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Ing. Industrial 2

Estructura, puestos de trabajo y roles

Cuando las personas se agrupan y tienen un objetivo en comn surge una importante primera
necesidad que es la de saber, como mnimo:
1. que es lo que hay que hacer;
2. quines son las personas ms competentes para hacer esos trabajos;
3. quin conviene que realice cada una de las tareas necesarias.
Estas, por supuesto, no son necesariamente las nicas tareas que debe realizar el grupo desde el
punto de vista de iniciacin de acciones que deben luego sostenerse en el tiempo (Eric Gaynor
Butterfield:
Congreso de Desarrollo Organizacional; Argentina 1997). Una de las tareas ms importante es
la de decidir que es lo que debe hacer dicho grupo total dentro del contexto en el cual est
operando y como dicho contexto es cambiante surge la necesidad de que algunas personas
paradjicamente no hagan nada,
o mejor dicho, dediquen algo de su tiempo a pensar como hacer las cosas de manera ms efectiva
y eficiente para poder sostener las ventajas competitivas (Michael Porter:
La

ventaja

competitiva

1995).

Resulta fascinante que se le preste poca atencin a los tres puntos que nos hemos referido
inicialmente, lo que implica que asumimos en general dentro de nosotros que las cosas pueden
hacerse teniendo en cuenta como se desarrollan los eventos.
A sta prctica organizacional y empresarial se le puede dar distintas denominaciones y nosotros la
asociamos con el pensamiento de que los melones se acomodan a medida que la carreta se
mueve.

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Y de hecho, que si tiramos todos los melones arriba de una carreta y luego la ponemos en marcha
resulta obvio que los melones se han de acomodar; nuestro punto es que no siempre se acomodan
convenientemente y muchos de los melones pueden perderse y lastimarse en el intento.

Una dinmica que hemos usado eficazmente como experiencia vivencial de lo que sucede cuando
no se tiene en cuenta las distintas complejidades que se presentan cuando un grupo tiene que
alcanzar objetivos dando una adecuada respuesta como mnimo a los tres puntos sealados, se
relaciona con lo que sucede cuando los estudiantes del secundario salen a festejar el da de la
Primavera y pasan una noche de camping.
Usualmente salen por la maana y llegan durante el da al sitio de camping, y se comienzan a
presentar una serie de tareas a desarrollar que usualmente no haban sido previstas
apropiadamente.
Alguien tiene que elegir el sitio donde acampar y ms exactamente el sitio puntual.
Es conveniente instalarse en el llano totalmente o es mejor que exista una pendiente? Parece
obvio que es mejor hacerlo en el llano pero resulta que una lluvia puede hacer ms conveniente la
instalacin en una pendiente de modo que el agua corra.
Y tambin debe decidirse respecto de quin ha de armar las carpas, quienes han de cocinar y
quienes han de hacerse responsables de lavar los platos.
Asumiendo incluso que todo esto fuera planeado y desarrollado eficazmente todos los que hemos
acampado sabemos que se producen en el tiempo distintas desviaciones de nuestro supuesto
plan original.
A la hora de cocinar muchos no aparecen, al igual que despus de comer vemos como se alejan
muchos participantes para eludir el lavado de platos. Ni que hablar de la necesidad de juntar ramas
para prender el fuego y la responsabilidad de apagar el fuego correctamente, que es una de las
causas ms comunes de incendio forestal.
De modo que si entre personas que se conocen durante mucho tiempo y que estn en compaa
de un maestro o profesor no llegan a un acuerdo para desarrollar las pocas tareas que se requiere

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en un campamento, uno puede comenzar a tener una idea respecto de las implicancias que tiene
el trabajo, el diseo del mismo, la asignacin de puestos de trabajo y de roles en una empresa
donde adems se debe:
1. competir con otros contendores (los acampantes solamente van detrs de pasar un muy buen
rato);
2. obtener los recursos financieros necesarios;
3.

distribuir

de

la

mejor

manera

posible

los

recursos

financieros,

entre

otros.

De modo que lo que se trata es de construir una organizacin de modo que se cuente con un
apropiado diseo organizativo, las personas ocupen puestos de trabajo con roles predeterminados
y las tareas sean realizadas de una forma en particular y el libre albedro sea minimizado.
Al final de cuentas tambin cada uno de nosotros tambin realizamos un cierto diseo para nuestra
vida en el trabajo, y predeterminamos roles como as tambin realizamos forma de una manera
que reconocemos como la mejor lo que da lugar a muchos de nuestros comportamientos
automticos a los cuales hacen referencia los psiclogos.
Si esto es as para nosotros, entonces
Porqu no puede ser tambin as para las agrupaciones de individuos y las organizaciones?
Vamos a trabajar sobre este aspecto donde hemos de explorar en que medida los
comportamientos automticos en las organizaciones pueden ser muy tiles en algunas ocasiones.

El puesto de trabajo y el rol son las unidades de anlisis ms simples y la organizacin es la unidad
en este caso ms amplia.
Comencemos por compartir lo que algunos notables expertos han manifestado respecto de stas
ltimas,

las

organizaciones.

Las organizaciones son en realidad organismos sociales y tienen fuertes semejanzas con los
organismos individuales en muchas de sus caractersticas independientemente de la diferencia en

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tamao como lo destaca el socilogo y filsofo Herbert Spencer (An autobiography 1904): A
social organism is like an individual organism in these essential traits:
- that it grows; that while growing it becomes more complex; and that while becoming complex its
parts acquire increasing mutual dependence; and that its life is immense in length compared with
the lives of its component units.
In both cases there is increasing integration accompanied by increasing heterogeneity.

Estas palabras nos ayudan a referenciarnos directamente con la definicin de uno de los
principales dilemas que viven las organizaciones y aquellas que las manejan en la cspide y que
ha sido claramente explicitado por el Presidente de General Motors Corporation que ms tiempo se
ha sostenido en el poder y mayor grado de influencia tuvo sobre el destino de la empresa.
Para Alfred Sloan (My years with GM; Sidgwick & Jackson 1965) uno de los dilemas principales
que viven las organizaciones y corporaciones en su proceso de crecimiento y desarrollo tiene que
ver con la opcin entre coordinacin descentralizada o descentralizacin coordinada.
Y algunos aos ms tarde tanto Paul Lawrence como Jay Lorsch (Organizations & Environment;
Harvard 1967) retoman el tema y apoyndose en las contribuciones de la teora social
evolucionista definen un aspecto clave de toda organizacin dentro de un marco parecido pero con
distintas palabras: el dilema de lidiar con los procesos (necesarios) de diferenciacin e integracin.

Y las organizaciones al igual que los organismos tienen vida.

Algunos pueden visualizar a las organizaciones, empresas, entidades e instituciones como
pirmides rgidas y cuando as lo hacen operan dentro de dicha rigidez.
Es desafortunado que dentro de las culturas latinoamericanas este pensamiento puede prevalecer
en los directivos, ejecutivos y gerentes y adems en muchos empresarios.
Un diseo organizativo de tipo altamente estructurado y rgido no presenta muchas oportunidades
para desarrollar una organizacin flexible que opere como un organismo vivo. Herbert Spencer al
respecto (en The principles of Sociology 1876) deja bien en claro que una sociedad es en

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realidad

un

organismo.

El bilogo y filsofo austraco Ludwing von Bertalanffy (General System Theory 1968) sugiere
que uno de los problemas fundamentales que confronta la sociedad moderna se relaciona con las
organizaciones y con la necesidad de una teora general sobre las organizaciones, lo que se
relaciona fuertemente con la mayor complejidad organizativa:
The fundamental problem today is that of organized complexity. Concepts like those of
organization, wholeness, directiveness, teleology, and differentiation are alien to conventional
physics. However, they pop up everywhere in the biological, behavioral and social sciences, and
are, in fact, indispensable for dealing with living organisms or social groups.
Thus a basic problem posed to modern science is a general theory of organization.
General system theory is, in principle, capable of giving exact definitions for such concepts and, in
suitable

cases,

of

putting

them

to

quantitative

analysis.

Los tericos clsicos como Frederick Taylor (Scientific management; Harper & Row 1947) y
Henry Fayol (General and industrial management; Pitman 1949) entre otros dedicaron muchas
de sus energas a disminuir el grado de vulnerabilidad de las organizaciones previendo una
estructura organizativa que consideraban como la ms eficiente, lo que contrasta con las
perspectivas de otros expertos como es el caso de Chester Barnard (The functions of the
executive; 1938), Philip Selznick (TVA and the grass roots; 1949), Wilfredo Pareto (Manual of
political economy - 1906).
Lo que era percibido por Frederick Taylor y Henry Fayol como disfuncional dentro de las empresas
era observado por Chester Barnard (1938 ya citado) bajo otra perspectiva puesto que los
aspectos informales dentro de las organizaciones eran para Barnard distintos mecanismos que
permitan ajustar divergencias que se presentaban dentro del sistema formal:
The functions of informal executive organizations are the communication of intangible facts,
opinions, suggestions, suspicions, that cannot pass through formal channels without raising issues
calling for decisions,

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without dissipating dignity and objective authority, and without overloading executive positions; also
to minimize excessive claques of political types arising from too great divergence of interests and
views; to promote self-discipline of the group; and to make possible the development of important
personal

influences

in

the

organization.

Philip Selznick (1949 ya citado) ha desarrollado un case-study en la organizacin TVA donde ha

analizado las contingencias a que pueden estar sujetas las organizaciones como consecuencia de
su interaccin con su contexto, que puede llegar hasta a amenazar su propia existencia, para lo
cual desarrolla un anticuerpo bajo el nombre de cooptacin que, al mismo tiempo que permite a la
organizacin adaptarse a situaciones cambiantes puede por otro lado llegar a cuestionar y poner a
riesgo la organizacin puesto que emerge un nuevo tipo de liderazgo como consecuencia de la
misma cooptacin:
Cooptation is the process of absorbing new elements into the leadership or policy-determining
structure o fan organization as a means of averting tretas to its stability or existente.
The significance of cooptation for organizational analysis is not simply that there is a change in or a
broadening leadership, and that this is an adaptive response, but also that this change is
consequential for the character and role of the organization or governing body.
Cooptation results in some constriction of the field of choice available to the organization or
leadership in question.
The character of the coopted elements will necessarily shape the modes of action available to the
group which has won adaptation at the price of commitment to outside elements.
Y las consecuencias de lo que sucede dentro de las organizaciones como consecuencia de la
cooptacin a la sociedad en su conjunto, es tambin explicitada por Selznick y que aquellos
interesados en los procesos de cambio, eficiencia y desarrollo organizacional deben tener en
cuenta dentro de Latinoamrica debido a la fuerte composicin de contratistas del Estado que se
ocultan bajo el nombre de empresarios:

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We shall speak of organizations and organizational practice as weapons when they are used by a
power-seeking elite in a manner unrestrained by the constitutonal order of the arena within which
the contest takes place.
In this usage, weapon is not meant to denote any political tool, but one torn from its normal
context

and

unacceptable

to

the

community

as

legitimate

mode

of

action.

El aspecto de fuerza por sobre la persuasin es ejemplificado en los trabajos del economista y
socilogo italiano Wilfredo Pareto (Manual of Political Economy 1906) al destacar que
un gran error de estos tiempos es creer que las personas pueden ser gobernadas solamente a
travs de razonamientos, sin hacer uso de la fuerza, y sin tener en cuenta que la fuerza es el
fundamento mismo de toda organizacin social. Y Robert Michels (nacido en Alemania y experto
italiano en ciencias polticas y sociologa) tambin parece suscribir
(Political Parties 1911) al modelo clsico de organizaciones al destacar su fuerte relacin con la
oligarqua dirigente:
It is organization which gives birth to the domination of the elected over the electors, of the
mandataries over the mandators, of the delegates over the delegators. Who says organizations,
says oligarchy.
Organization implies the tendency to oligarchy. In every organization, whether it be a political party,
a professional union, or any other association of the kind, the aristocratic tendency manifests itself
very clearly.
The mechanism of the organization, while conferring a solidity of structure, induces serious
changes in the organized mass, completely inverting the respective position of the leaders and the
led.
As a result of organization, every party or professional union becomes divided into a minority of
directors

and

majority

of

directed.

Las organizaciones son mecanismos complejos compuestos por muchas personas y varios

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tericos de organizaciones han puesto nfasis en los procesos cognitivos y de aprendizaje que se
vuelven an ms complejos como resultado de que existe participacin de sus distintos miembros.
El economista de los Estados Unidos de Norteamrica ha puesto especial nfasis en estas
variables como as tambin al factor tiempo que se vincula con la sustentabilidad de la
organizacin requiriendo entonces privilegiar el cambio organizacional:
The purpose of organizations is to exploit the Fac. that many (virtually all) decisions require the
participation of many individuals for their effectiveness. Organizations are a means of achieving the
benefits of collective action in situations in which the price system fails (The limits of organization
- 1974) y:
There is one effect on organizations which has no parallel in individuals. An organization is typically
composed of changing individuals.
Now any individual generally has access to many communication channels, of which this particular
organization is only one.
In particular, education is such a channel. Thus, the organization is getting the benefit of a
considerable amount of information which is free to it. Even though the code of the organization
may make the internal transmission of such information costly, if there is enough of it, the behavior
of the organization will change.
In particular, news items will appear on the organizations agenda. If we think of education as the
primary source of new information, then it is introduced into an organization by its youngest and
newest members.
Thus we have the possibility of changes in organizational agenda induced by generational
changes

(On

the

agenda

of

organizations

1974).

Y quien mejor que Herbert Simon para hacer una distincin entre la organizacin y sus
participantes organizacionales adems de hacer notar lo limitado que somos las personas para
tomar decisiones en bsqueda de efectividad y eficiencia mxima dentro de las organizaciones:

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The capacity of the human mind for formulating and solving complex problems is very small
compared with the size of the problems whose solution is required for objectively rational behavior
in the real world (Rationality and administrative decision making 1957) y tambin:
Since an organization is not an organism the only memory it possesses, in the proper sense of the
term, is the collective memory of its participants.
This is insufficient for organization purposes, first, because what is in one mans mind is not
necessarily available to other members of the organization, and, second, because when an
individual leaves an organization the organization loses that part of its memory (Administrative
behavior

1945).

Max Weber (The theory of social an economic organization; Free Press 1947) ha realizado un
extraordinario trabajo uniendo las distintas unidades de anlisis desde la persona, la organizacin y
hasta la sociedad pero posiblemente una de sus pocas desatenciones tiene que ver con un
aspecto vital dentro de las empresas y entidades que se relaciona con los intereses de un
empleado respecto de la tarea que realiza:
The theory of formal organizations has been impeded by a fixation on Max Webers theory of
bureaucracy, a theoretical orientation that recognizes purpose only at the apex of an organization
and ignores the problem of connecting extrinsic interests of an employee to job performance.
Also ignored are the free-rider problems created as externalities when government provides goods
and services not contingent on an individuals own contribution.
The fixation on bureaucratic theory is part of a broader problem: Theoretical questions concerning
social organization have seldom been couched in terms of how to best organize action in order to
accomplish a specific task without generating undesirable externalities
(James

S.

Coleman:

Foundations

of

social

theory

1990).

Este ltimo pensamiento a que hace mencin James S. Coleman respecto de las recompensas
que ofrecen las distintas entidades gubernamentales a sus participantes organizacionales donde
no se relacionan los pagos realizados con los beneficios recibidos de los miembros,es un factor

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que no toman en cuenta la mayora de los dirigentes polticos dentro de las culturas
latinoamericanas.
Esto ha producido grandes desajustes con importantes consecuencias disfuncionales donde
muchas personas desocupadas prefieren trabajar en estos organismos pblicos o recibir sus
ddivas por no trabajar que cumplir con los compromisos de trabajo dentro de empresas privadas
nacionales como es en el caso de la Repblica Argentina.
Posiblemente uno de los motivos ms devastadoras del enorme deterioro econmico de la
Repblica Argentina que no tiene antecedentes en ningn otro pas del planeta (perteneca a las 10
naciones ms ricas hasta mediados del ao 1940 con indicadores de desarrollo similares a los de
Nueva Zelanda, Australia y Canad con una nfima desocupacin, mientras que en la actualidad se
posiciona econmicamente y en niveles de pobreza por debajo de las primeras 40 o 50 naciones).

Y es aqu justamente donde el diseo del trabajo en las organizaciones, las definiciones de puestos
y roles, y las recompensas en relacin directa a niveles de productividad, se vuelven elementos
vitales para poder contar con unas organizacin vigorosa.
Es comn que tanto dentro de los mbitos gubernamentales como en las universidades se critique
a expertos notables en materia de diseo de trabajo, posiciones y roles organizacionales (como es
el caso de Frederick Taylor y Henry Fayol entre otros) sin tener en cuenta por lo menos la enorme
contribucin en especial del primero de ellos a recompensar a los participantes
organizacionales en base a su produccin.
La charla de Frederick Taylor a una asociacin profesional de Ingenieros en los Estados Unidos de
Norteamrica a principios del siglo pasado donde muestra que existen diferencias muy
significativas entre dos personas que realizan el mismo trabajo, en este caso la labor de
palear, es observada de manera peyorativa por muchos observadores y profesionales
latinoamericanos quienes de esta manera desconocen el proverbio No hay nada ms injusto que
tratar - y recompensar igual a distintas personas (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de
Desarrollo

Organizacional,

Argentina

2001).

Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en The structure of work: Job design and roles (en

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Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Volume 2; editors Marvin D. Dunnette &
Leaetta M. Hough Consulting Psychologists Press 1991) destacan que Las organizaciones son
sistemas estructurados.
Prcticamente todas las grandes organizaciones especifican y legitimizan su estructura al
desarrollar organigramas con cierto grado de elaboracin los cuales son comunicados a todas las
partes intervinientes.
Podemos decir que al nivel organizacional los elementos pertenecientes a la estructura pueden ser
definidos en trminos de cierto nmero de compaas, divisiones, plantas, departamentos, o algn
otro tipo de conglomerado de posiciones.
Con posterioridad estos distintos elementos son encadenados por reglas de asociacin que estn
basados tpicamente en relaciones de autoridad.
Es por ello que a un nivel de abstraccin, las estructuras organizativas son definidas en trminos
de un conjunto de elementos y un conjunto de reglas asociativas que describen la naturaleza de las
distintas

relaciones

entre

los

elementos.

La literatura se ha especializado en encontrar distintos sistemas y sub-sistemas dentro de las

organizaciones (como es el caso entre otros de D. Katz & R. Kahn: The social psychology of
organizations; John Wiley - 1978) pero podemos decir que emergen dos grupos principales de
sistemas

1.

que

sistema

podran

que

2.

se

relaciona

el

derivarse

con

la

sistema

del:

tarea;

social.

Eric Trist (Organizational choice; Tavistock - 1963) y el Tavistock Institute han sido lderes en este
aspecto a travs de muchos de sus trabajos pioneros en ciencias del comportamiento dentro de las
organizaciones,

siendo

conocidos

bajo

el

nombre

de

escuela

socio-tcnica.

Los sistemas que ponen foco en la tarea tienen una perspectiva organizacional orientada a

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privilegiar las funciones que deben ser llevadas a cabo, las que a su vez se descomponen en
tareas y estas comnmente son agrupadas en lo que usualmente son puestos de trabajo.
De esta manera la unidad de anlisis principal de la estructura organizacional tiene que ver con la
definicin

de

dichos

puestos

roles

con

asignacin

de

tareas.

Un ejemplo de aquellos que privilegian esta perspectiva es la de los directivos de empresa y la de

los consultores que ponen especial nfasis en la estructura organizativa de la empresa, dedicando
mucho de su tiempo a los organigramas.
Muchos de los trabajos de reorganizacin que se han llevado a cabo dentro de las empresas en
las culturas latinoamericanas han sido realizados bajo este esquema donde el organigrama
representaba la piedra fundamental sobre la cual se construa el nuevo edificio.
Sin embargo es desafortunado que este enfoque inicialmente deductivo se discontinuara hacia los
niveles inferiores de la organizacin, cuyos participantes organizacionales tambin requieren ser
efectivos para coadyuvar a la efectividad organizacional.
Por lo general los organigramas eran acompaados por un Manual de descripcin de Funciones y
Responsabilidades que no iba ms all del nivel del supervisor y era muy frecuente encontrar
adems Manuales de Procedimientos que no siempre incluan un detalle preciso respecto de
que deba hacerse y como deba realizarse la tarea.
Por supuesto que bajo esta perspectiva no se presta usualmente debida consideracin a las
interrelaciones entre las distintas personas que ocupan las diferentes posiciones y roles dentro de
la

organizacin.

Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en The structure of work: Job design and roles (en
Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Volume 2; editors Marvin D. Dunnette &
Leaetta M. Hough Consulting Psychologists Press 1991)
hacen especial nfasis del poco inters que bajo esta perspectiva se le presta usualmente a las
interrelaciones entre las distintas unidades y tambin nos alertan respecto del hecho que este
sistema tiende a fortalecer la organizacin jerrquica piramidal que privilegia desarrollar vnculos

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entre las posiciones para consolidar un sistema de control con claras y delimitadas lneas de
autoridad y responsabilidad: The basic unit of analysis in the structure is that of jobs or positions.
The relationships among units in such systems often get far less attention than the unit themselves.
To the extent that the relationships are delineated, they are often dictated by the coordination
requirements among positions for the accomplishment of general tasks or goals.
Relationships among jobs or positions are also dictated by power and authority differences among
positions

linked

to

maintain

control

through

lines

of

authority

and

responsibility.

Cules son las tareas que se desarrollan en las organizaciones? Son muchas y variadas y
dependen en gran medida del tamao de la organizacin,
su tecnologa, la proporcin existente entre los empleados y los obreros, el grado de competitividad
requerido para que la organizacin sobreviva e incluso crezca, la etapa en que se encuentra la
organizacin, y muchos otros elementos adicionales.
C. J. Thachenkary & D. W. Conrath (The office activities in two organizations 1982) identificaron
una tipologa de tareas diferenciando como la gerencia y los no-gerentes dedican sus tiempos a
cada

1.

una

Asesorando,

de

ellas.

aconsejando,

instrucciones

Se

ayudando,

incluye

recomendando,

actuando

resolviendo

continuacin:

problemas,

como

dando

ligazn;

2. Haciendo la contabilidad y tenedura de libros, calculando, inventariando y facturando;

3.

Decidiendo,

autorizando

4.

Evaluando,

auditando,

5.

Completando

formularios,

6.

Trabajos

de

administracin

dando

aprobacin;

coordinando;

controlando

archivando,

general

haciendo

de

registros

papelera;

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7. Relaciones Humanas, supervisando, evaluando la performance, asignando personal,
motivando;

8.

9.

10.

11.

Informando

Participando

Haciendo

en

reportando;

reuniones

pedidos,

facturas

Planificando,

formales

informativas;

otros

comprobantes;

presupuestando,

analizando;

12. Arreglando y programando las reuniones como as tambin los encuentros y citas;

13.

Vendiendo,

14.

Tipeando,

convenciendo,

transcribiendo,

persuadiendo,

copiando,

publicitando;

escribiendo.

Los gerentes tienden a dedicar ms tiempo a las actividades incluidas en los rubros 7., 4., 11., 1.,
3., y 13 en ese orden y no dedican tiempo alguno a las tareas en los grupos 5., 10., y 14.

Por otro lado los no-gerentes tienden a dedicar ms tiempo a las incluidas en los rubros 2., 4., 5.,
7., y 12. en ese orden y no dedican tiempo alguno a las tareas en los grupos 6. y 9.

En la realizando de distintas tareas existen ventajas y desventajas segn ellas sean llevadas a
cabo por el hombre o por las mquinas como lo demuestra G. A. Bekey: The human operador in
control systems (Systems psychology 1970) quien se ha basado en el trabajo original de Lyman
&

Fogel

1961.

En las tareas relacionadas con la sensibilidad de la informacin las personas estn en

condiciones de desenmascarar seales de manera efectiva cuando se dan ruidos superpuestos y
tambin estn en condiciones de adquirir y reportar informacin incidental hacia la actividad
primaria.

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Adems no est tan sujeta a atoramientos. Por otro lado las mquinas se muestran limitadas en
cuanto

manejar

ciertas

complejidades

resultados

inesperados.

En las tareas de procesamiento de informacin las personas parecen estar en mejores condiciones
de reconocer y hacer uso de la informacin, mientras que las mquinas por lo general tienen poca
o ninguna constancia perceptiva como as tampoco tienen la habilidad de las personas para
reconocer similitudes de patrones dentro de los dominios espaciales o temporales.
Las personas se encuentran en buenas condiciones de realizar decisiones inductivas en nuevas
situaciones y tambin pueden realizar generalizaciones de poca informacin, en comparacin con
las mquinas que tienen virtualmente ningn tipo de capacidad para el desarrollo de funciones
inductivas o creativas.
Las personas no son muy fuertes en cuanto a las actividades computacionales de procesamiento
de informacin y no siempre son certeras, caracterizndose adems por el hecho de que las
estrategias ptimas de la teora de los juegos no puede alcanzarse bajo rutina.
La capacidad de procesamiento de informacin de los canales humanos es de tipo limitada
mientras que prcticamente no tienen lmite las mquinas.
Adems la memoria de corto plazo de las personas es relativamente pobre mientras que en el
caso de las mquinas es excelente al igual que los tiempos de acceso a la informacin.
Las mquinas ofrecen ventajas en cuanto a la confiabilidad respecto del funcionamiento repetitivo
relacionado

con

el

procesamiento

de

la

informacin.

En cuanto a la transmisin de informacin las personas pueden tolerar bajas tasas y fuerzas y por
lo general solamente para perodos o plazos cortos a comparacin de las mquinas que en el
desarrollo de las tareas lo pueden hacer soportando grandes fuerzas y por perodos prolongados.
Las personas no somos tan eficientes como las mquinas en los procesos de tracking donde se
requieren frecuentes reprogramaciones.

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En esta transmisin de informacin las personas tendemos a deteriorar nuestra performance y
productividad debido a distintos motivos como es el caso de aburrimiento, fatiga o distraccin y
solo se recuperan performance superiores luego de un perodo de descanso a comparacin de las
mquinas cuyos comportamientos disminuyen muy poco en el tiempo pero por otro lado requieren
mantenimiento

se

hace

necesario

un

control

de

calidad.

En cuanto a las propiedades y caractersticas econmicas las personas son relativamente nocostosas para los niveles de complejidad disponibles y adems se encuentra una gran oferta de las
mismas, pero por otro lado requieren de entrenamiento mientras que complejidad y el suministro de
las mquinas estn solamente limitadas por su costo y tiempo y adems se caracterizan por el
hecho de que su productividad est construida dentro de la propia mquina.
Las propiedades econmicas de las personas se caracterizan por ser livianas en cuanto a peso,
pequeas en cuanto a tamao en relacin a la tarea a desarrollar y por contar con requerimientos
de poder menores a los 100 watts, mientras que las mquinas para alguna complejidad similar en
cuanto a la tarea ha de requerir elementos ms pesados, un mayor poder y adems recursos para
el enfriamiento.
En relacin con el mantenimiento las personas han de requerir un sistema de apoyo a su propia
vida mientras que las mquinas tienden a ver aumentadas sus problemas de mantenimiento de
manera totalmente desproporcionada en relacin a su complejidad.
Las personas son emocionales e interesadas en su supervivencia personal mientras que las
mquinas

son

no-personales

pueden

producir

sin

ningn

tipo

de

distraccin.

Existen algunas diferencias relacionadas entre quienes han sido las profesiones que han estudiado
las Tareas y quienes lo han hecho con los Roles.
Tanto los ingenieros como los psiclogos han puesto inicialmente foco en las Tareas tratando de
realizar descripciones de las mismas y en el intento de desarrollar taxonomas de las
mismas. Identificar que es lo que hay que hacer dentro de cada tarea, el conocimiento, las
destrezas y las habilidades que le son requeridas son tambin muy importantes para realizar un
diseo de las tareas como as tambin para re-disearlas.

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Debido a la magnitud de participantes organizacionales las empresas uno debe desarrollar grilla
de salarios y de compensaciones donde las tareas deben ser recompensadas no solamente en
relacin a s mismas sino tambin en relacin con otras tareas.
Adams (1961) ha sido un propulsor de la teora de motivacin basada en la equidad y muestra
como las compensaciones deben tener en cuenta no solamente el balance de las contribuciones
de una persona y sus respectivas recompensas sino tambin en qu medida dicha relacin para
una persona de contribuciones y recompensas guarda relacin con la de otros referentes.
La definicin de la Tarea es un requisito de vital importancia para luego poder tener en cuenta a la
persona que la ha de llevar a cabo. Y adems debe tenerse en cuenta la variable tiempo y
cambio.
Toda persona dentro de las organizaciones puede vivir con un pasado difcil y quizs tambin con
un presente duro, pero debe tener la esperanza de mejorar (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de
Desarrollo Organizacional; Buenos Aires 2003).
Esto significa que los directivos y las personas en la cspide organizacional han de tener que
planificar como los cambios en las tareas han de impactar en su personal, y viceversa.

E. Fleishman & M. Quaintance (Taxonomies of human performance;

Academia Press - 1984) ejercieron un enorme esfuerzo para desarrollar una taxonoma de tareas
pero este fuerte trabajo demostr que quizs los esfuerzos deban canalizarse en una direccin
diferente como lo sealan Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en The structure of work: Job
design and roles (ya citado): Like all taxonomic systems, tose for describing and analyzing jobs
are arbitrary,
with their value depending on the extent to which they are useful for the purposes to which they are
applied.
Ideally, one taxonomic system for classifying jobs could be devised that would meet everyones
needs for information about jobs. Unfortunately, no such system exists, nor is one likely to emerge
in the near future. Fleishmans monumental work (summarized in Fleischman & Quaintance, 1984)

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began as an attempt to develop an overarching taxonomy of tasks that would provide a way to
classify all kind of tasks, especially those that are an integral part of most jobs in the workplace.
This broad-based effort led to the conclusion that more than one taxonomic system was necessary
to capture the important dimensions of tasks and meet the needs of the various constituencies
interested in knowledge about tasks.
The five taxonomic systems Fleishman and Quaintance settled on wer5e the (a) criterion measures
approach, (b) information-theoretic approach, (c) task-strategies approach, (d) ability requirement
approach, and (e) task characteristics approach.
The same conclusion that it is impossible to design one broad taxonomic system that meets the
wide range of purposes that exist for its use is equally relevant at the aggregate level of jobs as it
is for tasks. The demands on a job taxonomic system are simply too diverse to be met by one
system.

Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en The structure of work: Job design and roles (ya citados)
sugieren que es posible que la gran variedad de enfoques (principalmente son tres) respecto de las
Tareas puede quizs deberse a la existencia de distintos y diversos grupos siendo uno de ellos el
que est compuesto por segn los autores los ingenieros industriales y los factores humanos
quienes han estado principalmente interesados en el diseo de las Tareas y luego con la manera o
forma en que se habran de distribuir dichas tareas entre todos.
Este enfoque es caracterizado por ambos autores como deductivo ya que es una teora normativa
respecto de cmo las Tareas deben ser diseadas teniendo en cuenta principalmente los aspectos
fsicos

en

la

bsqueda

de

alcanzar

eficiencia

mayor

performance.

El segundo enfoque encuadra dentro de lo que se conoce bajo el nombre de anlisis del trabajo
(job analysis) que tiene mas que ver con el desarrollo de taxonomas descriptivas respecto de los
trabajos existentes lo que es realizado frecuentemente a travs de minuciosas observaciones las
que son complementadas con mediciones para las distintas fases relacionadas con el trabajo como
lo son la seleccin, ubicacin del personal y evaluacin.

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Desde el punto de vista metodolgico esta perspectiva se diferencia de la anterior en que es
bsicamente inductivo pues se basa en la recoleccin de informacin puntual y de all busca como
se puede mejorar la performance. Eric Gaynor Butterfield (Taller de Organizacin y Mtodos;
Buenos Aires 1993) destaca que este enfoque ha sido muy comn en las prcticas de los
consultores involucrados en procesos de reorganizacin de empresas hasta finales de los aos 70
del siglo pasado, que se complementaba con el desarrollo e implementacin de un Manual de
Funciones y Responsabilidades, y un Manual de Procedimientos, entre otros. Eric Gaynor B.
seala que este enfoque privilegia lo que se conoce como work simplification o work
improvement que eran prcticas orientadas a simplificar los trabajos a travs de nuevos
procedimientos pero una de sus limitaciones consiste en que bajo esta prctica por lo general no
se privilegia considerar todos los aspectos que muestran inter-relaciones entre los distintos
departamentos, junto con sus disfuncionalidades.
La orientacin era hacia mejorar los procedimientos dentro de cada uno de los departamentos y
gerencias de manera independiente, y se asuma que la existencia de un departamento de
Organizacin y Mtodos era suficiente para encargarse del resto, algo que en la prctica no result
ser suficiente.
Gaynor muestra que en muchos casos ha sido mucho ms eficiente trabajar bajo la perspectiva de
una tabula rasa comenzando de cero donde la perspectiva del consultor y del agente de cambio
se orienta ms bien a la eliminacin de tareas e incluso de procesos, algo que la re-ingeniera se
encarg

de

hacer

muchos

aos

ms

tarde.

Las Tareas han estado sujetas a un tercer enfoque que se relaciona con el aspecto motivacional
que se basa en el supuesto de que las habilidades para hacer el trabajo existen de todas maneras
y uno puede llegar a determinarlas.
Aqu se pone foco en el deseo del participante organizacional en cuanto a realizar el trabajo
realizando una inversin de tiempo, esfuerzo, energas y recursos durante un cierto perodo
prolongado de tiempo para lo cual los que proponen este enfoque privilegian las necesidades,
valores y preferencias de las personas.

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Este componente sugiere que esta tercera perspectiva es deductiva ya que es de tipo normativa
ya que en su bsqueda de cmo disearse las tareas para alcanzar la performance ms efectiva
tiene en cuenta la motivacin del incumbente siendo este tipo de motivacin usualmente asociada
con lo que se conoce bajo el nombre de motivacin intrnseca porque tiene ms que ver con lo
que est dentro de la persona que fuera de ella (ver Frederick Herzberg:
Managerial

choice:

to

be

efficient

and

to

be

human;

Irwin

1976).

Teniendo en cuenta que muchas veces las diferencias entre las Tareas y los Roles no estn
claramente delimitadas, Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en The structure of work: Job design
and roles (ya citados) consideran que existen dos conceptos centrales que pueden ayudar
respecto

de

estas

los

el

distinciones

beneficiarios

universo

ellos

son

principales

de

elementos

los

siguientes

(prime

en

conceptos:

beneficiaries);

las

Tareas.

Los autores destacan que no es posible separar completamente las Tareas y los Roles del contexto
donde ellas operan y en ese sentido se sienten cmodos basndose en el trabajo de los autores P.
M. Blau & R. S. Scott (Formal organizations: a comparative approach; Chandler publishing - 1962)
quienes han postulado una tipologa organizacional que se fundamenta en quienes son los que
principalmente se benefician como resultado de cada estructura social /organizacional, en
particular. Existen los siguientes tipos de beneficiarios principales segn Blau & Scott (1962):

- las asociaciones de beneficio mutuo donde los propios miembros son los beneficiarios principales
como

es

el

caso

de

las

asociaciones

profesionales

tambin

los

sindicatos;

- las organizaciones de servicios donde ha de ser el pblico en general que est en contacto con
las organizacin, el que resulta ser el principal beneficiario teniendo como ejemplo a los hospitales
pblicos y a las escuelas pblicas resultando los pacientes / enfermos y los alumnos / sus padres
los

beneficiarios;

- las organizaciones de bienestar general donde es prcticamente toda la poblacin la que se

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beneficia como es el caso de las instituciones de bomberos, la polica y las fuerzas militares;

- las organizaciones que representan negocios como es el caso de las empresas privadas que
incluye tanto a las grandes corporaciones como a las pequeas empresas en manos de su
propietarios.

Es de destacar que el ingente y enorme desplazamiento del mundo empresarial al mundo de las
finanzas que ha tenido enormes implicancias sobre las personas, sus fuentes de trabajo, su estilo
de vida y de supervivencia, ha superado en alguna medida esta concepcin original de Blau &
Scott (1962 ya citados) pero de todas maneras representa una manera sumamente prctica para
poder distinguir entre las Tareas y los Roles de los participantes organizacionales ya que existen
diferencias notables entre lo que ellos hacen en el da a da de las operaciones segn se trate del
tipo

organizacional

prevaleciente.

De hecho que uno de los principales dilemas que viven todos aquellos que ocupan puestos
directivos, gerenciales y ejecutivos dentro de las organizaciones y empresas, tiene que ver con el
diseo y anlisis de su propio trabajo y especialmente para aquellos que tienen personas bajo su
mando el de sus subordinados.
Es notable que la mayor parte de las Universidades y Centros de Altos Estudios incluso aquellas
especializadas en Administracin y Negocios, no dedican mucho tiempo a entrenar a sus
diplomados respecto de las habilidades para analizar Tareas.
Al final de cuentas, la carrera profesional de los Diplomados y el xito que ellos mismos han de
alcanzar est adems relacionado con como son capaces de disear y analizar el trabajo de otros
(sus

subordinados).

Posiblemente una de las teoras ms integral en relacin con las Tareas es la que se conoce bajo
el nombre de Teora de Caractersticas en las Tareas (Job characteristics theory) que tuvo sus
orgenes en el amplio y pionero trabajo de A. Turner & P. R. Lawrence (Industrial jobs and the
worker; Harvard -1965) donde los autores se propusieron estudiar la relacin entre las Tareas y las
reacciones de los empleados.

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Eso los llev a construir lo que denominaron el requisite task attribute index basado en una
muestra de casi 50 trabajos que consista de seis atributos en las Tareas. Como lo destacan Daniel
R. Ilgen & John R. Hollenbeck en The structure of work: Job design and roles (ya citados) el
trabajo de Turner & Lawrence (1965 ya citados) fue continuado ms adelante por J. R. Hackman
& E. E. Lawler III (Employee reactions to job characteristics; Journal of applied psychology - 1971)
quienes redujeron el nmero de atributos a solamente cuatro y en posteriores trabajos se
profundiz an ms en la materia (J. R. Hackman & G. R. Oldham:
Motivation through the design of work: Test of a theory 1976 / Work redesign; Addison-Wesley
- 1980). Estos dos ltimos autores propusieron la existencia de 5 caractersticas que se presentan
a nivel general y que tienen que ver con 3 distintos estados psicolgicos, los cuales a su vez
finalmente impactan sobre los outcomes del trabajo y de las personas. Las 5 caractersticas
principales

1.

La

son:

fuerza

importancia

en

2.

La

satisfaccin

con

3.

Los

conocimientos,

las

cuanto

la

el

destrezas

necesidad

contexto

de

crecimiento,

en

general,

las

habilidades.

Las cinco variables arriba mencionadas tienen que ver con distintos estados psicolgicos, a saber:

a. la sensacin que experimenta el personal respecto del sentido que tiene el trabajo;

b. la responsabilidad que experimenta la persona respecto de los outcomes que son fruto del
trabajo;

c. el conocimiento respecto de los resultados que son consecuencia de las actividades en el

trabajo. Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en The structure of work: Job design and roles (ya
citados) resumen la teora de Hackman & Oldham (1976 1980; ya citados) de la siguiente
manera:

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Three psychological states experienced meaningfulness of the work, experienced responsibility
for the outcomes of the work, and knowledge of results of the work activities are the core of the
model.
It is postulated that an employee experiences positive affect to the extent that the three aspects are
present.
The positive affect created by the presence of these psychological states is believed to be
reinforcing and to serve as an incentive for continuing to try to perform the task.
The result is a self-perpetuating cycle of work motivation that is predicted to continue until one or
more of the psychological states is no longer present or until the individual no longer values the
internal

rewards

that

derive

from

high

performance.

Las 5 caractersticas de Hackman & Olden impactan sobre los estados crticos psicolgicos donde
tres de ellos se vinculan exclusivamente con el primer estado crtico psicolgico. Vale la pena
volver a la descripcin que realizan Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en The structure of work:
Job design and roles (ya citados) al respecto: The three job characteristics that are predicted to
combine additively to determine the psychological meaningfulness of the job are as follows:

* Skill variety the degree to which a job requires a variety of different activities to carry out the
work; in addition, the activities must require the use of a number of different skills and abilities of the
person

* Task identity the degree to which a job requires completion of a whole and identifiable place at
work

* Task significance the degree to which the job has a substantial impact on the lives or work of
other

people,

whether

in

the

immediate

organization

or

outside

the

organization

The job characteristic predicted to prompt employee feelings of personal responsibility for the work
outcomes is autonomy. Autonomy is defined as the degree to which the job provides substantial

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freedom, independence, and discretion to the individual in scheduling the work and in determining
the

procedures

to

be

used

in

carrying

it

out.

Knowledge of results is predicted to be prompted by the amount of feedback the employee receives
from doing the work. Feedback, in turn, is seen as the degree to which carrying out the work
activities required by the job provides the individual with direct and clear information about the
effectiveness of his or her performance.
Initially, feedback was seen as solely a characteristic of the task or job itself. More recently it has
been expanded to include job performance information available both from doing the job and from
others

in

the

job

environment.

Por otro lado los sistemas sociales ponen foco en las relaciones y bajo esta perspectiva no
necesariamente se interesan en una persona en particular sino en la medida en que los
participantes organizacionales son miembros de un grupo, de una unidad o de un departamento
dentro de la organizacin.
La perspectiva organizacional orientada a privilegiar las tareas como hemos visto en el primero
caso privilegian los aspectos relacionados con los elementos de la estructura (unidad de
mando, jerarquas, autoridad, control, entre otros) mientras que la orientacin desde el punto de
vista del sistema social pone particular nfasis en las relaciones entre dichos elementos.

Posiblemente uno de los ms importantes trabajos en cuanto a la perspectiva de un sistema social

ha sido el realizado por Roethlisberger & Dickson en los reconocidos Hawthorne studies que
encontraron amplia repercusin dentro de lo que ha sido conocido como la escuela de relaciones
humanas. Ms adelante hemos de ver como quizs es preferible pensar y operar bajo la
perspectiva de la importancia dual de la tarea y lo social. No necesariamente debe ser percibido
y operado la tarea como el polo opuesto de una dimensin donde se encuentra lo social, sino
que ms bien se puede tratar de dos dimensiones distintas con lo cual uno puede privilegiar ambos
aspectos (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional; Argentina 2001).

Nuevamente vamos a acudir a los autores Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en The structure
of work: Job design and roles (ya citados) quienes describen el sistema social de esta

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manera: Social systems consist of individuals and relationships among individuals. Individuals
represent the elements of social systems, and the interactions among individuals functioning alone
or in clusters or groups are the focus of attention.
Theories of social systems are not interested in particular personas that make up the organizational
structure. When individuals are addressed, often they are viewed in terms of attributes of either
individuals or members of identifiable groups (e.g., union members, blue collar or white collar
workers, minorities, women, or older workers). Whereas task / functional systems place much
emphasis on the elements of the structure, social systems focus more on the nature of the
relationships among elements.
At the most general level, these relationships are ones of status as reflected in power and influence
differentiations among persons and groups.
Daniel R. Ilgen & John R. Hollenbeck en The structure of work:
Job design and roles (ya citados) sealan que es comn que la literatura no haya superpuesto e
integrado apropiadamente las interacciones entre el contexto fsico de la tarea con el contexto
social, manteniendo de esta manera separados la literatura relacionada con las tareas de la
literatura que tiene que ver con los roles.
Cabe destacar que adems de Frederick Taylor y Henry Fayol (ya citados) posiblemente Max
Weber (ya citado) ha sido uno de los exponentes ms fuertemente relacionado con los roles dentro
de las organizaciones.
De all en ms, es decir a partir de la dcada de los 50 del siglo pasado, y en la medida que se
observaban algunas limitaciones, las variables comportamentales y las relaciones intra e inter
personales adems de las intra e inter departamentales comenzaron a tener primaca.
De todas maneras queremos destacar la importancia del rol a la cual los autores Katz & Kahn
(ya citado) han privilegiado en cuanto a su importancia agregando una cita del socilogo alemn
Ralf Dahrendorf;

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The proposition that implicitly or explicitly underlies all research and theoretical work in modern
sociology is:
Man behaves in accordance with his roles. Thus man figures in sociological analyses only to the
extent that he complies with all the expectations associated with his social positions.
This abstraction, the scientific unit of sociology, may be called homo sociologicus (Sociology and
Human

nature

1958).

Antes de especializarnos en algunos de los dos enfoques principales basados en las Tareas o en lo
Social, no podemos dejar fuera la particular orientacin que ha tenido en cuenta el anlisis de las
Tareas (Job Analysis) ya que ha sido sumamente difundido y adems ha tenido fuertes implicancias
dentro

de

los

procesos

de

Cambio

Desarrollo

Organizacional.

Al comenzar este Taller muchos nos han preguntado si se justificaba desarrollar el mismo en varias
jornadas y creo que en estos momentos cada uno de ustedes en su calidad de participantes, han
podido familiarizarse con las complejidad relacionadas con la perspectiva de las Tareas (que
incluso no ha sido completada totalmente) y falta ahondar respecto del enfoque de Roles como
as tambin los aportes de aquellos que se postulan dentro de la perspectiva de Job Analysis.

Teniendo en cuenta que nos hemos extendido ms all de lo previsto en trminos de contenido y
su consiguiente tiempo, vamos realizar un corto break de no ms de 15 o 20 minutos como
mximo, por favor, y al regreso nos hemos de organizar para trabajar en grupos de unas 5
personas para experimentar algunas vivencias respecto de los contenidos que hemos tratado.