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PLAN TECNOLGICO
COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S
PLAN TECNOLGICO
COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S
ENTREGA FINAL
TABLA DE CONTENIDO
1.
Pg.
6
QUIENES SOMOS?
1.1. EMPRESA
1.2. MISIN
1.3. VISIN
1.4. PRINCIPIOS CORPORATIVOS
1.5. VALORES CORPORATIVOS
1.6. POLTICAS DE CALIDAD
2.
INVENTARIO TECNOLGICO
2.1. TECNOLOGIAS BLANDAS
2.2. TECNOLOGIAS DURAS
2.3. FICHAS TECNICAS
2.4. DIAGRAMA DE PROCESOS
2.5. ORGANIGRAMA COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S
2.6. MANUAL DE FUNCIONES
3.
CMO ESTAMOS HOY?
3.1. ANLISIS INTERNO. PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS (PCI)
3.1.1. Matriz PCI (Perfil de capacidad interna)
3.2. ANLISIS DE LA MATRIZ PCI
3.2.1. Lista de fortalezas y debilidades de mayor impacto
3.2.2. Capacidad directiva
3.2.3. Capacidad competitiva
3.2.4. Capacidad financiera
3.2.5. Capacidad tecnolgica
3.2.6. Capacidad talento humano
3.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
3.3.1. Diagnostico interno matriz EFI
3.4. ANLISIS DE LA MATRIZ EFI
3.5. ANLISIS EXTERNO. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y
AMENZAS DEL MEDIO (POAM)
3.5.1. Matriz POAM
3.6. ANLISIS DE LA MATRIZ POAM
3.6.1. Lista de oportunidades y amenazas de mayor impacto.
3.6.2. Factores econmicos
3.6.3. Factores polticos
3.6.4. Factores sociales
3.6.5. Factores tecnolgicos
3.6.6. Factores geogrficos
3.6.7. Factores competitivos
3.7. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
6
6
6
6
7
8
8
9
10
14
16
17
22
22
23
23
23
23
23
25
25
26
26
26
27
27
29
30
30
31
31
31
31
31
31
32
32
32
34
34
36
37
38
39
39
40
40
41
41
42
42
44
44
47
48
49
53
57
60
61
63
64
64
69
69
72
73
1. QUIENES SOMOS?
1.1.
EMPRESA
MISIN
VISIN
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Responsabilidad
Compromiso
Respeto
Atencin personalizada
Honestidad
Confidencialidad
1.5.
VALORES CORPORATIVOS
Compromiso con nuestros clientes externos e internos
Cumplimientos con las entregas del producto
Elaboracin de un producto de alta calidad
Promover la creatividad e innovacin
Generar oportunidades laborales
1.6.
POLTICAS DE CALIDAD
2. INVENTARIO TECNOLGICO
Es el resultado del registro y evaluacin de insumos, procesos y productos
asociados al conocimiento, a las tcnicas y a las tecnologas, que permite
describir, evaluar y seleccionar tecnologas como soporte a los procesos de
innovacin, toma de decisiones y control de gestin de una organizacin.
2.1.
TECNOLOGAS BLANDAS
Fuente: http://www.wilcom.com.au/
2.2.
TECNOLOGAS DURAS
CANTIDAD
1
1
1
2.3.
FICHAS TCNICAS
MQUINA FILETEADORA
INFORMACIN COMERCIAL
Marca
Yamata
Modelo
CITE 47F
Tipo de herramienta
Coser
Ao de fabricacin
2004
Ao de compra
01/08/2009
Proveedores
Tecnicostura S.A.
Nmero de serie
005-474F
Pas
Japn
DIMENSIONES
Alto
25,5 cms
Ancho
35,5 cms
Largo
28,5 cms
Peso
15 Kg
Motor
Potencia
Caractersticas
Cantidad de agujas
INFORMACIN TCNICA
Motor de 2850 rpm Jki de alta velocidad
Mximo 4000 rpm
5 hilos
2 Cantidad de hilos
5
RECOMENDACIONES DE MANTENIMIENTO
No requiere lubricacin. Revisar agujas, antes de efectuar las operaciones del da.
Elaborado por:
Juan Pablo Pulido, Jefferson
Alvarado, Carolina Rincn
COSTO
$ 1100000-1300000 COP
Revisado por:
Ec. Rene Alejandro Aponte Escobar
Fuente: http://es.scribd.com/doc/65734214/5/Fichas-tecnicas-de-maquinas
10
Aprobado por:
Revisado por:
Fuente: http://es.scribd.com/doc/65734214/5/Fichas-tecnicas-de-maquinas
11
Aprobado por:
Voltaje
Potencia
Caractersticas
INFORMACIN COMERCIAL
Marca
SWF-EAST
Modelo
SWF/E-1504
Tipo de herramienta
Bordar
Ao de fabricacin
2009
Ao de compra
NO APLICA
Proveedores
TecnicosturaS.A
Nmero de serie
005-474F
Pas
Japn
DIMENSIONES
Alto
25.5 cms
Ancho
35.5 cms
Largo
28.5 cms
Peso
25 kg
Nmeros de agujas
16
INFORMACIN TCNICA
200 v
Mximo 4000 ppm
8 Bastidores , 16 Aros para camisa
RECOMENDACIONES DE MANTENIMIENTO
No requiere lubricacin, Revisar las agujas, antes de efectuar las operaciones del da
COSTO
$ 29000000 - 35000000 COP
Elaborado por:
Juan Pablo Pulido,
Jefferson Alvarado,
Carolina Rincn
Revisado por:
Aprobado por:
Fuente: http://es.scribd.com/doc/65734214/5/Fichas-tecnicas-de-maquinas
12
Motor
Potencia
Caractersticas
INFORMACIN COMERCIAL
Marca
BROTHER
Modelo
S-7200A
Tipo de herramienta
Coser
Ao de fabricacin
2010
Ao de compra
01/08/2012
Proveedores
Mueblimquinas
Nmero de serie
70002
Pas
1PG643
DIMENSIONES
Alto
17.5cms
Ancho
50.5cms
Largo
20 cms
Peso
7 kg
7 cms
INFORMACIN TCNICA
450 w AC-Monofsico 50/60 Hz
Mximo 3000 rpm
Doble pespunte
RECOMENDACIONES DE MANTENIMIENTO
No requiere lubricacin. Revisar agujas, antes de efectuar las operaciones del da.
Elaborado por:
Juan Pablo Pulido, Jefferson
Alvarado, Carolina Rincn
COSTO
$ 1200000-1400000 COP
Revisado por:
Ec. Rene Alejandro Aponte Escobar
Fuente: http://es.scribd.com/doc/65734214/5/Fichas-tecnicas-de-maquinas
13
Aprobado por:
2.4.
DIAGRAMAS DE PROCESOS
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
DRIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
PROCESO
MTODO
ESCALA
ELABOR
BORDADO
ACTUAL
HOJA
1 de 1
1:1
TIEMPO
SEGUNDOS
REVIS
FECHA
04 DE FEBRERO 2013
TABLA DE RESUMEN
EVENTOS
NMERO
TIEMPO
OPERACIONES
231
INSPECCIN
D.W.
HILO
2 Seg.
0-1
TOMAR
HILO
3 Seg.
0-2
COLOCAR
HILO EN EL
TAMBOR
100 Seg.
0-3
COLOCAR
TAMBOR EN
LA MQUINA
4 Seg.
0-4
TOMAR
DISEO
60 Seg.
0-5
PROGRAMAR
MQUINA
2 Seg.
0-6
INICIAR
MQUINA
D.W.
VERIFICACIN
DEL DISEO
0-7
ENSAMBLAR
EN TELA
INSPECCIN
FINAL
TELA
60 Seg.
D.W.
Fuente: Realizado por Juan Pablo Pulido, Jefferson Alvarado y Carolina Rincn.
14
ELABOR
BORDADO
ACTUAL
1:1
HOJA
TIEMPO
REVIS
1 de 1
SEGUNDOS
FECHA
EVENTOS
Operaciones
Inspecciones
Transportes
10
Almacenan.
500
Total
741
HILO
2 Seg.
0-1
TOMAR
HILO
3 Seg.
0-2
COLOCAR
HILO EN EL
TAMBOR
100 Seg.
0-3
COLOCAR
TAMBOR EN
LA MQUINA
4 Seg.
0-4
TOMAR
DISEO
60 Seg.
0-5
PROGRAMAR
MQUINA
2 Seg.
0-6
INICIAR
MQUINA
10 Seg.
T-1
LLEVAR A
ENSAMBLADO
D.W.
I-1
VERIFICACIN
DEL DISEO
0-7
ENSAMBLAR
EN TELA
TELA
60 Seg.
500 Seg.
D.W.
A-1
ALMACENAMIENTO
INSPECCIN
FINAL
Fuente: Realizado por Juan Pablo Pulido, Jefferson Alvarado y Carolina Rincn.
15
2.5.
16
2.6.
MANUAL DE FUNCIONES
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO:
Dependencia:
Nmero de personas a cargo:
GERENTE GENERAL
Gerencia General
Todo el personal de la empresa
FUNSIN BSICA:
FUNCIN
Es directamente responsable por la correcta direccin. Organizacin, y control de los
bines y recursos que posee la empresa. Planea y ejecuta lo concerniente a la
evolucin estrtegica de la COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S .Propone
alternativas de mejoramiento en todos los aspectos
FUNCIONES ESPECFICAS:
FUNSIONES
1. Propone los controles necesarios para una adecuada utilizacin del tiempo y los
recursos de cada rea de la empresa.
2. Vela porque los miembros de la organizacin acten de acuerdo al logro de los
objetivos trazados.
3. Implementa los controles disciplinarios necesarios para el xito en la consecucin
de los objetivos de la empresa.
4. Toma decisiones con respecto a la evaluacin del desempeo de sus subordinados,
y con base en estas establecer bonificaciones, incentivos y todo lo referido al
bienestar de empleados.
5. Debe verificar establecer junto con el Jefe Fianciero, el presupuesto a asignar en
las diferentes reas que componen la empresa.
6. Coordinar y establecer metas y estrategias del rea de Mercadeo.
REQUISITOS PARA DESEMPEAR EL CARGO:
a) Ser profesional en Administracin de Empresas, Ingeniero Industrial o carreras a
fines
b) Tener conocimiento en mercadeo, finanzas, auditoria, presupuestos, flujo de caja,
proyeccin, normas de control, manejo de personal.
c) Edad mnima de 30 aos
d) Experiencia comprobada en cargos similares, mnima de 1 ao.
17
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO:
Dependencia:
Cargo del jefe inmediato:
Nmero de
cargos:
JEFE ADMINISTRATIVO
rea Administrativa
Gerente General
Uno
FUNCIN BSICA:
Verifica el buen funcionamiento del personal y toda la infraestructura fsica. Seleccin,
contratacin y coordinacin del personal para el ingreso de la empresa.
FUNCIONES
ESPECFICAS:
1. Verificar y controlar el funcionamiento y aspecto de las instalaciones locativas.
2. Controla el desempeo del personal y su ptima presentacin personal.
3. Elabora y hace cumplir los turnos correspondientes al personal operario.
4. Informa al rea financiera sobre ingresos de personal y sus novedades.
5. Presenta a tiempo oportuno los presupuestos de gastos y compras.
6. Estudia solicitud de empleo, elabora contratos de trabajo, controla que se hagan
afiliaciones a seguridad social, caja de compensacin familiar, etc.
REQUISITOS PARA DESEMPEAR EL CARGO:
a) Formacin profesional, preferiblemente Ingeniero Industrial, Administrador de
empresas, Abogado con experiencia con manejo de personal.
b) Experiencia comprobada en cargos similares.
c) Edad mnima de 25 a 30 aos
18
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO:
Dependencia:
Cargo del jefe inmediato:
Nmero de cargos:
JEFE PRODUCCIN
rea Produccin
Gerente General
Uno
FUNCIN BSICA:
Tiene a su cargo el manejo del departamento tcnico, tiene total autoridad en el
manejo del personal a su cargo autorizada para la contratacin de personal
temporal para proyectos, contratacin de personal definitivo junto con la gerencia
general.
FUNCIONES ESPECFICAS:
1. Realizar las funciones asignadas por el jefe inmediato (Gerente)
2. Informar cualquier anomala presente.
3. Supervisar los productos que salgan con las especificaciones requeridas.
4. Coordinar esfuerzos para lograr productos de excelente calidad
5. Planear estrategias de produccin.
6. Comunicacin continua con el rea de Mercadeo.
REQUISITOS PARA DESEMPEAR EL CARGO:
a) Formacin profesional, preferiblemente Ingeniero Industrial,
b) Experiencia comprobada en cargos similares.
c) Edad mnima de 25 a 30 aos
19
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO:
Dependencia:
Cargo del jefe inmediato:
Nmero de cargos:
JEFE PRODUCCIN
rea Produccin
Gerente General
Uno
FUNCIN BSICA:
Tiene a su cargo el manejo del departamento tcnico, tiene total autoridad en el
manejo del personal a su cargo autorizada para la contratacin de personal
temporal para proyectos, contratacin de personal definitivo junto con la gerencia
general.
FUNCIONES ESPECFICAS:
1. Realizar las funciones asignadas por el jefe inmediato (Gerente)
2. Informar cualquier anomala presente.
3. Supervisar los productos que salgan con las especificaciones requeridas.
4. Coordinar esfuerzos para lograr productos de excelente calidad
5. Planear estrategias de produccin.
6. Comunicacin continua con el rea de Mercadeo.
REQUISITOS PARA DESEMPEAR EL CARGO:
a) Formacin profesional, preferiblemente Ingeniero Industrial,
b) Experiencia comprobada en cargos similares.
c) Edad mnima de 25 a 30 aos
20
MANUAL DE FUNCIONES
NOMBRE DEL CARGO:
Dependencia:
Cargo del jefe inmediato:
OPERARIO Y APRENDIZ
rea Varias
Gerente General y Jefes
FUNCIN BSICA:
Realizar tareas determinadas, generalmente de carcter tcnico para el proceso de
los bordados, y la aplicacin de las normas establecidas por el departamento de
produccin.
FUNCIONES ESPECFICAS:
1. Cumplir con el horario asignado.
2. Realizar funciones asignadas por el jefe inmediato, segn su sector.
3. Participar en las reuniones del personal cuando considere necesario su presencia.
4. Comunicar cualquier dao encontrado en alguno de los sitios de trabajo
5. Responder por los implementos de trabajo asignados.
6. Velar por el orden y aseo del lugar.
REQUISITOS PARA DESEMPEAR EL CARGO:
a) Ttulo de bachiller, Curso Tcnico del SENA
b) Edad entre 20 y 30 aos
21
Capacidad directiva
Capacidad competitiva
Capacidad financiera
Capacidad tecnolgica
Capacidad del talento humano
22
IMPACTO
Alta Media Baja
X
X
X
X
X
X
Alta Media Baja
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Autores
23
X
X
X
X
X
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
4
6
FORTALEZAS
Calidad y exclusividad del producto
Satisfaccin al cliente
Portafolio de productos
Rentabilidad de la inversin
Habilidad tcnica de manufactura
Aplicacin de tecnologa en computadores
Valor agregado
Intensidad de la mano de obra en el producto
DEBILIDADES
Imagen corporativa
Disponibilidad de fondos internos
Nivel tecnolgico
Capacidad de innovacin
Experiencia tcnica
Habilidad para responder a la tecnologa cambiante
Estabilidad de costo
Fuente: Autores
3.2.2. Capacidad directiva: Segn la informacin que se recolecto, la capacidad
directiva de la empresa, presenta dos debilidades de fuerte impacto, la primera de
ellas se debe a la imagen corporativa, pues la empresa hace poco inicio
actividades, bajo un nuevo nombre y marca, lo cual la hace muy poco conocida
por el sector, recordemos que sus anteriores operaciones se realizaban bajo otro
nombre, y este ya gozaba de reconocimiento, otra de las debilidades que presenta
es la habilidad para responder a la tecnologa cambiante, pues la organizacin se
encuentra en una etapa de asociacin, y las tecnologas que d a momento
tienen, sirven apenas para realizar sus productos.
3.2.3. Capacidad competitiva: Segn la informacin recolectada, la capacidad
competitiva de la organizacin presenta tres fortalezas de fuerte impacto, la
primera es calidad y exclusividad en el producto, los productos que la empresa
elabora son exclusivos, ya que el cliente puede crear sus diseos personalizados
y COMERCIALIZADORA CREACIONES CRM S.A.S se encargara de realizarlo,
esto tambin apunta directamente a la segunda fortaleza, que es la satisfaccin
del cliente, y la tercer fortaleza es portafolio de productos, que tambin apunta a la
24
25
3.3.
0,09
0,09
0,09
0,07
4
4
4
3
TOTAL
PONDERADO
0,36
0,36
0,36
0,21
0,06
0,18
0,04
0,12
Valor agregado
0,08
0,24
0,06
0,18
0,09
0,08
0,04
0,04
0,03
0,07
1
1
2
2
2
2
0,09
0,08
0,08
0,08
0,06
0,14
0,07
0,07
N/A
2,61
FORTALEZAS
Imagen corporativa
Disponibilidad de fondos internos
Nivel tecnolgico
Capacidad de innovacin
DEBILIDADES
Experiencia tcnica
Habilidad para responder a la tecnologa cambiante
Estabilidad de costo
SUMATORIA
Fuente: Autores
26
PESO CALIFICACIN
3.4.
La calificacin del total ponderado fue de 2.61, que est arriba del 2.5 promedio,
indican una buena posicin interna en la empresa. Pero al no estar muy por
encima de la media (2.5), indica que se deben de trabajar en las debilidades ms
fuertes y de mayor significancia de riesgo y afectacin a gran escala de la
empresa, por el contrario indica tambin que se debe de aprovechar al mximo las
fortalezas de la empresa.
Las cuatro mayores fortalezas son:
Imagen corporativa.
Disponibilidad de fondos internos
Nivel tecnolgico
Capacidad de innovacin
Habilidad para responder a la tecnologa cambiante
27
28
29
X
X
X
X
Alta
Media
X
X
X
Baja
X
X
X
X
X
X
X
X
Alta
Media
Baja
X
X
X
X
Fuente: Autores
3.6. ANLISIS DE LA MATRIZ POAM
3.6.1. Lista de oportunidades y amenazas de mayor impacto
OPORTUNIDADES
1 Apertura econmica
2 Variabilidad de financiacin
3 Incentivo a la pequea y mediana empresa
4 Disminucin en riesgos profesionales
5 Certificados de calidad
AMENAZAS
1 Nuevas tecnologas industriales
2 Sobre costos inesperados
3 Costos de materia prima
4 Competidores actuales
5 Deslealtad
6 Variedad en la Moda
Fuente: Autores
30
X
X
X
X
31
Apertura Econmica
Variabilidad de financiacin
Incentivo a la pequea y mediana empresa
Disminucin en riesgos profesionales
0,09
0,08
0,07
0,06
4
3
3
2
TOTAL
PONDERADO
0,36
0,24
0,21
0,12
Certificados de Calidad
0,09
0,18
0,08
0,08
0,09
0,36
Competidores actuales
Sobrecostos inesperados
Costos de materia prima
Moda
Deslealtad
Nuevas tecnologas
0,09
0,08
0,09
0,04
0,05
0,09
1
4
3
2
4
1
3
N/A
0,36
0,24
0,18
0,16
0,05
0,27
2,81
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
SUMATORIA
PESO CALIFICACIN
Fuente: Autores
3.8.
La calificacin del total ponderado fue de 2.81, que est arriba del 2.5 promedio,
indican que la empresa est en actuando de manera efectiva ante las
oportunidades y amenazas que presenta el medio. Adems al sumar el ponderado
de las oportunidades (1,55) y el ponderado de las amenazas (1,26) nos damos
cuenta que el medio ambiente es favorable para la empresa. Indicando que las
amenazas estn en control pero sin embargo al ser valores muy cercanos y
comparados con el promedio ponderado no se debe confiar y se debe tener
acciones preventivas para evitar posibles riesgos.
32
Estrategias Amenaza-Oportunidad:
o Sin duda alguna en el sector textil tambin existe un acelerado
crecimiento de tecnologa que aumenta da tras da la calidad de los
productos ofrecidos a cualquier cliente. Por lo tanto en muchas
ocasiones el presupuesto para adquirir nueva maquinaria es
insuficiente, se debe hacer un seguimiento a la tecnologa dura y
blanda con la que se cuenta en el momento, es as que se puede
generar un mantenimiento continuo y previamente programado a la
semana en cada estacin de trabajo. De esta manera se tendr un
control para no daar la maquinaria y de haber necesidad hacer los
cambios pertinentes pero teniendo conocimiento previo del asunto.
o En cuanto a la moda, el sector al que va dirigido la mayora de los
productos se puede tener controlado puesto que al ser entidades
estatales, la mayora de las prendas se hacen por restricciones
establecidas, sin embargo se podra mantener actualizada la
informacin mediante encuestas o herramientas de anlisis de la
informacin y generar productos que no se conviertan en problema o
inventario innecesario.
33
3.9.
COMERCIALIZADORA
CREACIONES C.R.M.
FCE
AKILES BORDO
BORDADOS CRYSTAL
S.A.
Precios
Tecnologa
Participacin
en el
mercado
Variedad de
productos
Servicios
0,2
0,2
4
3
0,8
0,6
3
3
0,6
0,6
2
4
0,4
0,8
0,1
0,1
0,4
0,3
0,3
0,2
1
2
2
0,6
0,4
2,5
4
3
1,2
0,6
3,4
3
3
0,9
0,6
3
Fuente: Autores
35
ALTO
MEDIO
BAJO
COMERCIALIZADORA C.R.M.
AKILES BORDO
BORDADOS CRYSTAL
Fuente: Autores
3.10. ANLISIS DE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
La matriz de perfil competitivo nos permiti darnos cuenta que la Comercializadora
Creaciones C.R.M. debe implementar estrategias en aspectos como su
participacin en el mercado y la variedad de productos y servicios.
Aunque ya se han plateado varias estrategias en cuanto a oportunidades,
amenazas, debilidades y fortalezas cabe recalcar que la mayor estrategia
planteada para esta empresa ser la confeccin de chaquetas Prom, dentro del
cual se comenzara con un estudio de mercados en diferentes colegios de
diferentes sectores, puesto que este mercado es muy amplio y diverso en cuanto a
estratos socio-econmicos. Con esto se lograra ampliar el portafolio de productos.
La participacin en el mercado se debe a que tiene muy limitado sus servicios a
las entidades del sector defensa. Pero pues la tecnologa con la que cuenta la
empresa ha de ser una buena estrategia, puesto que existe capacidad de abarcar
nuevos mercados.
36
37
3.11.1.
Fuente: Autores
38
Participacin en el mercado
PRODUCTO
PARTICIPACIN EN EL MERCADO
EN BASE AL LTIMO AO
CAMUFLADOS MILITARES
BANDERON METALIZADO
COMERCIALIZADOR CREACIONES C.R.M.
TOTAL
255000000
22500000
12000000
60000000
30000000
24000000
21000000
75000000
40%
32%
28%
10%
Fuente: Autores
Por medio de la formula:
39
3.12.2.
Fuente: Autores
El paso siguiente fue calcular la participacin relativa por medio de la siguiente
frmula:
3.12.3.
Fuente: Autores
40
CM
1,25
0,8
0,7
Fuente: Autores
3.14. ANLISI MATRIZ BCG
En la realizacin de la construccin de la matriz Boston, observamos que los
precios aumentan y se ve reflejado en el porcentaje de crecimiento de mercado.
Las tres empresas se encuentran en la industria textil con nfasis en la produccin
de chaquetas PROM. El manejo de esta prenda debe ser de sumo cuidado y debe
estar posicionado por la calidad del producto o su precio para ser denominado
como un producto estrella, en este sentido estaramos hablando concretamente
del producto tipo CAMUFLADOS MILITARES, quien ha podido posicionarse con
el 40% de participacin dentro de este mercado tan competido, y genera 7% de
crecimiento anual. A partir de la informacin suministrada por la matriz Boston, se
deben tomar estrategias y plantear tcticas para que el producto tenga innovacin
en valor. El precio y publicidad voz a voz generara en LA COMERCIALIZADORA
C.R.M. S.A.S. mayor participacin en el mercado aunque su crecimiento anual fue
el ms considerable con un 23%, an no ha generado competitividad contra sus
principales rivales (CAMUFLADOS MILITARES Y BANDERIN METALIZADO.)
con el 40% y el 32% de participacin en el mercado respectivamente, y sus ventas
estn ligadas al aumento de precio y no a la venta por cantidad, es decir, se sigue
vendiendo la misma cantidad a mayor precio, cuando debera vender ms
cantidad y mantener un precio uniforme por cantidad.
41
4. DIAGNOSTICO INTERNO
4.1. CASA DE LA CALIDAD
Es un mtodo de gestin de calidad basado en transformar las demandas del
usuario en la calidad del diseo, implementar las funciones que aporten ms
calidad, e implementar mtodos para lograr calidad del diseo en subsistemas y
componentes, y en ltima instancia a los elementos especficos del proceso de
fabricacin.
La Casa de la Calidad permite la documentacin formal del proceso lgico a
travs de la superposicin de matrices donde se traducen las necesidades de los
clientes en caractersticas especficas de productos o servicios. Esta herramienta
permite entre otras cosas entender mejor las prioridades de los clientes y buscar
cmo responder de forma innovadora a dichas necesidades. Evala criterios
como:
Requerimientos de los Clientes: Esta es generalmente la primera parte de la
matriz a completar dado que es la ms importante. Debe considerar la lista de los
requerimientos del cliente sobre el producto o servicio en sus propias palabras.
Tambin se deben priorizar dichos requerimientos de modo que se pueda
identificar cmo percibe el cliente la importancia relativa de cada uno.
Evaluacin Competitiva: Muestra una comparacin competitiva (benchmark) de
la empresa frente a los competidores relevantes en los atributos considerados ms
importantes por los clientes en la calidad del producto.
Caractersticas Tcnicas: Esta seccin de la Casa de la Calidad se refiere a las
caractersticas tcnicas o de ingeniera del producto o servicio que la empresa ha
detectado que contribuyen de alguna forma en satisfacer las necesidades de los
clientes.
Relaciones: Esta seccin es vital en la estructura de la Casa de la Calidad dado
que relaciona cuantitativamente las necesidades de los clientes con las
caractersticas de la calidad. Es importante identificar que caractersticas tcnicas
contribuyen a satisfacer una determinada necesidad y en qu magnitud sucede
esto. Se utilizan notaciones grficas que muestran relaciones "Fuertes", "Medias"
o "Bajas".
Correlaciones: Se identifican las correlaciones existentes entre las caractersticas
tcnicas.
Objetivos: Muestra los valores metas a alcanzar en cada caracterstica tcnica y
adicionalmente incorpora un benchmark entre la empresa y los competidos
relevantes.
42
Infraestructura
Innovacin
Productos
Nuevos
Mercados
Relacion Fuerte
6. Relacion Media
3. Relacion Debil
NA. No Aplica
Tecnologa
Diversidad
productos
NA
1,333
21,33
0,662
Precio
NA
0,75
4,5
0,14
Cumplimient
o
NA
0,4
6,4
0,199
Calidad
Materiales
NA
1,25
37,5
1,163
32,23
43
44
Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas
segn el anlisis de los componentes principales del problema estratgico o
factores que lo definen.
En esta se distinguen tres estrategias de innovacin empresarial. La primera
refiere a la innovacin de la tecnologa enfrentando la posibilidad de trabajar con la
tecnologa nueva o mejorar la ya existente.
La segunda estrategia indica la innovacin de productos y desenvuelve dos
posibilidades del mismo corte en referencia a desarrollar productos nuevos o
mejorar los existentes.
Y la tercera est relacionada con las innovaciones en los mercados y presentan
las posibilidades de trabajar con mercados nuevos o expandir los existentes.
Matriz de ANSOFF Producto/Mercado
45
PRODUCTO
INTERROGANTE
CHAQUETA
PROM
MERCADO
PRODUCTO
EXISTENTE EXPANDIDO NUEVO
EXISTENTE
NA
MEJORADO
NA
NA
NUEVO
NA
NA
46
TECNOLOGIA
PRODUCTO
EXISTENTE MEJORADO NUEVO
EXISTENTE
NA
NA
MEJORADA
NA
NA
NUEVO
NA
47
Para disminuir los costos deben considerar un software que funcione en todas las
mquinas y no un software por maquina independiente, eso genera
mantenimientos de diferentes programadores, y actualizaciones necesarias para la
produccin.
?:ESTRATEGIA TECNOLOGIA NUEVA/ PRODUCTO MEJORADO
Para mejorar la calidad de los procesos y la vez disminuir considerablemente los
costos de la empresa, se debe reconsiderar la funcionalidad del software dentro
de los procesos manufactureros, es decir, saber de qu ofrecen los diferentes
programas a utilizar y su alcance dentro del proceso.
4.4. MATRIZ DE BRECHAS OPERACIONALES
Es una matriz que permite analizar la relacin y el espacio que hay entre las
herramientas administrativas y de mercado con los factores crticos de xito en la
industria en la cual se desempea. La calificacin utilizada para la matriz es la
siguiente:
BRECHA ALTA (A) ESTRATEGIA. Existe un amplio espacio o brecha entre
los factores administrativos y de mercado con los factores crticos de xito,
se debe desarrollar una estrategia que permita disminuir esta brecha y
volverse ms competitivo en el mercado actual.
BRECHA MEDIA (M) NO APLICA. Los factores se encuentran en un nivel
medio, la brecha operacional es aceptable. No es necesario generar
estrategias.
BRECHA BAJA (B) JUSTIFICACIN. Existe el menor espacio o brecha
entre los factores administrativos y de mercado con los factores crticos de
xito, se debe justificar este tipo de factores que presenten est reducida
diferencia.
Los factores crticos de xito utilizados para el desarrollo del anlisis de brechas
operacionales de HERBUPIELES LTDA., son los siguientes:
48
49
FACTORES ADMINISTRATIVOS
1.
2.
I+D INNOVACION
3. LOGISTICA
3.1
PROVEEDORES
4.
INVERSION
5.
TALENTO
HUMANO
3.2
3.3
3.4
TRANSPORTE INVENTARIOS MERCHANDISING
COMPETITIVIDAD
DE PRECIOS
CALIDAD DEL
PRODUCTO
PUBLICIDAD
PARTICIPACION
EN EL MERCADO
50
Brecha
2-1
Calif.
2-2
2-3
3.1-1
3.1-2
3.2-2
4-2
4-3
Estrategia o Justificacin
La innovacin est ligada directamente con la
competitividad en precios, pues las constantes
actualizaciones al proceso generan reduccin de
costos y de la misma forma se puede producir ms, en
menos tiempo.
Se pueden generar innovaciones al proceso para que
el producto final tengo menos imperfecciones, y las
inspecciones se pueden realizar en tiempo real.
Con innovaciones al proceso, se pueden generar
espacios en el mercado, se debe actualizar los
procesos y darle mantenimiento a los mismos, para
general un producto con valor agregado.
Se deben encontrar proveedores de mejor calidad y
mucho ms puntuales en las entregas de materia
prima, se deben tener en cuenta no solo los precios
que maneje el proveedor sino su facilidad para
manejar.
Se deben mejorar los proveedores actuales,
sustituirlos para que la materia prima que llegue, no
est en malas condiciones, y se puede generar
buenos procesos de manufactura.
Est muy relacionado la calidad del producto, con el
transporte, pues al tener inventarios a corto plazo el
transporte se hace ms frecuente, y se debe tener
cuidado con dos factores, la seguridad del producto
terminado, y la puntualidad con la cual llega el
producto al destino final.
La inversin en la calidad del producto ha generado,
mayor competitividad con la calidad que produce,
primeramente en los procesos de manufactura y
gracias a las inspecciones en tiempo real
Gracias a la inversin en la publicidad se ha podido
hacer conocer la empresa, y penetrar en el mercado,
teniendo en cuenta la publicidad por medios
electrnicos.
51
4.5.
FACTORES CRTICOS DE
XITO
ESTRATEGIA
Lder
Seguidor rpido
La participacin en el
mercado se caracteriza
por su excelencia.
Los
materiales
utilizados
son
resistentes, duraderos
y
satisfacen
la
necesidad de su uso.
Se enfoca a clientes
que
requieren
potencialmente de este
Seguidor lento
No seguidor
52
FACTORES CRTICOS DE
XITO
ESTRATEGIA
Lder
Seguidor rpido
Seguidor lento
Servicio de calidad
Calidad
Variedad y ampliacin
del portafolio
No seguidor
53
FACTORES CRTICOS DE
XITO
ESTRATEGIA
Lder
Seguidor rpido
Seguidor lento
No seguidor
54
d.
TECNOLOGA DURA
CLASIFICACIN
FACTORES CRTICOS DE
XITO
ESTRATEGIA
Con
relacin
a
las
organizaciones
que
le
realizamos un benchmarking
competitivo y funcional, la
Comercializadora
presenta
deficiencias, tales como:
tecnologa moderna en la
parte de confeccin, puesto
que a comparacin de los
otros entes, stos posee
tecnologa de punta
y
equipos nicos los cuales los
diferencia del mercado
Lder
Seguidor rpido
Seguidor lento
No seguidor
55
e. TECNOLOGA BLANDA
CLASIFICACIN
FACTORES CRTICOS DE
XITO
ESTRATEGIA
Lder
Seguidor rpido
Seguidor lento
Es
necesario
que
la
Comercializadora implemente la
mejora en relacin de nuevos
software logrando avanzar da tras
da en la implementacin de
nuevos sistemas que controlen el
proceso y automaticen varias
actividades de la organizacin.
No seguidor
La matriz de liderazgo para la tecnologa blanda de la Comercializadora muestra
que la tecnologa es dbil en relacin a la competencia puesto que utiliza
programas que a pesar de ser comerciales no generan control de la operatividad
del proceso, a pesar de que es eficiente se podra implementar estrategias de
inversin que aumenten la capacidad de produccin y automaticen el proceso.
4.6.
56
vocablo o termino EVENTO se refiere a una hiptesis que pude o no ser cierta,
segn que tal evento ocurra o no en el marco temporal analizado.
La dinmica de los acontecimientos factibles de presentarse conformara el
abanico de los escenarios que describen el futuro posible.
Ahora bien, no basta con identificar un conjunto de eventos (Ei) cuyas
combinatorias de ocurrencia especifiquen los escenarios futuros posibles, sino que
tambin es necesario establecer las inter-relaciones en cuanto a la ocurrencia
entre unos y otros, esto es, el impacto cruzado en las ocurrencias de los mismos.
Fuente: Autores
57
SUCESOS
EVENTOS
DEMORAS EN PRODUCCIN
MANO DE OBRA
MQUINARIA
CALIDAD PRODUCTO
PESO
45%
15%
30%
10%
DEMORAS EN MANO DE
MQUINARIA
PRODUCCIN
OBRA
X
27%
55%
18%
53%
X
35%
12%
64%
21%
X
14%
CALIDAD
PRODUCTO
50%
17%
33%
X
58
4.7.
59
INTRODUCCIN
CRECIMIENTO
JUSTIFICACIN
INCOGNITO: En el transcurso del primer ao que lleva la
empresa, y segn el anlisis de la matriz Boston, se
encontraron dos productos interrogantes, los cuales son
chaquetas PROM y BANDERIN, los cuales actualmente se
encuentran otorgando buenas utilidades a la compaa, el
objetivo es lograr posicionar estos dos productos como
estrella, a travs de la publicidad voz a voz, entre otros tipos
de publicidad, que le facilite a los clientes el conocimiento y
posicionamiento de nuestra empresa en la mente de los
consumidores tanto antiguos como nuevos.
4.8.
PALANCAS DE UTILIDAD
Son los medios mediante los cuales las compaas pueden generar una utilidad
excepcional para sus compradores. La mayora de palancas son obvias, la
simplicidad, la diversin e imagen, y la amabilidad con el medio ambiente no
necesitan mayor explicacin. La palanca utilizada ms comnmente es la de la
productividad, segn la cual un producto o servicio puede ayudar a un cliente a
hacer las cosas mejor o ms rpidamente. Para hacer la prueba de utilidad las
compaas deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores
obstculos en todo el ciclo de compra, tanto para los clientes como para los no
clientes.
Los mayores obstculos que afectan la utilidad por lo general representan las
oportunidades ms importantes y apremiantes para desencadenar un valor
excepcional.
60
MAPA DE UTILIDAD
LAS SEIS ETAPAS DEL CICLO DE EXPERIENCIA DEL COMPRADOR
COMPRA
USO
COMPLEMENTOS MANTENIMIENTO
ELIMINACIN
No requiere de
complementos
El producto es de
adicionales para su fcil mantenimiento
funcionamiento, ya y posee una vida til
que su uso es muy
larga
sencillo
El producto no requiere
procedimientos adicionales
para su eliminacin,
adicional a esto puede tomar
funciones secundarias, fruto
de la invencin de usuario
Como se ha
descrito
anteriormente no
requiere de
complementos
adicionales.
La forma de
mantener el
producto se
La eliminacin del producto
acomoda a las
es muy sencilla
rutinas diarias de
una persona comn
SIMPLICIDAD
El cliente simplemente
El pedido se entrega
paga por sus productos
tan rpido como el
comprados y a su vez los
cliente cancela
adquiere
COMODIDAD
El producto viene
El producto siempre
Al cliente se le presentan
empacado
cumple las
Su uso es muy
Mantener el
modelos trabajados
debidamente, a su vez
especificaciones del
cmodo ya que se
producto es muy
No se requieren de
anteriormente para darle desempacarlo es muy cliente, por lo tanto, si el realiza conforme las sencillo y no implica esfuerzos adicionales a la
mejores opciones del
fcil y no requiere de
cliente lo quiso de un
especificaciones esfuerzos mximos hora de eliminar el producto
diseo de su producto
procedimientos
modo especifico, es de
que el cliente pide
para el usuario
especiales.
muy fcil uso.
D
E
U
T
I
L
I
D
A
D
El cliente se le es
asignada una fecha para
cancelar su producto
ENTREGA
RIESGO
DIVERSION E IMAGEN
Fuente: Autores
Segn el nivel de
En ocasiones el cliente
produccin que se
tiene que cancelar una
este manejando el
parte porcentual del total pedido podra no estar
a pagar.
completo para la
fecha asignada.
El cliente se siente a
En la fase del diseo del
gusto cuando el
producto e cliente se
producto se entrego
entretiene mucho, viendo
como lo especifico y
la variedad de diseos
en las fechas
existentes.
asignadas.
La compra no genera
impacto ambiental.
El producto es muy
sencillo y no presenta
riesgos en su
funcionalidad
El mantenimiento
El producto no requiere
del producto es
de operaciones
El producto continua
sencillo, con
adicionales, su
con su funcionalidad
implicaciones en la
funcionamiento es muy
fcil y divertida.
vida rutinaria de una
sencillo.
persona.
La eliminacin es sencilla
Existe un impacto
Existen implicaciones en el
El mantenimiento
grave con el empaque
No afecta el medio
medio ambiente si el
Su uso no afecta ni
del producto no
del producto, pero es
ambiente al no
producto se elimina de la
presenta amenazas hacia
tiene implicaciones
el cliente quien asume
existe complemento
forma incorrecta, debido a la
el medio ambiente
hacia el medio
las responsabilidades
adicional
larga vida de la materia
ambiente
del mismo.
prima.
INDICADORES DE GESTIN
Propiedad Intelectual
Propiedad industrial
Unidad de medida
Frecuencia
Evaluacin
Interpretacin
Porcentaje
Trimestral
Anual
Medir el porcentaje trimestral del portafolio de productos
propio vs. Portafolio de competencia.
Glosario
Riesgo
Umbral
Intervalos de calificacin
(70-100%) Excelente
(40-70%) Regular
(0-40%) Mala
63
Nombre general
Nombre especifico
Formula
Innovacin tecnolgica
Investigacin y desarrollo
Unidad de medida
Frecuencia
Evaluacin
Interpretacin
Porcentaje
Anual
Anual
Medir el porcentaje anual de proyectos de investigacin y
desarrollo que se estn realizando para ser aplicable a los
procesos de la empresa y mejorar sus ventas.
Innovacin tecnolgica: Es la introduccin de nuevos
productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes de
abastecimientos y cambios en la organizacin industrial, de
manera continua. Y orientados al cliente, consumidor o
usuario.
I&D: Investigacin de las ciencias aplicadas o bien de las
ciencias bsicas utilizada al desarrollo de ingeniera, que
persigue la unin de ambas reas en un incremento de la
innovacin que conlleve un aumento en las ventas de las
empresas.
Proyecto: Es una planificacin que consiste en un conjunto
de actividades que se encuentran interrelacionadas y
coordinadas.
Al no controlarse este indicador, no se llevara a cavo el
proceso de innovacin, debido a que no para todos los casos
las investigaciones tendrn un valor importante de aplicacin
en la empresa.
Intervalos de calificacin
(80-100%) Excelente
(50-80%) Buena
(30-50%) Regular
(0-30%) Deficiente
Glosario
Riesgo
Umbral
64
Nombre general
Nombre especifico
Formula
Transferencia tecnolgica
Implementacin de tecnologas
Unidad de medida
Frecuencia
Evaluacin
Interpretacin
Porcentaje
Semestral
Anual
Medir a travs de un porcentaje, cuanta tecnologa se est
adquiriendo semestralmente
Transferencia tecnolgica: Mecanismo de propagacin de
capacidades, normalmente entre pases con diferente nivel
de desarrollo.
Tecnologa: conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados
cientficamente, que permiten disear y crear viene y servicio
que facilitan al medio ambiente y satisfacer tanto las
necesidades esenciales como los deseos de la humanidad.
Maquinas: Conjunto de elementos mviles y fijos cuyo
funcionamiento posibilita aprovechar, dirigir, regular o
transformar energa o realizar un trabajo con un fin
determinado.
Al no controlarse este indicador, la tecnologa no se estar
actualizando, lo cual implica mas costo en mantenimientos de
maquinas antiguas, y prdida de calidad del producto final,
por procesos desactualizados.
Intervalos de calificacin
(60-100%) Excelente
(40-60%) Buena
(30-40%) Regular
(0-30%) Deficiente
Glosario
Riesgo
Umbral
65
Nombre general
Nombre especifico
Formula
Unidad de medida
Frecuencia
Evaluacin
Interpretacin
Porcentaje
Mensual
Trimestral
Medir a travs de un porcentaje, cual es el nivel de
satisfaccin de los empleados, a partir de las polticas,
normas y estatutos impuestos por la empresa estos.
Gestin Talento Humano: Proceso que incorpora y
desarrolla nuevos integrantes en la fuerza laboral, y que
adems desarrolla y retiene a un recurso humano existente
Satisfaccin: Estado del cerebro producido por una mayor o
menor optimizacin de la retroalimentacin cerebral, en
donde las diferentes regiones compensan su potencias
energtico, dando la sensacin de plenitud e inapetencia
extrema.
Empleado: Persona que desempea un trabajo a cambio de
un salario.
Al no controlarse este indicador, puede llegar a existir un
descontento de los empleados, los cuales acudirn a la
formacin de sindicatos en contra de la empresa, lo cual
implica costos, e imagen empresarial
Intervalos de calificacin
(80-100%) Excelente
(40-80%) Buena
(0-40%) Regular
Glosario
Riesgo
Umbral
66
Nombre general
Nombre especifico
Formula
Unidad de medida
Frecuencia
Evaluacin
Interpretacin
Glosario
Riesgo
Umbral
Innovacin
Capacidad de innovar
Porcentaje
Semestral
Anual
Medir a travs de un porcentaje, la viabilidad de invertir en
una innovacin, o varias inversiones, basndose en un
presupuesto de inversin.
Innovacin: el concepto se utiliza de manera inespecfica en
el sentido de nuevas ideas e inventos y su implementacin
econmica
Presupuesto: clculo y negociacin anticipado de los
ingresos y gastos de una actividad econmica (personal,
familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno)
durante un perodo
Al no controlarse este indicador, puede que se llegue a gastar
ms dinero del presupuestado para invertir en innovacin.
Intervalos de calificacin
(80-100%) Excelente
(40-80%) Buena
(0-40%) Regular
67
5.2.
CURVA DE APRENDIZAJE
Dnde:
Tiempo de ciclo.
Nmero de ciclos o unidades producidas.
68
[(
n= 0,3
k=1
Al varia el valor del primer ciclo que se da en meses se tiene que crece en una relacin
directamente proporcional que exige capacitacin peridica para evitar el factor de olvido,
puesto que la organizacin trabaja por pedidos se ver pedidos de poca demanda que
pueden afectar esta curva
CAPACITACION
CAPACITACION
13
12
11
10
8
70
5.3.
PRESUPUESTO TECNOLOGICO
PRESUPUESTO TECNOLOGICO
DEPRECIACIN
Bordadora
Brother Computarizada Cose
Y Borda Puerto Usb
Bordadora
Brother Computarizada Cose
Y Borda Puerto Usb
Bordadora
Brother Computarizada Cose
Y Borda Puerto Usb
Bordadora 4 cabezotes
Fileteadora Siruba 747
Original
TOTAL GANANCIAS
ANUALES
2.400.000
$
480.000,00
2.400.000
$
480.000,00
2.400.000
$
480.000,00
$
$
50.000.000
1.500.000
120.000.000
VENTA DE MAQUINAS
ACTUALES
1.740.000,00
545.000,00
$
$
$
$
$
$
2.000.200,00
2.000.200,00
2.000.200,00
2.000.200,00
2.000.200,00
2.000.200,00
nuevas maquinas
Maquina Filetearora Tres
Hilos, Filete Kt-858
Bordadora Janome 350e
Bordadora Janome 350e
Bordadora Janome 350e
Bordadora Janome 350e
Bordadora Janome 350e
Bordadora Janome 350e
TOTAL RENOVACION DE
MAQUINARIA
TOTAL INGRESOS
$
300.000,00
$ 12.546.200,00
$ 109.193.800,00
71
finales por medio de USB, adems que las maquinas funcionan con los mismos
programas y por consiguiente no necesitara cambios de software, los cambios
generales se hacen en las bordadoras pequeas, pues el costo de ellas no se
siente tanto como la mquina de cuatro cabezotes.
72
6. BIBLIOGRAFIA
o
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n%20m%C3%A9dica%20ambulatoria%20de%20atenci%C3%B3n%20en%20salu
d%20%20instituciones%20i.p.s.%20de%20la%20empresa%20social%20del%20estado
%20imsalud%20-%20capitulo%205%20-%20(7%20p%C3%A1g%20%2030%20kb).pdf
o
http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/anlisis-pest.html
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http://www.euskadinnova.net/es/innovacion-tecnologica/ambitosactuacion/innovacion-tecnologica/162.aspx
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http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion
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https://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto
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http://www.bueni.es/oficina-papeleria/planificacion-estratificada
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http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR8876.pdf
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http://books.google.com.co/books?id=NW9HeT0Vm_IC&pg=PA29&lpg=PA2
9&dq=indicadores+de+gestion+ejemplos+practicos&source=bl&ots=mtwGlcfbh&sig=StQ7xEALO7fNbR3Y4AWh6xFlx4U&hl=es&sa=X&ei=0K2GUb6G
B4fa8wTBgoHwBQ&ved=0CCsQ6AEwAA#v=onepage&q=indicadores%20de%20
gestion%20ejemplos%20practicos&f=false
73