para que cuente durante ratos de su
jornada laboral que no sean muy activos. Otras compaas contratan empresas
privadas para que acudan a contar el inventario. Otras como Wal Mart usan
contadores de tiempo completo durante el ciclo y stos slo se encargan de
contar el inventario y resolver las diferencias con los registros. Si bien este ltimo
mtodo parecera muy caro, muchas organizaciones piensan que, de hecho, es
menos caro que el molesto conteo anual del inventario, que realizan normalmente
cuando la empresa cierra dos o tres semanas por vacaciones anuales.
La cuestin del porcentaje de error entre el inventario fsico y los registros que
pueden ser tolerables han sido motivo de muchos debates. El nivel de exactitud
que recomiendan los expertos es 0.2 por ciento para artculos A, 1 por ciento
para los artculos B y 5 por ciento para los artculos C. Sin importar el porcentaje
de exactitud que se elija, el punto esencial consiste en seleccionar un nivel lo
suficientemente confiable como para contar con existencias de reserva que sirva
de colchn. La exactitud es importante para que el proceso de produccin
funcione sin interrupciones, de manera que las rdenes de los clientes puedan ser
procesadas y programadas en lugar de permanecer detenida a causa de una
escasez de partes (Chase, 2005).

UNIDAD CINCO: ADMINISTRACIN DE ALMACENES

5.1 Funciones del Almacn
La manera de organizar y administrar el rea de almacenes depende de varios
factores, tales como el tamao de la compaa, el grado de centralizacin
deseado, la variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los
equipos y facilidades de manufactura y de la programacin de la produccin. Sin
embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las siguientes funciones son
comunes a todo tipo de almacenes: recepcin de materiales, registro de entradas
y salidas, almacenamiento de materiales, mantenimiento de materiales y del
almacn, despacho de materiales y coordinacin del almacn con los
departamentos de contabilidad y de control de inventarios.
En conclusin, al administrar una instalacin de almacenamiento se deben
efectuar muchas actividades distintas relacionadas con la transformacin de
materias primas, productos semiterminados y bienes terminados. Las tareas
abarcan desde recepcin, identificacin y clasificacin, despacho al almacn,
almacenamiento, escoger pedidos, armado del pedido, empaque, despacho del
embarque mantenimiento de registros o control de inventarios.

5.1.1 Manejo Fsico de los Inventarios

Las enormes economas obtenidas en el manejo de materiales en las
instalaciones recientes revelan la importancia de aquel en todas las fases del
almacenamiento. A la elevacin del precio de la mano de obra y de los costos de
construccin de nuevos edificios para almacenes no ha correspondido un
incremento equivalente en los precios de venta y en la mayora de los casos la
dificultad ha sido debida a las economas alcanzadas con los nuevos sistemas de
manejo de materiales.

Organizacin de los materiales mientras estn guardados incluyendo la custodia,

distribucin, ordenamiento y control para todos los materiales y productos
terminados desde la recepcin de las materias primas hasta el producto
terminado. Las instalaciones de almacn pueden abarcar hasta grandes
instalaciones automatizadas y mecanizadas. La figura 5.1.1 muestra el sistema de
almacenamiento de rea, los artculos se almacenan en una forma lgica que
permite a los trabajadores del almacn tomar con facilidad los artculos requeridos
por los pedidos, con equipos como este montacargas de bateras (Sule, (2001).

Figura 5.1.1 Sistema de almacenamiento de rea.

5.1.1.1 Recepcin
El flujo rpido del material que entra, para que est libre de toda congestin o
demora, requiere de la correcta planeacin del rea de recepcin y de su ptima
utilizacin. Las condiciones que impiden el flujo rpido son: espacio de maniobra
restringido o inadecuado; medios de manejo de materiales deficiente, y demoras
en la inspeccin y documentacin de entrada. El objetivo que persigue toda
empresa es obtener rapidez en la descarga y lograr que la permanencia de la
mercanca en el rea de recepcin sea la mnima posible.

El espacio necesario para el rea de recepcin depende del volumen mximo de

mercanca que se descarga y del tiempo de su permanencia en ella. Una
planeacin es correcta cuando los cambios del flujo de los materiales y productos
se han reducido al mnimo. El tiempo de permanencia de las mercancas en el
rea de recepcin debe ser lo ms corto posible, pues el espacio y el costo de
operacin depende de la fluidez con que estas se pasan del vehculo del
proveedor al almacn. Todo estancamiento innecesario eleva el costo del
producto.
Deben estudiarse los medios que sean ms prcticos para facilitar y acelerar las
maniobras de descarga de vehculos segn las instalaciones en el rea de
recepcin. Estas maniobras pueden realizarse en andn elevado a la altura de las
plataformas de los vehculos (vase la figura 5.1.2 (a)) o bien a ras del piso del
almacn, en este caso se puede usar una plataforma telescpica para levantar la
mercanca (vase la figura 5.1.2 (b)).

Figura 5.1.2 Andn elevado y plataforma

El material, procedente de fuera, llega generalmente en vagn de ferrocarril o en
camin, hay algunas empresas que disponen de instalaciones para la carga

directa en barcaza o barco. Los materiales procedentes del interior de la fbrica

llegarn al almacn por transportador o en carretillas de horquilla. En ciertos
casos, este servicio puede tambin efectuarse por medio de un transportador
monocarril elevado o de una gra puente.
Cuando el material se recibe en vagn o camin, los apartaderos deben estar
bajo techo para poder realizar la descarga cualquiera que sea el estado del
tiempo. La siguiente figura 5.1.3 nos da un ejemplo de esto. Es necesario
mencionar que el almacenaje tambin tiene relacin con la recepcin y el
almacenamiento de artculos terminados, y la entrega de ellos a los clientes. Las
principales decisiones se relacionan con: La localizacin y el tamao de los
almacenes; el pedido y manejo de materiales y, llevar registros.

Figura 5.1.3 rea de entrada del almacn

Para proporcionar el mismo nivel de proteccin contra corridas fuera del
inventario, una pequea cantidad de inventario de seguridad es necesaria en una
localizacin, cuando se usan localizaciones de almacenes, suponiendo que las
variaciones estadsticas son independientes entre los almacenes, el efecto
(desviacin estndar) combinado con los inventarios de seguridad en diferentes
localizaciones es la raz cuadrada de la suma de los efectos individuales.

El flujo rpido de los materiales que se reciben, requiere de un espacio ptimo

para la descarga y almacenamiento provisional, para revisin y cotejo con la
remisin del proveedor, debe ser pesada y elaborarse la documentacin de
entrada. Tambin se necesita un espacio ptimo para el andn y el patio de
maniobras de los vehculos requieren de 25 metros de largo para trailers
arrimados perpendicularmente al andn y slo 22 si lo hacen diagonalmente
(vanse la figuras 5.1.4 a y b).

Figura 5.1.4 patio de maniobras de los vehculos.

5.1.1.2 Organizacin
Si hemos de tener un plan de trabajo para lograr una organizacin ptima de los
almacenes, sugerimos este orden: asommonos a los problemas actuales
( deficiencias en identificacin y clasificacin, espacio insuficiente, psima
colocacin de materiales y mentes cerradas a la innovacin), y analicmoslos
para encontrar soluciones prcticas hasta donde las circunstancias que
predominen en la empresa lo permitan; consideremos lo ideal, o sea la aplicacin
de principios y tcnicas distribucin para que la meta que se fije en una nueva
organizacin del almacn sea realista y posible de alcanzar; la recoleccin de
datos de manera metdica y sistemtica; analicemos cada uno de ellos aplicando
el razonamiento lgico, y reagrupemos estos conocimientos para construir nuevos
sistemas de distribucin de las reas de recibo, almacenamiento y entrega.
La planeacin del rea de almacenamiento, por espacios destinados a cada grupo
de

materiales

mercancas

con

caractersticas

similares,

requiere

un

conocimiento pleno del producto y de las condiciones que exige su resguardo,

proteccin y manejo.
En la zona de almacenamiento se estudia el espacio que se requiere para cumplir
con las finalidades del almacn, ya que ello exige realizar las operaciones que
forman el ciclo de almacenamiento, para lo cual es indispensable disponer de
espacio suficiente donde se pueda actuar organizadamente, sin inconvenientes ni
tropiezos.
El estudio que se haga para elegir una zona de almacenamiento o para distribuir
una zona ya elegida, tiene que realizarse en funcin de tres factores: Entidad a la
cual se va a servir, el espacio de que se dispone y los artculos que en l se van a
guardar. Para determinar en relacin a ellos, las caractersticas que deben reunir
los principios bsicos en el rea de Almacenamiento:

Primera entrada, primera salida para evitar que los artculos

permanezcan mucho tiempo en almacn sin ser entregados, por
cuanto a la llegada de nuevas remezas condenan a las existencias
antiguas a continuar en almacn mientras las nuevas son
despachadas.

Colocar los artculos de mayor demanda ms al alcance de las

puertas de recepcin y entrega para reducir recorrido y tiempo de
trabajo.

Reducir las distancias que recorren los artculos as como el

personal. Esta es una manera de reducir los costos de la mano de
obra.

Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una

mercanca hay una ocasin ms para estropearla.

Prohibir la entrada al rea del almacn a personal extrao a l. Solo

se permitir ingreso al personal autorizado.

Controlar las salidas de mercanca del rea de almacenamiento a

travs de documentacin adecuada.

Llevar registros de existencias al da.

Eliminar el papeleo superfluo.

Reducir el desperdicio de espacio, diseando la estantera con

divisiones a la medida de lo que se almacena.

El rea ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del rea de

almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo
permitan las condiciones de operacin.

El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacn. Los

transversales perpendiculares al principal, deben permitir el fcil
acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de
artculos.

El punto de recepcin debe estar ubicado en el extremo del pasillo

principal y el punto de distribucin en el opuesto.

Reviste singular importancia la ubicacin de la mercanca en un almacn porque

se traduce en varias situaciones ventajosas: evita la fatiga del personal, elimina la
lentitud, reduce el exceso de personal, la mercanca no se expone a roturas y se
propicia un menor nmero de accidentes de trabajo. Por ltimo, en los almacenes
se deben establecer tres secciones: 1) se debern colocar los artculos de mayor
movimiento, 2) se debern colocar las mercancas de mediano movimiento y 3) se
debern colocar los productos de lento o nulo movimiento, as como todos los
materiales que son remitidos al almacn pero que no debieran formar parte del
mismo, vase la figura 5.1.5 (Molina, 2006).

Figura 5.1.5 organizacin del almacn

5.1.1.3 Despacho
El mtodo ms eficaz para manejar el surtido de productos consiste en una
adecuada clasificacin atendiendo a las caractersticas fsicas que determinan su
almacenaje y manutencin. Es primordial ese trabajo de clasificacin para
establecer los grupos de productos afines. Generalmente los productos a
almacenar adquieren caractersticas fsicas de su embalaje. El volumen que
ocupan est determinado por la industria fabricante y lo que cuenta es el conjunto
producto-embalaje.
La mercanca que ha sido tomada del rea de almacenamiento y llevada al rea
de entrega debe: Ser trasladada con el medio mecnico ms adecuado; ser
acompaada de un documento de salida, una nota de remisin o una factura; ser
revisada en calidad y cantidad, mediante el cotejo de la mercanca con el
documento de salida; los materiales para envoltura y empaque deben haberse
surtido del almacn de material auxiliar, con suficiente anticipacin y cantidad, y
las mesas, la bascula y las herramientas de fleje, de engomado, y tiles
necesarios debern tener un rea ordenada que facilite las maniobras de manejo
de los productos y de empaque, vanse las figuras 5.1.6 y 5.1.7.

Figura 5.1.6 rea de despacho

Figura 5.1.7 La mercanca llega al rea de despacho en cajas o cestas de

plstico, a travs de un transportador de rodillos que la lleva hasta las mesas de
los empacadores, donde se encuentra todo el material necesario y el personal
especializado.
Tratndose de los clientes, la permanencia de la mercanca en esta rea estar
determinada por la celeridad con que acudan a recogerla. Para este efecto,
deber fijarse un tiempo prudente para tenerla a su disposicin. Cumplido ste y
hechas las gestiones correspondientes se proceder regresar a su lugar,
procediendo a cancelar el pedido u orden de compra.
En el caso de que la entrega se hiciera con vehculos propios de la empresa,
deber procurarse el envi a la mayor brevedad posible a fin de evitar la
acumulacin de mercanca por repartir y que el cliente pudiera cancelar el pedido.
Si no se contar oportunamente con el equipo de transporte, habr que contratar
alguno del servicio pblico, de no contarse con algn apoyo externo, como
pudiera ser el de alguna filial.

5.1.2. Mantenimiento de Registros

La contabilidad dentro del almacn requiere de un registro de almacn por cada
elemento que se conserva en inventario. El elemento individual se llama unidad
de almacenamiento. Registros de almacn son cuentas corrientes que muestran

el saldo disponible, las recepciones, las salidas y cualquier otro cambio que afecte
el saldo disponible utilizable para cada unidad de almacenamiento. Adems, los
registros de almacn pueden mostrar las recepciones esperadas, promesas y
asignaciones de unidad de almacenamiento. Las computadoras han permitido a
los gerentes mejorar la precisin de estos registros, pues se asientan los cambios
con mayor frecuencia, conforme ocurren y se tiene informacin instantnea sobre
saldos disponibles (Frazier, 2000).
Cada vez ms, las empresas estn utilizando el sistema de contabilidad perpetua
de inventarios, en los cuales los registros del almacn se tienen en computadora.
En estos sistemas, en lugar de actualizarse peridicamente, se actualiza en el
momento en que se reciben los materiales en el almacn o se entregan del
inventario. Ha quedado prcticamente eliminado el retraso de tiempo entre la
ltima actualizacin y los registros del almacn y el tiempo en que se tiene acceso
a los registros para determinar el saldo del inventario. Sin embargo, estos
registros estn sujetos a error y deben verificarse o corregirse a travs de un
conteo cclico, que permitir mantener la exactitud de los registros del almacn en
los sistemas de contabilidad perpetua de inventario.
Los materiales de elevado valor y de movimiento rpido tienden a contarse con
mayor frecuencia de acuerdo a la historia de imprecisiones de dicho elemento y
las dificultades causadas si la cuenta no es precisa. Los elementos de movimiento
rpido que tengan conteos imprecisos, por lo general causan grandes dificultades
en la produccin, porque aparecen en los programas de produccin con mayor
frecuencia, y cuando lo hacen, la falta de precisin puede causar cambios de
importancia en los programas maestros de produccin, en el seguimiento, en
pedidos divididos, en procedimientos de embarques de pnico, en costos
adicionales de transporte y produccin, y en confusin en el piso de la planta.
Nuevos

desarrollos

tecnolgicos

estn

modificando

continuamente

la

administracin de los sistemas de almacenamiento. Los adelantos en los sistemas

de cmputo estn permitiendo el registro instantneo en lnea de las
transacciones; el uso de sistemas de cdigo de barras es cada vez ms comn,
conforme la empresa intentan minimizar errores en la captura de datos en los

registros de inventarios; el registro automtico de productos y de precios en las

tiendas de comestibles es un ejemplo de estos desarrollos. Los inventarios
quedan automticamente ajustados conforme se venden los comestibles; los
gerentes pueden consultar remotamente o en lnea el sistema de cmputo y
obtener saldos de inventario instantneo. Estos sistemas automatizados de
almacenamiento y recuperacin (AS/R) retiran los materiales del inventario de
materias primas, forman lotes de pedidos completos de materiales y los entregan
a los

puntos apropiados dentro del sistema de produccin, todo ello sin ser

tocados por las manos humanas. Otros sistemas automatizados similarmente

ensamblan pedidos y los mueven a las reas de embarque. Estos y otros avances
prometen una administracin de almacenes todava ms efectiva en el futuro para
llenar las necesidades de cantidad, de programacin de los clientes y de los
departamentos de operaciones.

5.2

Localizacin y Distribucin de Almacenes

La localizacin de las instalaciones es el proceso de elegir un lugar geogrfico

para

realizar

las

operaciones

de

una

empresa.

Los

gerentes

de

organizaciones de servicios y de manufactura tienen que sopesar muchos

factores cuando evalan la conveniencia de un sitio en particular, como la
proximidad a clientes y proveedores, los costos de mano de obra y los costos
de transporte. Seis grupos de factores dominan las decisiones de localizacin
en el caso de nuevas plantas manufactureras: clima laboral favorable,
proximidad a los mercados, calidad de vida, proximidad a proveedores y
recursos, proximidad a las instalaciones de la empresa matriz, y costos
aceptables de servicios pblicos, impuestos y bienes races.
Los factores que mencionamos en el caso de los productores manufactureros
tambin se aplican a los proveedores de servicios con una importante adicin: el
impacto que la localizacin puede producir sobre las ventas y la satisfaccin del
cliente. De ordinario, a los clientes les interesa saber cun cerca de ellos se
encuentran las instalaciones de servicios, principalmente si el proceso en cuestin
requiere un grado considerable de contacto personal. Entre los factores que

dominan las decisiones de localizacin en el caso de nuevas bodegas de los

proveedores de servicios son: proximidad a los clientes, costos de transporte y
proximidad a los mercados, localizacin de los competidores y factores
especficos del lugar, tales como el nivel de actividad al menudeo, la densidad
residencial, los flujos de transito y visibilidad del local (Krajewski, 2000).
Como en el caso de la localizacin de la planta, es muy importante la seleccin de
los lugares de almacenamiento y bodegas. Son obvias algunas conclusiones
bsicas. Si el almacn contendr principalmente productos terminados, debe
estar cerca de los clientes. Si el material guardado se va a usar en la
manufactura, la instalacin de almacenamiento deber estar cerca de la planta de
produccin. El lugar debe tener terreno suficiente y un buen medio de transporte;
cerca de proveedores y de mercados; en una zona adecuada, de acuerdo con las
autoridades locales; tener buena proteccin de policas y bomberos, y los
servicios necesarios y la mano de obra requerida. El lugar debe tener el tamao
suficiente como para dar cabida a cualquier expansin en el futuro; como regla
general debe tener unas cinco veces mayor que lo dictan las necesidades
actuales.
Los factores a considerar en la construccin de un edificio de bodega o de
almacn deben comprender: Localizacin, tamao del lugar, emplazamiento de la
construccin, carreteras de acceso y espuelas de ferrocarril; distribucin, lugar de
carga y descarga, y reas de recepcin y despacho; distribucin de las columnas
y altura libre necesaria para el almacenamiento vertical; distribucin de los
pasillos y ancho, cantidad, tamao y arreglos de las pilas; el que se va usar para
el

manejo

de

materiales,

iluminacin,

tuberas

de

calefaccin

acondicionamiento del aire.

Las decisiones sobre la distribucin implican determinar dnde ubicar las reas
del almacn, los grupos de trabajo de esas reas, los equipos de manejo de
materiales y los puntos de inventario dentro de una instalacin de almacn. El
objetivo es arreglar esos elementos en forma tal que permita un flujo de recepcin
despacho de materiales ininterrumpido en una fbrica o un patrn determinado de
trfico en una organizacin de servicio.

Consideraciones de la distribucin de la construccin. Una construccin para

bodega dentro de una planta o en un lugar distinto, debe tomar en consideracin
que el edificio deber ser lo bastante grande como para manejar los requisitos
actuales y las demandas esperadas en el futuro. Se ha demostrado que una
forma cuadrada de edificios es muy eficiente, y permite tener la distancia
promedio mnima por recorrer durante las operaciones de toma y distribucin,
cuando se almacenan uniformemente por todo el piso las unidades que tienen
ms o menos la misma demanda. Sin embargo, con frecuencia el tamao del
terreno suele dictar un edificio rectangular, vase la figura 5.2.1.

100

400

200

200

Figura 5.2.1: Diagrama de ancho /disposicin

Hasta cierto lmite prctico, el costo incremental de construccin de un edificio
disminuye a medida que la altura aumenta. En consecuencia, es ms econmico
construir un edificio ms alto, de 5 a 6 metros, que uno con base ms extensa,
para contener el mismo volumen. Sin embargo, se impone una restriccin sobre la
altura til, debida al equipo de manejo de materiales y su costo, al igual que por el
costo de los anaqueles de almacenamiento. La bodega tambin puede tener
varios pisos, por lo general el costo de operacin de esos edificios es mayor que
en una estructura de una planta de igual capacidad.
En un almacn son necesarios los pasillos o corredores para permitir que el
equipo de manejo de materiales llegue a las distintas reas de almacenamiento.
No obstante, desde otro punto de vista, los pasillos tambin son espacio
desperdiciado, que no se usa para el objeto principal de la bodega, que es

almacenar el material en espera de su embarque. Para reducir al mnimo esta

prdida, las bodegas tienen dos clases de pasillos: los principales o secundarios.
Los pasillos principales son anchos, por lo general de 3 a 3.60 metros, para
permitir el trabajo en unidad de manejo de material tal como un montacargas o
estibador. Estos conectan las reas de recepcin y embarques, y su colocacin
determina el flujo de materiales. Los pasillos secundarios son para tener acceso a
los estantes, oficinas, elevadores y cuartos de servicios, y son mucho ms
angostos, desde 60 centmetros hasta 2.7 metros, dependiendo del tamao y la
configuracin de las unidades que se procesan, y del equipo de manejo de
materiales que se requiere para esta funcin. En la figura 5.2.2 se ven algunas de
las configuraciones posibles de pasillos.

Figura 5.2.2 Configuracin de pasillos

Es importante que una construccin tenga espacio suficiente para albergar todos
los artculos que se vayan a almacenar, y que no sea demasiado grande para
mantener bajo el costo de construccin y mantenimiento.
Ejemplo 5.1: Una fbrica produce 75 unidades de un artculo cuya dimensin son
0.15 x 0.5 x 1.9 metros. La gerencia desea almacenar una reserva de una
semana, en contenedores que miden 2.13 x 2.13 x 1.22 metros. Entre unidades
adyacentes se requiere un espacio mnimo de 3 pulgadas (7.6 centmetros) en
cada direccin para empaque y manejo. Calcular la cantidad de contenedores
necesarios. Si estos contenedores se pueden apilar en dos unidades de alto,
determine el espacio de piso necesario.
Solucin: si hay n artculos en fila o columna, entonces se deben proporcionar n +
1 unidades de empaque (vase la figura 5.2.3). As, la cantidad de unidades que
se pueden almacenar en cada direccin (n 1, n2, n3) debe cumplir con la ecuacin

ni wi ni 1 s i d i , siendo wi la dimensin de la unidad, s i el espacio de

empaques necesario y di la dimensin del empaque en la direccin i.

Figura 5.2.3 Empaque de las unidades

La longitud de la caja es de 7 pies (2.13 metros), y en consecuencia:

n1 0.5 n1 1 0.25 7
Por consiguiente, n1 mximo es 9.1 9.0 y el ancho de la caja tambin es de 7
pies (2.13 metros), y por lo tanto:

n 2 0.5 n 2 1 0.25 7
As, n2 tambin es igual a 9 y la altura de la caja es de 4 pies; y entonces:

n3 0.1 n3 1 0.25 4
Por consiguiente, n3 = 3. Por tanto, la cantidad total de unidades que se pueden
almacenar en una caja es n 1 x n2 x n3 = 7 x 7 x 3 = 243 unidades/contenedor.
Ahora calcularemos la cantidad de unidades por almacenar en una semana y los
requisitos asociados de contenedores:
Unidades/semana = 75 unidades/hora x 40 horas/semana = 3000
3000 unidades

Nmero de contenedores = 243 unidades / contenedor 12.34 13

13 contenedores

Nmero de pilas = 2 contenedores 7 pila 6.5 7

El espacio necesario de piso para cada pila es: 7 x 7 = 49 pies cuadrados (4.5
metros cuadrados). Y el espacio de piso necesario es: 49 pies cuadrados x 7 pilas
= 343 pies cuadrados, es decir, 31.87 metros cuadrados.
Operaciones en el almacena miento y en la bodega. Dentro de una planta, la
gerencia debe decidir si construir una bodega centralizada o varias instalaciones
de almacn, cada una cerca de su lugar de uso; por ejemplo, cerca de cada
estacin de ensamble en la l nea. Este ltimo mtodo reduce el manejo de
materiales y los paros de produccin debidos a demoras en la entrega desde una
bodega centralizada. Tambin permite tener un control ms estricto de inventario.

Muchas veces se pueden construir esas instalaciones de almacenamiento para

aprovechar espacios que, de otro modo, no se usaran.
Polticas de almacenamiento. Dentro de un almacn hay diversas polticas que
influyen sobre la distribucin, lugares de celdas de almacenamiento, y asignacin
de los artculos a esas celdas. Esas polticas se describen a continuacin:
a) Semejanza fsica: Los artculos con caractersticas parecidas se agrupan en un
rea. Por ejemplo, los artculos grandes se almacenan en una zona, y los
pequeos en otra. Esto permite usar equipo similar de manejo de materiales, y
tener cuidados fsicos parecidos en cada rea. Tambin se deben concentrar los
controles ambientales especiales, como refrigeracin, humedad y seguridad
contra incendios, en una zona, tal como dicten las necesidades de las mercancas
(vase figura 5.2.4).
b) Semejanza funcional: Se pueden guardar juntos los artculos relacionados
funcionalmente. Por ejemplo, los artculos operados con electricidad, hidrulica o
mecnica, en reas separadas de almacenamiento. El sistema es bastante
cmodo en instalaciones operadas manualmente, en las que cada trabajador de
almacn se especializa en determinada rea funcional (vase la figura 5.2.4).

Figura 5.2.4Distribucin por semejanza y por funcin.

c) Demanda: Toda bodega tiene mercancas que se piden con ms frecuencia
que las dems. En este sistema, las mercancas con movimiento intenso se
guardan cerca de las reas de recepcin y de embarque, y a las que tienen
movimiento lento se les asigna espacios ms alejados, como se ha descrito
anteriormente. Con este arreglo se minimiza la distancia recorrida por los
trabajadores del almacn cuando surten pedidos. Con estudios reales se ha

demostrado que, en promedio, 15 % de las mercancas tienen 85 % del

movimiento o el trabajo en una bodega (vase la figura 5.2.5)

Figura 5.2.5 Distribucin por frecuencia de movimientos.

d) Separacin de la existencia de reserva: Podra resultar beneficioso separar las
existencias de reserva de las existencias de trabajo. Todas las existencias de
trabajo se mantienen juntas, en una zona compacta, de donde es fcil tomarlas.
Las existencias de reserva, de zonas exteriores, reabastecen las existencias de
trabajo cuando haya necesidad.
Polticas de surtimiento de pedidos. Otro factor importante que afecta el
funcionamiento la distribucin de una bodega es la poltica que siga para llenar un
pedido, que se llama surtimiento de pedido, escoger pedido, recuperacin de
artculos o toma de pedido. Entre estas polticas destacan:
a) Sistema de rea: Los artculos se guardan en bodega de acuerdo con cierto
mrito lgico. El personal de la bodega circula a travs del rea, tomando los
artculos requeridos para un pedido, hasta surtir el pedido completo.
b) Sistema modificado de rea: El sistema se aplica cuando las existencias de
reserva estn separadas de las de trabajo. Para tomar los pedidos se sigue el
sistema de rea, mientras que se usa personal secundario para reabastecer la
existencia de trabajo, desde la existencia de reserva.
c) El sistema de zona: La bodega se divide en zona y el pedido se distribuye entre
surtidores, y cada uno toma las unidades de su zona asignada.
d) Sistema secuencial de zona: Cada pedido se divide en zonas, como en el
sistema de zonas, pero pasa de una zona a otra cuando est surtiendo. Se

pueden procesar muchos pedidos en forma simultnea, a medida que cada uno
pase de una zona a la siguiente.
e) Sistemas de pedido mltiple, o programado. Se rene y analiza un grupo de
pedidos, para determinar los artculos necesarios de cada zona. En forma similar
al sistema de zonas, esos artculos se toman, haciendo un viaje por cada zona.
Los pedidos se arman en un rea comn para su despacho posterior. Una ligera
variante de esta operacin es la programacin simultnea de llegadas de partes
de cada zona asociada con cada pedido, para entonces juntarlas para su
despacho.
El sistema de rea es el ms sencillo de todos y se usa mucho cuando la cantidad
promedio de artculos en pedido no es grande. Si la cantidad aumenta, el pedido
se toma en forma simultnea o en forma secuencial. El sistema de pedidos
mltiples slo es benfico cuando hay grandes cantidades de pedidos, y cada uno
contiene pocos artculos por procesar.
Ejemplo 5.2: Se deben guardar cuatro artculos distintos en la bodega de la figura
5.2.6. La siguiente tabla muestra la cantidad de tarimas que se reciben cada
semana, la de viajes de recepcin a almacenamiento , el tamao promedio de
cada pedido embarcado, y la cantidad de viajes de almacenamiento al embarque.
Cada una de las 16 secciones de la bodega guarda 100 tarimas. La distancia
rectilnea de una seccin a otra es de 10 unidades.

Figura 5.2.6 Distribucin inicial de la bodega.

Artculo
(1)

Tarimas Viajes/semana
Recibidas
Promedio
recibidos
(2)
(3)

A
B
C
D

275
425
150
550

138
213
75
275

Tarimas
embarcadas
Semanales
promedio
Por embarque
(4)
2.7
2.0
0.4
1.2

Viajes
Semanales
Embarcados
(5) = (2)(4)

Secciones
necesarias

102
213
375
459

3
5
2
6

(6) = (2)(3)

Determinar la distribucin de almacenamiento ms eficiente para esa bodega.

Solucin: Primero determinaremos la relacin de los viajes de recepcin a los
viajes de embarque, como se ve en la siguiente tabla:
Artculo
Recepcin/embarque

A
138/102 =
1.35

B
213/213 =
1.00

C
75/375 =
0.20

D
275/459 =
0.60

Los artculos con las relaciones mayores tienen ms viajes de recepcin a

almacenamiento que al revs. Por consiguiente, esos artculos deben estar cerca
de la recepcin como el artculo A. Los artculos con relaciones menores que 1
tienen ms viajes al embarque, y deben estar cerca del embarque como los
artculos C y D. El artculo B, que tiene una relacin igual a 1.0, se puede colocar
en cualquier espacio disponible.
Esta solucin se basa en una idea de las actividades de la bodega. Por ejemplo,
en caso del artculo A para cierto pedido, se podran llevar dos tarimas desde el
almacn, para embarcarse; en otro pedido, se podran llevar y embarcar tres
tarimas, haciendo un promedio de 2.7 por viaje. Si, por algn motivo, slo se
pudieran transportar dos tarimas a la vez, los viajes promedio necesarios se
deberan modificar a 275/2 = 138, y se obtiene una nueva solucin al problema.
La tabla siguiente muestra las distancias calculadas para el recorrido rectilneo a
cada seccin, desde los departamentos de recepcin y embarque.
Secci 1
n
Dist.
10
rect. a
recep.
Dist.
95
rect. a
emb.

10

11

12

13

14

15

2
0

3
0

4
0

35

45

55

65

50

60

70

80

65

75

85

8
5

7
5

6
5

80

70

60

50

65

55

45

35

40

30

20

1
6
9
5
1
0

La asignacin de los artculos se puede hacer, entonces, como se describe a

continuacin. El artculo A requiere tres secciones muy prximas a la recepcin: la
1, 2, y 3. El artculo C requiere las dos secciones ms cercanas al embarque: la
15 y la 16. El artculo D necesita las seis secciones siguientes ms cercanas al
embarque: la 8, 10, 11, 12, 13 y 14. Las secciones 4, 5, 6, 7 y 9 quedan para el
artculo B. La figura 5.2.7 muestra la distribucin final de la bodega.

Figura 5.2.7 distribucin final de la bodega.

Ubicacin de las existencias. Se debe desarrollar un sistema para identificar el
lugar de los artculos almacenados que permita un acceso rpido y fcil a la
unidad deseada cuando se necesite. El sistema de smbolos significativos de
localizacin es uno de esos sistemas de codificacin. Consiste en un nmero de
nueve dgitos, por ejemplo, 152012102. Los dos primeros nmeros identifican el
edificio, el siguiente el piso, los tres siguientes la fila, los dos siguientes el nmero
de pila y el ltimo dgito el Nivel:
Edificio
15

Piso

Fila

Pila

Nivel

012

10

Se puede modificar la clave para adaptarse al edificio y a su distribucin. Por

ejemplo, en un edificio con un pasillo principal y distintas distancias entre las pilas,
como se ve en la figura 5.2.8, las reas se pueden identificar con letras A y B, y
una clave como por ejemplo A12153 identificara el lugar, que es la seccin A, fila
12, pila 15, tercer nivel.

Figura 5.2.8 Distribucin de un edificio de bodega.

5.3 Seleccin del Mobiliario y Equipo del Almacn

El almacenamiento de materiales depende de la dimensin y caractersticas de
los materiales. Estos pueden exigir, como mobiliario y equipo, una simple
estantera o diablo hasta sistemas totalmente automatizados, que involucran
grandes inversiones y avanzadas tecnologas de informacin. La eleccin sistema
ptimo de almacenamiento de materiales (artculos o mercancas), componentes,
subensambles y productos terminados debern tomar en consideracin factores
como el espacio disponible de la bodega, tipos de materiales, nmero de artculos
guardados, velocidad de atencin y tipo de embalaje.
Si el espacio de un almacn es muy limitado o critico por el crecimiento de sus
operaciones, puede pensarse una mejor colocacin de los medios de
almacenamiento (estantes y tarimas); un nuevo diseo de estantera, de tipo
flexible, que aproveche mejor el espacio existente; una distribucin y colocacin
de la mercanca que permita ahorrar espacio por el sistema de almacenamiento
diversificado; un aprovechamiento del espacio cbico con el diseo de entrepisos,
tapancos o estanteras de varios niveles, y reduccin de pasillos con la utilizacin
de sistemas de estanteras compacta, movible o en bloque.
Para guarda artculos individuales y/o pequeos, se disponen de varios
mobiliarios. Casi todos los almacenes y bodegas utilizan uno o ms de ellos,
cuando la instalacin es ordenada. A continuacin se describen los ms comunes:
a) Sistemas de cajas metlicas. Se emplea para almacenar artculos pequeos y
facilitar su control. El sistema no requiere estantera. Las cajas son apiladas unas
sobre otras. El ahorro de espacio es su principal ventaja (vase la figura 5.3.1).

Figura 5.3.1 Sistemas de cajas metlicas.

b) Armarios. En la mayor parte de los casos se usan armarios de acero o de

madera para almacenar cargas no entarimadas o artculos grandes. Los armarios
de acero simplemente son lminas metlicas que se han fijado a postes
verticales. Por lo general, los postes permiten la flexibilidad en el ajuste de la
altura de los entrepaos, y de los espacios verticales (vase la figura 5.3.2).

Figura 5.3.2 Armario de herramientas fabricado de acero.

c) Apilamientos o pilas. Se trata de una variacin de almacenamiento de cajas o
recipientes que permite aprovechar al mximo el espacio. Las cargas unitarias en
tarimas o cajas, sacos o costales son apilados una sobre otras, obedeciendo una
distribucin equitativa de cargas que reduce la necesidad de divisiones en las
estanteras, ya que en la prctica, forman un gran y nico estante (vase la figura
5.3.3).

Figura 5.3.3 Gra de apilamiento.

d) Almacenamiento con transportador. Los anaqueles para transportador pueden
ser un eficaz accesorio de almacenamiento. Son una serie de transportadores de
rodillos o de ruedas de deslizamiento, colocados uno sobre otro en pilas
adyacentes, con inclinacin desde la entrada hasta la salida. Los artculos se
deben guardar en cajas o bandejas (vase figura 5.3.4).

Figura 5.3.4 Estantera con transportador.

e) Anaqueles o estantes. Los artculos que ms se usan para almacenar son los
estantes. El objeto de los estantes es facilitar el almacenamiento y la recuperacin
de cargas en la bodega. Suelen hacerse con armazones de acero con postes
verticales y barras horizontales que soportan cargas, con resistencia adicional
obtenida con barrotes diagonales o en X. En el mercado se consiguen distinto
tipos de estantes, y la decisin de cul usar depende del tipo de material que se
debe almacenar. Sin embargo, los ms comunes son: para tarimas, de
entrepaos mviles, para llegar y pasar con vehculo, con voladizo, con gras de
apilamiento y estantes porttiles (vase en la figura 5.3.5)

Figuras 5.3.5 Dibujo de un bloque compacto de estante.

Ahora volvemos a enfocar el tema de ahorro en el almacn con equipo que logra
de diferentes maneras. El manejo de materiales ha tenido que evolucionar de lo
manual a lo mecanizado, de lo mecanizado a lo automatizado. La figura 5.3.6 y
5.3.7 muestran dicha evolucin. El equipo que se ofrece hoy en da en el mercado
de esta rama es sumamente variado. Aqu solamente damos algunos ejemplos
del que se conoce, con mayor aceptacin en las empresas modernas: primero de
los medios manuales, despus de los mecnicos para pasillos angostos y por
ltimo de los computarizados.

Figuras 5.3.6 y 5.3.7 Manejo manual, mecanizado y automatizado

Mtodo de tarimas. Este mtodo consiste en colocar sobre una tarima las
mercancas a fin de construir una carga unitaria que pueda ser transportada y
apilada con la ayuda de un aparato mecnico. Sus principales ventajas son: la
reduccin de maniobras y manipulaciones sucesivas en las operaciones de

traslado, almacenamiento y despacho, que permite ahorrar tiempo y mano de

obra; la posibilidad de utilizar ms racionalmente la altura de almacenamiento, o
sea un mayor aprovechamiento cbico del espacio del almacn; asegura una
mejor conservacin de las mercancas frgiles; facilita el conteo en los
inventarios, ya que cada tarima contiene el mismo nmero de cajas, sacos, o
paquetes; el esfuerzo fsico del hombre es reemplazado por un esfuerzo
mecnico, y la mecanizacin reduce los riesgos de accidentes (vase la figura
5.3.8).

Figura 5.3.8 Apilamiento sobre tarimas.

Tarimas/cesta apilable. La tarima tiene postes diseados de manera que
empotren las partes de arriba de una con las de abajo de otra. Este mtodo de
tarima ahorra espacio en el almacn y facilita la planificacin de su espacio
(vase figura 5.3.9). Estas tarimas se apilan unas sobre otras hasta la altura
disponible, y forman hileras compactas o bloques de hileras, sin pasillos entre
ellas. Se requiere que cada hilera y pila contengan un mismo artculo. Este
mtodo es conveniente para almacenar artculos pequeos o a granel, o
materiales o productos que corresponden a un solo lote medido. Su principal
ventaja es el ahorro del espacio que ocupara una serie de voluminosos estantes.

Figura 5.3.9 Modelos de tarima/cesta apilable.

Un montacargas lleva la tarima a produccin o algn destino programado. Es
esencial que se aplique el principio de primera entrada primera salida al
programar la carga y descarga de las pilas.

Entre otros sistemas de manejo de materiales podemos encontrar la carretilla

manual, la elctrica, el montacargas convencional y elctrico y bandas
transportadoras.
El sistema ms avanzado de manejo de mercancas en el almacn es el elevador
electrnico; que consiste en una estructura compacta de estantera y de varios
pasillos angostos dotados de elevadores para colocar y retirar mercanca,
aprovechando el mximo espacio de un almacn. El mstil del elevador, que
alcanza hasta 18 metros de alto, queda suspendido de un riel gua, en su parte
superior, lo que mantiene a plomo y desliza a lo largo del pasillo. A su vez, est
montado sobre un riel en el piso que controla su estabilidad (vase la figura
5.3.10).

Figura 5.3.10 Elevador del sistema computarizado de almacenamiento.

El movimiento del aparato, de carga y descarga, a 13 niveles de la estantera de
los dos lados del pasillo, se efecta, a control remoto, en una oficina de control y
por una computadora. Cada elevador recibe instrucciones programadas para
colocar y retirar la mercanca. La computadora tiene actualizada la existencia en
cada pasillo y de cada producto, as como su memoria de lugares ocupados y
desocupados. Este sistema permite un mayor aprovechamiento de espacio, la
rapidez y eficiencia en las maniobras.
Un sistema electrnico de cdigo de barras es aplicado en las empresas,
combinado con terminales de radio frecuencia, para dirigir las actividades de los
almacenistas e identificar y monitorear los materiales y productos, desde la
entrada hasta su salida del almacn. El sistema activa el pedido, lo recibido, lo
inventariado, lo surtido, empacado y embarcado. Este sistema est configura

como equipo: cdigo de barras, lectores, terminales de radiofrecuencia,

aplicaciones de software, computadora de aplicaciones y computadora de
negocios.
Un cdigo es una serie de barras y espacios de varios anchos. Los datos se
pueden codificar asignando un nmero nico a cada artculo, con caracteres
reconocibles por el sistema alfa numrico. As, se forma un patrn de barras
negras y espacios en blanco. En los almacenes y centros de distribucin, pueden
usar varias simbologas, tales como, Cdigo Universal de productos (UPC),
simbologa europea (EAN), y otros que cada compaa desarrolla de acuerdo a
sus necesidades.
El scanner o lector de barras puede leer las barras reconociendo ptimamente la
diferencia entre barras y espacios y los anchos de las mismas. El lector ilumina
con rayo lser las etiquetas codificadas con barras. Puede ser de tipo
estacionario, como se usa en las cajas de los supermercados, o bien ser
manuales y dirigir la luz a las barras que debe capta. Estos equipos pueden tener
contacto fsico con la etiqueta impresa, o bien tomar las lecturas a distancia.
Para tomar inventario; por ejemplo, basta recorrer el lector por la mercanca
etiquetada con barras, desde una distancia mxima de 180 centmetros; otro
ejemplo, en donde se utiliza el lector manual y no de contacto, es el operador del
montacargas, l puede, sin bajarse del vehculo, recorrer con el lector la
mercanca que entra o que sale del almacn y lo que acomoda o saca en los
anaqueles de estantera o en los apilamientos de cajas o tambores en el piso.
Las terminales de radiofrecuencia se emplean para ordenar varias funciones
dentro del almacn: indicar al almacenista dnde colocar o retirar los artculos;
recibir datos de la computadora; transmitir datos a la computadora de aplicacin;
verificar la precisin de los datos recolectados, y proveer informacin nueva o
actualizada al usuario.
La terminal porttil de datos es un pequeo aparato computadora que puede
llevarse a cualquier parte, dentro de un saco o en un portafolio. Cuando un agente
de ventas termina su ronda en varios negocios, se comunica por telfono con su

compaa y conecta el aparato a la bocina, el mensaje guardado con la memoria

del aparato pasa instantneamente a la computadora; sta emite la orden de
pedido al almacn y registra la salida en su base de datos correspondiente. De la
misma manera el almacenista toma inventario de su mercanca y conecta el
aparato directamente a la computadora (vase figuras 5.3.11).

Figuras 5.3.11 equipo porttil de codificacin y captura.

Las ventajas que proporciona el sistema de cdigo de barras son: puede ser de
33 % a 250 % ms rpido que entrada de teclado; El porcentaje de error es muy
bajo, de uno a 10000 utilizando el teclado, y si la precisin del cdigo es correcta,
usted puede tener la absoluta confianza en el lector lser.

5.4 Sistemas Informticos de Administracin de Inventarios

La planeacin de requerimientos de materiales (MRP), Material Requirements
Planning,

es

un

sistema

computarizado

de

informacin,

designado

especficamente a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar

pedidos para reabastecimiento. El sistema MRP permite que las empresas
reduzcan sus niveles de inventarios, utilicen mejor su mano de obra y sus
instalaciones, y mejoren su servicio al cliente. Las ventajas del MRP son:
a) Calcula demanda dependiente de componentes de los programas de
produccin de sus elementos padres, con lo cual proporciona un pronstico ms
acertado de los requisitos de componentes.
b) Los sistemas MRP proporcionan a los administradores de operaciones
informacin til para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros.

c) Cada que se produce un cambio en los programas de produccin de los

elementos padre, los sistemas MRP actualizan automticamente la demanda
dependiente

los

programas

para

reabastecimiento

del

inventario

de

componentes.
La figura 5.4.1 especifica los datos de entrada del proceso de explosin, a travs
del cual los requisitos de varios productos finales se convierten en un plan de
requerimiento de materiales en el cual se especifican los programas de
reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y materias primas
que se necesitan en la elaboracin de los productos finales (vase figura 5.4.2).

Figura 5.4.1 Datos de entrada para MRP.

Figura 5.4.2 Resultados generados por MRP.

Actualmente hay muchos paquetes MRP disponibles, cada uno de los cules
contiene diferentes mdulos: planificacin de la capacidad, control del almacn,
planificacin

de

recursos

humanos,

intercambio

electrnico

de

datos,

mantenimiento de planta y equipo, programacin de la planta productiva,

procesamiento de pedidos, nmina de pagos y administracin de herramientas.
El MRP sincroniza los sistemas de informacin interna de las organizaciones, por
lo que estn evolucionando en una nueva modalidad, la planificacin de recursos

de la empresa (ERP), enterprise resource planning, o SAP R/3, systems,

applications and products in data processing, para proveer e intercambiar
informacin en forma directa con otras empresas y con los clientes.
El SAP R/3 es el software ERP que consta entre otros mdulos: contabilidad
financiera, recursos humanos, manufactura y logstica, marketing y administracin
de proveedores, y ventas y distribucin. Este software ha sido diseado para
operar una configuracin cliente/servidor en tres estratos. Como muestra la figura
5.4.3 el ncleo del sistema lo constituye una red de alta velocidad de servidores
de base de datos.

Figura 5.4.3 Triple configuracin cliente/servidor

La figura 5.4.4 muestra los principales mdulos de aplicacin. Los mdulos
pueden ser usados para apoyar procesos que abarcan distintas reas funcionales
de la empresa. Por ejemplo, cuando la empresa recibe un pedido de un cliente va
Internet, los departamentos de contabilidad, programacin de la produccin,
administracin de almacenes y adquisiciones de inmediato se enteran del
pedido y del efecto que ste tiene en sus respectivas reas.

Figura 5.4.4 Mdulos de aplicaciones del R/3.

El sistema informtico de planeacin de requerimientos de materiales y la

evolucin de las empresas hacia el software SAP R/3 se analizarn con mayor
detalle en la asignatura de administracin de operaciones II.