SELECCIN DE PERSONAL

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

APRENDICES:
ANGELA LETICIA HERNANDEZ ALVAREZ
MARIA ALEJANDRA LEN LOVERA
JOHANA LIZETH OCHOA GONZALEZ
JULIETH ALEXANDRA OCHOA GONZALEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

COGUA
21 DE MARZO DE 2013

SELECCIN DE PERSONAL

GESTION DEL TALENTO HUMANO

APRENDICES:
ANGELA LETICIA HERNANDEZ ALVAREZ
MARIA ALEJANDRA LEN LOVERA
JOHANA LIZETH OCHOA GONZALEZ
JULIETH ALEXANDRA OCHOA GONZALEZ

INSTRUCTOR:
JENNY FERNANDA CABRA PEREA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

COGUA, CUNDINAMARCA
21 DE MARZO DE 2013

INDICE

1. ENTREVISTA

1.1.

ETAPAS BSICAS DE UNA ENTRESVISTA DE TRABAJO

1.2.

TIPOS DE ENTREVISTA
1.2.1. ENTREVISTA NO DIRIGIDA
1.2.2. ENTREVISTA DIRIGIDA
1.2.3. ENTREVISTA ESTRUCTURADA
1.2.4. ENTREVISTA SECUENCIAL
1.2.5. PANEL DE ENTREVISTAS
1.2.6. ENTREVISTA DE ESTRS
1.2.7. ENTREVISTA DE EVALUACIN
1.2.8. ENTREVISTA DE DESVINCULACION

2. ASPECTOS A EVALUAR
2.1.

EVIDENCIA DE LA CAPACIDAD

2.2.

VALORACION

2.3.

CLASIFICACION Y VALORACION DE LAS PREGUNTAS O

EVIDENCIAS

2.4.

I NTERCAMBIO DE INFORMACION

2.5.

OTROS

3. PREPARACIN PARA LA ENTREVISTA

3.1.

COMO ENTREVISTADOR

3.2.

COMO ENTREVISTADO

4. SELECCIN DE PERSONAL
5. HISTORIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL
6. OBJETIVO DE LA SELECCIN DE PERSONAL
7. IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL
8. BENEFICIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL
9. DIFICULTADES DE LA SELECCIN DE PERSONAL
10. TECNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL
10.1.

ENTREVISTA PRELIMINAR

10.2.

SOLICITUD DE EMPLEO

10.3.

INVESTIGACIN DE REFERENCIAS

10.4.

ENTREVISTA FORMAL

10.5.

PRUEBAS DE EMPLEO

10.6.

EXAMENES MEDICOS

10.7.

CONTRATACIN

11. PROCESO DE SELECCIN EN ENTIDADES PRIVADA

12. PROCESO DE SELECCIN EN ENTIDADES PUBLICAS
13. PRUEBA PSICOLOGICA
14. HISTORIA Y CONTEXTO DE LAS PRUEBAS DE SELECCIN DE PERSONAL
15. EL SURGIMIENTO DE LA PSICOLOGA
16. CLASES DE TEST
16.1.

Test Proyectivos

16.2.

Test de Aptitudes

16.3.

Test de Nivel

16.4.

Test de personalidad

17. CARACTERSTICAS
18. ASPECTOS TICOS Y CALIFICACIN
19. ANALISIS DE ANTECEDESNTES

19.1.

Antecedentes laborales

19.2.

Antecedentes judiciales

19.3.

Entorno familiar

19.4.

Entorno econmico

19.5.

Entorno social

19.6.

Referencias laborales y personales

19.7.

Verificacin de antecedentes laborales

20. VISITA DOMICILIARIA

20.1.

Las reas que se observan en una visita domiciliaria

20.2.

Beneficios de una visita domiciliaria

20.3.

Ventajas y desventajas de la visita domiciliaria

20.4.

Tips para tener en cuenta como entrevistado en la visita domiciliaria

21. VISITAS DOMICILIARIAS EN MATERIA DE COMPROBANTES FISCALES

22. SEGURIDAD JURIDICA EN LAS ORDENES DE VISITA DOMICILIARIA
23. CONTENIDO DEL INFORME DE LA VISITA DOMICILIARIA
24. ASPECTOS DE LA VISITA DOMICILIARIA
25. EXAMENES MEDICOS OCUPACIONALES
25.1.

Exmenes mdicos pre ocupacionales

25.2.

Exmenes mdicos peridicos

25.3.

Exmenes mdicos post ocupacionales

25.4.

Exmenes mdicos de reintegro laboral

25.5.

Exmenes mdicos de reubicacin

25.6.

Certificacin de Exmenes mdicos

25.7.

Para qu sirve el Exmenes mdicos?

25.8.

Beneficios

25.9.

Listado de estudios y anlisis que se deben realizar en un examen mdico

26. LA PREEXISTENCIA EN LOS SEGUROS DE SALUD

27. ENFERMEDADES PROFESIONALES
27.1.

Listado de enfermedades profesionales.

INTRODUCCIN

En este trabajo se quiere estudiar la competencia de seleccin de personal dentro del

rea de recursos humanos y as mismo investigar los temas relacionados con la
competencia como; seleccin de personal, Pruebas psicolgicas, Anlisis de
antecedentes, Visita domiciliaria, Examen mdico ocupacional, la cual estos temas
nos ayudara para enriquecer nuestro conocimiento

1. ENTREVISTA

La Entrevista de Seleccin es un acto mediante el que el empleador trata de obtener la

informacin que necesita mediante una serie de tcnicas y preguntas, mientras el
entrevistado trata de transmitir todas aquellas caractersticas personales que le
convierten en un candidato idneo para el puesto, con el fin de persuadir al
entrevistador.
Es una tcnica utilizada en el proceso de seleccin del personal que consiste en un
intercambio verbal entre un entrevistador y un entrevistado (slo o acompaado) con
el objetivo de determinar si el candidato (entrevistado) se adecua o no al perfil del
puesto de trabajo.
1.1.

ETAPAS BSICAS DE UNA ENTRESVISTA DE TRABAJO

1.2.

TIPOS DE ENTREVISTA

Encontramos 8 (ocho) tipos de entrevistas para el proceso de seleccin. Si bien las

herramientas de seleccin, como las solicitudes y las pruebas, pueden ser utilizadas,
el instrumento ms comnmente utilizado, y en ocasiones el nico, es la entrevista de
seleccin.
Las entrevistas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al candidato y
para formular preguntas de una manera que no es posible con las pruebas
psicotcnicas.

Estos son los distintos tipos de entrevistas ms utilizados por el rea de recursos
humanos.

1.3.

ENTREVISTA NO DIRIGIDA

Se formulan preguntas conforme stas vienen a la mente, no hay un formato especial

que haya que seguir y la conversacin puede avanzar en varias direcciones. El
entrevistador sigue puntos de inters conforme vayan surgiendo en respuestas a sus
preguntas.
1.4.

ENTREVISTA DIRIGIDA

Es una entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas. Esta entrevista busca
obtener informacin sobre la competencia tcnica del aspirante, as como descubrir
rasgos de su personalidad, actitudes y motivacin. El uso de esta entrevista requiere
de una capacitacin especial.
1.5.

ENTREVISTA ESTRUCTURADA

Son series de preguntas relacionadas con el puesto, con preguntas preferidas, que
son formuladas a todos los aspirantes al empleo. A diferencia de las entrevistas

dirigidas impresas, las entrevistas estructuradas pueden adaptarse para incluir

preguntas sobre el trabajo especfico en cuestin.
1.6.

ENTREVISTA SECUENCIAL

Entrevista en el que el aspirante es entrevistado secuencialmente por varios

supervisores y cada uno de ellos lo califica en una forma estndar de evaluacin. Las
evaluaciones se comparan antes de tomar una decisin.
1.7.

PANEL DE ENTREVISTAS

Entrevista en la que un grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante,

permitiendo que todos los entrevistadores aprovechen las respuestas del candidato a
las preguntas formuladas por los otros entrevistadores.
1.8.

ENTREVISTA DE ESTRS

El objetivo de la entrevista es determinar la forma en que un aspirante reaccionar al

estrs. En esta entrevista se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas
hostiles. Esta tcnica ayuda a identificar a los aspirantes hipersensibles y a aquellos
que tengan poca o mucha tolerancia al estrs.
1.9.

ENTREVISTA DE EVALUACIN

Anlisis despus de una evaluacin del desempeo en el que el supervisor y el

empleado comentan la calificacin de ste ltimo y las posibles acciones correctivas.
1.10. ENTREVISTA DE DESVINCULACION
Es la que se le realiza a toda persona que deja la organizacin. Tiene como objetivo
conocer la opinin de un empleado que al irse puede mostrarse abierto a comentar los
aspectos positivos y negativos que le merece la organizacin.

2. ASPECTOS A EVALUAR
Para realizar una evaluacin objetiva del entrevistado hay que revisar las notas
tomadas en la entrevista para concretar la evidencia de capacidad en relacin con
cada dimensin analizada.
Cuando se evala a un candidato, inmediatamente despus de una entrevista, se
utilizan dos fuentes de informacin:
La informacin dada por el candidato.
Las observaciones que se han hecho sobre el comportamiento del candidato
durante la entrevista.
La informacin de lo dicho por el entrevistado o de lo observado por el
entrevistador, slo es vlida si se relaciona directamente con la dimensin
explorada.
2.1.

EVIDENCIA DE LA CAPACIDAD

Evidencia de la capacidad del entrevistado puede ser:

Lo relacionado con la dimensin analizada.
La informacin dada por el entrevistado.
Las observaciones especficas sobre el comportamiento del candidato.
No es evidencia de la capacidad del entrevistado:
Un dato que no tenga que ver con la buena realizacin del puesto ofrecido.
Una conclusin sin datos que la apoyen.
Una opinin que no se apoye en ejemplos observables.

2.2.

VALORACION

Despus de la entrevista (o durante la misma) hay que anotar la informacin sobre

cada dimensin, para evaluar la capacidad del candidato en relacin con cada
dimensin y para recomendar la candidatura ms adecuada. La Ficha/Gua permite
mirar la lista de dimensiones a examinar incluyendo alguna dimensin especial que
pueda tener el trabajo, tomada como evidencia para cada aspecto de la seleccin.
Antes de empezar la evaluacin, se deben revisar las notas tomadas durante la
entrevista. Si se identifica alguna evidencia relacionada con una dimensin especfica,
hay que anotarla. Cuando se han apuntado todas las evidencias relacionadas con
cada dimensin, debes usar las siguientes pautas de actuacin para clasificar la
aceptabilidad del entrevistado.
Excelente: demuestra una aptitud excepcional.
Bueno: demuestra una capacidad suficiente con respecto a la dimensin
valorada. el entrevistado sera capaz de realizar el trabajo a un nivel aceptable.
Con dudas: aqu habra que cuestionarse la aptitud del candidato con respecto
a la dimensin valorada, y si puede ser superado el problema con un
adiestramiento especial.
Inaceptable: El entrevistado no posee suficiente nivel con respecto a la
dimensin valorada.
2.3.

CLASIFICACION Y VALORACION DE LAS PREGUNTAS O EVIDENCIAS

Se toma cada prueba y se decide si la aptitud que manifiesta es excelente, aceptable,

dudosa o inaceptable. As se reduce la posibilidad de efectuar juicios subjetivos.
El procedimiento es el siguiente:
Antes de evaluar al candidato en cada dimensin, considerar si existen posibles
fuentes de interferencia que puedan afectar a la valoracin de las pruebas.

 Ests dejndote llevar por tendencias o prejuicios personales?

Ests haciendo juicios precipitados?
Ests influenciado por el "efecto halo"?
Cuando has llegado a la conclusin de que el juicio es imparcial, pon una marca
de control en el espacio que indica la evaluacin de la aptitud del entrevistado
con respecto a la dimensin valorada.
Repite el proceso con todas las dimensiones incluyendo las dimensiones
especiales de puesto de trabajo.
Finalmente revisa toda la evaluacin y haz la recomendacin de la seleccin. Si
la decisin es positiva y, a menos que el entrevistado sea excelente en todos
los aspectos, hay que identificar los puntos que requieren ms atencin. Estos
puntos deben ser anotados en el espacio proporcionado para ello.
El ltimo paso dentro de la Entrevista Enfocada sobre los Centros de Inters, es
la evaluacin general del entrevistado.
2.4.

INTERCAMBIO DE INFORMACION

Es muy recomendable que los que han participado en la realizacin de los diferentes
pasos de la entrevista Enfocada sobre los Centros de Inters, intercambien sus datos.
La Seccin de Evaluacin de la Gua de Entrevista debe usarse conjuntamente,
cuando varios entrevistadores tengan sus observaciones sobre un candidato, as
como las conclusiones. Se debe usar la ltima Seccin de la Gua para escribir los
resultados.
Como no hay dos entrevistadores iguales, el intercambio de datos siempre ser
enriquecedor. As mismo, cuando se trata de elegir entre dos o ms candidatos que
parezcan recomendables, la Seccin de Evaluacin de la Gua de Entrevista permitir
comparar las cualidades y los defectos correspondientes a cada dimensin.

La utilidad de este instrumento de evaluacin depende de la eficiencia de la entrevista.

Si hay falta de pruebas consistentes a la hora de evaluar, ser seal de que hay que
entrenar las habilidades del entrevistador.
2.5.

OTROS

Anexo a estos aspectos tambin el entrevistador siempre tendr que tener en

cuenta los siguientes, para conseguir una eleccin buena y que el candidato a
escoger sea idneo para ese puesto:
Formacin
Experiencia laboral general
Experiencia laboral especfica
Entrevista
Los aspectos Positivos
Ser una persona desenvuelta y agradable
Ser tolerante al exceso de trabajo y la presin
Capacidad de organizacin y planificacin
Capacidad para resolver problemas y aplicar soluciones
Tener iniciativa y autoconfianza
No ser una persona agresiva
Capacidad para trabajar en equipo
Y los aspectos negativos
Tener una preparacin inadecuada al nivel que se exige.
Ser una persona pasiva, indiferente, problemtica o polemizar con el
entrevistador.

 Tener una apariencia descuidada o desaseada.

Presentar ansiedad o dar sensacin de arrogancia.
No mirar al interlocutor. Estar a la defensiva.
Interesarse ms por el sueldo u otros aspectos que por el propio trabajo.
No realizar ninguna pregunta, cuando han quedado lagunas en el transcurso de
la entrevista.

3. PREPARACIN PARA LA ENTREVISTA

Si quiere que su entrevista personal siendo el entrevistador o el entrevistado sea
exitosa deber prepararse, fijando la estrategia que seguir durante la misma.
3.1.

COMO ENTREVISTADOR

Hay que manejarse con el perfil relevado de nuestro cliente, interno o externo. A partir
de all hay que tomar el tiempo necesario para revisar los antecedentes y las
condiciones de todos los aspirantes antes de recibirlos personalmente.
Destine tiempo suficiente para la entrevista
No arme su agenda superponiendo compromisos o con muy poco espacio entre las
entrevistas; tenga en cuenta que el entrevistado puede llegar tarde, que Ud. puede
demorarse en atenderlo, que la entrevista puede ser ms larga, o que Ud. puede tener
necesidad de utilizar tiempo extra para analizar los datos obtenidos de la misma.
Prepare un ambiente apropiado
Tenga en cuenta las siguientes reglas:
Que sea en privado. Esto es muy importante para que los aspirantes puedan
hablar con libertad.

 Que haya un mnimo de distracciones. Entre stas se incluye un telfono que

suena sin que nadie conteste, personas que entran de improviso en la oficina, o
su propia distraccin si Ud. est pensando en todo el trabajo que tiene que
hacer.
Que el aspirante pueda estar cmodo. Su comportamiento y su actitud general
como entrevistador determinarn en gran parte el grado de comodidad del
visitante. Haga lo que pueda por crear un ambiente acogedor. Si el solicitante
se siente cmodo, Ud. se asegurar una entrevista ms productiva.
Que ambos ocupen lugares apropiados.
Recuerde que cualquier cosa que Ud. encare, saldr mejor si le dedica un tiempo
mnimo de preparacin.
La actitud del entrevistador
Evitar la postura dogmtica
Mostrar sinceridad y franqueza en vez de astucia y sagacidad
Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar todas sus
respuestas
Antes de entrar de lleno en el tema es aconsejable apelar a la amabilidad con
preguntas tales como:
Te cost mucho llegar hasta aqu?
Encontr lugar para estacionar el auto?
El tiempo utilizado para este tipo de preguntas no debe demorar ms de 30 segundos.
Luego se debe dirigir la conversacin hacia lo que nos interesa.
EJEMPLO: Me alegra mucho que no le haya costado llegar, porque me gustara que
empezramos a hablar sobre el inters que tiene usted en nuestra vacante...
Estimular al aspirante para que hable

Es muy importante comenzar bien, porque esto nos ayudar en el resto de la

entrevista, ya que el entrevistado va a focalizar su atencin en nosotros, se crea un
clima cordial y una sincera simpata.
Vale destacar que usted no debe ser un nuevo amigo del entrevistado, sino solo una
persona cordial, que deber lograr que el entrevistado se sienta cmodo de modo que
le cuente todo lo que usted necesita saber para formar una decisin. Recuerde que
una buena decisin es buena para ambas partes, no solo para usted.
Lo que NO debe olvidar:
Releer el CV para saber antes de la entrevista a quin va a entrevistar.
Tener en claro los requisitos del perfil.
Tener un listado de las preguntas no aceptables (dependientes de cada pas y
sus usos y costumbres).Manual del Entrevistador
Preparar tres o cuatro preguntas clave que no debe omitir en la relacin con el
CV y el perfil.
Antes de la entrevista
Analice el CV del candidato
Planifique las preguntas a formular
Basndose en la descripcin del puesto, agregue preguntas adicionales si es
necesario
Durante la entrevista
Presntese y tranquilice al candidato
Explique la forma en que se llevar a cabo la entrevista: Yo hago las preguntas
primero, y luego ser su turno
Utilice las preguntas brindadas. Estas se idearon para obtener informacin
general y especfica sobre las habilidades del candidato.

 Tome notas
Dele al candidato la oportunidad de formular preguntas
Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento.
Despus de la entrevista
Analice toda la informacin relevante y realice su anlisis inmediatamente
despus de la entrevista
Complete los formularios necesarios

3.2.

COMO ENTREVISTADO

Durante el proceso de seleccin los detalles hacen la diferencia. Un buen Currculum

Vitae (CV) y una buena actitud en la entrevista, son factores que ayudan a conseguir
la oportunidad que se busca.
Para tener xito en el transcurso del proceso de seleccin de personal hay que
conocerse para saber venderse. En este sentido, es necesario analizar:
Tus competencias tcnicas (desarrollo acadmico, funcin, especializacin,
conocimiento profesional, conocimientos lingsticos, etctera).
Tu personalidad (rasgos de carcter, enfoque de la vida, grado de motivacin,
autoconfianza, relacin con los dems en lo privado y en la vida profesional)
Tu adaptabilidad (capacidad de trabajar en equipo, de integrarse y de progresar
en un nuevo grupo).
Reflexionar sobre el futuro
Debes preguntarte sobre tus proyectos personales y profesionales:
Define tus metas; qu esperas de tu nuevo puesto? (lugar, importancia de la
sociedad, funcin, salario, responsabilidades, personalidad del jefe, entre
otros).

 Precisa tu proyecto profesional: es lgica tu trayectoria?

Es tu proyecto coherente con tu trayectoria profesional?
Por qu pretendes el puesto ofrecido? Coincide tu candidatura con la funcin
buscada?

Conocer la empresa
Aprender a conocer la empresa interesada es una condicin indispensable en la
entrevista. Debers saber hacer las preguntas pertinentes y demostrar tu motivacin.
En este sentido, recomendamos:
Conocer el sector de la actividad, el mercado y la competencia: Quines son
los lderes del mercado? Es ste un mercado en crecimiento o en recesin?
Existe en la actualidad una quiebra o baja importante que afecte a sus
productos o servicios? Cules son las organizaciones que prevalecen en esta
industria?
Conocer la empresa en s. Cules son sus productos y servicios? Cul es la
estructura de la sociedad? Tiene una actividad internacional? Hubo cambios
recientes en la direccin y los accionistas? Cul es la cultura de la empresa?
Hacer check list antes de ir a la entrevista
Es necesario dominar toda la informacin de tu CV
Mantener en mente el nombre de la posicin a reclutar, as como la direccin
del lugar de la entrevista.
Salir a la entrevista con antelacin. Ser puntual.
Con estos puntos claros, ests listo para tener xito en tu entrevista.
Cmo comportarse durante la entrevista?
La entrevista es el momento ms importante durante el proceso de seleccin. Es
cuando demuestras tus fortalezas y por qu debes ser contratado para esa posicin.

Por lo tanto, es muy importante saber cmo comportarse, qu hacer y qu no hacer

para conseguir la atencin del entrevistador y obtener el trabajo:
La primera impresin es muy importante
Saluda al entrevistador, mantn una postura de seguridad desde el comienzo.
Sintate cmodamente, pero con la columna recta, las manos sobre la mesa o
en el apoyo de la silla.
Espera a que el entrevistador inicie la conversacin.
Apaga el telfono durante la entrevista.
Postura
Mira a los ojos. Procura no desviar la atencin a lo que ests expuesto.
No hables demasiado rpido. Intenta mantener la calma, expresarte con
claridad y en un promedio de tono (ni alto ni demasiado bajo).
Tener cuidado con expresiones informales, busca aquellas profesionales y evita
las connotaciones negativas de palabras tales como No lo s. No me gust.
Y despus de la entrevista?
Para concluir la entrevista, es el entrevistador quien da la pauta para salir. Este es el
momento en que debes demostrar que sabes aprovechar muy bien la oportunidad
para reiterar el inters en esa oferta de empleo:
Resum en dos o tres frases lo que se ha dicho y confirma tu inters en el
puesto.
No muestres sorpresa ante comentarios aparentemente negativos y trata de
responder en un tono tranquilo y educado.
Aclara todas las dudas.
Agradece el tiempo dedicado para la entrevista.
Podes reafirmar tu inters intercambiando e-mail con el entrevistador, lo que le
permitir reiterar tus puntos fuertes.

Recibiste la oferta?
Define tus objetivos.
Piensa positivamente y pon tus prioridades en orden para distinguir los
objetivos a los que realmente deseas llegar con aquellos que parecen
meramente incidentales.
Contesta las siguientes preguntas: Qu es lo que me atrajo a esta
posicin?;

Cules son mis necesidades y expectativas (personales,

familiares, de autonoma, futuro, etc.)?; Cules son las expectativas para este
trabajo?
Determina pretensiones salariales, pero no lo comuniques a tu empleador
potencial, ya que siempre tiende a alinearse con el nivel ms bajo a sus
expectativas.
A lo largo de las negociaciones, mantiene argumentos concretos, pero s
flexible, as no hay duda de que estn hablando el mismo idioma de negocios.
La respuesta es s? Felicitaciones!
Una vez que tu objetivo fue alcanzado, renuncia a tu empleo actual de manera
amistosa, porque nunca se sabe lo que depara el futuro. Escrib una breve nota de
agradecimiento a todas las personas que te ayudaron en su trabajo y no te olvides de
ayudar a otros si tu nueva posicin te lo permite.
La respuesta fue negativa?
No dudes en ponerte en contacto con tu entrevistador para saber por qu razn su
propuesta fue rechazada.
No seas agresivo durante este contacto porque su meta es obtener algunos
comentarios para prepararse mejor para una prxima reunin.

4. SELECCIN DE PERSONAL
Es el proceso de determinar cules de entre los solicitantes de empleo, son los que
mejor llenan los requisitos del puesto.
La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules
solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y
una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo
vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin
del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules
son las exigencias del cargo que ser ocupado.
La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato
con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para
entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que
veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa
contratar al que juzgue ms idneo).
La seleccin del personal consiste en una seria de pasos empleados para decidir cual
es la persona idnea que debe ser contratada para cierto puesto.
En consecuencia, la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:
La adecuacin del hombre al puesto
Eficiencia del hombre al puesto

5. HISTORIA DE LA SELECCIN DEL PERSONAL

La Revolucin Industrial origino un impulso al estudio de los puestos de trabajo en las
fbricas impulsado por la tesis econmica de la produccin. Se comenzaron a
seleccionar a los obreros de acuerdo a sus condiciones fsicas; bajo el criterio de
mejorar la productividad y la competitividad. El sector productivo observo en los
estudios

cientficos

principalmente

de

siclogos,

socilogos,

antroplogos

trabajadores sociales un mecanismo para implantar mediciones fisiolgicas y

cognoscitivas a sus empleados. Las ciencias humanas tuvieron una gran
responsabilidad en la elaboracin de los marcos cientficos de seleccin que nos
acompaa hasta la actualidad como son las pruebas psicotcnicas, entrevistas y test.
Los precursores de las ideas de administracin y seleccin del Recurso Humano
fueron Frederick W. Taylor en Estados Unidos y Fayol en Francia. Las ideas generales
de Taylor fueron: seleccionar a los mejores hombres para el puesto de trabajo,
instruirlos en mtodos eficientes y ergonoma del trabajo y la productividad adems de
conceder incentivos en forma de mejores salarios para los mejores colaboradores.
En la actualidad, los estudios de Taylor son considerados como mecanicistas y
simplistas porque asumieron al individuo como un ente pasivo cuya productividad
aumentaba segn el estimulo econmico y sus capacidades fsicas; sin embargo sus
ideas abrieron nuevos paradigmas para la Gestin del Talento Humano. La psicologa
fue influenciada por las ideas de Taylor dando origen a la Psicologa Industrial; la cual
investig las relaciones entre la iluminacin y la productividad, los procesos
fisiolgicos (monotona, fatiga) adems de los estmulos emocionales y las relaciones
humanas.La creacin de un marco cientfico para la seleccin implic aspectos como
el anlisis de puesto, la ergonoma e igualmente el desarrollo de pruebas que
propenden por vincular a las personas con mayor aptitud para un cargo dentro de
unas polticas que promulgan la productividad y el bienestar para el empleado y la
Organizacin desde una perspectiva humanista.
Un proceso de seleccin es un insumo necesario en una organizacin ya que
mediante su correcta implantacin logramos un adecuado ingreso del Talento Humano
a nuestra Empresa. Esta situacin nos convoca ha analizar los tipos de pruebas ms
adecuados y factibles para un cargo. Entonces debemos generar procesos
administrativos confiables adems de buscar la adecuada asesora de personal
experto psiclogos. En nuestro contexto evidenciamos como otros profesionales,
entre ellos economistas, administradores y abogados han usurpado un lugar exclusivo

para los profesionales en psicologa por razones de ndole econmica. Aqu se

evidencia una falta de tica respecto a la idoneidad para la aplicacin de pruebas.La
seleccin tiene un carcter decisivo y eliminatorio a travs de una gama de pruebas de
tipo aptitudinal y psicolgico llegamos a resultados los cules deben ser analizados de
manera global para llegar a la conclusin de vincular al mejor Talento Humano.
Las mltiples tcnicas son postuladas como una serie de pasos a seguir de manera
general se pueden utilizar: prueba de conocimiento, razonamiento abstracto, test de
inteligencia, prueba psicomtrica adems de la entrevista. Esta herramienta genera
polmica mediante su informacin subjetiva contrastada frente a la objetividad de otras
pruebas de carcter psico-tcnico.
La importancia del proceso de seleccin de personal en el mbito organizacional tiene
sus orgenes en la Revolucin Industrial y el desarrollo de nuevas tcnicas cientficas
para la Seleccin de personal; adems afecta a nuestra Nacin con el surgimiento de
la Ley 909 de 2004.
La Gestin del Talento Humano tiene la responsabilidad de hacer un uso adecuado de
las tcnicas de seleccin; de una manera humanstica acudiendo a una actitud tica;
frente a la reserva y el buen manejo de las pruebas de Seleccin; las cuales
constituyen un patrimonio valioso para la Organizacin. Quien quiera observar las
nuevas tcnicas de seleccin pueden observar la pelcula El Mtodo Gronhlm y la
obra de teatro, es muy buena referencia y all se hace hincapi en que las primeras
pruebas de seleccin fueron en el ejercito de los Estados Unidos, como siempre los
inventos salen de las guerras.

6. OBJETIVO DE LA SELECCIN DEL PERSONAL

El objetivo bsico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms
adecuados a las necesidades de la organizacin.
La seleccin del personal se encarga de encontrar trabajadores idneos con quienes
se pretende trabajar en la empresa y satisfacer las necesidades de personal, ya que
junto con la maquinaria, el dinero, las instalaciones y los sistemas, procedimientos,
grficas, etc. se le da a la organizacin su talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo, le
da las herramientas necesarias para su formacin y de esta forma encamina a la
realizacin de los objetivos de la organizacin.
La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa
y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores
calificaciones.
La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la
empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que
adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms
elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades.

7. IMPORTANCIA DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su
funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
Personas adecuadas exigen menor capacitacin
Menor tiempo de adaptacin a la organizacin
Mayor productividad y eficiencia
A las personas las ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a
sus caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
Personas ms satisfechas con su trabajo

 Mayor permanencia en la empresa.

Es importante para cualquier organizacin formar un grupo de trabajo, con el cual
pueda alcanzar sus objetivos. Para alcanzar dichos objetivos todos los departamentos
y puestos deben trabajar conjuntamente, razn por la cual el desempeo de un
gerente depender, en parte, del de sus subordinados.
Al realizar una seleccin cuidadosa encontraremos empleados que cuenten con las
habilidades y atributos adecuados para trabajar con la organizacin. Los empleados
que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a molestar u obstruir no tendrn
un buen desempeo y, en consecuencia la organizacin sufrir los efectos. Lo ideal es
que el proceso de seleccin nos ayude a excluir a los indeseables antes de que
lleguen a entrar.
La seleccin es muy importante ya que gracias a ella escogeremos entre todas las
personas reclutadas, a la persona ideal o a la que ms se apegue a las caractersticas
que necesita el puesto.

8. BENEFICIOS DE LA SELECCIN DEL PERSONAL

Uno de los beneficios de la seleccin del personal es que por medio de la entrevista
usted podr conocer realmente al aspirante al puesto, le ofrece la oportunidad de
evaluar acertadamente la actitud, la personalidad, las habilidades de expresin y
comunicacin del candidato. Vuelve ms efectivo su proceso de contratacin, pues
aumenta significativamente las probabilidades de contratar al candidato ideal e idneo
para el cargo, y ms eficiente, pues su empresa ahorra valiosos recursos y tiempo.
El costo y tiempo de una seleccin eficiente, se ver pronto amortiguado por los
ahorros que la empresa obtendr al evitar la rotacin de personal, la capacitacin
continua de induccin de personal, los perodos de rendimiento limitado de los nuevos
empleados y sobre todo, por la eficiencia y calidad del trabajo realizado por la persona

adecuada.
Por lo tanto, el objetivo es colocar al hombre indicado, en el puesto adecuado y con un
costo equitativo.
9. DIFICULTADES DE LA SELECCIN DE PERSONAL
Son muchas las empresas que no realizan una correcta seleccin Por qu?, Porque
en ocasiones no todo el mundo sabe o conoce como realizar el proceso o no ha
hecho una planificacin adecuada ya que es importante saber que la seleccin
comienza mucho antes de la entrevista.
Para iniciar un proceso de seleccin en primer lugar se necesita detectar necesidades
de personal, realizar una planificacin que englobara el anlisis del puesto de trabajo
al que optarn los candidatos. Una vez hemos realizado nuestro APT (Anlisis del
Puesto de Trabajo) detallaremos los requisitos o caractersticas que debern poseer
los aspirantes al puesto. No siempre el reclutamiento ser externo ya que podramos
optar por alguien interno que conozca la organizacin. La fase de reclutamiento
(anuncios de empleo, captacin) deber ir orientada a nuestro pblico objetivo para
optimizar dicha fase. La fase de seleccin consiste en la realizacin de diferentes
pruebas (test, entrevistas...) con el fin de intentar objetivar el proceso. Pero no todo
termina con esto sino que debemos tener un plan de incorporacin y seguimiento del
candidato.
El costo de una seleccin inadecuada puede ser muy elevado. Cuando se requiere
despedir a un empleado ineficiente se tienen costos de terminacin de contrato y el
proceso de reclutar y entrevistar tiene que comenzar de nuevo, generando gastos en
anuncios de reclutamiento, induccin y entrenamiento, entre otros.
Por otra lado, los costos ocultos son con frecuencia an ms elevados: la baja calidad
del trabajo ejecutado por el empleado mientras se encontraba an en el empleo; los
errores, la desorganizacin y conflictos internos que pudo haber causado, la prdida

de clientes e incluso costos por su comportamiento indeseable como: materiales y

equipo daado, situaciones de riesgo, accidentes, fraudes y tiempo ocioso.
En este punto, es necesario recalcar que si se ha seleccionado al empleado
equivocado, ningn programa de capacitacin ni sistema de incentivos podr
compensar adecuadamente, o equilibrar, el error cometido al contratar a tal persona.

10. TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL

Son los medios empleados para buscar informacin sobre el candidato y sus
caractersticas personales.
En otras palabras, las tcnicas de seleccin tienden a proveer informacin objetiva
sobre las calificaciones y caractersticas de los candidatos, que demandaran mucho
tiempo para ser obtenidas mediante simple observacin de su actividad cotidiana.
Las tcnicas de seleccin buscan proporcionar una rpida muestra de comportamiento
de los candidatos, un conjunto de informacin que puede ser profunda y necesaria, lo
cual depende de la calidad de las tcnicas y de los profesionales que las utilizan.
Inicio del proceso de seleccin
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en
que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de
la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al
mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es
aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as
como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin. Es importante que sta
rea sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las reas de
trabajo.

10.1. Entrevista preliminar

Se pretende detectar, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con
los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin
verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos
que de manera manifiesta no renen los requisitos del puesto que se pretende cubrir;
debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin
ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante el
proceso.
Sirve para cerciorarse a primera vista, de Los requisitos ms obvios y
fundamentales: Edad aproximada, presentacin y ver si llenan Las polticas bsicas de
empleo: Por eso suele llamrsele entrevista previa.

10.2. Solicitud de empleo

Es la base del proceso de seleccin (es la cabeza del expediente del empleado).
Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente
inhbiles por razn de edad, sexo, apariencia fsica, etc. No suele ser muy
aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fcilmente, y
con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a travs de la investigacin de
referencias, etc. Esta forma deber ser diseada de acuerdo con el nivel al cual se
estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: Para nivel de ejecutivos,
nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la
elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados,
misma que puede complementarse con un curriculum vitae para ejecutivos.
Informacin que proporciona la solicitud de empleo:

 Permite realizar juicios sobre asuntos importantes.

Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante.
(Caracterstica que es especialmente importante para los candidatos a puestos
gerenciales).
Sacar conclusiones tentativas referente a la estabilidad del aspirante
Estudiando su historial de trabajo. (Tiempo que ha permanecido en cada
uno de los empleos y razn de su salida).
Razones de su salida. (Conocer si fue por razones personales: una mejor
oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc.).
Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotacin de
personal. (Su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores).
Se recomiendan estudios estadsticos con la finalidad de encontrar relacin entre:
Las respuestas con la forma de solicitud
Medidas de xito en el trabajo
Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cules candidatos
tendrn xito en el puesto y cules no.
Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los
empleados. (Existen pruebas especiales como exmenes a fondo de la
personalidad, las cuales son difciles y su aplicacin y evaluacin toma
mucho tiempo).
Cules

aspirantes

tienen

mayor

probabilidad

de

robar?

En

las

investigaciones se ha encontrado que respuestas en preguntas como no

vive con sus padres estaban altamente relacionados con el hecho de
sorprender al empleado robando. Por tanto, se puede identificar a ladrones
en potencia antes de ser contratados.
Sugerencias para reunir antecedentes:
Verificar las leyes aplicables (LFT).
No obtener informacin que no ser utilizada.

 Utilizar informacin especfica y relacionada con el trabajo.

Guardar la informacin confidencial y actualizarla.
Nunca autorizar una investigacin no razonable.

10.3. Investigacin de referencias

La mayor parte de las empresas usa el correo y el telfono para verificar las
referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque
ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La informacin ms confiable proviene,
por lo general de los supervisores, que tienen ms posibilidades de informar acerca de
los hbitos y desempeo del solicitante.
Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud
Ttulo del puesto ocupado.
Razones para dejar el empleo anterior.
Duracin en el puesto.
Salario anterior.
En la confirmacin de la referencia es necesario tomar en cuenta que:
En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales.
Los amigos estn dispuestos a elogiar a su recomendado
Cmo dar referencias de empleo:
Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de
ex-empleados.
Normas sugeridas:
No ofrezca informacin que no le soliciten.
Evite informaciones vagas.
Aclare que se proporciona informacin que ser utilizada slo con fines
profesionales.

 Si es posible obtenga aprobacin por escrito del candidato.

Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto
y el desempeo del trabajo en cuestin

Tipos de investigaciones:
Investigacin de antecedentes de trabajo: Permite comprobar la idoneidad,
laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas
revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner
atencin en los perodos en los que un trabajador anota haberse ocupado de
asuntos personales, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar
un trabajo del que fue despedido por faltas graves.
Investigacin de antecedentes penales: Es importante su verificacin, pues su
comprobacin puede ser un inconveniente para contratarlo.
Investigacin de las caratas de recomendacin: Su validez puede depender de
la persona que lo recomienda.
Investigacin en el domicilio y familia del solicitante: Consiste en que una
trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el
fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

10.4. Entrevista formal

La entrevista es una conversacin o comunicacin oral y personal entre dos personas,
con un propsito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es
uno de los instrumentos ms sencillos, pero a la vez ms valiosos. Su importancia,
validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.
La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea
obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos).
Supone un propsito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el

entrevistador una actitud de intensa observacin, no slo de las palabras, sino de la

actitud, gestos, ademanes, etc. Del entrevistado, para obtener el mayor posible de
elementos, aunque stos deben ser ms tarde investigados a fondo y valorados.
En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos:
Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como rapport.
Buscando con ello romper el hielo, para ello se recomienda saludar (buscar
inspirar confianza, asegurarle discrecin, presentarse, invitar el entrevistado a
tomar asiento, ofrecer de ser posible caf o algn refresco, realizar algunas
preguntas sobre puntos que puedan ser de inters general (el clima, deportes,
etc.) que sirvan de manera de introduccin).
Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador
tenga en la mano la solicitud de empleo que present el entrevistado).
Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo.
Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. ( Ya que
alguna de ellas quedara sin contestar).
Escuchar con atencin e inters (hacer pequeas pausas para tomar breves
notas de lo ms importante).
El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la
sensacin el entrevistador de que tiene prisa).
Evitar constantes interrupciones.
Preguntas embarazosas o difciles de hacer, hacerlas indirectamente (Por
ejemplo: Antecedentes penales, estado civil, etc.).
Deben evitarse preguntas capciosas.
Procurar entrevistar y no ser entrevistado.
Observar

al

entrevistado

(actitud

de

la

persona,

seguridad,

timidez,

nerviosismo).
Las entrevistas pueden ser instrumentos de seleccin vlidos y confiables cuando se
estructuran y estn bien organizadas, la entrevista tpica (en la que se pide a los

solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal),

por lo general proporcionan informacin poco valiosa.
Qu pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean ms vlidas y
confiables?
Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes.
Tener informacin detallada acerca del puesto vacante para el que se est
entrevistando.
Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes
narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

10.5. Pruebas de empleo

Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto.
Las pruebas de empleo se pueden dividir en:
Aptitud: imaginacin, percepcin, atencin, memoria y habilidad manual.
De capacidad: Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un perodo de
prueba.
Temperamento: Personalidad son las pruebas ms difciles de aplicar y menos
confiables.

10.6. Exmenes mdicos

El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin porque puede
ser costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para asegurarse de que la
salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.
Fines principales:
Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas.

 Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin para el
puesto que se le ofrecera (Ejemplo: hernias, para quienes debern hacer
esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas dbiles, etc.).
Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades
profesionales.
Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico o
drogadicto.
Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus
sentidos (vista, odo, etc.).
Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir
accidentes de trabajo.
Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y prevenir
las que pudieran ocurrirle.
Investigar su estado general de salud.
Servir de base para la realizacin de exmenes peridicos al trabajador, para
vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo l y
corregir enfermedades crnicas. Todo ello, adems de beneficiar al trabajador,
mejora su eficiencia en el trabajo.
En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice tambin una
entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la seleccin. De
esta forma, compartir la responsabilidad de la seleccin con la oficina de
reclutamiento y seleccin de personal.

10.7. Contratacin
Una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato, es necesario completar
sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran:
Fotografas (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del
candidato), llenado de las formas, filiacin dactilografa, etc. Es muy comn pensar y/o

actuar como si la contratacin fuese el punto final del proceso de seleccin. No hay
que olvidar que la seleccin implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de
predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr satisfaccin en el trabajo. Entonces,
urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a
fin de verificar si las predicciones estn siendo correctas o no para, en ste ltimo
caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de seleccin.
PASOS:
Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los que no fueron
aprobados.
Entrevista de contratacin.
Se debe proporcionar informacin sobre:
Fecha de inicio de labores
Horario
Sueldo
Prestaciones, etc.
Firma del contrato de trabajo
(Individual o colectivo)
Efectuar trmites legales de incorporacin

11. PROCESO DE SELECCIN EN ENTIDADES PRIVADAS

Definicin del puesto: Describir el puesto de trabajo es decir funciones y
tareas que se realizan en l, y el perfil del trabajador, es decir, las
caractersticas personales exigidas para desempear dicho puesto de trabajo.

 Formulacin de la oferta de trabajo: Las ofertas no aparecen publicadas en

todos los medios, por lo q es recomendable consultar varias fuentes para no
perder oportunidades de empleo.
Preseleccin de candidatos: Cuando la empresa ha formulado la oferta de
trabajo, empieza a recibir solicitudes o currculos de personas interesadas, el
responsable hace una preseleccin de estos y coge los que le parezcan mas
adecuados, los dems los archiva o se deshace de ellos.
Realizacin de entrevistas de seleccin: Es un paso clave en el proceso de
seleccin. Sirve para que los entrevistadores conozcan a los candidatos y
complementen la informacin que poseen.
Comprobacin de referencias: En el currculo vitae y en la entrevista, el
aspirante informa sobre personas que conoce, trabajos y estudios que ha
realizado. La informacin que se escribe en el currculo y la que se da en la
entrevista debe de ser verdicas y precisas.
ACCIONES QUE REALIZA EL CANDIDATO
Anlisis de la oferta: Se deben buscar los siguientes datos:
El puesto de trabajo
Denominacin: De qu puesto se trata?
Tipo de empresa
Funciones que se deben desempear
Condiciones de trabajo ( tipo de contrato, retribucin, etc...)
Nivel de responsabilidad
Posicin de autoridad o subordinacin( respecto a otras personas de la
empresa)
El perfil solicitado
Formacin necesaria para ocupar el puesto.
Formacin complementaria
Edad
Cualidades fsicas

 Aptitudes y habilidades
Caractersticas de personalidad
Intereses experiencia posibilidades de promocin.

LA ELABORACIN DEL CURRCULUM VITAE Y DE LA CARTA DE

PRESENTACIN
El currculo vitae es una breve relacin de los datos personales, acadmicos y
laborales que muestra la trayectoria de la persona en relacin con el mundo laboral.(el
curso de la carrera de la vida)
La carta de presentacin acompaa al currculo menos cuando este se entrega en
mano. Sirve para expresar la intencin de participar en el proceso de seleccin e
indicar los motivos x los que el candidato se considera apto para el puesto.

REALIZACIN DE PRUEBAS PSICOTECNICAS Y PROFESIONALES

Se utiliza para evaluar las aptitudes, capacidades y rasgos de personalidad de la
persona que opta a un puesto de trabajo.

PREPARACIN DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN

Es conveniente prepararse para la entrevista d trabajo: pensar en aquello q puedan
preguntar, cuidar de la presentacin personal y expresarte con claridad y seguridad,
para demostrar q se puede desempear el puesto.

LA AUTOCANDIDATURA
Es un mtodo activo de bsqueda de empleo que consiste en hacer llegar el currculo
a empresas, sin esperar a que publiquen la oferta.

INSTRUMENTOS RELACIONADOS CON LA BSQUEDA DE EMPLEO:

EL CURRCULUM VITAE: Debe contener la siguiente informacin: Datos
personales, formacin acadmica, formacin complementaria, dominio de
idiomas, conocimientos informticos y experiencia laboral. La informacin
siempre debe aparecer organizada y resumida.
Hay distintos tipos de curriculums, los ms usados son:
El currculo cronolgico: Se caracteriza porque en el los datos vinculados a la
informacin y a la experiencia se ordenan por fechas.
El currculo funcional: Se caracteriza porque en el la informacin se agrupa
por bloques independientes, en funcin de diferentes reas de actividad.

LA CARTA DE PRESENTACIN: Consta de tres partes; la introduccin, la

descripcin del perfil personal y la explicacin de las pretensiones o motivos por
los cuales interesa la oferta de trabajo. la carta debe de ser breve.

INSTRUMENTOS RELACIONADOS CON LA SELECCIN DE PERSONAL

Las pruebas psicotcnicas y profesionales: Son cuestionarios que se
utilizan para evaluar las aptitudes o capacidades de una persona para realizar
determinadas tareas.
Pruebas de aptitudes especficas: Intentan determinar las capacidades que
se consideran importantes para desempear bien el puesto.
Pruebas de personalidad: Intentan detectar rasgos de carcter como
responsabilidad, timidez, ansiedad y autocontrol.
Cuestionario de cultura general: Se utilizan para evaluar los conocimientos
de los candidatos. Habituales cuando los puestos de trabajo requieren trato con
el pblico.

 Pruebas profesionales: Cuestionarios que se relacionan directamente con el

puesto de trabajo al que se opta. Su objetivo es evaluar la competencia y las
destrezas profesionales de los candidatos.

LA ENTREVISTA DE SELECCIN
Intervienen dos formas de comunicacin:
La comunicacin verbal (uso de la palabra)
La comunicacin no verbal ( se expresa con el cuerpo, gestos, etc..)
Ambas reflejan la personalidad del candidato.
Tipo de entrevista: atendiendo al tipo de preguntas que se planteen en una entrevista
pueden ser:
Directiva: Entrevista dirigida por el entrevistador, suele hacer muchas
preguntas.
No directiva: Hace pocas preguntas y muy generales.
Mixta: se combinan cuestiones concretas y cuestiones generales.
De tensin: Se realizan preguntas agresivas y se provocan situaciones
embarazosas.
De grupo: varios entrevistadores hacen preguntas al candidato.
Recomendaciones para presentar una entrevista de seleccin:
Prepararse bien: Informarse sobre la empresa y estudiar la oferta de trabajo.
No olvidar el currculum
Cuidar el aspecto personal
Ser puntual
Escuchar con atencin, sin interrumpir al entrevistador.
No contestar con monoslabos, argumentar las respuestas.
Mostrarse cordial y amable.

Preguntas usuales en una entrevista de seleccin: Nos pueden realizar muchas

preguntas. Se refieren a los siguientes aspectos: Personalidad, formacin, trabajos
anteriores, vida privada, y formacin complementaria.
La dinmica de grupo: Tcnica que se usa a veces para la seleccin de personal , es
una situacin en la que un grupo de candidatos se les plantea un caso para que lo
resuelvan en comn acuerdo, dentro de un tiempo lmite.
En la dinmica se pueden observar las caractersticas personales de los candidatos.
Despus de la dinmica algunas personas no continan y otras pasan.

12. PROCESO DE SELECCIN EN ENTIDADES PUBLICAS

El proceso de seleccin de personal consiste en un sistema selectivo cuya finalidad
esencial es la bsqueda y obtencin de los individuos ms adecuados para el cargo y
puesto de trabajo establecido en la entidad, mediante la observacin de perfiles y la
aplicacin de pruebas, a travs de los cuales se logre apreciar las caractersticas del
individuo en lo relacionado con su personalidad, inteligencia, conocimientos,
experiencia, actitudes y aptitudes.
Este sistema tiene la siguiente secuencia:
Convocatoria de candidatos a travs de las fuentes apropiadas.
Entre las fuentes para la convocatoria se tendrn en cuenta las siguientes:
Referencias de profesionales o entidades relacionadas o conocidas por XXXXXX;
folletos o avisos en la misma empresa; referencias de entidades de educacin superior
; solicitudes de cargos en carteleras, voz a voz, radio tv; agencias de empleo;
empleados y profesionales de la entidad.

 Recopilacin y recepcin y de Hojas de Vida.

Comprende el aporte, recepcin y estudio preliminar de las hojas de vida de los
candidatos con la informacin que se ha solicitado por parte de la entidad.
Las hojas de vida de los candidatos y de los profesionales y personal administrativo
contratado por la entidad deben contener los siguientes documentos:

Formato de Hoja de Vida con la informacin de identificacin personal, formacin

acadmica profesional y especializada, otros estudios realizados relacionados con
la profesin, experiencia laboral especfica, referencias y logros laborales o
acadmicos.

Fotocopia de diplomas de los ttulos profesionales obtenidos en entidades

educativas aprobadas por el Ministerio de Educacin de Colombia y/o convalidados
si son del exterior.

Fotocopia de cdula de ciudadana o extranjera.

Evaluacin de las Hojas de Vida.

Revisin y anlisis de las hojas de vida presentadas, comprobacin de referencias,
verificacin del ttulo de grado de especialista, profesional, tcnico, tecnlogo y los
certificados de aptitud ocupacional de auxiliar previo a la vinculacin.

Evaluacin de candidatos.
Preparacin de la entrevista con base en los requerimientos del cargo. Para dicha
preparacin se tendrn en cuenta, entro otros, los siguientes aspectos a explorar en
los candidatos:

Formacin acadmica del candidato tanto general como relacionada con su

futuro puesto de trabajo.

Experiencia previa en puestos similares al que opta el candidato.

Inters o motivacin del candidato por el puesto que va a ocupar.

Personalidad del candidato, especialmente valorado para candidatos a

puestos de responsabilidad en la empresa.

Afinidad con los valores de la empresas y los que esta representa.

Capacidad de adaptacin al nuevo puesto de trabajo y a trabajar en grupo.

Disponibilidad del candidato para trabajar en diversos horarios, realizar

horas extras.

Pruebas especiales.
Aplicacin, si es pertinente, de una prueba o examen destinado a evaluar
conocimientos especficos sobre la labor a desempear.

Realizacin de la entrevista personal.

Corresponde a la interaccin de la direccin de la entidad o del personal designado
por ella con el candidato a contratacin con el fin de revisar los hallazgos relacionados
con su proceso de seleccin, evaluar los aspectos de comunicacin, empata,
interrelaciones y actitudes del candidato, sus expectativas en relacin con la
organizacin y su ajuste con los objetivos y metas de XXXXXX, como parte de la
definicin de contratacin.

Evaluacin de resultados.
Se refiere esta etapa a la valoracin integral que realiza la direccin de XXXXXX de
los aspectos presentadas y evaluados del candidato, para realizar una seleccin y
definicin de incorporacin a XXXXXX.

 Decisin de incorporacin del trabajador.

La direccin de la entidad toma la decisin de incorporar o no al candidato y se lo
comunica personalmente o por escrito.

13. PRUEBA PSICOLOGICA

Una prueba psicolgica es un conjunto de reactivos diseados para medir
caractersticas del comportamiento de la personas. Hay muchos tipos de conducta. La
conducta manifiesta es la actividad observable de un individuo. Algunas pruebas
psicolgicas intentan medir el grado en el que una persona podra mostrar o emitir una
conducta manifiesta particular. Otras pruebas miden el grado en el que se present en
el pasado una conducta manifiesta.
La conducta tambin puede ser encubierta, es decir se da dentro del individuo y no se
puede observar directamente. Ejemplo de ello vienen a ser nuestros sentimientos y
pensamientos.

14. HISTORIA Y CONTEXTO DE LAS PRUEBAS DE SELECCIN DE

PERSONAL
Al valorar la historia de la seleccin de personal, se pueden distinguir las etapas que
contribuyen al surgimiento y desarrollo como un proceso. La prehistoria de seleccin
de personal, la Revolucin Industrial, el surgimiento de la Administracin y la
Psicologa como disciplinas cientficas, la Primera y Segunda Guerras Mundiales, el
desarrollo de la Psicologa, el auge de los movimientos sociales en la dcada de los
aos 70 y el anlisis crtico de la psicologa, los cambios en la Gestin Recursos
Humanos y la entrada de las competencias que son momentos cualitativos que
abarcan la historia de la seleccin de personal.

El proceso de seleccin no existe en abstracto, sino que es un producto de la relacin

hombre-trabajo, y es necesario analizarlo en su dinmica. Son mltiples las disciplinas
y enfoques vinculados a este proceso; pero, su historia y desarrollo se encuentran
ntimamente ligados a la Administracin y la Psicologa como disciplinas cientficas.
Es igualmente es interesante valorar los conceptos desarrollados por los especialistas
de diferentes latitudes y distintas pocas, ya que pese al carcter limitado que tienen
las definiciones, estas poseen valor metodolgico y carcter orientador, como reflejo
de las concepciones de sus autores y a la vez se puede valorar el tratamiento
conceptual, contextual y terminolgico de esta problemtica.
Estos perodos constituyen momentos cualitativos relevantes en el desarrollo de la
seleccin de personal.
El desarrollo del trabajo y el hombre llev desde sus inicios a la necesidad de la
divisin de las diferentes funciones entre los miembros de la comunidad. En la
comunidad primitiva, la distribucin del trabajo entre sus miembros se realizaba
fundamentalmente por el sexo, la edad y las caractersticas fsicas. En este perodo se
ubica el primer momento de la actividad de seleccin de personas, el cual presenta un
carcter natural espontneo.
Algunos estudiosos hablan de la existencia del empleo rudimentario de procedimientos
para seleccionar personas en funcin de diferentes actividades.
Los historiadores de la psicologa reconocen los aportes y el tratamiento dado por los
filsofos de la antigua Grecia al pensamiento psicolgico. Al respecto Heibreder, E.
(1971) plantea: Platn reconoci, asimismo, diferencias individuales entre los
hombres. En el estado ideal, la Repblica, los hombres deban escogerse para cumplir
las diversas tareas de acuerdo con su capacidad. Los dotados de razn superior
deban ser dirigentes; los dotados de coraje guerreros; el resto de los hombres deban
ser artesanos, labradores, mercaderes y esclavos, necesarios al Estado, pero
inferiores en jerarqua a los guerreros y estadistas, as como los apetitos y los sentidos

lo son al coraje y a la razn. Constituyen intentos de explicar en la antigedad la

conducta humana, las teoras de Hipcrates (460-370 a.n.e.) y posteriormente Galeno,
sobre la base de los humores corporales; este ltimo propuso los conocidos tipos
temperamentales de colrico, flemtico, melanclico y sanguneo, aportes para
conocimiento psicolgico.
Durante la Edad Media el trabajo se caracteriz por adquirir un carcter prcticamente
hereditario; la clase social condicionaba la eleccin y las posibilidades de desempeo
de una actividad determinada. As los oficios pasaban de manos de los padres a sus
hijos. Una de las caractersticas de esta poca es el desarrollo del trabajo artesanal.
No obstante, en este perodo no desapareci el inters de los pensadores de la poca
en el estudio de las potencialidades del hombre en correspondencia con las
actividades a desarrollar, as el espaol Juan Huarte, en el siglo XVI, en su libro
Examen de ingenios, valoraba que las personas se diferenciaban en inteligencia y
habilidades especiales, y recomendaba que se deba trabajar por conocer las
inclinaciones especiales de cada persona con el fin de brindarle el adiestramiento
necesario de acuerdo con sus caractersticas.
A travs de los largos perodos histricos de la humanidad desde la comunidad
primitiva hasta el feudalismo, aparecen diferencias notables en cada uno de ellos en
cuanto a la seleccin de personal, pero tienen en comn que no se institucionaliza, ni
se sistematiza dicho proceso, sino que aparece con un marcado carcter espontneo,
natural en sus inicios y luego social. Con la aparicin de las diferencias sociales, en
castas y clases, la seleccin muestra un carcter social visto desde una ptica macro
y emprico espontneo.
En este perodo histrico el proceso de trabajo se caracteriz por su poca complejidad
desde el punto de vista tecnolgico, y por cierto grado de independencia y ejecucin
desde el punto de vista social.
El desarrollo de la humanidad est estrechamente vinculado a los descubrimientos
cientfico-tcnicos. La Revolucin Industrial inglesa de 1780, a partir de la invencin de

la mquina de vapor, dio un vuelco total a la industria y la agricultura, as como al

desarrollo del transporte. A ello se une despus la introduccin del acero; la
sustitucin del vapor, como fuente de energa, por la electricidad; la aparicin de la
maquinaria automtica, la transformacin de las comunicaciones, la creciente
introduccin de los avances de la ciencia en la industria y el desarrollo de las nuevas
formas de organizacin.
Estos aspectos revolucionaron los procesos productivos y transformaron la
organizacin del trabajo, al producirse una mayor socializacin de dichos procesos y
ser necesario agrupar gran cantidad de personas al crearse las organizaciones
fabriles.
El aumento de la socializacin y la consecuente complejidad social, econmica y
tcnica trajeron consigo la necesidad de la aparicin de una nueva ciencia, la
administracin y la psicologa. Aparejado a este perodo, surge el proceso de
seleccin con carcter cientfico como un medio de conciliacin en la relacin hombretrabajo.

15. EL SURGIMIENTO DE LA PSICOLOGA

El proceso de seleccin de personal es un proceso complejo en el que convergen no
slo diferentes disciplinas cientficas, sino que dentro de la psicologa sus diferentes
ramas lo enriquecen desde una u otra dimensin.
La psicologa es una ciencia joven y fue una de las ltimas en desprenderse de la
filosofa, como ciencia madre, por lo que sus orgenes estn muy relacionados con el
desarrollo de esta, la cual a su vez constituye su base, dado que todo sistema terico
en psicologa parte de determinados supuestos filosficos.
El escenario social determin que la psicologa se reconociera y adoptara cuerpo
como ciencia independiente, al asumir la metodologa de las ciencias naturales, las

que en este perodo tuvieron un gran florecimiento a partir de un grupo de

descubrimientos que impactaron el desarrollo social gracias al empleo del mtodo
experimental, lo que produjo avances significativos en el desarrollo de dichas ciencias.
Esta condicin le haba sido negada hasta este momento porque se le sealaba
debilidad metodolgica en el estudio de su objeto, por el carcter subjetivo y
especulativo de la misma.
La historiografa consultada sobre el tema seala que los primeros atisbos de
reconocimiento de la psicologa como ciencia independiente son los trabajos de E.
Weber, G. Fechner y H. Helmholtz.
Ernst Heinrich Weber (1795-1878) desarroll estudios sobre el sentido del tacto y
realiz experimentos en los que trataba de descubrir en qu medida el sentido
muscular interviene en la discriminacin de los pesos.
Gustav Theodor Fechner (1801-1887) enfoc los problemas de la medicin en
psicologa en sus investigaciones sobre la sensacin y la percepcin. Como parte de
su contribucin a la psicologa, Fechner enunci la ley de Weber sobre la base de
resultados alcanzados por este ltimo donde estableca una relacin matemtica entre
lo fsico y lo mentaL
Por su parte Hermann Von Helmholtz (1821-1894) al igual que sus colegas trabaj
sobre los rganos de los sentidos fundamentalmente en el funcionamiento de los ojos
y los odos, enunciando la teora de Young-Helmholtz y proyect el empleo de
mtodos como la observacin y la experimentacin en el estudio de aspectos
psicolgicos.

16. CLASES DE TEST

Test de seleccin de personal

Las empresas pueden emplear diversos tipos de pruebas escritas en sus procesos de
seleccin para determinar los candidatos ideales. En muchos casos estas pruebas son
previas a las entrevistas.
Los test son pruebas que provocan y registran comportamientos.
Sirven para medir rasgos significativos del comportamiento.
El objetivo es averiguar en qu medida una persona se adecua a un puesto de trabajo
determinado.
Los test son una prueba ms del proceso de seleccin, y no siempre sern los
responsables de que consigas o no un trabajo.
Existen cuatro grandes grupos de pruebas laborales:
16.1. Test Proyectivos
Buscan predecir el comportamiento futuro de una persona. Tratan de revelar los
aspectos ms escondidos de la personalidad del candidato.
Por ejemplo, de varios test se deduce que una persona tiene mal control sobre sus
emociones de rabia. En otro, se detecta que tiene mala tolerancia a la frustracin
cuando no puede lograr lo que quiere.
16.2. Test de Aptitudes
Valoran los requisitos especficos del candidato para un determinado puesto de
trabajo. Este tipo de test se encarga de medir diversas funciones como, la velocidad
de reaccin, la coordinacin, etc.

16.3. Test de Nivel

Valoran el nivel intelectual del candidato. Para ello lo usual es someter al candidato a
una batera de preguntas contra el tiempo, donde se le pide hacer secuencias lgicas
o escribir una cierta cantidad de palabras por minuto.
16.4. Test de personalidad
Miden las caractersticas personales del candidato; autocontrol, emocionalidad,
introversin, iniciativa, etc.
Al candidato se le pide que responda a una serie de preguntas bien eligiendo entre
varias respuestas, bien diciendo "s o no" o dando una respuesta libre y espontnea.
Algunos ejemplos de las preguntas que se plantean:
Puede expresar por lo general con facilidad sus pensamientos y sentimientos, cuando
ha de hacerlo ante un grupo numeroso de personas.
Piensa que es mejor hacer las cosas por s mismo que explicarlas?.
Le consideran sus amigos rencoroso?.
Suele fiarse de sus primeras impresiones?.
Experimenta a veces la impresin de ser incomprendido?.
Consejos para enfrentarse a los test:
Estar relajado y descansado
Si no has entendido algo, pregunta antes de comenzar.
Si hay alguna pregunta que no conoces, pasa a la siguiente. Una vez que hayas
terminado el ejercicio, puedes volver a las preguntas que dejaste sin contestar.
No te preocupes s te ha faltado tiempo en contestar a todas las preguntas. El tiempo
que sealan para la realizacin de los tes suele ser menor al necesario.

Debes evitar frases como: "Soy una persona que tiene mala suerte" o "Que por lo
general no es bien comprendido por quienes conviven con usted", etc.

17. CARACTERISTICAS
Consiste en identificar y atraer a la organizacin a solicitantes adecuados para
los empleos disponibles.
Est a cargo de los profesionales de la administracin de personal en su parte
esencial, los gerentes de lnea tambin participan. Las actividades que realiza
la

administracin

de

recursos

humanos

son

las

siguientes:

Orientacin
1. Capacitacin
2. Desarrollo
3. Plantacin del desarrollo profesional
4. Compensacin
5. Relaciones laborales
6. Integracin grupal

Los reclutadores identifican a sus candidatos atreves de diversos canales:

Espontneos
Agencias especializadas
Recepcin Preliminar de Solicitudes

Caractersticas
Es la primera parte del proceso de seleccin el cual se realiza en dos sentidos:
la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre
varias empresas.
Se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
peticin de la solicitud de empleo; el candidato empieza a formase una opinin
de la empresa a partir de ese momento.
El candidato entrega una solicitud formal de trabajo (la cual le es entregada
durante la entrevista preliminar)
Habilidad del entrevistador
Ventajas:
En esta cita preliminar se puede obtener informacin acerca del candidato, as como
una evaluacin preliminar e informal.
Sirve como un factor de gran ayuda para recaudar datos de los solicitantes.
Los solicitantes pueden tomar la entrevista como una base de consejos.

Desventajas:
Es poco confiable subjetiva
Dudosa como medida de valor
Prueba Idoneidad
Caractersticas:

Son instrumentos para evaluar la

compatibilidad entre los aspirantes y los

requerimientos del puesto.

Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos
Otras simulan las condiciones de trabajo.

18. ASPECTOS TICOS Y CALIFICACIN

Entre todas las virtudes pens primero en sinceridad y en veracidad, antes de barajar
por un tiempo autenticidad. Finalmente me quedo con buena fe, sin desconocer que
puedo exagerar el uso ordinario de la expresin. Pero la he elegido de buena fe, no
habiendo encontrado una mejor.
Qu es la buena fe? Es un hecho psicolgico, y una virtud moral. En cuanto hecho,
es la conformidad de los actos y de las palabras con la vida interior, o de esta consigo
misma. En cuanto virtud, es el amor o el respeto por la verdad, y la nica fe que vale.
No hay dudas de que como selectores de personal estamos llamados a reflexionar
sobre un aspecto relevante en la evaluacin de candidatos a puestos de trabajo: el de
la distorsin en la realizacin de pruebas psicolgicas.

19. ANALISIS DE ANTECEDENTES

19.1. Antecedentes laborales

Los antecedentes que se sugieren para llevar en la base de datos, se refieren a todas
aquellas actividades laborales relacionadas con su experiencia pasada y que de una u
otra manera sirven para identificar cual ha sido su comportamiento en la profesin del
guarda al servicio de la vigilancia privada. En el roll de los servicios de vigilancia y
seguridad privada a menudo se evidencian situaciones como la complicidad en actos
delictivos por parte de los vigilantes, ausencias en el trabajo, insubordinacin, abusos
de confianza, situaciones que desmejoran la calidad del servicio, desacreditando la
empresa para la cual estn vinculados laboralmente.
Por qu los empleadores realizan revisiones de antecedentes laborales?

Los empleadores revisan los historiales de aspirantes y empleados por varias razones
que varan dependiendo del tipo de trabajo. A continuacin incluimos algunas de las
razones.
Los reportes pueden abarcar desde la verificacin del Nmero de Seguro Social del
aspirante hasta una bsqueda detallada de su historial y conocidos. Hay evidencia de
que los empleadores estn ahora consultando sitios populares de redes sociales como
MySpace y Facebook, y revisando los perfiles de los aspirantes. Un sondeo de 2007
de Vault.com revel que el 44% de los empleadores utilizan los sitios de redes
sociales para obtener informacin sobre los aspirantes de trabajo, mientras que el
39% los ha consultado para obtener informacin sobre empleados actuales.
19.2. Antecedentes judiciales
El trmino antecedente se utiliza normalmente para referirse a aquellas circunstancias
que se han producido con anterioridad y anticipacin a otras y que normalmente
pueden servir para juzgar situaciones o acontecimientos posteriores o bien para
comparar hechos pasados con hechos presentes y futuros.
Tambin, el trmino suele usarse cuando por ejemplo hay una serie de cuestiones
pendientes en un contexto determinado, como puede ser el de una empresa y llegado
el momento de una reunin en la cual se tratarn esas cuestiones, tradicionalmente se
denominarn a los mismos como antecedentes.
El Decreto-Ley 19 de 2012 (Ley antitrmites) estableci la supresin del documento
certificado judicial, pero no los antecedentes judiciales o penales, pues en su lugar se
orden el acceso va Internet de manera libre y cualquier persona puede consultar los
antecedentes judiciales o penales de otro ciudadano.
Decreto-Ley 19 de 2012

Art. 93. Supresin del certificado judicial. A partir de la vigencia del presente DecretoLey, suprmase el documento certificado judicial. En consecuencia, ninguna persona
est obligada a presentar un documento que certifique sus antecedentes judiciales
para trmites con entidades de derecho pblico o privado.
Art. 94. Consulta en lnea de los antecedentes judiciales. Las entidades pblicas o los
particulares que requieran conocer los antecedentes judiciales de cualquier persona
nacional o extranjera podrn consultarlos en lnea en los registros de las bases de
datos a que se refiere el artculo siguiente.
Para tal efecto, el Ministerio de Defensa Nacional -Polica Nacional responsable de la
custodia de la informacin judicial de los ciudadanos implementar un mecanismo de
consulta en lnea que garantice el derecho al acceso a la informacin sobre los
antecedentes judiciales que all reposen, en las condiciones y con las seguridades
requeridas que establezca el reglamento.
En todo caso, la administracin de registros delictivos se sujetar a las normas
contenidas en la Ley General Estatutaria de Proteccin de Datos Personales.
Certificado de Antecedentes Judiciales para acceder a un empleo
Como observamos el Artculo 93 de la Ley Antitrmites, suprime el documento y
como tal, la obligacin de pedirlo o presentarlo, pero en su defecto, es de libre
consulta va Internet, segn el artculo 94 de la norma ya citada.
De tal manera que nadie puede impedir a un empleador que solicite al aspirante de un
empleo, documentos idneos relacionados con sus antecedentes acadmicos,
laborales y por supuesto delincuenciales. Pero con la supresin del documento fsico
del Certificado de Antecedentes Judiciales, sencillo, el empleador puede directamente
ingresar a Internet y consultar el historial penal de un aspirante.

19.3. Entorno familiar

Es lo que rodea a un individuo, sin formar parte de l, por ejemplo el clima, otros
individuos, el relieve, las normas culturales, religiosas o jurdicas, etctera. Las
mltiples interrelaciones que se presentan en el entorno, dando significacin al
entorno, y gravitando sobre el sujeto, componen el contexto.
Siempre nos movemos en nuestro accionar en determinado entorno, ya sea natural o
cultural, que condiciona nuestros actos. Seguramente no ser la misma nuestra actitud
si nos hallamos de vacaciones en el campo, que si estamos en una playa; o si
podemos disfrutar plenamente de nuestra libertad, o si estamos rodeados de amigos o
de personas en quienes no confiamos, o estamos recluidos en una celda.
Cuando hablamos de entorno familiar nos referimos a aquellas personas que conviven
entre s, unidas por un vnculo biolgico o adoptivo que creo entre ellas una
comunidad de afecto y proteccin mutuos. Sin dudas el entorno familiar condiciona a
las personas que lo integran a los vnculos que all se generan. Un nio que nace en
una familia de muy limitados recursos econmicos, con padres ausentes, sin cuidados
apropiados, tendr un entorno poco apropiado.
19.4. Entorno econmico
El concepto de entorno econmico abarca todo aquello que nos rodea y nos afecta o
que puede llegar a hacerlo de algn modo. Su apreciacin no es sencilla, dado que
existen multitud de variables que se relacionan entre s, cuyos cambios provocan
reacciones en cadena que no pueden estudiarse de forma aislada. Para entenderlo y
poder anticipar su evolucin, contamos con la ayuda de la macroeconoma y todas las
herramientas que pone a nuestro alcance. Por ello, a lo largo de la obra, se tratan con
detalle todos los elementos que influyen en la economa, como son los efectos de las
directrices monetarias, el papel de la poltica fiscal, los ciclos econmicos, el
funcionamiento del mercado del trabajo, el grado de apertura de la economa, etc. El

objetivo del libro es, por tanto, presentar un compendio claro y lo ms sistemtico
posible de los principios de la economa agregada, y abordar los problemas de la
economa actual a travs de ideas y conceptos tratados con rigor, pero que a la vez
resultan fcilmente manejables. Con su lectura, obtendr el conocimiento y la
habilidad necesarios para entender el marco econmico actual y prever su evolucin y
tendencia, lo que le ayudar a la hora de tomar decisiones sobre sus proyectos
presentes y futuros.

19.5. Entorno social

El entorno social es donde un individuo humano vive con determinadas condiciones
de vida, condiciones de trabajo, nivel de ingresos, nivel educativo, esto determinado o
relacionado a los grupos a los que pertenece. El entorno social de un individuo,
tambin es llamado contexto social o ambiente social, es la cultura en la que el
individuo fue educado y vive, y abarca a las personas e instituciones con las que el
individuo interacta en forma regular.
La interaccin puede ser de persona a persona o a travs de los medios de
comunicacin, incluso de forma annima, y no puede implicar la igualdad de estatus
social. Por lo tanto, el entorno social es un concepto ms amplio que el de la clase
social o crculo social. Sin embargo, las personas con el mismo ambiente social, a
menudo, no slo desarrollan un sentido de solidaridad, sino que tambin tienden a
confiar y ayudarse unos a otros, y se congregan en grupos sociales.
19.6. Referencias laborales y personales

Importancia
Las referencias laborales son un elemento importante del currculum que no se debe
descuidar. Algunos tips a considerar en el momento de proponer la fuente que dar
sus referencias laborales.

En la bsqueda de talento, se agotan todas las herramientas que aseguren haber

encontrado al ejecutivo idneo. En el proceso se recurre a las referencias laborales
para confirmar datos y conocer detalles sobre la gestin y relacionamiento de los
candidatos, que de otro modo no se podran obtener.
Por esta razn, para los ejecutivos que ya han tenido una trayectoria laboral, al
momento de actualizar su hoja de vida, las referencias laborales deben tener el mismo
cuidado que la descripcin del perfil o de su experiencia laboral.
En ocasiones, puede que el proceso de seleccin vaya por buen camino hasta que el
consultor se encuentra con una mala referencia. Depende de lo que requiera una
empresa, existen compaas que le dan demasiada importancia a las referencias
laborales; as como otras que no le prestan mucha atencin y se enfocan en la
trayectoria laboral, las evaluaciones por competencias o la entrevista.
Las referencias laborales brindan antecedentes reales, informacin sobre el motivo de
salida, el desempeo del ejecutivo y la relacin con sus colegas, que pueden ser los
jefes, pares o subordinados. Usualmente, las preguntas que se realizan para obtener
las referencias son acerca de las funciones y responsabilidades, as como cules son
las fortalezas y debilidades percibidas.

19.7. Verificacin de antecedentes laborales

Normalmente cuando escuchamos la palabra verificacin de referencias pensamos en
antecedentes penales, policiales etc. Pero en este caso la verificacin de
antecedentes laborales est dirigida a indagar sobre el desempeo del candidato, si
decimos que la entrevista por competencias indaga sobre el desempeo pasado para
predecir el desempeo futuro, la verificacin de referencias laborales pretende verificar
lo que en esta entrevista se dijo y se concluy, tan simple e importante como esto. Lo
que se busca es asegurarse que se est obteniendo lo que se nos prometi.

Previa a la confirmacin de una oferta de empleo, el empleador debera verificar las

referencias, es el caso que la mayora de ellos slo averiguan respecto a las fechas de
inicio y trmino de previas relaciones laborales, pero otros van ms all: quieren
discutir acerca del desempeo, tica laboral, record de asistencia, actitud y otros
criterios que son importantes para una compaa al momento de tomar una decisin
sobre quien contratar. En algunos casos tambin se contacta a referencias personales
pero no es lo ms usual. En caso de candidatos que recin inician su vida profesional
puede contactarse a profesores universitarios por ejemplo. Es indispensable la
autorizacin previa del candidato para poder realizar este proceso.
Importancia
Los empleadores revisan los historiales de aspirantes y empleados por varias razones
que varan dependiendo del tipo de trabajo. A continuacin incluimos algunas de las
razones.
Los reportes pueden abarcar desde la verificacin del Nmero de Seguro Social del
aspirante hasta una bsqueda detallada de su historial y conocidos. Hay evidencia de
que los empleadores estn ahora consultando sitios populares de redes sociales como
MySpace y Facebook, y revisando los perfiles de los aspirantes. Un sondeo de 2007
de Vault.com revel que el 44% de los empleadores utilizan los sitios de redes
sociales para obtener informacin sobre los aspirantes de trabajo, mientras que el
39% los ha consultado para obtener informacin sobre empleados actuales.

20. VISITA DOMICILIARIA

Se realiza profesionalmente la Visita Domiciliaria o Entrevista Familiar como

una

actividad complementaria a la seleccin de personal. Buscamos informacin

del

aspirante en cuanto a su estructura familiar, su condicin socio-econmica y

el

entorno en el que vive para analizar diferentes elementos que minimicen el riesgo en
la toma de decisiones de la seleccin del talento humano.

20.1. Las reas que se observan en una visita domiciliaria

Conformacin del grupo familiar.
Tipologa familiar.
Ciclo Vital de la familia.
Estructura familiar.
Rol del candidato en su grupo familiar.
Proyecto familiar.
Situacin econmica familiar.
Vivienda.
Salud.
Educacin.
Utilizacin del tiempo libre.
Tipo de zona.
Grupos sociales a los que pertenece.

20.2. Beneficios de una visita domiciliaria

Permite generar mayor confianza y seguridad en el candidato y su grupo
familiar frente a la empresa.
Permite una participacin ms amplia, sincera y real en el proceso de seleccin,
dado que sta se lleva a cabo en su propio medio.
Se logra una relacin interpersonal sincera, real y activa entre el equipo de
trabajo y el grupo familiar.
La familia accede con menos resistencia y con mayor flexibilidad al
cumplimiento con los compromisos contrados con la empresa contratante.

20.3. Ventajas y desventajas de la visita domiciliaria

Ventajas:
Su prctica permite generar mayor confianza y seguridad en el individuo y su
grupo familiar frente a la oferta de servicio.
Permite una participacin ms amplia, sincera y real en el programa de salud
familiar, dado que esta se lleva a cabo en su propio medio.
Se logra una relacin interpersonal sincera, real y activa entre el equipo y el
grupo familiar.
Facilita el desarrollo de las acciones propuestas y el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
La familia accede con menos resistencia y con mayor flexibilidad al
cumplimiento con los compromisos contrados con el equipo de salud.
Permite constatar y verificar la informacin obtenida por otros medios acerca
de las condiciones de salud de la familia.
Permite identificar los problemas y necesidades expresas y ocultas y la
disponibilidad real de recursos y su manejo.
Facilita la vigilancia y el seguimiento de la evolucin de los logros alcanzados.
Se obtiene una visin global de la familia y de su comportamiento real frente a
los problemas generales y de salud especficamente.
Permite el desarrollo de las actividades de educacin para la salud dirigida a la
toma de conciencia y a procurar un cambio en el comportamiento.
Posibilita el desarrollo de la investigacin operativa.
Permite ampliar la cobertura de prctica del programa salud familiar.

Desventajas
Desventajas como tal no presenta la visita domiciliaria, pero pueden surgir o
derivar de una falta de organizacin y programacin por parte del servicio de
salud y del equipo de visita, lo que puede resultar ser inoportuna y causar
rechazo en el grupo familiar.
De una visita domiciliaria exitosa depende en buena medida que una persona sea
contratada en la empresa donde aspira trabajar. Siclogos o trabajadores sociales
visitan el hogar del aspirante y ellos tienen la ltima palabra en el proceso de
seleccin.
De acuerdo a la responsabilidad social que tienen las compaas de velar por el
mantenimiento de una adecuada cultura organizacional, la cual da los lineamientos de
cmo se hacen las cosas, cules son los valores, las creencias, las tradiciones, el
estilo de operacin y ambiente interno de trabajo en el que se involucran todos los
empleados por conviccin, el proceso de seleccin se convierte en una herramienta
fundamental para garantizar el cumplimiento de esta estrategia.
Histricamente, las empresas han realizado los procesos de seleccin con el objetivo
de buscar el candidato que ms se ajuste a la cultura y estrategia de las compaas;
sin embargo aspectos como entrevistas, pruebas psicotcnicas, verificacin de
referencias ya no son suficientes; por tal razn da a da se buscan nuevas alternativas
que permitan tener mayor certeza del candidato que se va a vincular, de esta manera
en la verificacin de documentos, la visita domiciliaria se convierte en una herramienta
de mayor impacto.
Dentro este propsito, la visita domiciliaria tiene como objetivo verificar la composicin
del ncleo familiar, nivel socioeconmico del individuo, distribucin de espacios
sociales, anlisis del entorno familiar y social, conducta personal y familiar; aspectos
relevantes a evaluar ya que impactan directamente sobre la cultura organizacional.

Hacer una verificacin de este tipo es un asunto que requiere especial cuidado debido
a la informacin que se maneja, al anlisis que se le d a los datos y a la
responsabilidad que implican los resultados tanto para el candidato, como para la
empresa que lo contrata.
Antes de iniciar el proceso es importante contemplar la posibilidad de contratar
personas especializadas en el tema, quien en su mayora son psiclogos o
trabajadores sociales.
Para realizar una visita domiciliaria se debe tener en cuenta que:
La visita debe ser concertada y aprobada con el candidato, informndole qu
funcionario la va a realizar.
Es preferible que estn todos los integrantes de la familia, pues la idea es
conocer quienes

la conforman, sus ocupaciones, nivel socio-econmico y su

relacin, con el objetivo de confrontar informacin entregada por el candidato.

Verificar el entorno de la vivienda, es decir, vas de acceso, nivel de seguridad,
estrato social, entre otros.
Verificar las condiciones mnimas que debe tener una vivienda.
Sin embargo, esto puede tener variaciones de acuerdo a las polticas de las empresas,
el tipo de cargo o las exigencias que puedan solicitar algunas reas o directores de
recursos humanos.
20.4. Tips para tener en cuenta como entrevistado en la visita domiciliaria:
Sea puntual con el entrevistador.
Informe previamente a sus familiares la hora acordada para la visita.
No modifique las condiciones generales de la vivienda.
No omita informacin de su ncleo familiar y condiciones generales de cada
uno de ellos.
Sea concreto y puntual en las respuestas.

 Tenga a la mano fechas, documentos o cualquier tipo de informacin que haya

sido solicitada.
Se podra concluir que el proceso de seleccin de personal influye sobre la cultura
organizacional; como la cultura sobre el proceso, ya que determina el cmo, quin,
cundo, dnde, del proceso. Lo importante es que la seleccin contribuya a la
alineacin entre la estrategia y la cultura para poder cumplir con los objetivos de la
organizacin.

21. VISITAS DOMICILIARIAS EN MATERIA DE COMPROBANTES FISCALES

El artculo 42, fraccin V del Cdigo Fiscal de la Federacin establece la facultad de

las autoridades fiscales de realizar visitas domiciliarias para, entre otros supuestos,
verificar el cumplimiento de las obligaciones fiscales en materia de comprobantes de
igual naturaleza. La regulacin para este tipo de visitas difiere en ciertos aspectos de
la regulacin para las visitas domiciliarias en general, e incluso la Suprema Corte ha
emitido criterios aplicables especficamente para estas visitas, razn por la cual
destinamos un apartado para este tema.
En cuanto a la fundamentacin de la orden tratndose de este tipo especfico de
visitas, existe jurisprudencia en el sentido de que basta invocar la citada fraccin V del
artculo 42 del Cdigo Fiscal Federal, para considerar que se fundaron debidamente
las facultades de la autoridad tanto para introducirse en el domicilio del gobernador,
como para realizar la verificacin de los comprobantes.48 Este criterio es relevante ya
que se pretendi sostener por parte de los particulares que no era suficiente citar
dicho precepto en la orden de visita para que las autoridades estuviesen en posibilidad
de requerirles informacin y documentos.
Por otro lado, en torno a la necesidad de expedir citatorio previo al inicio de la visita, la
Suprema Corte resolvi que ello no es violatorio de la Constitucin al no ser requisito
que al efecto establezca el artculo 16 constitucional; pero, adems, que el precepto

que regula el desarrollo de este tipo especfico de visitas es el artculo 49 del Cdigo
Fiscal de la Federacin, el cual tampoco prev dicho requisito, como s se contempla
para el caso de las visitas genricas, reguladas en el artculo 42, fraccin III del mismo
ordenamiento.
Respecto de los datos que deben asentarse en las actas, en tesis de jurisprudencia se
determin que es obligacin de los visitadores hacer constar en forma pormenorizada
las circunstancias de tiempo, modo y lugar de los hechos as como las irregularidades
detectadas durante la visita, a fin de que el contribuyente tenga una adecuada defensa
y se respete su garanta de seguridad jurdica. Sin embargo, esto no significa que en
el caso de comprobantes fiscales irregulares en negocios que atienden al pblico en
general, sea necesario asentar en el acta el nombre de la persona que realiz el
consumo materia de la verificacin, pues se trata de un dato que, en trminos de la
ley, el visitado no est obligado a anotar.
Para la prctica de este tipo de visitas domiciliarias, el artculo 49, fraccin I del
Cdigo Fiscal de la Federacin establece que el visitador debe llevar a cabo la visita
en el domicilio fiscal, establecimientos, locales, puestos fijos y semifijos en la va
pblica de los contribuyentes, siempre que se encuentren abiertos al pblico en
general. Sobre este aspecto la Suprema Corte ha emitido jurisprudencia en el sentido
de que el referido artculo exige como una condicin para efectuar la visita
vlidamente, que los lugares donde se lleve a cabo se encuentren abiertos al pblico.
En estos trminos, es requisito que en el acta respectiva se seale el hecho de que el
lugar visitado se encuentra, efectivamente, abierto al pblico, as como los medios que
utiliz el visitador para constatarlo. De no hacerlo, dicha omisin traera como
consecuencia la invalidez del acta de visita, as como de los dems actos que de sta
se deriven.
Por ltimo, tambin existe jurisprudencia que seala que el plazo genrico de seis
meses establecido en el artculo 50 del Cdigo Fiscal de la Federacin para la emisin
de la resolucin liquidatario en materia de visitas, tambin es aplicable a las visitas
para la comprobacin del cumplimiento de las disposiciones fiscales en materia de
comprobantes, ya que la adicin del citado precepto en el 2000, no tuvo como

propsito hacer diferencia alguna en relacin con el tipo de visita domiciliaria que las
autoridades fiscales pudieran practicar.

22. SEGURIDAD JURDICA EN LAS RDENES DE VISITA DOMICILIARIA.

La tutela de los derechos fundamentales debe ser una de las figuras primordiales de
todo Estado democrtico de derecho, por ello, la Constitucin Poltica de los Estados
Unidos Mexicanos ha establecido diversos medios de control constitucional que han
permitido un verdadero equilibrio entre los entes del poder pblico y los gobernados,
mediante lo cual se ha garantizado el desarrollo y bienestar de la poblacin.
De igual modo, una de las principales atribuciones de un Estado democrtico
constitucional radica en crear los rganos jurisdiccionales encargados de impartir
justicia, en tal virtud, el rol que desempea la justicia constitucional ha sido cada vez
ms importante en las sociedades democrticas, derivado de la enorme trascendencia
que las decisiones jurisdiccionales tienen en la vida poltica, social y econmica del
pas.
En ese sentido, la justicia constitucional representa un freno efectivo a la actuacin
gubernamental y la limita, especialmente cuando recae sobre los derechos y
libertadores de los ciudadanos.

Por tal motivo, a travs de las sentencias que resuelven las contradicciones de tesis,
la Suprema Corte de Justicia de la Nacin unifica, interpreta y fija los criterios que
deben prevalecer frente a los razonamientos jurdicos discrepantes expresados en los
asuntos que se solventan dentro de los rganos jurisdiccionales que integran el Poder
Judicial de la Federacin, a fin de establecer una interpretacin obligatoria que
determine el sentido de la ley.

Adems, resulta indiscutible que por medio de estas resoluciones se contribuye al

otorgamiento de mayor seguridad jurdica para los gobernados, en cumplimiento con

el propsito que la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos encarga al

ms Alto Tribunal del pas.
En esa tesitura, mediante la sentencia emitida en la contradiccin de tesis 35/2007SS, la Segunda Sala de la Suprema Corte de Justicia de la Nacin determin si para
estimar debidamente fundada la orden de visita domiciliaria, en cuanto a la
competencia de la autoridad emisora para nombrar el o los visitadores y para que
stos puedan actuar conjunta o separadamente, debe citarse la fraccin II, segundo
prrafo, del artculo 43 del Cdigo Fiscal de la Federacin; o bien, si es suficiente con
que se cite dicho artculo y su fraccin II; y si el nombramiento de un solo visitador
exime o no a la autoridad de fundar su competencia para que el visitador designado
efecte la visita conjunta o separadamente.
La discrepancia de criterios respecto a este tema deriv de las consideraciones
discordantes expresadas entre el Primer Tribunal Colegiado del Octavo Circuito, y las
establecidas por el Segundo Tribunal Colegiado del Octavo Circuito, al resolver
diversos asuntos de su competencia.
Al respecto, el Primer Tribunal Colegiado del Octavo Circuito consider que la
autoridad debe citar la fraccin II, prrafo segundo, del artculo 43 del Cdigo Fiscal de
la Federacin para tener por debidamente fundada la orden de visita, en cuanto a la
competencia de la autoridad emisora para nombrar al visitador o a los visitadores y
que stos puedan actuar conjunta o separadamente; adems seal que no era
obstculo para llegar a tal conclusin que en la orden mencionada se hubiese
autorizado a un solo visitador, ya que esto no exime a la autoridad de fundar su
competencia para poder designarlo y para que ste pueda actuar de manera separada
o conjunta.

Contrario a lo anterior, el Segundo Tribunal Colegiado del Octavo Circuito sostuvo que
para estimar cumplida la fundamentacin anotada era suficiente con que la autoridad
citara el artculo 43, fraccin II, del Cdigo Fiscal de la Federacin y, por otro lado,
consider que como en la orden de visita se autoriz a un solo visitador para

realizarla, no tena por qu justificar su potestad para efectuar la visita conjunta o

separadamente.
Derivado de la posible oposicin de criterios antes descrita, el Administrador Jurdico
del Servicio de Administracin Tributaria de la Secretara de Hacienda y Crdito
Pblico denunci ante la Suprema Corte de Justicia de la Nacin la posible
contradiccin de tesis, por lo que previo cumplimiento de los trmites respectivos se
orden formar y registrar el expediente respectivo y turnar los autos a la atencin del
seor Ministro Jos Fernando Franco Gonzlez Salas, a efecto de que formulara el
proyecto de resolucin correspondiente.

En ese contexto, en sesin de da 18 de abril de 2007, el seor Ministro ponente

someti a la consideracin de la Segunda Sala del Mximo Tribunal del pas su
proyecto de resolucin, en el que se desarrollaron una serie de razonamientos
jurdicos a travs de los cuales daba respuesta a las cuestiones que consider deban
atenderse para resolver el tema planteado.

En primer trmino, se seal que para dar solucin a la contradiccin de tesis era
necesario tomar en cuenta lo establecido en las tesis de jurisprudencia dictadas por la
propia Segunda Sala de la Suprema Corte de Justicia de la Nacin, de rubros:
Competencia de las autoridades administrativas. En el mandamiento escrito que
contiene el acto de molestia, debe sealarse con precisin el precepto legal que les
otorgue la atribucin ejercida y, en su caso, la respectiva fraccin, inciso y subinciso.
Competencia de las autoridades administrativas. el mandamiento escrito que contiene
el acto de molestia a particulares debe fundarse en el precepto legal que les otorgue la
atribucin ejercida, citando el apartado, fraccin, inciso o subinciso, y en caso de que
no los contenga, si se trata de una norma compleja, habr de transcribirse la parte
correspondiente.

En tal virtud, se precis que de conformidad a los criterios antes aludidos la Segunda
Sala haba establecido que resultaba necesario, respecto a la competencia de la

autoridad para emitir el acto de molestia y para cumplir con la garanta de

fundamentacin sealada en el artculo 16 de la Constitucin Federal, que en el
documento mediante el cual se sustentara dicho acto deba precisarse la ley,
reglamento, decreto o acuerdo que le otorgue la atribucin ejercida.
De igual modo, se indic que en las mencionadas tesis de jurisprudencia se estableca
que le competa a la autoridad emisora indicar el apartado, fraccin, inciso o subinciso
de la norma en que fundamentara su actuar y, en el supuesto de que en el
ordenamiento legal no se especificara, tratndose de una norma compleja, deba
transcribirse la parte correspondiente, con la nica finalidad de fijar con claridad,
certeza y precisin, las facultades que le conciernen a la autoridad emisora del acto de
molestia, toda vez que de no cumplirse con los mencionados requisitos de
fundamentacin, se dejara al gobernado en estado de indefensin, pues ignorara si
el proceder de la autoridad se encuentra o no en el mbito competencial respectivo y
si est o no ajustado a derecho.

En vista de lo antes mencionado, el seor Ministro Jos Fernando Franco Gonzlez

Salas seal en su proyecto de resolucin que, con base en un anlisis a lo
establecido por el texto del artculo 43 del Cdigo Fiscal de la Federacin, era posible
advertir que el precepto en estudio no se traduca como una norma compleja, dado
que sta se individualiza en tres fracciones, a travs de las cuales se sealaban con
claridad, certeza y precisin los requisitos con los que deba contar la orden de visita
domiciliaria.
Esto es, a partir de las fracciones que lo componen se otorgaba certeza y seguridad
jurdica al particular frente a los actos que las autoridades efectuaran o pretendieran
efectuar con fundamento en el mismo, lo que aseguraba la prerrogativa de su defensa
ante un acto que no cumpliera con los requisitos legales necesarios, en virtud de que
el gobernador no ignorara si el proceder de la autoridad se encontraba dentro del
mbito competencial respectivo y, por ende, si estaba o no ajustado a derecho.
Por tal motivo, el seor Ministro ponente Franco Gonzlez Salas propuso resolver el
problema relativo a la competencia de la autoridad emisora para nombrar a la persona

o personas que realizaran la orden de visita, ya fuera de manera conjunta o

separadamente, bajo la conclusin de que para estimar debidamente fundado el
aludido acto de molestia, no era necesario citar en el documento respectivo el
segundo prrafo de la fraccin II del artculo 43 del Cdigo Fiscal de la Federacin,
pues era suficiente con la sola mencin de la fraccin II, toda vez que sta era en
donde se contenan con claridad, certeza y precisin, sin lugar a ninguna ambigedad,
las facultades correspondientes.

De la misma manera, se puntualiz que la autoridad no se liberaba de la obligacin de

fundamentar la orden de visita por el hecho de que en algunos casos hubiere
designado nicamente a un visitador, as como que poda efectuar la visita de forma
conjunta o separada, toda vez que de conformidad a lo establecido en la fraccin II del
artculo 43 del Cdigo Fiscal de la Federacin, en cualquier tiempo la autoridad
competente poda aumentar en su nmero la persona o personas que deban efectuar
la visita, por lo que resultaba aceptable legalmente que, aunque se tratara de un solo
visitador, se ordenara que poda efectuar la visita conjunta o separadamente, ya que
esta actuacin compuesta podra darse en cualquier tiempo de la visita.
En consecuencia, se determin que la autoridad se encontraba obligada a citar el
fundamento en que apoyara su determinacin, si en la orden de visita se estableca
que la persona designada para llevarla a cabo podra hacerlo conjunta o
separadamente, toda vez que no era posible liberar a la autoridad de esta obligacin
de fundamentar su actuacin, porque se privara al afectado de un elemento esencial
para impugnarla adecuadamente, lo que resultara contrario a lo dispuesto por el
artculo 16 constitucional, pues desconocera la norma legal que faculta a la autoridad
a emitir el acto de molestia que afecta su esfera jurdica y, en su caso, de controvertir
dicha actuacin, cuando por algn motivo estimara que la mencionada visita no se
ajust al ordenamiento jurdico o cuando la disposicin jurdica pudiere encontrase en
contradiccin con la Constitucin Federal.
Ante esta exposicin, los seores Ministros que integraban la Segunda Sala de la
Suprema Corte de Justicia de la Nacin expresaron su conformidad, por lo que la

contradiccin de tesis se resolvi a favor del proyecto por unanimidad de cuatro votos
de los seores Ministros Genaro David Gngora Pimentel, Sergio Salvador Aguirre
Anguiano, Jos Fernando Franco Gonzlez Salas y la seora Ministra presidenta
Margarita Beatriz Luna Ramos.

Una vez resuelto el asunto, la tesis de jurisprudencia aprobada por los seores
Ministros es la de rubro siguiente:
Orden de visita domiciliaria. la autoridad emisora debe fundar su competencia para
nombrar a la persona o personas que efectuarn la visita conjunta o separadamente,
en el artculo 43, fraccin ii, del cdigo fiscal de la federacin, sin que le exima de esta
obligacin el haber nombrado a una sola persona para efectuarla (legislacin vigente
en 2005).
23. CONTENIDO DEL INFORME DE LA VISITA DOMICILIARIA

Detalle de Informacin Personal

Detalle de Informacin Familiar

Aspectos Laborales

Aspectos econmicos

Descripcin de la validacin de documentos en el sitio

Dos fotos

Consiste en resear la totalidad de los dedos de las manos (derecha- izquierda), en

una tarjeta diseada para tal fin, con el fin de tener registros nicos de cada una de las
personas.
En caso de desplazarse de que el estudio sea fuera de ciudades principales se cobra
el costo del transporte intermunicipal, y para los sitios diferentes a Bogot, se cobraran
los gastos de envo.

Solicitud de documentos que informan sobre el candidato. Generalmente se le conoce

como estudio econmico-social el cual debe de cubrir tres reas:

Proporcionar una informacin de la actividad socio familiar, a efecto de conocer

las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento
del trabajo.

Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en

el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.

Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada. En esta

fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud, y en
la entrevista del proceso de seleccin.

As mismo se investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican sus

antecedentes a travs de las opiniones expresadas por las personas con las que ha
tenido interrelacin: compaeros de estudio, de trabajo, jefes en los mismos.
Dependiendo de la poltica particular de cada organizacin, la fase apuntada queda
reservada a una trabajadora social, a un agente de investigaciones o a una rutina
establecida en que la informacin se solicita por escrito. La veracidad de la
informacin proporcionada por la investigacin econmico-social de acuerdo con la
experiencia, el nivel y el puesto que se desea cubrir, as como el costo de la misma,
determinar el canal que se utiliza para su realizacin.

24. ASPECTOS DE LAS VISITA DOMICILIARIA.

Criterios para tener en cuenta a la hora de realizar una visita domiciliaria
Aspectos Personales: nombre, identificacin, direccin, barrio, sector, estrato,
estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes. Estudios, antecedentes
penales, pasatiempos, intereses, fecha de la visita, personas entrevistadas.
Aspectos Familiares: personas con quien vive, nombre, estudios y ocupacin
de los padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin
familiar.
Aspectos econmicos: relacin egresos e ingresos, propiedades ahorros,
crditos y deudas, presupuesto familiar, arriendo, colegiaturas, realizando un
anlisis general de la situacin financiera del candidato.
Dinmica familiar: descripcin de la interaccin, proyectos familiares y del
candidato, valores, utilizacin del tiempo libre e imagen del evaluado.
Descripcin de la vivienda: tenencia, propietarios, tiempo de permanencia en
la vivienda, servicios pblicos, tipo de vivienda, distribucin, dotacin y
ubicacin de la vivienda.
Fotografas: al informe de visita domiciliaria; se le anexan dos fotografas, una
de la fachada de la vivienda del candidato y la otra del interior de la casa.
Referencia de vecindad: en esta parte del proceso se contacta dos personas
residentes cerca de la vivienda del candidato con el fin de obtener informacin
acerca del concepto que tiene los vecinos del evaluado y su grupo familiar; as
mismo se confirmara si el candidato habita en la vivienda.
Recorrido por la vivienda del candidato: se realiza con el fin de verificar la
distribucin de la casa en cuanto a habitaciones, cocina, cuartos, entre otros.
Aspectos Laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la
baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, entre otras.
Concepto final: evaluacin del profesional que realiza la visita para emitir el
concepto de aprobacin o no del candidato en esta fase del proceso.

25. EXMENES MDICOS OCUPACIONALES

A travs de los aos, los conceptos de evaluaciones mdicas para los trabajadores
han variado relativamente poco en el marco laboral.
Desde hace mucho se tienen institucionalizados los conceptos de exmenes
mdicos de ingreso, exmenes peridicos y exmenes de retiro, los cuales
pretenden ser revaluados al tratar de relacionarlos mejor con el cargo que va a
desempear el futuro trabajador, dndoles con la terminologa grados que se
acomodan a las exigencias establecidas en la Salud Ocupacional y se aproximan a
la descripcin de necesidades y resultados.
La legislacin en salud determina la forma como se prestan los servicios. En nuestro
medio la solucin a los problemas slo se ha planteado desde el punto de vista
legislativo y no desde el operativo. En ese sentido, la ley es amplia pero confusa,
incongruente en muchos aspectos y adaptada a necesidades ms economicistas y
de tipo poltico que a las de tipo tcnico.
Por otra parte, la normatividad que regula el ejercicio de la medicina es ineludible en
las evaluaciones de las que hablamos y est contenida en los mandatos de la
constitucin del 91, de la ley 23 de 1981, en las resoluciones de los ministerios del
trabajo y de la salud, los convenios internacionales de la OIT reconocidos por el
pas, la normatividad para satisfaccin en los parmetros de calidad de las normas
ISO 8402, las normas del ICONTEC 4115, que establecen criterios para
evaluaciones ocupacionales, el cdigo sustantivo de trabajo con la definicin de
oficios permitidos para menores y, en general, en toda la legislacin existente en
riesgos profesionales, salud ocupacional y medicina laboral, que son de obligatorio
cumplimiento.
A la luz de lo anterior y de la medicina misma, es innegable que las
evaluaciones son actos mdicos y, como tales, deben y tienen la obligacin de

cumplir con los requisitos que la ley esboza a su alrededor: la confidencialidad, el

decoro, el consentimiento informado, la prudencia, la integridad cientfica y todos los
parmetros que dicta la ley.
De tal manera que los vnculos del examinador con el pagador de los costos no
deben permitir que se vulneren los derechos del paciente en ningn momento ni bajo
ninguna circunstancia, pues el paciente siempre tiene derecho a saber qu est
pasando, qu se le est haciendo y para qu. Estos actos mdicos tienen siempre
tres funciones primordiales, diagnstico, tratamiento y prevencin (Promocin).
La relacin mdico paciente que se establece en este tipo de evaluaciones es un
tanto anormal, puesto que se vulnera inicialmente el derecho del paciente a escoger
libremente su mdico (art 5 ley 23-1981), pero en el transcurso de la evaluacin se
debe hacer evidente y manifestarse la empata entre examinador y paciente,
circunstancia que debera ser siempre advertida al paciente.
Es un hecho que no existe obligatoriedad para permitir el examen y, por lo tanto,
siempre se debe tener consentimiento del paciente para proceder a aquel.
La relacin mdico-paciente debe permitir las sugerencias teraputicas que el
mdico considere adecuadas y necesarias; puede ocurrir que, por solicitud expresa
del paciente, el mdico asuma el papel de tratante, lo cual es permisible bajo
parmetros ticos y econmicos apropiados para ambos.
Las evaluaciones ocupacionales deben perseguir fines especficos:

Relacionar el perfil del paciente con las necesidades del cargo dentro de las
exigencias laborales existentes.

Tener en cuenta todos los riesgos ocupacionales detectados, contando con

los factores inherentes al cargo a desempear.

La conformacin ergonmica de los candidatos.

El logro de estos objetivos se debe buscar al tenor de los datos estadsticos que
deben tener las empresas para saber si los programas de salud ocupacional
funcionan, segn lo reglamenta la ley y como las ARP y las empresas deben
pretender.
No como se ha hecho a travs del tiempo, que ha sido mediante la pretensin de
evidenciar la presencia de patologas en el candidato a un trabajo y desenmascarar
lo que este pretenda ocultar o lo que el paciente trabajador, en proceso de retiro de
una labor, pretenda simular. Todo es de importancia en el proceso y no se puede
ignorar
25.1. Exmenes mdicos pre-ocupacionales (ingresos)
Bajo los parmetros esbozados previamente, los exmenes de ingreso para los
trabajadores de oficios varios deben ser mnimos, por no decir que proscritos, al
igual que exmenes urgentes justificados porque el trabajador debe empezar en
plazo perentorio.
El examinador debe tener informacin precisa sobre el panorama de riesgos, mapa
de riesgos, exigencias y necesidades de los puestos de trabajo, rotacin de personal
en estos puestos, accidentalidad y siniestralidad por accidentes de trabajo o
enfermedades profesionales y conocimiento de patologas predisponentes a estas
segn los reportes histricos de la empresa.
Es necesario tener en cuenta las exigencias del empleador y definir claramente con
este cuales son las actividades de adaptacin que la empresa es capaz de adelantar
y que les permita un margen razonable de eficiencia, que considere gastos,
resultados, eficacia y que no sacrifique calidad (medidas de proteccin ambientales,
adaptaciones de maquinaria, modificaciones locativas, cambio de procesos, equipos
de proteccin personal, etc).

Tambin es indispensable, bajo estos mismos parmetros, definir el tipo y la

cantidad de evaluaciones paramdicas (de laboratorio) que se solicitarn a cada
individuo y definir el momento en que los exmenes mdicos pre-ocupacionales se
deben hacer en los procesos de seleccin, con el fin de mantener un adecuado
control de costos, ya que los exmenes de rutina tambin en medicina laboral y
salud ocupacional- estn descartados, y los especficos pueden generar mayores
costos.
Est ms que demostrado que la utilidad de estos es relativamente poca,
pues nada agregan al valor de una adecuada y eficiente evaluacin mdica; slo
son tiles los exmenes especficos debidamente justificados en personas
expuestas o prestas a exponerse a riesgos que estn definidos, cualificados o
cuantificados, calificados y de los cuales se conozca el efecto orgnico que generan
y la forma como este se mide. Dichos parmetros deben ser definidos claramente
dentro de los programas de salud ocupacional que la ley tan prolficamente
reglamenta.
El examen mdico pre-ocupacional debe aportar a las necesidades de salud del
trabajador, a las de la empresa facilitando la simbiosis empresa individuo, labor
trabajador y generando confianza entre dos personas que van adelantar actividades
en busca de beneficios mutuos; debe enriquecerse con procesos teraputicos que
disminuyan el ausentismo a corto, medio o largo plazo y debe alimentar bases de
datos que permitan el enriquecimiento cientfico con el fin de diagnosticar con ms
precisin la enfermedad profesional y definir las enfermedades relacionadas y
agravadas con el trabajo, problema este al que nadie se le enfrenta.
Se tiene que terminar de una vez por todas tanto con la concepcin de renuncias,
como con la idea de muchos candidatos a un trabajo, de que las evaluaciones
mdicas ocupacionales slo son pretextos de las empresas para no darles o
quitarles el trabajo o evadir responsabilidades, bajo la tambin falsa concepcin que

muchos trabajadores tienen del derecho al trabajo como obligacin perentoria de los
empleadores.
25.2. Exmenes mdicos peridicos.
Estos exmenes deben tener objetivos claros. Las disculpas de desconocimiento no
son vlidas, pues es obligacin conocer el medio, el riesgo, el trabajador, la
proteccin,

el

ausentismo y

sus

causas

(incluso

consultas

mdicas),

la

accidentalidad, la prevencin, la relacin de enfermedades o patologas previas con

el riesgo y la cristalizacin de este en eventos.
En resumen, se conoce todo. Por lo tanto, se debe saber qu se quiere y qu se
busca. Estos exmenes esbozados dentro de los programas de vigilancia
epidemiolgica darn resultados bajo parmetros previamente definidos, permitirn
definir la eficiencia de las medidas preventivas que se toman y el impacto de estas.
Tambin deben permitir remodelar la historia clnica bajo unas circunstancias
diferentes a las del examen mdico de ingreso (por la concepcin de renuncias que
se tena), hacer nfasis en los sntomas y signos de patologas que se han
comprobado como de alto ausentismo e impacto en cada puesto de trabajo y facilitar
mediante la conversacin franca y directa con el trabajador-paciente la deteccin de
actividades de salud ocupacional y seguridad industrial que se estn adelantando,
para mantener un control adecuado de ellas y conocer tanto el impacto en los
usuarios, como su percepcin de acciones de salud con direccionamiento especfico.
Estos exmenes peridicos deben facilitar el manejo de patologas que se
manifiesten al momento de la evaluacin, obligar a la expedicin de un nuevo
certificado de aptitud y reformular, cuando sea necesario, programas especficos de
vigilancia epidemiolgica y actividades globales de salud de la empresa.

25.3. Exmenes mdicos post-ocupacionales.

En el marco de la ley se plantea la obligatoriedad de realizar exmenes mdicos
post-ocupacionales con el fin de garantizar a los trabajadores en proceso de retiro de
una actividad laboral la posibilidad de detectar el efecto de los riesgos a los cuales
estuvo expuesto en su humanidad. Aplican los requisitos que regulan el acto mdico
y definitivamente debe entregrsele la certificacin al trabajador mismo, o por lo
menos hacrsela conocer, no hay justificacin legal o tica alguna para no hacerlo.
Al igual que los anteriores, los exmenes post-ocupaciones tienen que buscar
enfermedades profesionales, secuelas de accidentes de trabajo, detectar lo
agravado por el trabajo, determinar la existencia de enfermedades comunes e
informar a los interesados de las posibilidades teraputicas a manera de sugerencia.
Es indispensable en este tipo de evaluaciones tener informacin de las actividades
mdico ocupacionales previas y del estado de salud del trabajador a travs del
tiempo.
25.4. Exmenes mdicos de reintegro laboral.
Estos exmenes se deben realizar despus de interrupciones prolongadas de la
actividad laboral, bien sea por causas mdicas o de otro tipo. Cuando es por causas
mdicas es indispensable determinar de nuevo la aptitud del trabajador y sealar las
secuelas de la patologa que gener la incapacidad, cuando son de otro tipo las
causas, deben determinar la aptitud actual. Es importante que en casos de
accidentes de trabajo y/o enfermedades profesionales se realice un trabajo
coordinado con la ARP para definir claramente secuelas y estado funcional.

25.5. Exmenes mdicos de reubicacin.

Pueden ser equiparables a un examen pre-ocupacional. Es importante tener
definidas claramente, y bajo los parmetros de la ley, cules son las condiciones o

secuelas funcionales existentes que obligan a la reubicacin del trabajador. Debe

coordinarse como en los anteriores, un trabajo con la ARP que permita definir la
presencia de ausentismo, perdida de aptitud o modificaciones en el proceso laboral
como la causa de esta reubicacin. Los controles peridicos se deben ser ms
frecuentes, por lo menos inicialmente, en los trabajadores reubicados y ms estricto
control de los riesgos en estos. La atencin a las quejas de salud relacionadas o no
con patologas previas debe ser escuchada con mayor inters y dedicacin.
25.6. Certificacin de exmenes ocupacionales.
Se propone unificar los siguientes trminos, que bien creo pueden describir todas
las categoras posibles, para permitirle encaminar al examinador, al paciente y al
empresario a puntos en los cuales sea ms fcil determinar la relacin de la labor
con el candidato y su estado de salud. Es indispensable el conocimiento de los
riesgos a los que estar o est expuesto el trabajador.
Despus de la realizacin de un examen Mdico de Ingreso, el Mdico Laboral debe
llegar a una conclusin, haciendo una comparacin exhaustiva del estado de salud
del individuo con los requerimientos de la empresa para el puesto solicitado. Con
leves diferencias conceptuales de cada Servicio de Medicina del Trabajo, se llega a
concluir afirmando que el postulante es:
Apto: Paciente sano o con hallazgos clnicos que no generan prdida de
capacidad laboral ni limita el normal ejercicio de su labor; quiere decir que es
un paciente sano con capacidad laboral considerada normal.
Apto con patologas que pueden afectar la labor: Aquellos pacientes que a
pesar de tener algunas patologas pueden desarrollar la labor normalmente
teniendo ciertas precauciones, para que estas ellas no disminuyan el
rendimiento ni tampoco afecten su salud.
Apto con patologas que se agravan con el trabajo: Pacientes que tiene
algn tipo de lesiones orgnicas que con el desempeo de la labor pueden

verse incrementadas (por ejemplo, vrices, disminucin de agudeza visual,

entre

otras),

deben

ser

cobijados

con

programas

de

vigilancia

epidemiolgica especficos, deben tener controles peridicos de su estado de

salud y se debe dejar constancia de su patologa al ingreso.
No apto: son pacientes que por patologas, lesiones o secuelas de
enfermedades o accidentes tienen limitaciones orgnicas que les hacen
imposible la labor en las circunstancias en que est planteada dentro de la
empresa, que por sus condiciones fsicas aunque normales- no le
permitiran el desarrollo normal de las labores (peso, talla) o que dada la
imposibilidad de la empresa para implementar o realizar las actividades que
adapten el sitio de trabajo al trabajador lo descalifican. En estos casos es
indispensable emitir un concepto muy claro y fundamentado, que defina las
causas por las cuales no hay aptitud, es indispensable un aporte de tipo
teraputico, enunciar si es temporal la no aptitud, o dar un aporte a nivel de
asesora mdica para determinar si no lo es , las definitivas y su situacin
ante la ley.
Por ltimo es bueno recordar que se hace evidente la necesidad de desarrollar
confianza entre el mdico laboral y el trabajador, tarea que generalmente toma ms
tiempo que el estimado para una consulta, pero que de lograrse permite la deteccin
y el manejo de los riesgos y el control de muchas enfermedades comunes que
generan altos ndices de ausentismo y agravamiento de las posibles patologas del
postulante.
25.7. Para qu sirve el examen mdico?
Muchas veces las personas se preguntan para qu sirven los Exmenes Mdicos
de Ingreso? Otros manifiestan directamente que no sirven para nada y algunos ms
audaces afirman que en verdad se realizan slo para proteger al Empleador.

La realidad viene a ser muy distinta si se aplican correctamente los fundamentos de

la Ley 24557 o Ley de Riesgos del Trabajo y tambin la vieja Ley de Salud, Higiene
y Seguridad que es la 19587. Desde la puesta en marcha de la obligatoriedad de la
realizacin de un examen mdico de ingreso o pre ocupacional, muchas son las
conclusiones a las que arriban tanto Mdicos Laborales como Empleados y
Empleadores. De acuerdo al espritu de la Ley que los puso en marcha, los mismos,
no se realizan para discriminar a un postulante a un empleo, si no para constatar la
aptitud fsica del mismo para el puesto propuesto, sirviendo adems para detectar
incapacidades y enfermedades preexistentes a la relacin laboral. Por de pronto y
contestando la pregunta del ttulo, puedo asegurar que hay beneficios preventivos o
humanitarios, legales y econmicos tanto para el empleado como para el empleador
que as lo afirman.

Gestin de la Prevencin en los Exmenes de Ingreso

La gestin de la prevencin en los Exmenes de Ingreso se introduce

definitivamente en el pas como una disciplina significativa en el mbito de los
recursos humanos empresariales, a partir de la vigencia de la Ley 19587. Se crea
entonces el primer conjunto de reglamentaciones orgnicas y estructuradas que
entre otras cosas define las condiciones de contratacin y existencia de los Servicios
Externos de Medicina del Trabajo y sus prestaciones: exmenes pre ocupacionales
o de ingreso, exmenes peridicos, visitas domiciliarias y sobretodo Prevencin de
Riesgos del Trabajo.
La relacin mdico paciente que se establece en este tipo de evaluaciones es un
tanto anormal, puesto que se vulnera inicialmente el derecho del paciente a escoger
libremente su mdico (art 5 ley 23-1981), pero en el transcurso de la evaluacin
mdica se debe manifestar empata entre examinador y paciente, circunstancia que
debera ser siempre advertida al paciente.

A veces es conveniente aclarar al futuro empleado que la Superintendencia de

Riesgos del Trabajo determina que los empleadores debern realizar en forma
obligatoria los exmenes mdicos a los trabajadores, tanto en los pres
ocupacionales o de ingreso, peridicos y egreso. (Res. SRT N 43/97 art 1).
As mismo dispone la obligatoriedad para el trabajador de someterse a los exmenes
mdicos a los que se refiere la presente Resolucin, quien deber as mismo
proporcionar, con carcter de declaracin jurada, la informacin sobre antecedentes
mdicos y patologas que lo afecten y de los que tenga conocimiento. Adems los
exmenes establecidos en la presente Resolucin deben ser realizados en Centros
Mdicos habilitados por la autoridad sanitaria y bajo la responsabilidad de un Mdico
del Trabajo habilitado ante la autoridad correspondiente, y no por cualquier mdico
que no tenga ttulo habilitante de la especialidad de Medicina del Trabajo.
La realizacin de los mismos es importante y obligatorio para la Empresa, ya que no
se permite la incorporacin de ningn empleado por parte de las A.R.T., que no haya
sido revisado anteriormente por un Servicio de Medicina del Trabajo. Tambin
ayudan en el diagnstico de enfermedades inculpables y para dejar constancia de
las patologas irreversibles o no, que puede tener el postulante cuando se haga la
fiscalizacin de los mismos.
En la elaboracin de un buen Examen de Ingreso, no debe faltar la declaracin
jurada del postulante, todos los datos identificatorios, incluyendo por supuesto,
domicilio, DNI, trabajos anteriores y una descripcin del puesto a realizar. Adems
de una correcta elaboracin de la historia clnica laboral completa en donde figurarn
datos de su historia familiar, diversas patologas padecidas, dividida por aparatos y
sistemas, un buen examen clnico adems de los estudios prescriptos para llegar a
un diagnstico completo y eficaz.

Conocimiento del Mdico Examinador

As como el Contador de una Empresa debe conocer la actividad econmica de la

misma, los activos y pasivos para saber dentro que parmetros moverse, en el caso
de la Medicina Laboral, pasa algo parecido en relacin con los potenciales riesgos
con que se trabaja en una Empresa determinada. El mdico laboral debe tener
informacin precisa sobre la actividad que desarrolla la empresa, mapa de riesgos,
exigencias y necesidades de los puestos de trabajo, rotacin de personal en estos
puestos, accidentabilidad y siniestralidad por accidentes de trabajo o enfermedades
profesionales y conocimiento de patologas predisponentes a estas segn los
reportes histricos llevados en los legajos de cada empleado por la Empresa.
Es necesario tener en cuenta las exigencias del empleador y definir claramente con
ste cules son las actividades de adaptacin que la empresa es capaz de adelantar
y que les permita un margen razonable de eficiencia, que considere gastos,
resultados, eficacia y que no sacrifique calidad de los elementos fabricados, ni sus
procesos, como as tampoco la salud de sus empleados. Tambin es indispensable,
bajo estos mismos parmetros, definir el tipo y la cantidad de evaluaciones de
laboratorio, que se solicitarn a cada individuo, las que normalmente figuran en la ya
mencionada Resolucin 43-97.
El examen mdico pre-ocupacional debe aportar a las necesidades de salud del
trabajador y a las de la empresa facilitando la simbiosis empresa - trabajador,
generando confianza entre dos personas que van a realizar actividades en busca de
beneficios mutuos. Debe enriquecerse con procesos teraputicos cuando haga falta
que disminuyan el ausentismo a corto, medio o largo plazo y debe alimentar bases
de datos que permitan el enriquecimiento cientfico con el fin de diagnosticar con
ms precisin la enfermedad profesional y definir las enfermedades relacionadas y
agravadas con el trabajo, problema ste que a veces es poco claro.

25.8. Beneficios
Beneficios generales
Adems de los beneficios clsicos que podemos enumerar diciendo que quien
realiza los Exmenes de Ingreso, puede realizar una sana relacin entre empleado y
empleador, partiendo de un mejor conocimiento mutuo, que habr disminucin de
costos a mediano y largo plazo, y se tendr ms conocimientos para realizar una
buena toma de decisiones, podemos decir que concretamente hay beneficios
preventivos, legales y econmicos.
Beneficios preventivos
Es conveniente aclarar que los exmenes de salud que se realizan normalmente en
un examen de Ingreso, son todos para conocer el estado de salud del individuo y
relacionarlas con las tareas que va a realizar en la Empresa. Vale decir que si en un
empleado encontramos que tiene hipertensin arterial y l lo desconoce, las sanas
prcticas de prevencin nos indican que debemos avisarle al individuo de su
padecimiento para que se haga atender como corresponde pero a su vez, indicarle a
la Empresa que no es conveniente que trabaje en altura o manejando vehculos de
gran porte o realizando grandes esfuerzos.
Tambin en el caso de que encontremos que padece diabetes insulinodependiente,
y se postula para una empresa constructora como albail, no ser conveniente que
trabaje tampoco en altura, o manejando un vehculo por el peligro de una
descompensacin, que origine peligros para s o para terceros, pero s lo puede
realizar a nivel del suelo, en tareas menos peligrosas.
En el caso de que encontremos que padece algunos problemas de columna o
hernias inguinales, tambin se contraindicarn las tareas de esfuerzo. Eso es el fin
primordial del Examen Mdico de Ingreso: constatar que el postulante est
debidamente sano, o con mnimas alteraciones de la salud, (en cuyo caso se

realizar la

Fiscalizacin, ver ms adelante), y que las tareas a realizar no lo

afecten.
Todo esto es fcil de entender desde el punto de vista del empleado: si se lo revisa,
se lo controla y se lo aconseja con respecto a su salud, aunque sea obligatorio por
ley (a veces, hay quienes creen que es antiptico realizarlos), es conveniente para
l.
De parte del Empleador es conveniente tambin, porque puede conocer el estado de
salud del individuo que incorpora a su empresa, a fin de no agravar alguna patologa
que ya padezca con las consecuencias que ello puede aparejar.
Beneficios Legales
A travs de los aos, el concepto de evaluacin mdica de ingreso para los
trabajadores ha variado relativamente poco en el marco legal. Desde hace mucho
tiempo se tiene institucionalizado el concepto de exmenes mdicos de ingreso, los
que deben ser relacionados con el cargo que va a desempear el futuro trabajador y
las exigencias establecidas en la Salud Ocupacional de acuerdo a sus necesidades
y resultados.
A la luz de lo anterior y de la medicina misma, es innegable que las evaluaciones
son actos mdicos y, como tales, deben y tienen la obligacin de cumplir con los
requisitos que la ley esboza a su alrededor: la confidencialidad, el decoro, la
prudencia, la integridad cientfica y todos los parmetros que dicta la ley.
La Ley dice que es obligacin del Empleador su realizacin y que el Empleado debe
someterse y prestar adems, su conformidad a la realizacin de los mismos.
Entonces es fcil colegir que la realizacin de los estudios correspondientes trae
aparejado el cumplimiento de la ley. Por lo tanto hay beneficios legales, tanto para el
Empleado como el Empleador.

Los que no los realizan estn fuera de la Ley, con las implicancias que esto le puede
acarrear en un futuro. Los estudios que deben realizarse, estn bien especificados
en la Reglamentacin de la Resolucin 43/97, que se puede ver en el cuadro
adjunto.
Beneficios econmicos.
"El BIENESTAR DE MIS TRABAJADORES ES EL BIENESTAR DE MI NEGOCIO"
Gerente General de Sony
Ms all de la veracidad o no de la ancdota, la misma encierra un conocimiento
profundo de la Gestin de la Prevencin en las Grandes Empresas. Debemos
recordar que las Empresas en general trabajan con seres humanos, los cuales
deben trabajar para que la empresa produzca. Pero para trabajar tienen que tener
salud y para tener salud, las empresas deben hacer Prevencin de los Riesgos
Laborales que ellas misma crean, siguiendo de esa manera un crculo (no vicioso),
sino preventivo, en donde quien trabaje con Salud podr rendir ms.
Esto es algo que las Grandes Empresas lo tienen bien estudiado y asumido y suele
ser la diferencia con las Pymes, que a veces slo quieren realizar nicamente lo que
dice la ley. Haciendo el mnimo posible, pretendiendo ahorrar dinero y no se dan
cuenta que haciendo una buena gestin de la prevencin, realizarn ahorro futuro.
Afortunadamente cada vez ms las Empresas en general entienden la necesidad de
realizar el examen de Ingreso y son pocas las que no lo tienen en cuenta. Aunque
sea que lo hagan por razones de bolsillo, pero es tambin prevencin al fin.
En conclusin las normas que regulan los exmenes ocupacionales deben perseguir
metas preestablecidas, relacionadas claramente con los riesgos a los cuales est o
estar expuesto el trabajador, la deteccin temprana de secuelas y la investigacin
de sus causas. Se debe tener en cuenta para estos exmenes toda la informacin
que se ha recopilado en la empresa alrededor de los eventos, causas, secuelas,

factores predisponentes, medidas de prevencin, exmenes peridicos, etctera,

para poder exponer resultados que permitan en ltima instancia llegar al objetivo de
disminuir los eventos nocivos y el ausentismo relacionado.
25.9. Listado de estudios y anlisis que se deben realizar en un examen
ocupacional.
1.

Examen fsico completo, que abarque todos los aparatos y sistemas

incluyendo agudeza visual cercana y lejana. (Test de los colores).

2.

Radiografa panormica de trax debidamente identificada con DNI.

3.

Electrocardiograma.

4.

Exmenes de laboratorio:

1.

Hemograma completo.

2.

Eritrosedimentacin.

3.

Uremia.

4.

Glucemia.

5.

Reaccin para investigacin de enfermedad de Chagas-Mazza.

6.

Orina completa.

5.

Estudios neuropsicolgicos, cuando las actividades a desarrollar por el

postulante puedan significar riesgos para s, terceros o instalaciones (por ejemplo

conductores de automotores, gras, auto elevadores, trabajos de altura, etc.).
6.

Declaracin jurada del postulante o trabajador respecto a las patologas de su

conocimiento.

Adems se podrn realizar otras determinaciones de acuerdo a los agentes de

riesgo presentes en el ambiente de trabajo, tales como:
1.

Rx de columna lumbosacra. (f y p)

2.

Rx de columna cervical. (f y p)

3.

Audiometra.

4.

Examen psicolgico.

5.

Pedigrafa.

6.

Examen bucodental.
26. LA PREEXISTENCIA EN LOS SEGUROS DE SALUD

La preexistencia son aquellas enfermedades y condiciones que se han iniciado o

diagnosticado antes de la contratacin de la pliza o plan de salud, o dentro del
perodo de carencia.
Afirma Rommy Padilla Contreras, especialista delservicio de Atencin al Ciudadano
Indecopi
Quin hoy en da no ha pensado en la posibilidad de acceder a un seguro de salud?,
Definitivamente todos; siendo ello una necesidad, es importante considerar que en
aquellos casos en los que se tiene la posibilidad de contratar un seguro privado
debemos, al momento de optar por la contratacin de un seguro de salud, declarar con
veracidad los problemas de salud que se presentaron en nuestra historia mdica o la
de los miembros de nuestra familia, a fin de que estos no sean considerados como
preexistencias.
Muchas quejas han sido planteadas en materia de seguros de salud por el tema de
preexistencias de enfermedades, ante la negativa de la compaa de seguros de cubrir

los gastos generados por tal padecimiento, bajo el argumento que las mismas fueron
contradas antes de la suscripcin del contrato.
Ante ello y con la finalidad de tener el tema ms claro, consideramos importante
referirnos el trmino preexistencia, muy comn en los contratos de seguros, lo que
podra generar que el mismo no cubra la atencin de salud. En ese sentido, se
entiende como tal a aquella enfermedad, lesin o defecto congnito y/o fsico y/o
mental que hayan sido diagnosticados o que se presuma se hayan originado con
anterioridad a la fecha de la contratacin del seguro; su efecto principal es la ausencia
de la cobertura.
Como ejemplo podemos sealar dos supuestos:
En los casos en los cuales se sufra de psoriasis, es probable que ante la
contratacin de un seguro de salud, esta enfermedad sea excluida de la
cobertura.
Quien deja de contar con un seguro y contrata uno nuevo con una aseguradora
distinta a la inicial, tambin se encontrar frente a la exclusin de cobertura de
los padecimientos anteriores al nuevo contrato.
Con relacin a este punto, es importante indicar que en la actualidad, tenemos
proteccin frente a la contratacin de un seguro con la misma compaa, siendo
importante la precisin que nos seala la Ley N 28770 Ley que regula la utilizacin
de las preexistencias en la contratacin de un nuevo seguro de enfermedades y/o
asistencia mdica, sealando en su texto que en la contratacin de seguros de
enfermedades y asistencia mdica con la misma compaa de seguros a la que estuvo
afiliado, no se considerar enfermedad preexistente aquella que se haya generado o
por la que el asegurado y/o beneficiario haya recibido cobertura.
El plazo para contratar esa nueva cobertura es de 120 das .Es importante tener en
cuenta las precisiones planteadas y ver que los seguros de salud hoy en da son un
instrumento de proteccin frente a cualquier enfermedad, por ello debemos

preocuparnos por mantenerlos vigentes pagando nuestras primas puntualmente, pues

de esta manera la aseguradora har frente al compromiso asumido.
En el Per contamos con organismos que vigilan y regulan el desempeo de las
aseguradoras y el cumplimiento de los seguros ofrecidos por ellas; as tenemos a la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, entidad encargada de supervisar y
fiscalizar el cumplimiento de las normas de la materia. Por otro lado se encuentra
Indecopi que ante el incumplimiento de la aseguradora, brinda proteccin al
consumidor quien puede acudir y plantear el inconveniente suscitado a fin de que esta
cumpla con el compromiso asumido de acuerdo al contrato suscrito.
Preexistencias en seguros mdicos
A la hora de contratar un seguro mdico, debemos tener en cuenta varios factores,
como el precio, por ejemplo, pero sin duda hay uno que no debe pasar desapercibido:
qu preexistencias cubre o puede llegar a cubrir ese seguro. As evitaremos sorpresas
desagradables.
Antes de nada, debemos tener claro el significado de preexistencias: Las
preexistencias son aquellas enfermedades que se han iniciado o diagnosticado antes
de la contratacin de la pliza de un seguro mdico, o dentro del perodo de carencia:
en principio los seguros mdicos no las cubren. Por ello, las preexistencias en seguros
de salud son un factor bien polmico en las polticas de las aseguradoras, que ha
causado quebraderos de cabeza a los usuarios.
Sin embargo, algunos seguros cubren ciertas preexistencias mdicas incrementando
la prima que el asegurado debe pagar, lo que puede ser muy interesante para el
usuario y resulta un factor diferencial decisivo a la hora de escoger la compaa que
ir a contratar.

 Qu son las preexistencias

Muchos usuarios que no saben qu es preexistencias en salud, se han llevado
sorpresas al demandar una indemnizacin o pago por parte del seguro en casos de
enfermedad que este se ha negado a pagar. Es una sorpresa desagradable si no
hemos tenido en cuenta la condicin de enfermedad preexistente al contratar el
seguro.
Muchas veces esta sorpresa llega porque el usuario ni siquiera saba que tena esa
enfermedad, ya que no todas las dolencias cursan con sntomas.
Por ello es imprescindible tener claro que, para que una enfermedad se considere
preexistente debe, segn las compaas de seguros, cumplir lo siguiente:
1.

Que la enfermedad haya sido diagnosticada por un mdico.

2.

Que la enfermedad haya sido aparente a la vista.

3.

Que por sus sntomas y signos, no pudo pasar desapercibida, con anterioridad

a la contratacin de la pliza.
Que la enfermedad haya generado en fecha anterior a la contratacin de la pliza.
Los puntos

ms controvertidos de esa definicin son los 2 y 3, ya que muchas

enfermedades no presentan sntomas o no son aparentes a la vista.

Suponen as los puntos menos objetivos de la clusula, y aunque, si bien los seguros
cubren, salvo pacto en contrario, slo acontecimientos futuros, el contrato debe
basarse en circunstancias objetivas, que no generen confusin en los usuarios.
Lo ms objetivo es que la aseguradoras realicen un examen mdico a los solicitantes
de la pliza como parte de la seleccin, con el cual podrn determinar con seguridad
las enfermedades preexistentes. As la institucin no podr rechazar ninguna
reclamacin por enfermedades no diagnosticadas en el examen y el asegurado no

podr reclamar una indemnizacin por una enfermedad o padecimiento del cual ya
tena conocimiento, como resultado de dicho examen.
Deber comprobarse con la compaa si existe esa posibilidad, la de realizar un
examen, antes de contratar el seguro.
Por ltimo, debemos tener en cuenta que las compaas podran cubrir ciertas
enfermedades preexistentes que no sean graves y no consuman grandes cantidades
de dinero. Esta posibilidad vara entre compaas.
Contratar el seguro
En el momento de rellenar la solicitud, al contratar el seguro, se deber:
1.

Revisar cules son las enfermedades consideradas como preexistentes dentro

de las condiciones generales: las mismas no estn cubiertas.

2.

Revisar qu enfermedades no cubiertas pueden incluirse mediante convenio

expreso. La mayor parte de las inclusiones incrementan el coste del seguro.

3.

Verificar cuales son las enfermedades sujetas a un periodo de espera, sin

confundir este concepto con el de preexistencias, ya que tales enfermedades si son

cubiertas.
4.

Contestar con veracidad toda la informacin que se le requiere, de lo contrario,

esto puede representar una causa de rechazo al momento de reclamar la

indemnizacin.
Nota:
Algunas compaas incluyen una cobertura de preexistencias. En este caso, podra
cubrir la remota posibilidad de que enfermedades anteriores den problemas
posteriormente. Han de ser enfermedades que en el momento de la contratacin estn
sanas y no presenten complicaciones. Por ello algunas aseguradoras ponen ciertos
requisitos:

1.

Declarar la preexistencia de la enfermedad

2.

Que pase un tiempo que va de entre 2 a 5 aos.

3.

Algunas veces limitan la suma asegurada, estableciendo un mximo a la hora

de indemnizar.

27. ENFERMEDADES PROFESIONALES

Se denomina enfermedad profesional a aquella enfermedad adquirida en el puesto de
trabajo de un trabajador por cuenta ajena. Dicha enfermedad est considerada por la
ley y derecho o en el BOE. Son ejemplos la neumoconiosis, la alveolitis alrgica, la
lumbalgia, el sndrome del tnel carpiano, la exposicin profesional a grmenes
patgenos y diversos tipos de cncer, entre otras.
En pases como Espaa y a efectos legales, se conoce como enfermedad profesional
aquella que, adems de tener su origen laboral, est incluida en una lista oficial
publicada por el Ministerio de Trabajo y da, por tanto, derecho al cobro de las
indemnizaciones oportunas.
La disciplina dedicada a su prevencin es la higiene industrial; la medicina del trabajo
se especializa en la curacin y rehabilitacin de los trabajadores afectados, y la
ergonoma se encarga del diseo productivo de los ambientes de trabajo para
adaptarlos a las capacidades de los seres humanos.
Para catalogar como profesional a una enfermedad es imprescindible que existan
elementos bsicos que la diferencien de una enfermedad comn:
Agente: debe existir un agente causal en el ambiente o especiales condiciones
de trabajo, potencialmente lesivo para la salud. Pueden ser fsicos, qumicos,
biolgicos o generadores de sobrecarga fsica para el trabajador expuesto.
Exposicin: es condicin sine qua non demostrar que, como consecuencia del
contacto entre el trabajador y el agente o particular condicin de trabajo, se

posibilita la gestacin de un dao a la salud. Los criterios de demostracin

pueden ser:
1. Cualitativos: consiste en establecer, de acuerdo con los conocimientos mdicos
vigentes, una lista taxativa de ocupaciones con riesgo de exposicin, y la
declaracin del afectado o de sus representantes de estar desempeando esa
ocupacin o haberlo hecho.
2. Cuantitativos: se refiere a las disposiciones existentes en cuanto a los valores
lmites o concentraciones mximas permisibles para cada uno de los agentes
incorporados a la lista. Este criterio es de suma importancia porque permite
instrumentar programas de vigilancia, determinar niveles de tolerancia y
precisar los grupos de personas que deben ser objeto de este monitoreo. Los
exmenes peridicos y las mediciones especficas del medio se incorporan
como los medios idneos para la prevencin.
Debe existir una enfermedad o un dao en el organismo claramente delimitado en sus
aspectos clnicos, de laboratorio, de estudios por imgenes, teraputico y
anatomopatolgicos que provenga de la exposicin del trabajador a los agentes o
condiciones de exposicin ya sealados.
Nexo

de

causalidad:

debe

demostrarse

con

pruebas

cientficas

(clnicas,

experimentales o estadsticas) que existe un vnculo inexcusable entre la enfermedad

y la presencia en el trabajo de los agentes o condiciones delineados precedentemente.
No es necesario que la patologa haya originado ya una incapacidad. El concepto
actual es que el derecho a tutelar es la salud del trabajador, y la ley 24.557 apunta a la
prevencin ms que al resarcimiento econmico del dao generado.
Inclusin en la lista oficial: la restriccin en el nmero de enfermedades profesionales
de aquellas que cumplen con determinadas condiciones garantiza el otorgamiento
automtico de las prestaciones para los que aparecen en la lista, con lo que se reduce
la incidencia de litigios y se facilita el manejo mdico administrativo de los casos.

Debido a que las condiciones laborales y los agentes nocivos constituyen variables
que se van modificando conforme evolucionan las circunstancias del mundo laboral,
existe un Comit Consultivo Permanente que analiza si una nueva enfermedad
amerita o no su incorporacin al listado.

27.1. Nuevo listado de enfermedades profesionales

Tras muchos aos de tener un listado sin actualizar y a pesar de cambios que se han
presentado en nuevas reas de trabajo, nuevas enfermedades y patologas, el
gobierno expidi el nuevo listado de enfermedades de origen profesional, o sea, que
son por ocasin de la actividad laboral desempeada. (Decreto 2566 de 2009).
En estos casos, cuando se determina que una incapacidad es por una enfermedad
laboral, la llamada a responder econmicamente por las ayudas necesarias como las
incapacidades ser la ARP, de ah la importancia que todo empleador tenga a todos
sus trabajadores afiliados a una Administradora de Riesgos Profesionales.
Si se presenta una enfermedad que no figure en la tabla de enfermedades
profesionales, pero se logre demostrar la relacin de causalidad con los factores de
riesgo ocupacional, ser reconocida como enfermedad profesional.
En estos casos, se debe adelantar un procedimiento establecidos en los artculos 2 y
3 del Decreto 2566 de 2009 para poder establecer la relacin causa-efecto entre
factores de riesgo en el sitio de trabajo y la enfermedad diagnosticada.
Listado de Enfermedades Profesionales:
Silicosis (Polvo de Slice): Trabajos en minas, tneles, canteras, galeras,
tallado y pulido de rocas silceas. Fabricacin de carburo, vidrio, porcelana, loza
y otros productos cermicos, fabricacin y conservacin de ladrillos a base de
slice. Trabajos de des molde y desbarbado en las fundiciones. Fabricacin y

conservacin de abrasivos y de polvos detergentes. Trabajos con chorro de

arena y esmeril.
Slicoantracosis (Polvos de carbn y Slice): Trabajadores de minas de
carbn, carboneros, fogoneros, manipuladores de negro de humo.
Asbestosis (Polvo de asbesto): Extraccin, preparacin, manipulacin de
amianto o asbesto, o sustancias que lo contengan. Fabricacin o reparacin de
tejidos de amianto (trituracin, cardado, hilado, tejido). Fabricacin o
manipulacin de guarniciones para frenos, material aislante de amianto y de
productos de fibrocemento.
Talcosis (Manipulacin de polvos de talco): Trabajadores de minas de talco
y yeso, industria papelera, textil, de la goma, cermica, objetos refractarios,
aisladores par bujas, industria farmacutica.
Siderosis (Polvo de xido de hierro): Pulidores, torneros de hierro y
trabajadores de minas.
Baritosis (Polvo de Oxido de bario): Trabajadores en minas de bario,
manipulacin, empaque y transformacin de compuestos del bario.
Estaosis (Polvo de Oxido de estao): Trabajadores de minas de estao y
manipulacin de xido de estao y sus compuestos.
Calicosis (Polvo de calcio o polvo de caliza): Trabajadores en cemento o
mrmol.
Bisinosis (Polvo de algodn): Trabajadores de la industria de algodn.
Bagazosis (Bagazo de caa de azcar): Trabajadores de la industria de la
caa de azcar, papelera.
Enfermedad pulmonar por polvo de camo: Trabajadores del camo.
Tabacosis (Polvo de tabaco): Trabajadores de la industria del tabaco.
Saturnismo (Polvo y sus compuestos): Extraccin, tratamiento preparacin y
empleo del plomo, sus minerales, aleaciones, combinaciones y todos los
productos que lo contengan.

 Hidragirismo

(Mercurio

sus

amalgamas):

Extraccin,

tratamiento,

preparacin, empleo y manipulacin del mercurio, de sus amalgamas, sus

combinaciones y de todo producto que lo contenga.
Enfermedades causadas por el cadmio y sus compuestos: Tratamiento,
manipulacin y empleo de cadmio y sus compuestos.
Manganismo (Manganeso y sus compuestos): Extraccin preparacin,
transporte y empleo del manganeso y sus compuestos.
Cromismo (Cromo y sus compuestos): Preparacin, empleo y manipulacin
del cido crmico, cromatos y bicromatos.
Beriliosis (Berilio y sus compuestos): Manipulacin y empleo del berilio o
sus compuestos.
Enfermedades producidas por el Vanadio y sus compuestos: Obtencin y
empleo del vanadio y sus compuestos o productos que lo contengan.
Arsenismo

(Arsnico

sus

compuestos):

Preparacin,

empleo

sus

compuestos):

Preparacin,

empleo

manipulacin del arsnico.

Fosforismo

(Fsforo

manipulacin del fsforo y sus compuestos.

Fluorosis (Flor y sus compuestos): Extraccin de minerales fluorados,
fabricacin del cido fluorhdrico, manipulacin y empleo de l o sus derivados.
Clorismo (Cloro y sus compuestos): Preparacin del cloro, purificacin de
agua, desinfeccin.
Enfermedades producidas por Radiaciones ionizantes: en operaciones
como:
Extraccin y tratamiento de minerales radioactivos; fabricacin de aparatos mdicos
para radioterapia; empleo de sustancias radioactivas y Rayos X en laboratorios;
fabricacin de productos qumicos y farmacuticos radiactivos; fabricacin y aplicacin
de productos luminiscentes con sustancias radiactivas; trabajos en las industrias y los
comercios que utilicen Rayos X sustancias radiactivas; y trabajos en las consultas de
radiodiagnstico, de radioterapia en clnicas, hospitales y dems instituciones

prestadoras de servicios de salud y en otros trabajos con exposicin a radiaciones

ionizantes con alta, mediana, baja y ultra baja densidad.
Enfermedades producidas por Radiaciones infrarrojas (catarata): en
operaciones tales como:
Sopladores de vidrio y en trabajadores de hornos y dems ocupaciones con
exposicin a este tipo de radiacin.
Enfermedades producidas por Radiaciones ultravioleta (conjuntivitis y
lesiones de crnea):
En trabajos que impliquen:
Exposicin solar excesiva, arcos de soldar, sopletes de plasma, Rayos LASER o
MASER, trabajos de impresin, procesos de secado y tratamiento de alimentos y
dems trabajos con exposicin a este tipo de radiacin.
Enfermedades producidas por iluminacin insuficiente: Fatiga ocular,
nistagmos.
Enfermedades producidas por otros tipos de radiaciones no ionizantes.
Sordera profesional: Trabajadores industriales expuestos a ruido igual o
superior a 85 decibeles.
Enfermedades por vibracin: Trabajos con herramientas porttiles y
mquinas fijas para machacar, perforar, remachar, aplanar, martillar, apuntar,
prensar, o por exposicin a cuerpo entero.
Calambre ocupacional de mano o de antebrazo: Trabajos con movimientos
repetitivos de los dedos, las manos o los antebrazos.
Enfermedades por bajas temperaturas: Trabajadores en neveras, frigorficos,
cuartos fros y otros con temperaturas inferiores a las mnimas tolerables.
Enfermedades por temperaturas altas: superiores a las mximas toleradas,
tales como Calambres por calor, Choque por calor, Hiperpirexia, Insolacin o
incope por calor.

 Catarata profesional: Fabricacin, preparacin y acabamiento de vidrio

fundicin de metales.
Sndromes por alteraciones baromtricas: Trabajadores sometidos a
presiones baromtricas extremas superior o inferior a la normal o cambios
bruscos de la misma.
Nistagmos de los mineros: Trabajos en minas y tneles.
Otras lesiones osteo-musculares y ligamentosas: Trabajos que requieran
sobre esfuerzo fsico, movimientos repetitivos y/o posiciones viciosas.
Enfermedades infecciosas y parasitarias: Trabajos con exposicin a riesgos
biolgicos; tales como: Trabajos en el campo de la salud; laboratorios;
veterinarios; manipuladores de alimentos, de animales, cadveres o residuos
infecciosos; trabajos agrcolas y otros trabajos que impliquen un riesgo de
contaminacin biolgica.
Enfermedades causadas por sustancias qumicas y sus derivados: Efectos
locales y sistmicos, agudos, subagudos y crnicos que afecten el
funcionamiento normal del organismo humano.
Asma ocupacional y neumonitis inmunolgica.
Cncer de origen ocupacional.
Patologas causadas por estrs en el trabajo: Trabajos con sobrecarga
cuantitativa, demasiado trabajo en relacin con el tiempo para ejecutarlo,
trabajo repetitivo combinado con sobrecarga de trabajo. Trabajos con tcnicas
de produccin en masa, repetitiva o montona o combinada con ritmo o control
impuesto por la mquina. Trabajos por turnos, nocturno y trabajos con
estresantes fsicos con efectos psicosociales, que produzcan estados de
ansiedad y depresin, Infarto del miocardio y otras urgencias cardiovasculares,
Hipertensin arterial, Enfermedad acido pptica severa o Colon irritable.

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