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PLAN TECNOLGICO
COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S

JUAN PABLO PULIDO RUEDA


JEFFERSON ALVARADO
CAROLINA RINCN

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA


FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT D.C.
2013- I

PLAN TECNOLGICO
COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S

JUAN PABLO PULIDO RUEDA Cd. 2901892


JEFFERSON ALVARADO Cd. 2901779
CAROLINA RINCN Cd. 2901842

ENTREGA FINAL

Ec. RENE ALEJANDRO APONTE ESCOBAR


DOCENTE

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA


FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT D.C.
2013- I

TABLA DE CONTENIDO
1.

Pg.
6

QUIENES SOMOS?

1.1. EMPRESA
1.2. MISIN
1.3. VISIN
1.4. PRINCIPIOS CORPORATIVOS
1.5. VALORES CORPORATIVOS
1.6. POLTICAS DE CALIDAD
2.
INVENTARIO TECNOLGICO
2.1. TECNOLOGIAS BLANDAS
2.2. TECNOLOGIAS DURAS
2.3. FICHAS TECNICAS
2.4. DIAGRAMA DE PROCESOS
2.5. ORGANIGRAMA COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S
2.6. MANUAL DE FUNCIONES
3.
CMO ESTAMOS HOY?
3.1. ANLISIS INTERNO. PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS (PCI)
3.1.1. Matriz PCI (Perfil de capacidad interna)
3.2. ANLISIS DE LA MATRIZ PCI
3.2.1. Lista de fortalezas y debilidades de mayor impacto
3.2.2. Capacidad directiva
3.2.3. Capacidad competitiva
3.2.4. Capacidad financiera
3.2.5. Capacidad tecnolgica
3.2.6. Capacidad talento humano
3.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
3.3.1. Diagnostico interno matriz EFI
3.4. ANLISIS DE LA MATRIZ EFI
3.5. ANLISIS EXTERNO. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y
AMENZAS DEL MEDIO (POAM)
3.5.1. Matriz POAM
3.6. ANLISIS DE LA MATRIZ POAM
3.6.1. Lista de oportunidades y amenazas de mayor impacto.
3.6.2. Factores econmicos
3.6.3. Factores polticos
3.6.4. Factores sociales
3.6.5. Factores tecnolgicos
3.6.6. Factores geogrficos
3.6.7. Factores competitivos
3.7. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

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6
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3.7.1. Diagnstico externo matriz (EFE)


3.8. ANLISIS MATRIZ EFE
3.9. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
3.9.1. Diagnstico Matriz de perfil competitivo
3.10. ANLIS DE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
3.11. MATRIZ DOFA
3.11.1.
Diagnstico matriz DOFA
3.12. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
3.12.1.
Participation en el mercado
3.12.2.
Tasa de crecimiento de las industrias
3.12.3.
Calculo de participacin relativa
3.13. MATRIZ BCG
3.14. ANLISIS MATRIZ BCG
4.
DIAGNOSTICO INTERNO
4.1. CASA DE CALIDAD
4.2. MATRIZ AMFE
4.3. MATRIZ ANSOFF
4.3.1. Matriz ANSONFF de producto/ mercado producto interrogante
4.3.2. Matriz ANSOFF producto/ tecnologa producto interrogante
4.4. MATRIZDE BRECHAS OPERACIONALES
4.5. MATRIZ LIDERAZGO TECNOLOGICO
4.6. MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO
4.7. CICLO DE VIDAD DEL PRODUCTO
4.8. PALANCAS DE UITILIDAD
4.8.1. ANALISIS DE LAMATRIZDE LA UTILIDAD
PARA LOS
COMPRADORES
5.
CON QUE CONTAMOS?
5.1. INDICADORES DE GESTION
5.2. CURVA DE APRENDIZAJE
5.2.1. Calculo de la curva de aprendizaje
5.3. PRESUPUESTO TECNOLOGICO
6.
BIBLIOGRAFIA

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69
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1. QUIENES SOMOS?

1.1.

EMPRESA

La COMERCIALIZADORA CRM inicio actividades este ao gracias a la


asociacin de dos empresas anteriores (PAMANI S.A y FAMILIA GUZMAN S.A)
cuyas actividades smiles se basaban en la produccin de parches y estampados
para el ejrcito, y cuyo mercado solo era posicionado gracias a las fuerzas
militares. La empresa tiene como visin principal abarcar el mercado civil, sin
dejar de lado las fuerzas militares adems de mejorar su produccin. La llegada
de empresas extranjeras en el campo de parches y estampados, da la necesidad
de cambio dentro de los procesos internos.
1.2.

MISIN

COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S es una empresa del sector


textil especializada en la produccin y comercializacin de bordados. Trabajamos
en un conjunto de acciones que buscan asegurar un producto de ptima calidad, a
precios adecuados, excelente atencin y eficacia en el servicio, con el fin de
satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
1.3.

VISIN

COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S ser al finalizar del ao 2020,


una empresa lder en la produccin y comercializacin de bordados, rentable y
slida en permanente actualizacin y crecimiento, apoyndonos en la tecnologa y
el recurso humano. Reconocida por su excelente trayectoria, calidad y servicio.
1.4.

PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Responsabilidad
Compromiso
Respeto
Atencin personalizada
Honestidad
Confidencialidad

1.5.

VALORES CORPORATIVOS
Compromiso con nuestros clientes externos e internos
Cumplimientos con las entregas del producto
Elaboracin de un producto de alta calidad
Promover la creatividad e innovacin
Generar oportunidades laborales

1.6.

POLTICAS DE CALIDAD

COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S es una empresa seria que se


preocupa por las necesidades de sus clientes y que a travs de brindar la mejor
calidad en productos y servicios y atencin nos comprometemos y garantizamos
su satisfaccin.

2. INVENTARIO TECNOLGICO
Es el resultado del registro y evaluacin de insumos, procesos y productos
asociados al conocimiento, a las tcnicas y a las tecnologas, que permite
describir, evaluar y seleccionar tecnologas como soporte a los procesos de
innovacin, toma de decisiones y control de gestin de una organizacin.
2.1.

TECNOLOGAS BLANDAS

Conocimientos aplicados al direccionamiento de la organizacin, a las formas y


metodologas empleadas por la compaa para realizar sus operaciones y a la
administracin de recursos con el fin de obtener un producto o servicio que colme
las expectativas del cliente.
En COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S, contamos con un software
llamado WILCOM, para la programacin de la mquina bordadora.
El cual es un software que se consigue por internet a precios $ 14.955 Dlares.
CARACTERSTICAS
Digitaizacin en pantalla a travs de scner y/o mesa
digitalizadora, importacin de cualquier archivo
fotogrfico y completa edicin de diseos creados o no
con Wilcon Software
Como herramienta de produccin avanzada, cuenta con
festones automticos, relleno complejo de huecos,
entrada A. entrada B. pespuntes hasta 15 pasadas,
herramienta de dibujo, reconocimiento de vectores e
imgenes de rellenos automticos.
El Wilcon contiene el procesador de puntadas que
asegura una alta calidad y eficacia a la hora de procesar,
garantizando que nunca se deformen sus diseos.

Fuente: http://www.wilcom.com.au/

2.2.

TECNOLOGAS DURAS

Conocimientos aplicados y relacionados con la prctica productiva a fin de obtener


un producto o servicio que satisfaga las expectativas del cliente.
Est representada por elementos tangibles como maquinaria, equipos, insumos y
productos as como por el Know how de produccin.
En COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S, contamos con la siguiente
tecnologa dura:
MQUINA
MQUINA 4
CABEZAS
FILETADORA
CORTADORA

CANTIDAD
1
1
1

Fuente: Comercializadora Creaciones CRM S.A.S


Prximamente se har la compra de dos mquinas planas industriales BROTHER
cuyo costo est entre 1200000-1400000 COP por unidad, una fileteadora SIRUBA
cuyo costo est entre 1100000-1300000 COP y una mquina bordadora de 4
cabezas con un valor aproximado de 29000000-35000000 COP.

2.3.

FICHAS TCNICAS

MQUINA FILETEADORA
INFORMACIN COMERCIAL
Marca
Yamata
Modelo
CITE 47F
Tipo de herramienta
Coser
Ao de fabricacin
2004
Ao de compra
01/08/2009
Proveedores
Tecnicostura S.A.
Nmero de serie
005-474F
Pas
Japn
DIMENSIONES
Alto
25,5 cms
Ancho
35,5 cms
Largo
28,5 cms
Peso
15 Kg

Motor
Potencia
Caractersticas
Cantidad de agujas

INFORMACIN TCNICA
Motor de 2850 rpm Jki de alta velocidad
Mximo 4000 rpm
5 hilos
2 Cantidad de hilos
5
RECOMENDACIONES DE MANTENIMIENTO

No requiere lubricacin. Revisar agujas, antes de efectuar las operaciones del da.

Elaborado por:
Juan Pablo Pulido, Jefferson
Alvarado, Carolina Rincn

COSTO
$ 1100000-1300000 COP
Revisado por:
Ec. Rene Alejandro Aponte Escobar

Fuente: http://es.scribd.com/doc/65734214/5/Fichas-tecnicas-de-maquinas

10

Aprobado por:

MQUINA CORTADORA INDUSTRIAL


DESCRIPCIN GENERAL
Cortadora vertical Eastman de 8 pulgadas, con sistema de afilados de 1 botn, no requiere
lubricacin durante proceso de corte, cuenta con mango ergonmico para facilitar su manejo y
tambin reducir riesgos.
INFORMACIN COMERCIAL
Marca
Eastman
Modelo
Blue streak III
Tipo de herramienta
Cortadoras
Ao de fabricacin
2000
Ao de compra
01/08/2005
Proveedores
Mueblimaquinas.S.A.
Nmero de serie
121297
Numero interno
AF001
DIMENSIONES
Alto
37 cms
Ancho
17 cms
Largo
21 cms
Peso
15,4 Kg
Cuchilla
8 pulg
INFORMACIN TCNICA
Motor
110v AC- Monofsico - 50/60 Hz
Potencia
0,65 hp
Tipo de Cuchilla
Acero al carbn/ Acero recubierto con tefln.
RECOMENDACIONES DE MANTENIMIENTO
Cambiar afiladores quincenalmente. Revisar nivel de aceite diariamente.
COSTO
$ 250000-350000 COP
Elaborado por:

Revisado por:

Juan Pablo Pulido, Jefferson


Alvarado, Carolina Rincn

Ec. Rene Alejandro Aponte Escobar

Fuente: http://es.scribd.com/doc/65734214/5/Fichas-tecnicas-de-maquinas

11

Aprobado por:

MQUINA BORDADORA 4 CABEZAS

Voltaje
Potencia
Caractersticas

INFORMACIN COMERCIAL
Marca
SWF-EAST
Modelo
SWF/E-1504
Tipo de herramienta
Bordar
Ao de fabricacin
2009
Ao de compra
NO APLICA
Proveedores
TecnicosturaS.A
Nmero de serie
005-474F
Pas
Japn
DIMENSIONES
Alto
25.5 cms
Ancho
35.5 cms
Largo
28.5 cms
Peso
25 kg
Nmeros de agujas
16
INFORMACIN TCNICA
200 v
Mximo 4000 ppm
8 Bastidores , 16 Aros para camisa
RECOMENDACIONES DE MANTENIMIENTO

No requiere lubricacin, Revisar las agujas, antes de efectuar las operaciones del da
COSTO
$ 29000000 - 35000000 COP
Elaborado por:
Juan Pablo Pulido,
Jefferson Alvarado,
Carolina Rincn

Revisado por:

Aprobado por:

Ec. Rene Alejandro Aponte Escobar

Fuente: http://es.scribd.com/doc/65734214/5/Fichas-tecnicas-de-maquinas

12

MQUINA PLANA INDUSTRIAL

Motor
Potencia
Caractersticas

INFORMACIN COMERCIAL
Marca
BROTHER
Modelo
S-7200A
Tipo de herramienta
Coser
Ao de fabricacin
2010
Ao de compra
01/08/2012
Proveedores
Mueblimquinas
Nmero de serie
70002
Pas
1PG643
DIMENSIONES
Alto
17.5cms
Ancho
50.5cms
Largo
20 cms
Peso
7 kg
7 cms
INFORMACIN TCNICA
450 w AC-Monofsico 50/60 Hz
Mximo 3000 rpm
Doble pespunte
RECOMENDACIONES DE MANTENIMIENTO

No requiere lubricacin. Revisar agujas, antes de efectuar las operaciones del da.

Elaborado por:
Juan Pablo Pulido, Jefferson
Alvarado, Carolina Rincn

COSTO
$ 1200000-1400000 COP
Revisado por:
Ec. Rene Alejandro Aponte Escobar

Fuente: http://es.scribd.com/doc/65734214/5/Fichas-tecnicas-de-maquinas

13

Aprobado por:

2.4.

DIAGRAMAS DE PROCESOS
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
DRIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

PROCESO
MTODO
ESCALA

ELABOR

BORDADO
ACTUAL

HOJA

1 de 1

1:1

TIEMPO

SEGUNDOS

JUAN PABLO PULIDO RUEDA


JEFFERSON ALVARADO
CAROLINA RINCN

REVIS

Ec. RENE APONTE

FECHA

04 DE FEBRERO 2013
TABLA DE RESUMEN

EVENTOS

NMERO

TIEMPO

OPERACIONES

231

INSPECCIN

D.W.

HILO
2 Seg.

0-1

TOMAR
HILO

3 Seg.

0-2

COLOCAR
HILO EN EL
TAMBOR

100 Seg.

0-3

COLOCAR
TAMBOR EN
LA MQUINA

4 Seg.

0-4

TOMAR
DISEO

60 Seg.

0-5

PROGRAMAR
MQUINA

2 Seg.

0-6

INICIAR
MQUINA

D.W.

VERIFICACIN
DEL DISEO

0-7

ENSAMBLAR
EN TELA

INSPECCIN
FINAL

TELA

60 Seg.

D.W.

Fuente: Realizado por Juan Pablo Pulido, Jefferson Alvarado y Carolina Rincn.

14

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA


DRIAGRAMA DE PROCESO RECORRIDO
PROCESO
MTODO
ESCALA

ELABOR

BORDADO
ACTUAL
1:1

HOJA
TIEMPO

REVIS
1 de 1
SEGUNDOS

FECHA
EVENTOS
Operaciones
Inspecciones

JUAN PABLO PULIDO RUEDA


JEFFERSON ALVARADO
CAROLINA RINCN

Ec. RENE APONTE


04 DE FEBRERO 2013
NMEROS
TIEMPO
7
231
2
D.W

Transportes

10

Almacenan.

500

Total

741

HILO
2 Seg.

0-1

TOMAR
HILO

3 Seg.

0-2

COLOCAR
HILO EN EL
TAMBOR

100 Seg.

0-3

COLOCAR
TAMBOR EN
LA MQUINA

4 Seg.

0-4

TOMAR
DISEO

60 Seg.

0-5

PROGRAMAR
MQUINA

2 Seg.

0-6

INICIAR
MQUINA

10 Seg.

T-1

LLEVAR A
ENSAMBLADO

D.W.

I-1

VERIFICACIN
DEL DISEO

0-7

ENSAMBLAR
EN TELA

TELA

60 Seg.

500 Seg.

D.W.

A-1

ALMACENAMIENTO
INSPECCIN
FINAL

Fuente: Realizado por Juan Pablo Pulido, Jefferson Alvarado y Carolina Rincn.

15

2.5.

ORGANIGRAMA COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S

Fuente: Comercializadora CRM S.A.S

16

2.6.

MANUAL DE FUNCIONES
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO:
Dependencia:
Nmero de personas a cargo:

GERENTE GENERAL
Gerencia General
Todo el personal de la empresa

FUNSIN BSICA:
FUNCIN
Es directamente responsable por la correcta direccin. Organizacin, y control de los
bines y recursos que posee la empresa. Planea y ejecuta lo concerniente a la
evolucin estrtegica de la COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S .Propone
alternativas de mejoramiento en todos los aspectos

FUNCIONES ESPECFICAS:
FUNSIONES
1. Propone los controles necesarios para una adecuada utilizacin del tiempo y los
recursos de cada rea de la empresa.
2. Vela porque los miembros de la organizacin acten de acuerdo al logro de los
objetivos trazados.
3. Implementa los controles disciplinarios necesarios para el xito en la consecucin
de los objetivos de la empresa.
4. Toma decisiones con respecto a la evaluacin del desempeo de sus subordinados,
y con base en estas establecer bonificaciones, incentivos y todo lo referido al
bienestar de empleados.
5. Debe verificar establecer junto con el Jefe Fianciero, el presupuesto a asignar en
las diferentes reas que componen la empresa.
6. Coordinar y establecer metas y estrategias del rea de Mercadeo.
REQUISITOS PARA DESEMPEAR EL CARGO:
a) Ser profesional en Administracin de Empresas, Ingeniero Industrial o carreras a
fines
b) Tener conocimiento en mercadeo, finanzas, auditoria, presupuestos, flujo de caja,
proyeccin, normas de control, manejo de personal.
c) Edad mnima de 30 aos
d) Experiencia comprobada en cargos similares, mnima de 1 ao.

17

MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO:
Dependencia:
Cargo del jefe inmediato:
Nmero de
cargos:

JEFE ADMINISTRATIVO
rea Administrativa
Gerente General
Uno

FUNCIN BSICA:
Verifica el buen funcionamiento del personal y toda la infraestructura fsica. Seleccin,
contratacin y coordinacin del personal para el ingreso de la empresa.
FUNCIONES
ESPECFICAS:
1. Verificar y controlar el funcionamiento y aspecto de las instalaciones locativas.
2. Controla el desempeo del personal y su ptima presentacin personal.
3. Elabora y hace cumplir los turnos correspondientes al personal operario.
4. Informa al rea financiera sobre ingresos de personal y sus novedades.
5. Presenta a tiempo oportuno los presupuestos de gastos y compras.
6. Estudia solicitud de empleo, elabora contratos de trabajo, controla que se hagan
afiliaciones a seguridad social, caja de compensacin familiar, etc.
REQUISITOS PARA DESEMPEAR EL CARGO:
a) Formacin profesional, preferiblemente Ingeniero Industrial, Administrador de
empresas, Abogado con experiencia con manejo de personal.
b) Experiencia comprobada en cargos similares.
c) Edad mnima de 25 a 30 aos

18

MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO:
Dependencia:
Cargo del jefe inmediato:
Nmero de cargos:

JEFE PRODUCCIN
rea Produccin
Gerente General
Uno

FUNCIN BSICA:
Tiene a su cargo el manejo del departamento tcnico, tiene total autoridad en el
manejo del personal a su cargo autorizada para la contratacin de personal
temporal para proyectos, contratacin de personal definitivo junto con la gerencia
general.

FUNCIONES ESPECFICAS:
1. Realizar las funciones asignadas por el jefe inmediato (Gerente)
2. Informar cualquier anomala presente.
3. Supervisar los productos que salgan con las especificaciones requeridas.
4. Coordinar esfuerzos para lograr productos de excelente calidad
5. Planear estrategias de produccin.
6. Comunicacin continua con el rea de Mercadeo.
REQUISITOS PARA DESEMPEAR EL CARGO:
a) Formacin profesional, preferiblemente Ingeniero Industrial,
b) Experiencia comprobada en cargos similares.
c) Edad mnima de 25 a 30 aos

19

MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO:
Dependencia:
Cargo del jefe inmediato:
Nmero de cargos:

JEFE PRODUCCIN
rea Produccin
Gerente General
Uno

FUNCIN BSICA:
Tiene a su cargo el manejo del departamento tcnico, tiene total autoridad en el
manejo del personal a su cargo autorizada para la contratacin de personal
temporal para proyectos, contratacin de personal definitivo junto con la gerencia
general.

FUNCIONES ESPECFICAS:
1. Realizar las funciones asignadas por el jefe inmediato (Gerente)
2. Informar cualquier anomala presente.
3. Supervisar los productos que salgan con las especificaciones requeridas.
4. Coordinar esfuerzos para lograr productos de excelente calidad
5. Planear estrategias de produccin.
6. Comunicacin continua con el rea de Mercadeo.
REQUISITOS PARA DESEMPEAR EL CARGO:
a) Formacin profesional, preferiblemente Ingeniero Industrial,
b) Experiencia comprobada en cargos similares.
c) Edad mnima de 25 a 30 aos

20

MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO:
Dependencia:
Cargo del jefe inmediato:

OPERARIO Y APRENDIZ
rea Varias
Gerente General y Jefes

FUNCIN BSICA:
Realizar tareas determinadas, generalmente de carcter tcnico para el proceso de
los bordados, y la aplicacin de las normas establecidas por el departamento de
produccin.

FUNCIONES ESPECFICAS:
1. Cumplir con el horario asignado.
2. Realizar funciones asignadas por el jefe inmediato, segn su sector.
3. Participar en las reuniones del personal cuando considere necesario su presencia.
4. Comunicar cualquier dao encontrado en alguno de los sitios de trabajo
5. Responder por los implementos de trabajo asignados.
6. Velar por el orden y aseo del lugar.
REQUISITOS PARA DESEMPEAR EL CARGO:
a) Ttulo de bachiller, Curso Tcnico del SENA
b) Edad entre 20 y 30 aos

21

3. CMO ESTAMOS HOY?


3.1. ANLISIS INTERNO: PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS (PCI)
El perfil de capacidad interna (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas que le
presenta el medio externo. Es una manera de hacer diagnsticos estratgicos de
una empresa involucrando en l todos los factores que afectan su operacin
corporativa.
Para facilitar el anlisis se agrupan en:

Capacidad directiva
Capacidad competitiva
Capacidad financiera
Capacidad tecnolgica
Capacidad del talento humano

En la COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S se buscaron, evaluaron


e identificaron los diferentes factores y su impacto, con el fin de diagnosticar estos
factores, se realizo la matriz PCI, como se muestra a continuacin:

22

3.1.1. Matriz PCI (Perfil de capacidad interna)


MATRIZ PCI (Perfil de Capacidad Interna)
CLASIFICACIN
FORTALEZA DEBILIDAD
1. CAPACIDAD DIRECTIVA
Alta Media Baja Alta Media Baja
Imagen corporativa
X
Planeacin y organizacin de la
X
misma
Habilidad para responder a la
X
tecnologa cambiante
Velocidad de respuesta en
X
condiciones cambiantes
Control en el servicio de la
X
organizacin
Gestin en la atencin oportuna de
X
quejas y reclamos
2. CAPACIDAD COMPETITIVA
Alta Media Baja Alta Media Baja
Calidad y exclusividad en el producto

Satisfaccin del cliente


Participacin en el mercado
Portafolio de productos
Cumplimiento con la organizacin
Acceso a organismos privados o
pblicos
3. CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo quiere
Rentabilidad de la inversin
Disponibilidad de fondos internos
Facilidad para salir del mercado
Estabilidad de costos
Habilidad para competir con precios
4. CAPACIDAD TECNOLGICA
Habilidad tcnica y de manufactura
Nivel tecnolgico
Capacidad de innovacin
Aplicacin de tecnologa en
computadores
Valor agregado
Intensidad de la mano de obra en el
producto
5. CAPACIDAD DE TALENTO
HUMANO
Nivel acadmico del talento humano
Estabilidad
ndice de desempleo
Experiencia tcnica
Motivacin
Rotacin
Ausentismo
Accidentalidad

IMPACTO
Alta Media Baja

X
X
X
X
X
X
Alta Media Baja

X
X
X
X

X
X
X

Alta Media Baja Alta Media Baja Alta Media Baja

X
X

X
X

Alta Media Baja Alta Media Baja Alta Media Baja

X
X
X

X
X
X

Alta Media Baja Alta Media Baja Alta Media Baja

X
X

X
X
X
X
X
X

Fuente: Autores
23

X
X
X
X
X

3.2. ANLISIS DE LA MATRIZ PCI


3.2.1. Lista de fortalezas y debilidades de mayor impacto

1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
4
6

FORTALEZAS
Calidad y exclusividad del producto
Satisfaccin al cliente
Portafolio de productos
Rentabilidad de la inversin
Habilidad tcnica de manufactura
Aplicacin de tecnologa en computadores
Valor agregado
Intensidad de la mano de obra en el producto
DEBILIDADES
Imagen corporativa
Disponibilidad de fondos internos
Nivel tecnolgico
Capacidad de innovacin
Experiencia tcnica
Habilidad para responder a la tecnologa cambiante
Estabilidad de costo

Fuente: Autores
3.2.2. Capacidad directiva: Segn la informacin que se recolecto, la capacidad
directiva de la empresa, presenta dos debilidades de fuerte impacto, la primera de
ellas se debe a la imagen corporativa, pues la empresa hace poco inicio
actividades, bajo un nuevo nombre y marca, lo cual la hace muy poco conocida
por el sector, recordemos que sus anteriores operaciones se realizaban bajo otro
nombre, y este ya gozaba de reconocimiento, otra de las debilidades que presenta
es la habilidad para responder a la tecnologa cambiante, pues la organizacin se
encuentra en una etapa de asociacin, y las tecnologas que d a momento
tienen, sirven apenas para realizar sus productos.
3.2.3. Capacidad competitiva: Segn la informacin recolectada, la capacidad
competitiva de la organizacin presenta tres fortalezas de fuerte impacto, la
primera es calidad y exclusividad en el producto, los productos que la empresa
elabora son exclusivos, ya que el cliente puede crear sus diseos personalizados
y COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S se encargara de realizarlo,
esto tambin apunta directamente a la segunda fortaleza, que es la satisfaccin
del cliente, y la tercer fortaleza es portafolio de productos, que tambin apunta a la

24

fortaleza de satisfaccin del clientes, COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM


S.A.S ofrece un amplio portafolio de productos, para el sector textil y de bordados,
Confeccionamos y bordamos uniformes, dotaciones empresariales, camisas tipo
Oxford o en Dacron, camisetas T-Shirt, camisetas polo, manga corta, toallas,
chaquetas, chalecos, gorras y/o cachuchas, parche para uniformes del personal
de la Fuerza Pblica y otros.
3.2.4. Capacidad financiera: Segn la informacin recolectada, la capacidad
financiera presenta una fortaleza y dos debilidades, la fortaleza est en la
rentabilidad de la inversin, trabajar en el rea textil y de confeccin es uno de los
sectores que en el pas ha registrado uno de los ms altos ndices de crecimiento
en su actividad de exportacin y no solo exportacin, los productos van dirigido
hacia la mayora de personas, por ende la rentabilidad del producto es buena
siempre y cuando, la exclusividad, diseo y calidad del producto satisfagan la
necesidad del cliente. Por otro lado las debilidades que se encontraron, fueron
disponibilidad de fondos internos y estabilidad de costos, cuando hablamos de
estas dos, se hace referencia a los costos de produccin cuando existe un
lanzamiento y distribucin de un nuevo producto, pues existe la necesidad de
incurrir en nuevas materias primas, que estn por fuera de inventarios mas el
proceso de produccin y distribucin, hacen que los costos se vean afectados.
3.2.5. Capacidad tecnolgica: Segn la informacin recolectada, la capacidad
tecnolgica presenta cuatro fortalezas y dos debilidades, las fortalezas son
habilidad tcnica y de manufactura junto con intensidad de la mano de obra en el
producto, en el sector de textil y de confeccin, la mayora de los productos se
realiza con personas y no con mquinas, por esto nos enfatizamos en la seleccin
de operarios con buen conocimiento de los procesos de manufactura en la
elaboracin de nuestro producto, las siguientes fortalezas que tenemos son la
aplicacin de tecnologas en computadores junto con el valor agregado, el proceso
de bordado solo se puede realizar con la utilizacin de un software ya que los
procesos manuales de bordado son obsoletos y de muy poca calidad, el valor
agregado que COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S ofrece esta en
el rea de bordado, ya que son de una alta calidad, la vida til de los bordados es
duradera, y puede ser personalizable si el cliente as lo desea. Por ltimo las
debilidades que se hallaron fueron el nivel tecnolgico y la capacidad de
innovacin, debido a que las mquinas de bordado, se estn actualizando, al igual
que el software, generando formas ms fciles de realizar bordados sin incurrir en
mayor materia prima, mejor calidad e innovacin en diseos de bordados, por
ejemplo bordados con alta definicin en detalles.

25

3.2.6. Capacidad de talento humano: Segn la informacin recolectada, la


capacidad de talento humano presenta una debilidad y es la experiencia tcnica,
debido a que la mayora del personal operario tiene una formacin bsica, ms
sin embargo sabe realizar muy bien los procesos de produccin, pero en caso de
que alguna mquina se dae o comienza a tener errores, no estn capacitados
para solucionarlos.

3.3.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Esta herramienta para la formulacin de la estrategia resume y evala las


fortalezas y debilidades principales en las reas funcionales de una empresa, al
igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas
reas.
A continuacin se muestra la matriz EFI que se realizo a COMERCIALIZADORA
CREACIONES CRM S.A.S.
3.3.1. Diagnostico interno matriz (EFI)
DIAGNSTICO INTERNO MATRIZ EFI

Calidad y exclusividad del producto


Satisfaccin al cliente
Portafolio de productos
Rentabilidad de la inversin

0,09
0,09
0,09
0,07

4
4
4
3

TOTAL
PONDERADO
0,36
0,36
0,36
0,21

Habilidad tcnica de manufactura

0,06

0,18

Aplicacin de tecnologa en computadores

0,04

0,12

Valor agregado

0,08

0,24

Intensidad de la mano de obra en el producto

0,06

0,18

0,09
0,08
0,04
0,04
0,03
0,07

1
1
2
2
2
2

0,09
0,08
0,08
0,08
0,06
0,14

0,07

0,07

N/A

2,61

FACTORES CRITICOS PARA EL XITO

FORTALEZAS

Imagen corporativa
Disponibilidad de fondos internos
Nivel tecnolgico
Capacidad de innovacin
DEBILIDADES
Experiencia tcnica
Habilidad para responder a la tecnologa cambiante
Estabilidad de costo
SUMATORIA

Fuente: Autores

26

PESO CALIFICACIN

3.4.

ANLISIS MATRIZ EFI

La calificacin del total ponderado fue de 2.61, que est arriba del 2.5 promedio,
indican una buena posicin interna en la empresa. Pero al no estar muy por
encima de la media (2.5), indica que se deben de trabajar en las debilidades ms
fuertes y de mayor significancia de riesgo y afectacin a gran escala de la
empresa, por el contrario indica tambin que se debe de aprovechar al mximo las
fortalezas de la empresa.
Las cuatro mayores fortalezas son:

Calidad y exclusividad del producto


Satisfaccin al cliente
Portafolio de productos
Valor agregado

Las cinco mayores debilidades son:

Imagen corporativa.
Disponibilidad de fondos internos
Nivel tecnolgico
Capacidad de innovacin
Habilidad para responder a la tecnologa cambiante

Para mejorar estas debilidades la empresa tiene que implementar estrategias de


publicidad y promocin, para generar ventas, clientes, imagen, a su vez ayudara
con el incremento de los fondos internos, que puedan ayudar, cuando haya que
invertir en tecnologa, o cuando se vaya a realizar un proceso de lanzamiento y
distribucin , todo esto no se realiza con el fin de realizar un aumento en la
productividad, ni el reconocimiento de la empresa, se deben de tener encuentra
aquellas variables de debilidad que tuvieron un porcentaje impacto bajo como
tambin mantener y aumentar las variables de fortaleza, en un siclo de mejora
continua.
3.5. ANLISIS EXTERNOS: PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENZAS DEL
MEDIO (POAM)
El medio de una organizacin es la fuente de sus oportunidades y amenazas, esta
herramienta consiste en identificar las oportunidades y amenazas que el ofrece
medio, buscando aprovechar lo mejor posible las oportunidades, y eludir al
mximo las amenazas.

27

En este caso el examen del medio se tiene en cuenta seis factores:


1) Factores econmicos: Relacionados con el comportamiento de la
economa, el flujo de dinero, de viene y servicio, tanto a nivel nacional
como internacional.
2) Factores polticos: Los que se refieren al uso o asignacin del poder, en
relacin con los gobiernos nacionales, departamentales locales, los
rganos de representacin y decisin poltica (normas, leyes, reglamentos),
sistemas de gobierno, y otros.
3) Factores sociales. Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores, (educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura)
4) Factores tecnolgicos: Los relacionados con el desarrollo de las mquinas,
las herramientas los procesos, los materiales, y dems.
5) Factores competitivos. Los determinados por los productos, el mercado, la
competencia, la calidad y el servicio.
6) Factores geogrficos: Los relativos a la ubicacin, espacio, topografa
clima, plantas, animales y recursos naturales.
Es claro que los factores externos se encuentran fuera del control d la compaa,
no obstante, la empresa debe tratar de eludirlos o aprovecharlos sacando el mejor
partido.
A continuacin se presenta la matriz POAM, que se realizo a
COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S., con el fin de buscar e
identificar los diferentes factores y su impacto, para permitir la elaboracin de un
diagnstico que permita construir estrategias necesarias.

28

3.5.1. Matriz POAM


MATRIZ POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio)
FACTORES
OPORTUNIDAD
AMENAZA
IMPACTO
1. ECONMICOS
Alta Media
Baja Alta Media Baja Alta Media Baja
X
X
Apertura econmica
X
X
Ingresos mensuales
X
X
Acuerdos de libre comercio
X
X
Competencia
X
X
Polticas fiscal y impuestos
X
X
Sobre costos inesperados
X
X
Inflacin
X
X
Costos de materia prima
X
X
Variabilidad de financiacin
2. POLTICOS
Alta Media
Baja Alta Media Baja Alta Media Baja
Aumento de impuestos
X
X
Manejo de la clase poltica
X
X
Participacin ciudadana
X
X
Auditorias
X
X
Incentivo a la pequea y mediana
X
X
empresa
X
X
Presencia ante cmara de comercio
3. SOCIALES
Alta Media
Baja Alta Media Baja Alta Media Baja
Desempleo
X
X
Desplazamiento
X
X
Nivel de educacin
X
X
ndice de inseguridad y violencia
X
X
Polticas salariales
X
X
Interaccin Jefe-Empleados
X
X
X
Variedad en la Moda
X
Pocos proveedores
X
X

29

MATRIZ POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del medio)


FACTORES
OPORTUNIDAD
AMENAZA
IMPACTO
4. TECNLOGICOS
Alta Media
Baja Alta Media Baja Alta Media Baja
X
Nuevas tecnologas industriales
X
X
Acceso a la tecnologa
X
X
Investigaciones
X
Disminucin en los riesgos
profesionales
Resistencia al cambio tecnolgico
Velocidad de desarrollo tecnolgico
Globalizacin de la informacin
5. GEOGRFICOS
Condiciones climticas y ambientales
Cobertura del servicio de transporte
Calidad de las vas de acceso
Dificultad de transporte
6. COMPETITIVOS
Competidores actuales
Nuevos competidores
Certificados de calidad
Deslealtad

X
X
X
X

Alta

Media

X
X
X
Baja

Alta Media Baja Alta Media Baja

X
X
X
X

X
X
X
X
Alta

Media

Baja

Alta Media Baja Alta Media Baja

X
X
X
X

Fuente: Autores
3.6. ANLISIS DE LA MATRIZ POAM
3.6.1. Lista de oportunidades y amenazas de mayor impacto
OPORTUNIDADES
1 Apertura econmica
2 Variabilidad de financiacin
3 Incentivo a la pequea y mediana empresa
4 Disminucin en riesgos profesionales
5 Certificados de calidad
AMENAZAS
1 Nuevas tecnologas industriales
2 Sobre costos inesperados
3 Costos de materia prima
4 Competidores actuales
5 Deslealtad
6 Variedad en la Moda
Fuente: Autores

30

X
X
X
X

3.6.2. Factores econmicos: Las principales oportunidades de la empresa se


ven reflejadas en las diferentes polticas que vive actualmente el pas, la apertura
econmica, que ajusta a la economa a las realidades del mercado, la variabilidad
de financiacin, a travs de las diferentes fuentes de financiacin, algunos en
Colombia son Colciencias, Formipyme, Fonade, son oportunidades para la
continuidad de la empresa. Sin embargo en Colombia la situacin es un tanto
complicada, por eso en la labor social de la empresa se encuentran amenazas
como sobrecostos inesperados y costos en la materia prima, cuando no existen
estrategias de integracin vertical hacia atrs, y los proveedores dificultan el
accesos a estas materias.
3.6.3. Factores polticos: Estos factores estn dados por el entorno y no pueden
cambiar o manipulasen directamente por la empresa, una de las oportunidades
que se encontr, fue los incentivos a las pequeas y medianas empresas, que son
polticas de apoyo para la continuidad y el desarrollo de la organizacin.
3.6.4. Factores sociales: A pesar de la situacin social por la que pasa el pas,
como por mencionar, el desempleo, el desplazamiento, el incremento
delincuencia, etc., Para nuestro sector (Confecciones y bordados), un factor de
amenazas en el entorno social.-cultural, es la moda, ya que las nuevas
tendencias, nos obligan a estar innovando continuamente.
3.6.5. Factores tecnolgicos: Las nuevas tecnologas industriales, trae al
mercado nuevas acciones para la optimizacin de procesos, sin embargo, para
nuestra empresa representa una amenaza, debido a que la tecnologa actale es
muy cambiante, y aun no se tiene la capacidad de estar a la par con las nuevas
tecnologas vinientes, por otro lado cabe destacar que la utilizacin de tecnologas
en los procesos de produccin, ayudan a que se generen menos riesgos
profesionales, lo cual para nosotros representa una oportunidad, pues ayuda a
disminuir costos de servicios de atencin de riesgos profesionales, y dedicarlos a
otros fines.
3.6.6. Factores geogrficos: La situacin actual del pas reflejada en su vas de
acceso, y el alto trfico presentado en los mismo, aun no son significativos ni
afectan el sector que trabajamos.
3.6.7. Factores competitivos: Los nuevos competidores, y la competencia
desleal que se presenta actualmente, hace que estos dos factores representen
amenazas muy significativas, alguna oportunidad que se presentan para combatir
estas dos son los certificados de calidad, que en el cliente generan mayor
credibilidad y para la empresa mayores beneficios.

31

3.7. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)


Esta herramienta permite a los estrategas, resumir y evaluar informacin,
econmica, social, demogrfica, poltica, tecnolgica y competitiva.
A continuacin se muestra la matriz EFE que se realizo a COMERCIALIZADORA
CREACIONES CRM S.A.S.
3.7.1. Diagnstico externo matriz (EFE)
DIAGNSTICO INTERNO MATRIZ EFE

Apertura Econmica
Variabilidad de financiacin
Incentivo a la pequea y mediana empresa
Disminucin en riesgos profesionales

0,09
0,08
0,07
0,06

4
3
3
2

TOTAL
PONDERADO
0,36
0,24
0,21
0,12

Certificados de Calidad

0,09

0,18

Velocidad de desarrollo tecnolgico

0,08

0,08

Mercado al que va dirigido el producto

0,09

0,36

Competidores actuales
Sobrecostos inesperados
Costos de materia prima
Moda
Deslealtad
Nuevas tecnologas

0,09
0,08
0,09
0,04
0,05
0,09
1

4
3
2
4
1
3
N/A

0,36
0,24
0,18
0,16
0,05
0,27
2,81

FACTORES CRITICOS PARA EL XITO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

SUMATORIA

PESO CALIFICACIN

Fuente: Autores
3.8.

ANLISIS MATRIZ EFE

La calificacin del total ponderado fue de 2.81, que est arriba del 2.5 promedio,
indican que la empresa est en actuando de manera efectiva ante las
oportunidades y amenazas que presenta el medio. Adems al sumar el ponderado
de las oportunidades (1,55) y el ponderado de las amenazas (1,26) nos damos
cuenta que el medio ambiente es favorable para la empresa. Indicando que las
amenazas estn en control pero sin embargo al ser valores muy cercanos y
comparados con el promedio ponderado no se debe confiar y se debe tener
acciones preventivas para evitar posibles riesgos.

32

Las oportunidades que afecta la empresa de manera significativa son:

Apertura econmica: debido a la capacidad econmica de los socios y las


oportunidades de financiacin por partes de entidades financieras, debido a
que es una empresa pequea
Mercado al que va dirigido el producto: la empresa se encarga del diseo
de elementos a un sector muy selectivo en cuanto a proveedores y
seguridad que son fuerzas militares.

Las amenazas ms influyentes son:

Competidores actuales: la competencia es un factor que influye en


productos que ofrece la empresa como lo son las chaquetas PROM.
Moda: como en cualquier empresa del sector en el que se desarrolla la
empresa, la moda es un factor externo difcil de controlar y subjetivo al
cambio de las personas.

Las estrategias que se pueden plantear de acuerdo a lo analizado ser:

Estrategias Amenaza-Oportunidad:
o Sin duda alguna en el sector textil tambin existe un acelerado
crecimiento de tecnologa que aumenta da tras da la calidad de los
productos ofrecidos a cualquier cliente. Por lo tanto en muchas
ocasiones el presupuesto para adquirir nueva maquinaria es
insuficiente, se debe hacer un seguimiento a la tecnologa dura y
blanda con la que se cuenta en el momento, es as que se puede
generar un mantenimiento continuo y previamente programado a la
semana en cada estacin de trabajo. De esta manera se tendr un
control para no daar la maquinaria y de haber necesidad hacer los
cambios pertinentes pero teniendo conocimiento previo del asunto.
o En cuanto a la moda, el sector al que va dirigido la mayora de los
productos se puede tener controlado puesto que al ser entidades
estatales, la mayora de las prendas se hacen por restricciones
establecidas, sin embargo se podra mantener actualizada la
informacin mediante encuestas o herramientas de anlisis de la
informacin y generar productos que no se conviertan en problema o
inventario innecesario.

33

Estrategias Oportunidad- Fortaleza:


o Es necesario crear estrategias que permitan mantener lo bueno que
tiene la empresa, de esta manera aprovechando que el estado
ofrece incentivos y existe una apertura econmica se puede utilizar
de manera satisfactoria para implementar nuevos sistemas de
confeccin y ampliar el portafolio de productos.
o Concientizar a los trabadores por la seguridad industrial, puesto que
existe una intensa mano de obra sobre el producto no se debe
descuidar esta parte, por tanto se deber incluir un manual detallado
de actividades de HSE para tener informado a todos los empleados
del buen uso y practica de todos los materiales de trabajo.

3.9.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Con frecuencia la identificacin y la evaluacin de los objetivos, estrategias,


debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte ms
importante del proceso de la formulacin de las estrategias. Una herramienta que
resume la informacin decisiva sobre los competidores es la Matriz de perfil
competitivo, la cual responde a las siguientes preguntas:
Quines son nuestros competidores?
Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la
industria?
Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito de la
industria?
Hasta qu punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada
factor decisivo del xito?
En general Qu tan fuerte o dbil es cada competidor importante?
Adems la matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de
la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
muestra estratgico de la empresa.
3.9.1. Diagnostico Matriz de perfil competitivo
Como competencia de la COMERCIALIZADORA C.R.M. comparamos con dos
empresas directas que son AKILES BORDO Y BORDADOS CRYSTAL S.A. que
34

son empresas destinadas a la confeccin y bordado de diferente clase de


productos.
AKILES BORDO es una empresa nacional, con sede en Bogot, especializada en
el diseo y programacin de bordados industriales, programacin y diseo, con las
mejores tcnicas y un amplio portafolio de productos y servicios. Cuenta con un
grupo humano, administrativo, operativo y comercial, con las mejores condiciones
profesionales, pero ante todo con el compromiso corporativo, elemento que nos
hace mantener a la vanguardia en la globalizacin de los mercados.
Desde hace ya cinco aos, ha venido apoyando la produccin del mercado textil,
embelleciendo sus prendas; en la actualidad, ms de un centenar de clientes,
certifican su experiencia y solidez.
BORDADOS CRYSTAL es una empresa ubicada en Medelln pero con servicios
directos a la capital y otros partes del pas se ha caracterizado por su participacin
en el mercado y la calidad en sus productos. Destacada por la variedad y gamma
de productos en el mercado.
La matriz de perfil competitivo propuesto es:

COMERCIALIZADORA
CREACIONES C.R.M.

FCE

AKILES BORDO

BORDADOS CRYSTAL
S.A.

PESO CALIFICACIN PROMEDIO CALIFICACIN PROMEDIO CALIFICACIN PROMEDIO

Precios
Tecnologa
Participacin
en el
mercado
Variedad de
productos
Servicios

0,2
0,2

4
3

0,8
0,6

3
3

0,6
0,6

2
4

0,4
0,8

0,1

0,1

0,4

0,3

0,3
0,2
1

2
2

0,6
0,4
2,5

4
3

1,2
0,6
3,4

3
3

0,9
0,6
3

Fuente: Autores

35

Representado en el siguiente cuadro estratgico:

ALTO

MEDIO

BAJO
COMERCIALIZADORA C.R.M.
AKILES BORDO
BORDADOS CRYSTAL

Fuente: Autores
3.10. ANLISIS DE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
La matriz de perfil competitivo nos permiti darnos cuenta que la Comercializadora
Creaciones C.R.M. debe implementar estrategias en aspectos como su
participacin en el mercado y la variedad de productos y servicios.
Aunque ya se han plateado varias estrategias en cuanto a oportunidades,
amenazas, debilidades y fortalezas cabe recalcar que la mayor estrategia
planteada para esta empresa ser la confeccin de chaquetas Prom, dentro del
cual se comenzara con un estudio de mercados en diferentes colegios de
diferentes sectores, puesto que este mercado es muy amplio y diverso en cuanto a
estratos socio-econmicos. Con esto se lograra ampliar el portafolio de productos.
La participacin en el mercado se debe a que tiene muy limitado sus servicios a
las entidades del sector defensa. Pero pues la tecnologa con la que cuenta la
empresa ha de ser una buena estrategia, puesto que existe capacidad de abarcar
nuevos mercados.

36

3.11. MATRIZ DOFA


La matriz DOFA es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una
empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas
(situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La situacin interna se compone de dos
factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se
compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
Se debe tener en cuenta que antes de realizar la matriz FODA, debern hacerse el
PCI y el POAM, para una correcta recopilacin de la informacin y una formulacin
de estrategias ms clara y coherente.
La matriz DOFA, conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:
1) Estrategia FO: Fortalezas internas para aprovecharlas con las
Oportunidades externas.
2) Estrategia FA: Disminuir las Amenazas del entorno, a partir de las
Fortalezas.
3) Estrategia DA: Disminuir Debilidades y neutralizar Amenazas a travs de
acciones de carcter defensivo.
4) Estrategia DO: Mejoras las Debilidades internas, por medio de las
Oportunidades externas.
Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la
situacin real en que se encuentra la organizacin y representa un esfuerzo para
examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de la empresa y el
entorno en el cual sta compite.

37

3.11.1.

Diagnstico matriz DOFA

Fuente: Autores

38

3.12. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)


Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con
frecuencia es preciso elaborar una estrategia partculas para cada negocio. La
matriz Boston Consulting Group (BCG) fue diseada para respaldar los esfuerzos
de las empresas pluridivisionales cuando formulen estrategias.
Esta matriz muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y la
tasa de crecimiento de la industria, la matriz permite a la organizacin administrar
su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est
ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones
con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin.
La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn
existente ente la parte del mercado que corresponde a una divisin en una
industria particular y en la parte del mercado que esta ocupando la empresa rival
ms grande de esa industria.
En la COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S se realizo la matriz
Boston, para analizar su interaccin en el mercado, se selecciono la chaqueta
PROM, como producto de participacin y competencia en el mercado, a
continuacin se muestra la tabla de competidores y sus ventas entre los aos
2010 y 2012, determinando su participacin en el mercado.
3.12.1.

Participacin en el mercado
PRODUCTO

VENTAS AO (1) 2010

VENTAS AO (2) 2012

PARTICIPACIN EN EL MERCADO
EN BASE AL LTIMO AO

CAMUFLADOS MILITARES
BANDERON METALIZADO
COMERCIALIZADOR CREACIONES C.R.M.
TOTAL

255000000
22500000
12000000
60000000

30000000
24000000
21000000
75000000

40%
32%
28%
10%

Fuente: Autores
Por medio de la formula:

Se hayo la tasa de crecimiento de las industrias en el mercado, la siguiente tabla


resume los resultados

39

3.12.2.

Tasa de crecimiento de las industrias

Fuente: Autores
El paso siguiente fue calcular la participacin relativa por medio de la siguiente
frmula:

3.12.3.

Calculo de participacin relativa

CALCULO DE PARTICIPACIN RELATIVA


EMPRESAS
CAMUFLADOS MILITARES
BANDERIN METALIZADO
COMERCIALIZADORA CREACIONES C.R.M

Fuente: Autores

40

CM
1,25
0,8
0,7

3.13. MATRIZ BCG

Fuente: Autores
3.14. ANLISI MATRIZ BCG
En la realizacin de la construccin de la matriz Boston, observamos que los
precios aumentan y se ve reflejado en el porcentaje de crecimiento de mercado.
Las tres empresas se encuentran en la industria textil con nfasis en la produccin
de chaquetas PROM. El manejo de esta prenda debe ser de sumo cuidado y debe
estar posicionado por la calidad del producto o su precio para ser denominado
como un producto estrella, en este sentido estaramos hablando concretamente
del producto tipo CAMUFLADOS MILITARES, quien ha podido posicionarse con
el 40% de participacin dentro de este mercado tan competido, y genera 7% de
crecimiento anual. A partir de la informacin suministrada por la matriz Boston, se
deben tomar estrategias y plantear tcticas para que el producto tenga innovacin
en valor. El precio y publicidad voz a voz generara en LA COMERCIALIZADORA
C.R.M. S.A.S. mayor participacin en el mercado aunque su crecimiento anual fue
el ms considerable con un 23%, an no ha generado competitividad contra sus
principales rivales (CAMUFLADOS MILITARES Y BANDERIN METALIZADO.)
con el 40% y el 32% de participacin en el mercado respectivamente, y sus ventas
estn ligadas al aumento de precio y no a la venta por cantidad, es decir, se sigue
vendiendo la misma cantidad a mayor precio, cuando debera vender ms
cantidad y mantener un precio uniforme por cantidad.

41

4. DIAGNOSTICO INTERNO
4.1. CASA DE LA CALIDAD
Es un mtodo de gestin de calidad basado en transformar las demandas del
usuario en la calidad del diseo, implementar las funciones que aporten ms
calidad, e implementar mtodos para lograr calidad del diseo en subsistemas y
componentes, y en ltima instancia a los elementos especficos del proceso de
fabricacin.
La Casa de la Calidad permite la documentacin formal del proceso lgico a
travs de la superposicin de matrices donde se traducen las necesidades de los
clientes en caractersticas especficas de productos o servicios. Esta herramienta
permite entre otras cosas entender mejor las prioridades de los clientes y buscar
cmo responder de forma innovadora a dichas necesidades. Evala criterios
como:
Requerimientos de los Clientes: Esta es generalmente la primera parte de la
matriz a completar dado que es la ms importante. Debe considerar la lista de los
requerimientos del cliente sobre el producto o servicio en sus propias palabras.
Tambin se deben priorizar dichos requerimientos de modo que se pueda
identificar cmo percibe el cliente la importancia relativa de cada uno.
Evaluacin Competitiva: Muestra una comparacin competitiva (benchmark) de
la empresa frente a los competidores relevantes en los atributos considerados ms
importantes por los clientes en la calidad del producto.
Caractersticas Tcnicas: Esta seccin de la Casa de la Calidad se refiere a las
caractersticas tcnicas o de ingeniera del producto o servicio que la empresa ha
detectado que contribuyen de alguna forma en satisfacer las necesidades de los
clientes.
Relaciones: Esta seccin es vital en la estructura de la Casa de la Calidad dado
que relaciona cuantitativamente las necesidades de los clientes con las
caractersticas de la calidad. Es importante identificar que caractersticas tcnicas
contribuyen a satisfacer una determinada necesidad y en qu magnitud sucede
esto. Se utilizan notaciones grficas que muestran relaciones "Fuertes", "Medias"
o "Bajas".
Correlaciones: Se identifican las correlaciones existentes entre las caractersticas
tcnicas.
Objetivos: Muestra los valores metas a alcanzar en cada caracterstica tcnica y
adicionalmente incorpora un benchmark entre la empresa y los competidos
relevantes.

42

Las convenciones utilizadas son:


1.
2.
3.
4.
5.

Nivel de importancia (1-5)


Valor Objetivo (1-5)
Empresa (1-5)
Competencia
Tasa de Mejora: que relaciona el valor objetivo con la empresa y qe
necesita ser evalada estrategicamente cando es alta.
6. Valor estrategico: evalua que criterios se estan justificando en la mision
7. Importancia objetiva
8. Importancia relativa
La evaluacion de los criterios Que contra Como se hace con la escala

Infraestructura

Innovacin
Productos

Nuevos
Mercados

Relacion Fuerte
6. Relacion Media
3. Relacion Debil
NA. No Aplica

Tecnologa

Diversidad
productos

NA

1,333

21,33

0,662

Precio

NA

0,75

4,5

0,14

Cumplimient
o

NA

0,4

6,4

0,199

Calidad
Materiales

NA

1,25

37,5

1,163

32,23

43

4.2. MATRIZ AMFE


El AMFE o Anlisis Modal de Fallos y Efectos Es una herramienta til para la
priorizacin de los problemas potenciales, marcndolos mediante el NPR (Nmero
de Prioridad de Riesgo) la pauta a seguir en la bsqueda de acciones que
optimicen el diseo de un producto/servicio o el proceso de planificacin para su
obtencin.
En la empresa COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S se realiz el
AMFE para el proceso de elaboracin de bordados en telas, se analiz este
proceso, ya que es el ms aplicado en la empresa.

4.3. MATRIZ ANSOFF


La Matriz de ANSOFF, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector
de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las
unidades de negocio de una organizacin. En otras palabras expresa las posibles
combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa
puede basar su desarrollo futuro.

44

Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas
segn el anlisis de los componentes principales del problema estratgico o
factores que lo definen.
En esta se distinguen tres estrategias de innovacin empresarial. La primera
refiere a la innovacin de la tecnologa enfrentando la posibilidad de trabajar con la
tecnologa nueva o mejorar la ya existente.
La segunda estrategia indica la innovacin de productos y desenvuelve dos
posibilidades del mismo corte en referencia a desarrollar productos nuevos o
mejorar los existentes.
Y la tercera est relacionada con las innovaciones en los mercados y presentan
las posibilidades de trabajar con mercados nuevos o expandir los existentes.
Matriz de ANSOFF Producto/Mercado

Matriz de ANSOFF Producto/Tecnologa

45

4.3.1. Matriz ANSOFF de producto/ mercado producto interrogante

PRODUCTO
INTERROGANTE

CHAQUETA
PROM

MERCADO

PRODUCTO
EXISTENTE EXPANDIDO NUEVO

EXISTENTE

NA

MEJORADO

NA

NA

NUEVO

NA

NA

X: JUSTIFICACION MERCADO EXISTENTE/ PRODUCTO EXISTENTE


La chaqueta Promocin de la COMERCIALIZADORA CREACIONES C.R.M.
S.A.S. es el sustento de la empresa, con ella se ha logrado penetrar al mercado, y
se ha podido lograr ganar un espacio en la competencia. Este producto tiene gran
auge en los jvenes de los colegios y es una tradicin escolar, gracias a esto, y a
sus entregas puntuales, oportunas y de buena calidad han creado nuevos clientes.

46

X: JUSTIFICACION MERCADO EXISTENTE/ PRODUCTO EXPANDIDO


Gracias a los buenos procesos de manufactura de la chaqueta promocin se ha
logrado expandir el mercado, y no solo ha permitido crear un espacio en este
mercado sino, que ha permitido conocer nuevos clientes.
?:ESTRATEGIA MERCADO MEJORADO/ PRODUCTO EXPANDIDO
Aunque el producto cuenta con buenos procesos de manufactura, se debe tomar
en cuenta que la secuencia de los procesos no es lgica y permite fallas, se puede
generar una reduccin de tiempo con una disminucin en el uso excesivo de tela.
?: ESTRATEGIA MERCADO NUEVO/PRODUCTO EXPANDIDO
El producto debe ir complementado por dos pasos lgicos, una, es el orden en la
construccin de las chaquetas promocin, y dos, y como complemento debe tener
una inspeccin en tiempo real que permita que las fallas no sean encontradas al
final del proceso.
4.3.2. Matriz de ANSOFF producto/ tecnologa producto interrogante

TECNOLOGIA

PRODUCTO
EXISTENTE MEJORADO NUEVO

EXISTENTE

NA

NA

MEJORADA

NA

NA

NUEVO

NA

X: JUSTIFICACION TECNOLOGICA EXISTENTE/ PRODUCTO NUEVO


La empresa est a punto de cambiar su tecnologa existente, pues entro a
consideracin las contantes revisiones a las mquinas y el deterioro de las
mismas, que hacia los procesos ms peligrosos.
?: ESTRATEGIA TECNOLOGIA MEJORADA/ PRODUCTO EXISTENTE
Para aumentar la eficiencia de la empresa, se debe tener actualizaciones
constantes del software utilizado, o al menos, tener capacitados a los
trabajadores, para conocer todo lo que ofrece el software.

?: ESTRATEGIA TECNOLOGIA NUEVA/ PRODUCTO EXISTENTE

47

Para disminuir los costos deben considerar un software que funcione en todas las
mquinas y no un software por maquina independiente, eso genera
mantenimientos de diferentes programadores, y actualizaciones necesarias para la
produccin.
?:ESTRATEGIA TECNOLOGIA NUEVA/ PRODUCTO MEJORADO
Para mejorar la calidad de los procesos y la vez disminuir considerablemente los
costos de la empresa, se debe reconsiderar la funcionalidad del software dentro
de los procesos manufactureros, es decir, saber de qu ofrecen los diferentes
programas a utilizar y su alcance dentro del proceso.
4.4. MATRIZ DE BRECHAS OPERACIONALES
Es una matriz que permite analizar la relacin y el espacio que hay entre las
herramientas administrativas y de mercado con los factores crticos de xito en la
industria en la cual se desempea. La calificacin utilizada para la matriz es la
siguiente:
BRECHA ALTA (A) ESTRATEGIA. Existe un amplio espacio o brecha entre
los factores administrativos y de mercado con los factores crticos de xito,
se debe desarrollar una estrategia que permita disminuir esta brecha y
volverse ms competitivo en el mercado actual.
BRECHA MEDIA (M) NO APLICA. Los factores se encuentran en un nivel
medio, la brecha operacional es aceptable. No es necesario generar
estrategias.
BRECHA BAJA (B) JUSTIFICACIN. Existe el menor espacio o brecha
entre los factores administrativos y de mercado con los factores crticos de
xito, se debe justificar este tipo de factores que presenten est reducida
diferencia.
Los factores crticos de xito utilizados para el desarrollo del anlisis de brechas
operacionales de HERBUPIELES LTDA., son los siguientes:

I+D: Investigacin de nuevos conocimientos para el desarrollo nuevos


productos, procesos o sistemas de produccin.

5. Investigacin: Indagacin original y planificada que persigue descubrir


nuevos conocimientos y una superior comprensin en el mbito cientfico o
tecnolgico.

48

6. Investigacin fundamental o bsica: Ampliacin de los conocimientos


generales cientficos y tcnicos no vinculados directamente con productos o
procesos industriales o comerciales.
7. Investigacin industrial o aplicada: Investigacin dirigida a adquirir nuevos
conocimientos con vistas a explotarlos en el desarrollo de productos o
procesos nuevos, o para suscitar mejoras importantes de productos o
procesos existentes.
8. Desarrollo Tecnolgico: Aplicacin de los resultados de la investigacin, o
de cualquier otro tipo de conocimiento cientfico, para la fabricacin de
nuevos materiales, productos, para el diseo de nuevos procesos, sistemas
de produccin o prestacin de servicios, as como la mejora tecnolgica
sustancial de materiales, productos, procesos o sistemas preexistentes.
Esta actividad incluir la materializacin de los resultados de la
investigacin en un plano, esquema o diseo, as como la creacin de
prototipos no comercializable y los proyectos de demostracin inicial o
proyectos piloto, siempre que los mismos se conviertan o utilicen en
aplicaciones industriales o para su explotacin comercial.

Innovacin: Actividad cuyo resultado es la obtencin de nuevos productos o


procesos, o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes. Las
actividades de innovacin son: Incorporacin de tecnologas materiales e
inmateriales, diseo industrial, equipamiento e ingeniera industrial,
lanzamiento de la fabricacin, comercializacin de nuevos productos y
procesos. Se diferencia entre:

9. Innovacin en tecnologa: Actividad de generacin y puesta a punto de


nuevas tecnologas en el mercado que, una vez consolidadas, empezarn a
ser usadas por otros procesos innovadores asociados a productos y
procesos.
10. Innovacin tecnolgica: Actividad de incorporacin, en el desarrollo de un
nuevo producto o proceso, de tecnologas bsicas existentes y disponibles
en el mercado.
11. Innovacin en la gestin: Mejoras relacionadas con la manera de organizar
los recursos para conseguir productos o procesos innovadores.

Logstica: Proceso de Planificar, implementar y controlar de manera


eficiente y eficaz los productos, desde su origen hasta su consumo.

1. Proveedores: Es una persona o una empresa que abastece a otras


empresas con existencias, los cuales sern transformados para venderlos
posteriormente o directamente se compran para su venta.

49

2. Transporte: Desplazamiento de las materias primas a las instalaciones de la


empresa para la elaboracin de los productos. Se debe realizar en
condiciones adecuadas para garantizar su calidad y evitar la contaminacin.
3. Inventarios: Conjunto de bienes, tanto muebles como inmuebles, con los
que cuenta una empresa para comerciar.
4. Merchandising: Es el conjunto de estudios y tcnicas comerciales que
permiten presentar el producto o servicio en las mejores condiciones, tanto
fsicas como psicolgicas, al consumidor final.

Inversin: Consiste en la aplicacin de recursos financieros a la creacin,


renovacin, ampliacin o mejora de la capacidad operativa de la empresa.
Es todo desembolso de recursos financieros para adquirir bienes concretos
durables o instrumentos de produccin, denominados bienes de equipo, y
que la empresa utilizar durante varios aos para cumplir su objeto social

Talento Humano: Consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y


coordinacin, as como tambin como control de tcnicas ,capaces de
promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directamente o indirectamente con la empresa.
FACTORES
CRITICOS DE
XITO

FACTORES ADMINISTRATIVOS

1.
2.
I+D INNOVACION

3. LOGISTICA
3.1
PROVEEDORES

4.
INVERSION

5.
TALENTO
HUMANO

3.2
3.3
3.4
TRANSPORTE INVENTARIOS MERCHANDISING

COMPETITIVIDAD
DE PRECIOS

CALIDAD DEL
PRODUCTO

PUBLICIDAD

PARTICIPACION
EN EL MERCADO

50

Brecha
2-1

Calif.

2-2

2-3

3.1-1

3.1-2

3.2-2

4-2

4-3

Estrategia o Justificacin
La innovacin est ligada directamente con la
competitividad en precios, pues las constantes
actualizaciones al proceso generan reduccin de
costos y de la misma forma se puede producir ms, en
menos tiempo.
Se pueden generar innovaciones al proceso para que
el producto final tengo menos imperfecciones, y las
inspecciones se pueden realizar en tiempo real.
Con innovaciones al proceso, se pueden generar
espacios en el mercado, se debe actualizar los
procesos y darle mantenimiento a los mismos, para
general un producto con valor agregado.
Se deben encontrar proveedores de mejor calidad y
mucho ms puntuales en las entregas de materia
prima, se deben tener en cuenta no solo los precios
que maneje el proveedor sino su facilidad para
manejar.
Se deben mejorar los proveedores actuales,
sustituirlos para que la materia prima que llegue, no
est en malas condiciones, y se puede generar
buenos procesos de manufactura.
Est muy relacionado la calidad del producto, con el
transporte, pues al tener inventarios a corto plazo el
transporte se hace ms frecuente, y se debe tener
cuidado con dos factores, la seguridad del producto
terminado, y la puntualidad con la cual llega el
producto al destino final.
La inversin en la calidad del producto ha generado,
mayor competitividad con la calidad que produce,
primeramente en los procesos de manufactura y
gracias a las inspecciones en tiempo real
Gracias a la inversin en la publicidad se ha podido
hacer conocer la empresa, y penetrar en el mercado,
teniendo en cuenta la publicidad por medios
electrnicos.

51

4.5.

MATRIZ DE LIDERAZGO TECNOLGICO

Es una herramienta de diagnstico organizacional que le permite plantear a una


organizacin las estrategias y tcticas en bsqueda de ser lderes.
La Matriz de Liderazgo Tecnolgico se realiza basada en el inventario tecnolgico
y las Matrices de Perfil Competitivo (MPC) y Boston, ya que se debe realizar una
para la empresa, la tecnologa dura y blanda y los productos
a. PRODUCTO ESTRELLA: CAMUFLADOS
CLASIFICACIN

FACTORES CRTICOS DE
XITO

ESTRATEGIA

Lder
Seguidor rpido

La participacin en el
mercado se caracteriza
por su excelencia.
Los
materiales
utilizados
son
resistentes, duraderos
y
satisfacen
la
necesidad de su uso.
Se enfoca a clientes
que
requieren
potencialmente de este

Para ser Lder debe penetrar


el mercado no solo a las
fuerzas militares.
El camuflado es el producto
ms demandado por la
comercializadora puesto que
es ofrecido a un mercado
que requiere y necesita de
este como un instrumento
til para el desempeo de su
trabajo

Seguidor lento
No seguidor

Para la matriz de liderazgo del producto estrella de la Comercializadora que es el


camuflado, se posiciona como un seguidor rpido debido a que el segmento de
mercado al que va dirigido es potencialmente usuario de este tipo de prendas,
adems que es un mercado cerrado donde existen pocos proveedores y los que
existen actualmente poseen gran confiablidad en el uso de estas prendas. Lo qe
se necesita para llegar al liderazgo es la publicidad que se puede lograr mediante
estrategia de promocin y venta con ofertas y garanta.

52

b. PRODUCTO HUESO BANDERN METALIZADO


CLASIFICACIN

FACTORES CRTICOS DE
XITO

ESTRATEGIA

Lder
Seguidor rpido
Seguidor lento

Servicio de calidad
Calidad
Variedad y ampliacin
del portafolio

Es un producto que se requiere


muchas veces como alternativa
de otros productos, ya es algo
muy obsoleto puesto que
existen productos que ofrecen
el mismo servicio, con ms
tecnologa y mas funciones. Por
eso
la
estrategia
mas
considerable para esto es
modificar el diseo.

No seguidor

La matriz de liderazgo para el producto Hueso; el bandern metalizado permite ver


que es un producto que la empresa sigue poco, que la estrategia es la
modificacin del diseo, puesto que el manejado actualmente en la
comercializadora a pesar de contar con los requerimientos necesarios, es un
producto antiguo que no ofrece variedad. Y aunque no existen muchas empresas
que compiten con este, muchas veces son ofertas de precio.

53

c. PRODUCTO DILEMA CHAQUETA PROM


CLASIFICACIN

FACTORES CRTICOS DE
XITO

ESTRATEGIA

La variedad y la calidad son


dos factores que influyen
directamente
en
la
propuesta de implementar
este producto, hasta el
momento lo que se ha
hecho son propuestas, que
se han hecho a partir del
anlisis de la maquinaria
que se tiene y con la cual
se ha obtenido que se
puede
cumplir
con
requerimientos
que
clientes puedan solicitar.

La estrategia debe ser de


ampliacin del mercado con
oferta en precios en colegios de
poco volumen de estudiante,
puesto que la implementacin
de este producto es solo una
oferta para ampliar el portafolio
pero antes del ao es necesario
tener en cuenta y no descuidar
la oferta de los otros productos,
porque el mercado potencial es
el sector defensa.

Lder
Seguidor rpido
Seguidor lento

No seguidor

La matriz de liderazgo del producto dilema para la Chaqueta PROM se clasifica


como seguidor lento para poder hacer el anlisis de la estrategia a aplicar, sin
embargo como es un supuesto de la comercializadora todava no es ningn
seguidor. Sin embargo se tienen en cuenta los dos factores crticos que son
decisivos para el lanzamiento del producto y para marcar la diferencia de un
mercado donde existen varias empresas que ven como opcin de producto estas
chaquetas que en la actualidad se han convertido en moda y lujo de la mayora de
colegios.

54

d.

TECNOLOGA DURA
CLASIFICACIN

FACTORES CRTICOS DE
XITO

ESTRATEGIA

Con
relacin
a
las
organizaciones
que
le
realizamos un benchmarking
competitivo y funcional, la
Comercializadora
presenta
deficiencias, tales como:
tecnologa moderna en la
parte de confeccin, puesto
que a comparacin de los
otros entes, stos posee
tecnologa de punta
y
equipos nicos los cuales los
diferencia del mercado

Enfocar su gestin a la adquisicin


de nueva tecnologa, para as
asegurar la permanencia en el
mercado
ser
competitivos,
logrando as la concentracin de
ms de un convenio que permita
garantizar el trabajo de produccin
y la ampliacin de la sociedad la
comercializadora. Adems puede
Planificar un programa estratgico
de inversin que logre captar n
socio o inversionista que permita
la adquiran de maquinaria actual

Lder
Seguidor rpido
Seguidor lento

No seguidor

La matriz de liderazgo muestra que en relacin con la matriz de perfil competitivo


somos poco lideres en relacin a la competencia, pero no es por procesos sino por
el mercado al que se va dirigido y por el portafolio no muy extenso de la
comercializadora. Sin embargo la tecnologa dura no es que este mal sino que es
poca, debera aumentarse la cantidad de maquinas o de trabajo para lograr
producciones de mayor volumen que bajo consideraciones se puede lograr y
generar mayores utilidades.

55

e. TECNOLOGA BLANDA
CLASIFICACIN

FACTORES CRTICOS DE
XITO

ESTRATEGIA

Lder
Seguidor rpido
Seguidor lento

En relacin a las dems


organizaciones de confeccin,
solo cuenta con un software
WILCOM que a pesar de que
acta de manera eficiente,
evidencia
que
lo
ha
beneficiado con una buena
respuesta a sus procesos y
procedimientos existentes,
permite el control de la
operacin de los procesos sin
embargo en relacin con la
competencia
existen
programas que permiten
mejorar la operatividad de la
empresa

Es
necesario
que
la
Comercializadora implemente la
mejora en relacin de nuevos
software logrando avanzar da tras
da en la implementacin de
nuevos sistemas que controlen el
proceso y automaticen varias
actividades de la organizacin.

No seguidor
La matriz de liderazgo para la tecnologa blanda de la Comercializadora muestra
que la tecnologa es dbil en relacin a la competencia puesto que utiliza
programas que a pesar de ser comerciales no generan control de la operatividad
del proceso, a pesar de que es eficiente se podra implementar estrategias de
inversin que aumenten la capacidad de produccin y automaticen el proceso.
4.6.

MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO

Las matrices de impacto cruzado es un tipo de tcnicas de pronsticos o de


prospectivas ms usadas, su lgica bsica subyacente, consiste en hacer una
exploracin del futuro (Prospectiva) sobre la base de una serie de eventos (Ei) que
pueden o no ocurrir dentro de un horizonte temporal considerado. En tal sentido, el

56

vocablo o termino EVENTO se refiere a una hiptesis que pude o no ser cierta,
segn que tal evento ocurra o no en el marco temporal analizado.
La dinmica de los acontecimientos factibles de presentarse conformara el
abanico de los escenarios que describen el futuro posible.
Ahora bien, no basta con identificar un conjunto de eventos (Ei) cuyas
combinatorias de ocurrencia especifiquen los escenarios futuros posibles, sino que
tambin es necesario establecer las inter-relaciones en cuanto a la ocurrencia
entre unos y otros, esto es, el impacto cruzado en las ocurrencias de los mismos.

Fuente: Autores

57

SUCESOS
EVENTOS
DEMORAS EN PRODUCCIN
MANO DE OBRA
MQUINARIA
CALIDAD PRODUCTO

PESO
45%
15%
30%
10%

DEMORAS EN MANO DE
MQUINARIA
PRODUCCIN
OBRA
X
27%
55%
18%

53%
X
35%
12%

64%
21%
X
14%

CALIDAD
PRODUCTO
50%
17%
33%
X

Para poder hacer la matriz de impacto cruzado se tuvo en cuenta la frmula de la


probabilidad de ocurrencia
, con ella se determino los porcentajes que
indican la relacin de los eventos, es decir, como afecta uno el comportamiento
del otro, para identificar estos factores se tuvo en cuenta el diseo de un
diagrama de causa efecto, realizado en la empresa, y con este se identificaron los
eventos a evaluar.
Teniendo en cuenta el comportamiento de los eventos evaluados con respecto al
problema hallado en el diagrama causa-efecto (NIVELES DE PRODUCCIN) la
solucin sera mejorar las estrategias de proceso en la produccin de bordados,
con el fin disminuir las demoras en los tiempos de produccin, mejorar la
productividad en cuanto a la mano de obra, mejorar los niveles de calidad del
producto, generar ms produccin o mantener las mistas tasas de produccin, con
las mquinas que d a momento se cuentan; De esta manera las utilidades
aumentaran, y los pedidos se entregaran a tiempo, sin tener que hacer tiempos
extras en la produccin de bordados, los cuales implican costos.
Si las demoras en produccin disminuyen en un 45%, la mano de obra
crecera un 53%, existira un crecimiento en cantidad de maquinas de 64%,
y la calidad del producto llegara a aumentar a un 50%.
Si la mano de obra aumentase en un 15%, las demoras en la produccin
disminuiran un 27%, la maquinaria llegara a crecer un 21% y la calidad del
producto un 17%.
Si la maquinaria llegara a crecer en un 30%, la demora en produccin,
disminuira 55%, mientras que la mano de obra crecera en un 35% y la
calidad del producto en un 33%.
Si la calidad del producto aumentara en un 10%, las demoras en
produccin, disminuiran un 18%, mientras que la mano de obra y la
cantidad de mquinas aumentaran en 12% y 14% respectivamente.

58

4.7.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida del producto es el curso de las ventas de un producto durante su


existencia, consta de cinco etapas bien definidas: desarrollo de producto,
introduccin, crecimiento, madurez y decadencia.
Desarrollo: inicia cuando la empresa encuentra y desarrolla una idea de
producto nuevo, durante esta etapa las ventas son nulas y los costos de
inversin de la empresa aumentan
Introduccin: es un periodo de crecimiento lento de las ventas a media que
el producto se introduce en el mercado, las utilidades son nulas debidos a
los gastos generados por el producto en la inversin para lograr entrar a los
mercados.
Crecimiento: es un periodo de aceptacin rpida del producto en el
segmento de mercado o nicho de mercado en el cual se desarrolle, en esta
etapa se ve el aumento leve en las utilidades.
Madurez: es un periodo en el que se frenan el crecimiento de las ventas, ya
que el producto ha logrado la aceptacin del consumidor, adems ha
logrado penetrar en el mercado, las utilidades durante esta etapa se nivelan
o bajan a causa del incremento de los gastos de marketing para competir.
Decadencia: es el periodo en el cual las ventas bajan y las utilidades se
desploman.

59

En la empresa COMERCIALIZADORA C.R.M. S.A.S, segn el anlisis realizado


en la matriz Boston, se analizo la competitividad de la empresa con respecto a tres
productos BANDERIN, CAMUFLADOS, Y CHAQUETA PROM.
CICLO DE VIDA DE PRODUCTO

INTRODUCCIN

CRECIMIENTO

JUSTIFICACIN
INCOGNITO: En el transcurso del primer ao que lleva la
empresa, y segn el anlisis de la matriz Boston, se
encontraron dos productos interrogantes, los cuales son
chaquetas PROM y BANDERIN, los cuales actualmente se
encuentran otorgando buenas utilidades a la compaa, el
objetivo es lograr posicionar estos dos productos como
estrella, a travs de la publicidad voz a voz, entre otros tipos
de publicidad, que le facilite a los clientes el conocimiento y
posicionamiento de nuestra empresa en la mente de los
consumidores tanto antiguos como nuevos.

VACA: El tercer producto que se analizo fue CAMUFLADOS,


este producto actualmente se encuentra generando gran
demanda entre los consumidores, lo que actualmente se
est haciendo es vender la misma cantidad a mayor precio,
ya que se ha conseguido que este producto cumpla con los
criterios y especificaciones que el cliente desea.

4.8.
PALANCAS DE UTILIDAD
Son los medios mediante los cuales las compaas pueden generar una utilidad
excepcional para sus compradores. La mayora de palancas son obvias, la
simplicidad, la diversin e imagen, y la amabilidad con el medio ambiente no
necesitan mayor explicacin. La palanca utilizada ms comnmente es la de la
productividad, segn la cual un producto o servicio puede ayudar a un cliente a
hacer las cosas mejor o ms rpidamente. Para hacer la prueba de utilidad las
compaas deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores
obstculos en todo el ciclo de compra, tanto para los clientes como para los no
clientes.
Los mayores obstculos que afectan la utilidad por lo general representan las
oportunidades ms importantes y apremiantes para desencadenar un valor
excepcional.

60

MAPA DE UTILIDAD
LAS SEIS ETAPAS DEL CICLO DE EXPERIENCIA DEL COMPRADOR
COMPRA

PRODUCTIVIDAD DEL CLIENTE


L
A
S
S
E
I
S
P
A
L
A
N
C
A
S

Se realiza una vez el


cliente ha cancelado
en su totalidad la
orden de venta.

USO

COMPLEMENTOS MANTENIMIENTO

ELIMINACIN

Solo el cliente es quien


sabe el uso final de su
producto

No requiere de
complementos
El producto es de
adicionales para su fcil mantenimiento
funcionamiento, ya y posee una vida til
que su uso es muy
larga
sencillo

El producto no requiere
procedimientos adicionales
para su eliminacin,
adicional a esto puede tomar
funciones secundarias, fruto
de la invencin de usuario

El producto se usa muy


fcil, y al momento de
guardar no requiere de
caractersticas
adicionales en su
guardado

Como se ha
descrito
anteriormente no
requiere de
complementos
adicionales.

La forma de
mantener el
producto se
La eliminacin del producto
acomoda a las
es muy sencilla
rutinas diarias de
una persona comn

SIMPLICIDAD

El cliente simplemente
El pedido se entrega
paga por sus productos
tan rpido como el
comprados y a su vez los
cliente cancela
adquiere

COMODIDAD

El producto viene
El producto siempre
Al cliente se le presentan
empacado
cumple las
Su uso es muy
Mantener el
modelos trabajados
debidamente, a su vez
especificaciones del
cmodo ya que se
producto es muy
No se requieren de
anteriormente para darle desempacarlo es muy cliente, por lo tanto, si el realiza conforme las sencillo y no implica esfuerzos adicionales a la
mejores opciones del
fcil y no requiere de
cliente lo quiso de un
especificaciones esfuerzos mximos hora de eliminar el producto
diseo de su producto
procedimientos
modo especifico, es de
que el cliente pide
para el usuario
especiales.
muy fcil uso.

D
E
U
T
I
L
I
D
A
D

El cliente se le es
asignada una fecha para
cancelar su producto

ENTREGA

RIESGO

DIVERSION E IMAGEN

AMABILIDAD CON EL MEDIO AMBIENTE

Fuente: Autores

Segn el nivel de
En ocasiones el cliente
produccin que se
tiene que cancelar una
este manejando el
parte porcentual del total pedido podra no estar
a pagar.
completo para la
fecha asignada.
El cliente se siente a
En la fase del diseo del
gusto cuando el
producto e cliente se
producto se entrego
entretiene mucho, viendo
como lo especifico y
la variedad de diseos
en las fechas
existentes.
asignadas.

La compra no genera
impacto ambiental.

El producto es muy
sencillo y no presenta
riesgos en su
funcionalidad

No presenta riesgos No se corre ningn


No se corre ningn riesgo al
al no presente
riesgo a la hora de
momento de eliminar el
complementos
mantener el
producto.
adicionales
producto

El mantenimiento
El producto no requiere
del producto es
de operaciones
El producto continua
sencillo, con
adicionales, su
con su funcionalidad
implicaciones en la
funcionamiento es muy
fcil y divertida.
vida rutinaria de una
sencillo.
persona.

La eliminacin es sencilla

Existe un impacto
Existen implicaciones en el
El mantenimiento
grave con el empaque
No afecta el medio
medio ambiente si el
Su uso no afecta ni
del producto no
del producto, pero es
ambiente al no
producto se elimina de la
presenta amenazas hacia
tiene implicaciones
el cliente quien asume
existe complemento
forma incorrecta, debido a la
el medio ambiente
hacia el medio
las responsabilidades
adicional
larga vida de la materia
ambiente
del mismo.
prima.

4.8.1. ANLISIS DE LA MATRIZ DE LA UTILIDAD PARA LOS


COMPRADORES
El desarrollo anterior nos arroj como resultado los siguientes aspectos y
obstculos, que pueden ayudarnos a generar utilidad para el comprador y
beneficios para la empresa.
Productividad para el cliente: Para esta etapa no se presentaron
dificultades y amenazas, ya que el producto en s es muy sencillo usar, y se
realiza de acuerdo a las preferencias y especificaciones que el cliente
desee implementar.
Simplicidad: Para esta etapa tampoco se presentan dificultades, adquirir el
producto se hace de una forma muy rpida con fechas preestablecidas que
benefician al productor y al usuario (Segn la disponibilidad de tiempo que
presente).
Comodidad: El producto es prctico y suficientemente sencillo, como
muchas veces se ha indicado no presenta esfuerzos adicionales para el
consumidor y en cuanto a la eliminacin, se realiza muy fcilmente, y si el
usuario lo desea, puede darle una vida ms larga, aadindole funciones al
producto invencin del mismo usuario.
Riesgo: Se identifica un riesgo que afectara en ocasiones al cliente, el cual
es segn el nivel de produccin que se est manejando, una cantidad
determinada de producto podra no estar completa para la fecha
especificada entre el cliente y el productor, recalcamos que dicho suceso
ocurre solo si los niveles de produccin se elevan ms de lo normal.
Diversin e imagen: El producto no presenta dificultades, su uso,
mantenimiento y eliminacin se hace de manera sencilla, y para algunos de
estos aspectos descritos anteriormente se relaciona con la vida rutinaria del
cliente, lo cual lo hace ms sencillo aun.
Amabilidad con el medio ambiente: Solo llegan a existir dificultades en la
eliminacin del producto, si este se le elimina de forma incorrecta, adems
la vida til de la materia prima con la cual es elaborada el producto es muy
larga, pero tambin se concluye que en la etapa de eliminacin del
producto, el cliente puede llegar a dar funcionalidades nuevas a producto y
alargar ms su vida til.

5. CON QUE CONTAMOS


5.1.

INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un


proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecer por los
lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente
a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.
Nombre general
Nombre especifico
Formula

Propiedad Intelectual
Propiedad industrial

Unidad de medida
Frecuencia
Evaluacin
Interpretacin

Porcentaje
Trimestral
Anual
Medir el porcentaje trimestral del portafolio de productos
propio vs. Portafolio de competencia.

Glosario

Propiedad intelectual: Tiene que ver con la informacin o los


conocimientos que pueden incorporarse en objetos tangibles, de
los que se puede hacer un nmero ilimitado de ejemplares,
antes bien en la informacin, y conocimientos reflejados en los
mismos.
Propiedad industrial: Es el derecho exclusivo que otorga el
Estado para usar o explorar en forma industrial y comercial las
invenciones o innovaciones de aplicacin industrial o
indicadores comerciales que realizan individuos o empresas
para distinguir sus productos o servicios ante la clientela en el
mercado.
Patente: Conjunto de derechos exclusivos concebidos por un
estado al inventor de un nuevo producto susceptible de ser
explorado industrialmente.
Marca: Titulo que concede el derecho exclusivo a la utilizacin
de un signo para la identificacin de un producto.
Competencia: Accin y efecto de competir en oposicin a
alguien o algo
Al no controlarse este indicador, la competencia podra tener
mayor reconocimiento del pblico por tener una amplia variedad
de productos que ya estn patentados, lo que implicara a la
empresa tener que hacer mas investigacin y desarrollo para
nuevas innovaciones e invenciones.

Riesgo

Umbral

Intervalos de calificacin
(70-100%) Excelente
(40-70%) Regular
(0-40%) Mala

63

Nombre general
Nombre especifico
Formula

Innovacin tecnolgica
Investigacin y desarrollo

Unidad de medida
Frecuencia
Evaluacin
Interpretacin

Porcentaje
Anual
Anual
Medir el porcentaje anual de proyectos de investigacin y
desarrollo que se estn realizando para ser aplicable a los
procesos de la empresa y mejorar sus ventas.
Innovacin tecnolgica: Es la introduccin de nuevos
productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes de
abastecimientos y cambios en la organizacin industrial, de
manera continua. Y orientados al cliente, consumidor o
usuario.
I&D: Investigacin de las ciencias aplicadas o bien de las
ciencias bsicas utilizada al desarrollo de ingeniera, que
persigue la unin de ambas reas en un incremento de la
innovacin que conlleve un aumento en las ventas de las
empresas.
Proyecto: Es una planificacin que consiste en un conjunto
de actividades que se encuentran interrelacionadas y
coordinadas.
Al no controlarse este indicador, no se llevara a cavo el
proceso de innovacin, debido a que no para todos los casos
las investigaciones tendrn un valor importante de aplicacin
en la empresa.
Intervalos de calificacin
(80-100%) Excelente
(50-80%) Buena
(30-50%) Regular
(0-30%) Deficiente

Glosario

Riesgo

Umbral

64

Nombre general
Nombre especifico
Formula

Transferencia tecnolgica
Implementacin de tecnologas

Unidad de medida
Frecuencia
Evaluacin
Interpretacin

Porcentaje
Semestral
Anual
Medir a travs de un porcentaje, cuanta tecnologa se est
adquiriendo semestralmente
Transferencia tecnolgica: Mecanismo de propagacin de
capacidades, normalmente entre pases con diferente nivel
de desarrollo.
Tecnologa: conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados
cientficamente, que permiten disear y crear viene y servicio
que facilitan al medio ambiente y satisfacer tanto las
necesidades esenciales como los deseos de la humanidad.
Maquinas: Conjunto de elementos mviles y fijos cuyo
funcionamiento posibilita aprovechar, dirigir, regular o
transformar energa o realizar un trabajo con un fin
determinado.
Al no controlarse este indicador, la tecnologa no se estar
actualizando, lo cual implica mas costo en mantenimientos de
maquinas antiguas, y prdida de calidad del producto final,
por procesos desactualizados.
Intervalos de calificacin
(60-100%) Excelente
(40-60%) Buena
(30-40%) Regular
(0-30%) Deficiente

Glosario

Riesgo

Umbral

65

Nombre general
Nombre especifico
Formula

Gestin de talento humano


Nivel de satisfaccin

Unidad de medida
Frecuencia
Evaluacin
Interpretacin

Porcentaje
Mensual
Trimestral
Medir a travs de un porcentaje, cual es el nivel de
satisfaccin de los empleados, a partir de las polticas,
normas y estatutos impuestos por la empresa estos.
Gestin Talento Humano: Proceso que incorpora y
desarrolla nuevos integrantes en la fuerza laboral, y que
adems desarrolla y retiene a un recurso humano existente
Satisfaccin: Estado del cerebro producido por una mayor o
menor optimizacin de la retroalimentacin cerebral, en
donde las diferentes regiones compensan su potencias
energtico, dando la sensacin de plenitud e inapetencia
extrema.
Empleado: Persona que desempea un trabajo a cambio de
un salario.
Al no controlarse este indicador, puede llegar a existir un
descontento de los empleados, los cuales acudirn a la
formacin de sindicatos en contra de la empresa, lo cual
implica costos, e imagen empresarial
Intervalos de calificacin
(80-100%) Excelente
(40-80%) Buena
(0-40%) Regular

Glosario

Riesgo

Umbral

66

Nombre general
Nombre especifico
Formula
Unidad de medida
Frecuencia
Evaluacin
Interpretacin

Glosario

Riesgo
Umbral

Innovacin
Capacidad de innovar

Porcentaje
Semestral
Anual
Medir a travs de un porcentaje, la viabilidad de invertir en
una innovacin, o varias inversiones, basndose en un
presupuesto de inversin.
Innovacin: el concepto se utiliza de manera inespecfica en
el sentido de nuevas ideas e inventos y su implementacin
econmica
Presupuesto: clculo y negociacin anticipado de los
ingresos y gastos de una actividad econmica (personal,
familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno)
durante un perodo
Al no controlarse este indicador, puede que se llegue a gastar
ms dinero del presupuestado para invertir en innovacin.
Intervalos de calificacin
(80-100%) Excelente
(40-80%) Buena
(0-40%) Regular

67

5.2.

CURVA DE APRENDIZAJE

Las curvas de aprendizaje, tambin llamadas economas de escala dinmicas, hacen


referencia al aumento de la productividad que se produce a travs de la experiencia
acumulada.
La curva de aprendizaje se realiza para determinar el tiempo que se tarda un operario en
realizar una operacin o procedimiento, pero analizando al mismo tiempo, su progreso a
medida que el operario repite el proceso, y obtiene la habilidad de realizacin de la
operacin. Todo con el propsito de aumentar la produccin dentro de la empresa, y esto
conllevara a un aumento de las ganancias.
La curva de aprendizaje se basa en tres suposiciones

El tiempo necesario para la realizacin de una operacin ser menor


cada vez que se realice la operacin.
La tasa de disminucin del tiempo ser cada vez menor.
La reduccin del tiempo seguir un patrn previsible.
Objetivos de la curva de aprendizaje.
Programacin de la produccin, clculo de la mano de obra y
establecimiento de costos de produccin.
Conocer la cantidad y el valor de compras y subcontratacin de servicios.
Evaluacin de la eficiencia de la industria.

5.2.1. Clculo de la curva de aprendizaje

La curva se representa por:

Dnde:
Tiempo de ciclo.
Nmero de ciclos o unidades producidas.

68

Exponente que representa la pendiente.


Valor del primer tiempo de ciclo.
El porcentaje de aprendizaje es entonces igual a:

Tomando logaritmo a ambos lados:

Tambin se puede encontrar n directamente a partir de la pendiente:

Ahora el tiempo total estar dado por la siguiente integral:

[(

En la COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S para hacer la curva de aprendizaje se


hace de acuerdo a las capacitaciones que se realizan cada semestre a los operarios de las
fileteadoras. Se realiza un curso de manejo, control y operacin de la maquina que
permita tomar medidas en caso de emergencia, adems el uso adecuado de la maquinaria
sin contratiempo alguno.

Podemos decir que:

X= demanda de 1000 prendas/mes


69

n= 0,3
k=1

Al varia el valor del primer ciclo que se da en meses se tiene que crece en una relacin
directamente proporcional que exige capacitacin peridica para evitar el factor de olvido,
puesto que la organizacin trabaja por pedidos se ver pedidos de poca demanda que
pueden afectar esta curva

CAPACITACION
CAPACITACION
13

12
11
10
8

70

5.3.

PRESUPUESTO TECNOLOGICO
PRESUPUESTO TECNOLOGICO

DEPRECIACIN

Bordadora
Brother Computarizada Cose
Y Borda Puerto Usb
Bordadora
Brother Computarizada Cose
Y Borda Puerto Usb
Bordadora
Brother Computarizada Cose
Y Borda Puerto Usb
Bordadora 4 cabezotes
Fileteadora Siruba 747
Original
TOTAL GANANCIAS
ANUALES

2.400.000

$
480.000,00

2.400.000

$
480.000,00

2.400.000

$
480.000,00

$
$

50.000.000
1.500.000

120.000.000

VENTA DE MAQUINAS
ACTUALES

1.740.000,00

545.000,00

$
$
$
$
$
$

2.000.200,00
2.000.200,00
2.000.200,00
2.000.200,00
2.000.200,00
2.000.200,00

nuevas maquinas
Maquina Filetearora Tres
Hilos, Filete Kt-858
Bordadora Janome 350e
Bordadora Janome 350e
Bordadora Janome 350e
Bordadora Janome 350e
Bordadora Janome 350e
Bordadora Janome 350e
TOTAL RENOVACION DE
MAQUINARIA
TOTAL INGRESOS

$
300.000,00

$ 12.546.200,00

$ 109.193.800,00

El cambio de maquinaria se genera en los requerimientos para producir en mayor


cantidad y mucho ms rpido, las maquinas actuales llevan aproximadamente 5
aos dentro de la empresa, y no han recibido mantenimiento preventivo, ni
peridico, se encuentran deterioradas, y las maquinas que se consideran para el
cambio actualmente, son menos costosas, pero permiten cambios a los diseos

71

finales por medio de USB, adems que las maquinas funcionan con los mismos
programas y por consiguiente no necesitara cambios de software, los cambios
generales se hacen en las bordadoras pequeas, pues el costo de ellas no se
siente tanto como la mquina de cuatro cabezotes.

72

6. BIBLIOGRAFIA
o
http://cdim.esap.edu.co/BancoMedios/Documentos%20PDF/dise%C3%B1o
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n%20m%C3%A9dica%20ambulatoria%20de%20atenci%C3%B3n%20en%20salu
d%20%20instituciones%20i.p.s.%20de%20la%20empresa%20social%20del%20estado
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http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/anlisis-pest.html
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http://www.euskadinnova.net/es/innovacion-tecnologica/ambitosactuacion/innovacion-tecnologica/162.aspx
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http://www.adizesca.com/Adizesca_2013/2013/eBOOKS/manual_indicadores.pdf
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http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion
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http://www.bueni.es/oficina-papeleria/planificacion-estratificada
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http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR8876.pdf
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http://200.69.103.48/udnet/documentos/indicadores_gestion_tecnologia.pdf
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http://www.pascualbravo.edu.co/site/images/stories/administrativo/calidad/in
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http://books.google.com.co/books?id=NW9HeT0Vm_IC&pg=PA29&lpg=PA2
9&dq=indicadores+de+gestion+ejemplos+practicos&source=bl&ots=mtwGlcfbh&sig=StQ7xEALO7fNbR3Y4AWh6xFlx4U&hl=es&sa=X&ei=0K2GUb6G
B4fa8wTBgoHwBQ&ved=0CCsQ6AEwAA#v=onepage&q=indicadores%20de%20
gestion%20ejemplos%20practicos&f=false

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