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de Proyectos
MANUAL DEL PARTICIPANTE
Administracin de Proyectos
Contenido
1. La administracin de proyectos.......................................................................................... 6
1.1 Introduccin.................................................................................................................. 6
a) Definicin de proyecto ............................................................................................... 6
b) Caractersticas de los proyectos ................................................................................. 6
c) Comprensin del entorno del proyecto ..................................................................... 7
1.2 Direccin de proyectos ................................................................................................. 8
a) Gestin del portafolio ................................................................................................. 9
b) Proyectos y planificacin estratgica ......................................................................... 9
2. Ciclo de vida del proyecto y Organizacin ........................................................................ 10
2.1 Ciclo de vida del proyecto .......................................................................................... 10
2.2 Interesados o partes interesadas ............................................................................... 11
2.3 Influencias de la organizacin en la direccin de proyectos ...................................... 11
2.4 Activos de los procesos de la organizacin ............................................................... 12
3. Procesos de direccin de proyectos ................................................................................. 13
3.1 Grupo del Proceso de Iniciacin ................................................................................. 14
3.1.1 Estudio de prefactibilidad de un proyecto .......................................................... 15
3.1.2 Identificar a los Interesados ................................................................................ 16
3.1.3 Desarrollar el Acta de Constitucin o Contrato del Proyecto ............................. 16
3.2 Grupo del Proceso de Planificacin ............................................................................ 23
3.2.1 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto .............................................. 25
Introduccin ................................................................................................................. 25
3.2.2 Recopilar Requisitos ............................................................................................ 26
3.2.3 Definir el Alcance ................................................................................................. 26
3.2.4 Crear la EDT (WBS Estructura de desglose del trabajo) ................................... 26
3.2.5 Definir las Actividades ......................................................................................... 26
3.2.6 Secuenciar las Actividades ................................................................................... 27
3.2.7 Estimar los Recursos de las Actividades .............................................................. 27
3.2.8 Estimar la Duracin de las Actividades ................................................................ 28
3.2.9 Desarrollar el Cronograma .................................................................................. 28
a) Grfica de Gantt ....................................................................................................... 29
b) Diagrama de Red (PERT) ........................................................................................... 31
3.2.10 Estimacin de Costos ......................................................................................... 35
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Administracin de Proyectos
Administracin de Proyectos
Administracin de Proyectos
Objetivo general:
Proveer a los participantes de una metodologa probada y consistente en
tcnicas y herramientas para la correcta y adecuada administracin de
proyectos.
Objetivos Especficos:
Contribuir Efectivamente a generar valor econmico, al administrar
con eficacia y eficiencia los Proyectos en la organizacin.
Conocer las Herramientas para planear proyectos y optimizar la
Ejecucin de los Proyectos Asignados.
Utilizar el paquete MS Project (versin 2007) como apoyo en la
administracin de los proyectos
Duracin:
20 hrs.
Fechas:
4 al 6 de enero de 2012
Instructor:
Sede:
CFE - Toluca
Administracin de Proyectos
1. La administracin de proyectos
1.1 Introduccin
a) Definicin de proyecto
Proyecto es un proceso nico que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas con fecha de inicio y de terminacin, realizadas para alcanzar un objetivo,
incluyendo restricciones de tiempo, costos y recursos (ISO 10006).
Otras definiciones
Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un resultado nico (PMBOK).
Es el proceso completo para producir un nuevo producto, instalar una planta nueva,
instalar un nuevo sistema u otros resultados especificados
Es una actividad muy definida planeada con una duracin determinada y con una meta
especfica a alcanzar
Es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendiente
a resolver, entre muchas, una necesidad humana.
Es una serie de planteamientos encaminados a la produccin de un bien o la
prestacin de un servicio, con el empleo de una cierta metodologa o tcnica y con
miras a obtener un determinado resultado, desarrollo econmico o beneficio social.
http://www.wcpm.co.uk/epmbook/projdefwhy.htm
Administracin de Proyectos
Definir
Procesos y resultados
Definicin de Metas, objetivos y alcance; identificacin de
restricciones del proyecto; estimacin de riesgos; establecimiento
de compromisos del proyecto; inicio del proyecto.
Planear
Implementar
Controlar
Cerrar
Administracin de Proyectos
Administracin de Proyectos
Incertidumbre en la programacin
Incertidumbre en los costos
Incertidumbre en la tecnologa
Otros riesgos de naturaleza poltica y organizacional.
Administracin de Proyectos
Donde:
Inicio: formulacin y seleccin del proyecto, se define el proyecto su alcance y su
impacto.
Organizacin y preparacin: planeacin, se definen las tareas especficas que
constituirn el proyecto y estiman los recursos
Ejecucin: programacin, control e implantacin es el trabajo ms intenso
Cierre: terminacin, se entrega el proyecto al usuario.
Los niveles de costos y dotacin de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su
punto mximo segn se desarrolla el proyecto y decaen cuando se acerca al cierre.
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Administracin de Proyectos
Funcional
Matricial
debil
Matricial
balanceado
Matricial
fuerte
Proyectizado
Poca o
ninguna
Limitada
Baja a
Coordinador moderada
Baja a
moderada
Alta a casi
total
Disponibilidad de recursos
Poca o
ninguna
Limitada
Baja a
moderada
Baja a
moderada
Alta a casi
total
Quien controla el
presupuesto del proyecto
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Mezclada
Gerente de
proyecto
Gerente de
proyecto
Tiempo
parcial
Tiempo
parcial
Tiempo
completo
Tiempo
completo
Tiempo
completo
Tiempo
parcial
Tiempo parcial
Tiempo
completo
Tiempo
completo
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Administracin de Proyectos
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Administracin de Proyectos
Fase de
arranque
Proceso de
iniciacin
Proces
o de
planeacin
Proceso de
cierre
Proces
o de
ejecucin
Los grupos de procesos interactan en una fase o proyecto.
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Fin del
proyecto
Administracin de Proyectos
Los Grupos de Procesos de direccin de proyectos estn relacionados por los resultados
que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro
proceso o es un producto entregable del proyecto.
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Administracin de Proyectos
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Administracin de Proyectos
ENTRADAS
1. Enunciado del trabajo
(SOW)
2. Caso de negocio
3. Contrato
4. Factores ambientales de la
organizacin
5. Activos de los procesos
HERRAMIENTA
1. Juicio de
expertos
SALIDAS
1. Acta de constitucin del
proyecto (Contrato de
proyecto)
ENTRADAS
Enunciado del trabajo (Statement of work SOW): Una descripcin narrativa de los
productos, servicios o resultados que deben suministrarse.
Caso de negocio: proporciona informacin desde una perspectiva organizacional
para determinar si el proyecto es viable o no. Se puede incluir una justificacin
econmica con anlisis de costo beneficio para justificar el proyecto.
Contrato: Solo si el proyecto se hace para un cliente externo.
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Administracin de Proyectos
SALIDAS
el propsito o la justificacin del proyecto
los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito relacionados
los requisitos de alto nivel
la descripcin del proyecto de alto nivel
los riesgos de alto nivel
un resumen del cronograma de hitos o metas intermedias
un resumen del presupuesto
los requisitos de aprobacin del proyecto (qu constituye el xito del proyecto,
quin decide si el proyecto es exitoso y quin firma la aprobacin del proyecto)
el director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
el nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta
de constitucin del proyecto.
Anlisis econmico para obtener la aprobacin del proyecto:
Identificar los beneficios del proyecto: monto, tiempo, duracin
Identificar los factores de costo del proyecto (personal, recursos) as como los
gastos del periodo
Calcular la ganancia neta por periodo (usuarios atendidos por unidad invertida)
Calcular los ndices financieros (TIR, VPN, etc.)
Determinar si el proyecto se implementar (antes de iniciarlo) o si fue benfico
(despus de completarlo)
Si no da beneficios, pero de todas formas se debe implementar, justificarlo
(ambiente, seguridad)
Valor presente de una cantidad futura
La suma que es necesario invertir ahora para acumular una determinada cantidad en el
futuro con un tipo de inters especfico.
Frmula:
P=
F
(1 r ) n
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Administracin de Proyectos
Ejemplo: Se desea hacer una inversin con el propsito de que tenga un valor de $10,000
dentro de un ao. Si el tipo de inters aplicado es del 12% y P representa la suma invertida
hoy entonces:
P=
10 ,000
= $8,929
(1 0.12 )1
Flujo de efectivo: Cantidad de efectivo que fluir hacia dentro y hacia fuera de la
organizacin por causa de un determinado proyecto, e incluye los ingresos, los costos y los
cambios en activos y pasivos.
- Considerar nicamente las cantidades de los flujos de efectivo que se modificarn
si el proyecto se realiza. A estas cantidades se les conoce tambin como flujos de
efectivos graduales: son la diferencia entre los flujos de efectivo en presencia del
proyecto y en ausencia de l.
- Convertir los flujos de efectivo en cantidades netas (despus de impuestos) antes
de aplicarles el mtodo del valor presente neto, el mtodo basado en amortizacin
o el mtodo de la tasa interna de rendimiento. En este paso, los impuestos y la
depreciacin se incorporan a los clculos.
Depreciacin: descuento que se concede por el consumo de capital. (acta como un
escudo contra los impuestos).
Frmula de la Depreciacin en lnea recta:
I S
D=
n
Donde:
D= depreciacin anual
I= total de la inversin
S= valor de rescate
n= nmero de aos de la vida del proyecto
Anlisis de flujos de efectivos
Se est estudiando la posibilidad de agregar una barra de ensaladas a un restaurante local.
La inversin necesaria para remodelar el rea de comedor y agregar la barra de ensaladas
asciende a $16,000.
-
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Administracin de Proyectos
-
Solucin
Inversin
Tipo de inters
$16,000
0.14
Flujo de efectivo
2004
Demanda anual (ensaladas)
Ingresos
costos variables
costos fijos
Depreciacin (D)
ingresos antes de impuestos
impuestos (40%)
Ingreso neto de
operacin(NOI)
Flujo de efectivo total (NOI+D)
2005
11,000
$38,500
$22,000
$8,000
$3,200
$5,300
$2,120
2006
11,000
$38,500
$22,000
$8,000
$5,120
$3,380
$1,352
2007
11,000
$38,500
$22,000
$8,000
$3,072
$5,428
$2,171
2008
11,000
$38,500
$22,000
$8,000
$1,843
$6,657
$2,663
$3,180
$6,380
$2,028
$7,148
$3,257
$6,329
$3,994
$5,837
2009
2010
11,000
$38,500
$22,000
$8,000
$1,843 $922
$6,657 -$922
$2,663 -$369
$3,994
$5,837
19
-$553
$369
Administracin de Proyectos
VPN
= ($5,597+$5,500+$4,272+$3,456+$3,032+$168)-$16,000 = $6,024
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Administracin de Proyectos
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Administracin de Proyectos
Obstculos potenciales:
reas afectadas, comunicacin y responsabilidades:
reas
afectadas:
Responsable:
Comunicacin:
Responsabilidades:
Asesor:
Dueo del proceso:
Lder del proyecto:
Administracin de Proyectos
la lnea de accin requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de planificacin
desarrollan el plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto que se
utilizarn para llevarlo a cabo.
A medida que se obtenga nueva informacin sobre el proyecto, se identificarn o
resolvern nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, supuestos y
restricciones. Como consecuencia de la naturaleza multidimensional de la administracin
de proyectos se producen bucles de retroalimentacin repetidos que se utilizan para
nuevos anlisis.
El plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados como
salidas del grupo de procesos de planificacin, explorarn todos los aspectos del alcance,
tiempo, costos, calidad, comunicacin, riesgos y adquisiciones.
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Administracin de Proyectos
Administracin de Proyectos
actualizaciones de la
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a) Grfica de Gantt
Herramienta popular en la programacin de la produccin y de proyectos. Cada actividad
est inscrita sobre el eje vertical. El eje horizontal es el tiempo y la duracin anticipada de
cada actividad, as como la duracin real.
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Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo, cada barra horizontal inicia en la
fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminacin.
La grfica indica tambin el tiempo ms temprano (o prximo) posible de inicio de cada
actividad. Conforme cada actividad (o parte de ella) es terminada, se sombrea la barra
apropiada.
Se utiliza principalmente como dispositivo de registro para seguir el avance en el tiempo
de las subtareas de un proyecto. La frase dentro de programa significa que ha sido
terminada en un tiempo no posterior al tiempo ms prximo de terminacin
Ventajas: fciles de entender, una barra por actividad, es fcil de cambiar, usa pocos
datos, muestra los avances.
Desventaja: no revela: cuales actividades son predecesores inmediatos de otras
actividades; la Interdependencia de actividades; el efecto de actividades retardadas;
detalles de la actividad.
Ejemplo de Gantt utilizando el paquete Microsoft Project
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Administracin de Proyectos
Ejercicios:
Se tiene el siguiente proyecto.
ACTIVIDAD
PREDECESOR INMEDIATO
A
B
C
A
D
A,B
E
F
C,E,D
G
F
DURACIN (SEMANAS)
5
3
8
7
7
4
5
Obtener la grfica Gantt de este proyecto y la grfica Gantt del ejercicio 1. Presentar a los
dems miembros del grupo.
1. Suponiendo que el proyecto del ejercicio 1 ya est corriendo actualmente, presentar la
grfica Gantt utilizando la simbologa del mismo para especificar cul es el avance de
cada actividad. (Presentar al grupo).
to tiempo.optimista
31
t p tiempo. pesimista
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Ventajas:
Se pueden identificar relaciones entre tareas y reas problemticas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en
todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
Representa una gran cantidad de informacin para tomar decisiones
Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos
Desventajas
Su complejidad incrementa los problemas de implementacin
Se requieren ms datos como entradas a la red
Podemos decir que seleccionar sitio de oficinas se denomina como actividad A, cuando
termina esta actividad, ocurre el evento sitio de oficinas seleccionado.
Lista de actividades
1. El primer paso en el proceso es definir las actividades del proyecto y establecer las
relaciones de precedencia apropiadas (para llevar a cabo este paso hay que
involucrar a varias personas, de forma que no se pasen por alto actividades
importantes, TRABAJO DE EQUIPO NO INDIVIDUAL).
Ejercicio:
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
DESCRIPCIN
PREDECESOR INMEDIATO
Seleccionar sitio de oficinas
Crear plan organizacional y financiero
Determinar requerimientos de personal
B
Disear la instalacin
A,C
Construir el interior
D
Seleccionar al personal que va a transferir
C
Contratar nuevos empleados
F
Trasladar registros, personal clave
F
Hacer arreglos financieros con Bancos
B
Capacitar al nuevo personal
H,E,G
32
TIEMPO
3
5
3
4
8
2
4
2
5
3
Administracin de Proyectos
EJEMPLO:
Cambio de oficinas
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Tiempo de la
Descripcin
Predecesores Actividad en semanas
Seleccionar sitio nuevo
3
Crear plan org. Y financiero
5
Det. Req. De personal
B
3
Disear instalacin
A,C
4
Construir el interior
D
8
Sel. personal a transferir
C
2
Contratar nuevos empl.
F
4
Trasladar registros, pers.
F
2
Arreglos con bancos
B
5
Capacitar nuevo personal
H, E, G
3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin
ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D=4
5
E=8
A=3
F=2
H=2
J=3
7
G=2
8
B=5
C=3
I=5
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Administracin de Proyectos
TIP(A) =0
TIP(B) = 0
TTP(B) = 3
TTP(B) = 5
A(0,3)
B(0,5)
TIP(C) = 5
TIP(C) = 8
TIP(I) = 5
TTP(C) = 5 + 3 = 8
TTP(D) = 8 + 4 = 12
TTP(I) = 5 + 5 = 10
C(5,8)
D(8,12)
I(5,10)
TIEMPO DE INICIO MS LEJANO - Es el tiempo ms tardo en que se puede iniciar una actividad TIL
TIEMPO DE TERMINACIN MS LEJANO - Es el tiempo ms tardo en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J
Para la actividad E
TTL(J) = 23
TTL(E) = 20
TIL(J) = 23 - 3 = 20
TIL(E) = 20 - 8 = 12
J(20,23)
E(12,20)
Para la actividad H
Para la actividad G
TTL(H)=20
TTL(G)=20
TIL(H) = 20 - 8 =12
TTP(G) = 20 - 4 = 16
H(12,20)
G(16,20)
D(8,12)
[8,12]
5
E(12,20)
[12,20]
A(0,3)
[5,8]
F(8,10)
[14,16]
H(10,12)
[18,20]
7
G(10,14)
[16,20]
B(0,5)
[0,5]
J(20,23)
[20,23]
C(5,8)
[5,8]
I(5,10)
[18,20]
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
terminacin del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
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Administracin de Proyectos
Ejercicios:
Dibujar el Diagrama de red PERT del siguiente proyecto.
ACTIVIDAD
PREDECESOR INMEDIATO
A
B
C
A
D
A,B
E
F
C,E,D
G
F
DURACIN (SEMANAS)
5
3
8
7
7
4
5
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Administracin de Proyectos
36
activos de procesos de la
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Administracin de Proyectos
Administracin de Proyectos
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Administracin de Proyectos
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Administracin de Proyectos
Administracin de Proyectos
Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeo de los miembros del equipo,
proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de
optimizar el desempeo del proyecto.
ENTRADAS: asignacin de personal para el proyecto, plan de gestin del proyecto,
evaluaciones de desempeo del equipo, reportes de desempeo, activos de procesos de
la organizacin.
SALIDAS: actualizacin de factores ambientales de la organizacin, actualizacin de activos
de procesos de la organizacin, solicitudes de cambio, actualizacin del plan de gestin
del proyecto.
El primer problema que se presenta es si se cuenta con las personas con las competencias
necesarias para realizar las tareas planeadas y despus habr que preguntarse si pueden
ser asignadas a tiempo completo o a tiempo parcial. Es necesario considerar los tiempos
que se reducen de las jornadas por Ingeniera Industrial (necesidades personales, fatiga y
esperas), lo que puede tomar hasta 20% del tiempo laboral. En las organizaciones, la
disponibilidad del personal para ser asignados a proyectos es del 50 a 60%.
Con las nuevas tendencias de la organizacin Lean, los recursos para proyectos cada vez
son ms escasos (algunas organizaciones se han adelgazado tanto que pueden morir de
anorexia), en el organismo la grasa proporciona reservas para los tiempos duros, pero no
nos hemos dado cuenta de esto.
El tiempo extra no es una solucin ya que despus de trabajar varias semanas de 50 a 60
horas, la productividad cae al nivel de las 40 horas y los errores se elevan, por el cansancio
y la fatiga. Otro factor que afecta es la concentracin de mucha gente en un mismo
departamento. Es importante contar con personal multihabilidades que puedan trabajar
en equipo.
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Administracin de Proyectos
Los costos de las actividades del cronograma se estiman para todos los recursos que se
cargarn al proyecto. Esto incluye, entre otros, el personal, los materiales, los equipos, los
servicios y las instalaciones, as como categoras especiales tales como una asignacin por
inflacin o un coste por contingencia. La estimacin de costos de una actividad del
cronograma es una evaluacin cuantitativa de los costos probables de los recursos
necesarios para completar la actividad del cronograma, se deben considerar las posibles
causas de variacin de las estimaciones de costos, incluyendo los riesgos.
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Administracin de Proyectos
cual fue emprendido) y adecuacin para su uso (el producto o servicio debe satisfacer
necesidades reales).
La prevencin antes que la inspeccin. Uno de los preceptos fundamentales de la
gestin moderna de la calidad establece que la calidad se planifica, se disea y se integra
(y no se inspecciona). Por lo general, el costo de prevenir errores es mucho menor que el
de corregirlos cuando son detectados por una inspeccin.
La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de
la calidad, segn la definicin de Shewhart, modificada por Deming. Adems, las iniciativas
de mejora de la calidad emprendidas por la organizacin ejecutante, tales como TQM y
Seis Sigma, deben mejorar tanto la calidad de la direccin del proyecto, como la del
producto del proyecto.
La responsabilidad de la direccin. El xito requiere la participacin de todos los
miembros del equipo del proyecto, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr
dicho xito sigue siendo responsabilidad de la direccin. El costo de la calidad se refiere al
costo total de todos los esfuerzos relacionados con la calidad a lo largo del ciclo de vida
del proyecto.
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Administracin de Proyectos
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Anlisis Post Mortem, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de
aprendizaje
a) Lecciones aprendidas
Las variaciones identificadas durante el desarrollo del proyecto se explican y las lecciones
aprendidas del proyecto se documentan y se difunden a los diferentes niveles de la
organizacin involucrados en el proyecto.
El anuncio a los grupos interesados y clientes sobre la terminacin del proyecto, previene
a los gerentes a disponer del personal que asignaron al proyecto. En la reunin pblica se
inicia la transicin de los entregables del proyecto a las funciones de lnea y se reconocen
los logros del equipo.
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Incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o
fase, incluyendo metodologas paso a paso relativas a:
las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminacin o salida
de la fase o del proyecto
las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados
del proyecto a la siguiente fase o a la produccin y/u operaciones
las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el xito
o fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas
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Administracin de Proyectos
Previo a cargar las actividades, es necesario realizar por separado una estructura detallada
de actividades (work breakdown structure WBS) como la siguiente, endentar las
actividades conforme sea necesario.
Proyecto, metas
y resultados
principales
1er. nivel
Objetivos,
2do. nivel
3er. nivel
Objetivos, fases,
fases,
departamentos o
departamentos
o grupos de
grupos de trabajo
trabajo
Dividir cada uno deprincipales
principales
los anteriores en
Dividir cada uno de los
tareas, actividades
anteriores en tareas,
o eventos
actividades o eventos
intermedios
intermedios requridos
requridos para
para completar el
completar el
proyecto
proyecto
62
Administracin de Proyectos
Los nombres de las tareas deben ser claros y sin ambigedades, que permitan realizare
estimados de tiempo, costos y duracin de manera sencilla. Las metas intermedias o
puntos de revisin, confirma que las tareas antecesoras se han completado, el uso de un
verbo de resultados es apropiado para comunicar la importancia de la revisin de puntos
intermedios, tales como: prueba completa, usuarios entrenados, aprobacin recibida, etc.
Tareas resumen, son subtituladas dentro de la lista de tareas, para agrupacin de tareas
en una tarea resumen. Endentar tareas seleccionndolas debajo de la tarea resumen y
pulsar el botn
Para expandir o contraer la lista de tareas se utilizan los botones de los signos + y
como sigue:
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View > Toolbars > PERT Analysis
Pulsar el botn PERT Entry Sheet
Despus pulsar el botn CALCULATE PERT para estimar la duracin del proyecto:
PERT determina nuevas duraciones que cambian las duraciones originales establecidas
para las tareas (solo en las que se ingresaron tiempos de duracin Optimista, Esperada y
Pesimista): Queda como sigue:
Para regresar a la vista original del Gantt, View > Gantt Chart
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Administracin de Proyectos
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Administracin de Proyectos
Para asignar tareas predecesoras, mover la lnea de divisin hacia la derecha hasta que
est visible la columna de Predecesores, si hay columnas sin uso se pueden esconder
(Hide).
Revisar desde el inicio de la lista de tareas e identificar cuales tareas deben preceder a la
actual, si no hay ninguna, dejar la columna en blanco. Colocar el nmero de ID del
predecesor en el CAMPO DE PREDECESOR, por ejemplo las tareas 3, 4 y 5 tienen
predecesoras 1, 3 y 4 respectivamente.
Si hay ms tareas predecesoras, separar los nmeros de ID con una coma, por ejemplo la
tarea 10 tiene predecesores 7, 8 y 9:
70
Administracin de Proyectos
Una vez introducidas todas las dependencias del programa, se puede revisar el flujo de
trabajo, la duracin total del proyecto y los posibles cuellos de botella.
Para otras dependencias ms complejas con tipo de predecesor y retraso en el inicio o
final, seleccionar la tarea deseada y Task Information:
Por ejemplo para que la tarea 13 inicie con un retraso de 0.3 das despus de la tarea 12
se tiene:
Administracin de Proyectos
ASAP Tan pronto como seaposible; ALAP Tan tarde como seaposible; FNLT No
terminar despus de; SNLT no iniciar despus de; FNET no terminar antes de; SNET
iniciar no antes que; MSO debe iniciar en; MFO debe terminar en. Las opciones
anteriores se ejecutan independientemente de las dependencias.
Se configuran al seleccionar la tarea deseada y Task Information Advanced:
Si se configura para AS LATE AS POSSIBLE:
Se obtiene:
Para hacer que el proyecto sea ms fcil de manejar y exitoso, seguir estas reglas:
Iniciar todo tan pronto como sea posible.
Mantener el flujo de trabajo lgico y tan simple como sea posible.
Utilizar las restricciones con cuidado, y solo si son necesarias.
Mantener el plan tan flexible como sea posible.
Hacer un buen programa, simple.
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Manejo de recursos
MS Project maneja los siguientes tipos de recursos: personas, instalaciones, equipos y
materiales y costos los tres primeros se combinan en una sola categora Work resources
(recursos de trabajo). Para crear una lista de recursos:
Se pueden agregar en la Grfica de Gantt de las actividades o en un men especial para
introducir los datos de los recursos como sigue:
View > Table:Entry Entry o View > Resource Sheet
Se abre una pgina con los campos siguientes:
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Dentro de este cuadro se puede ingresar el e-mail para comunicacin con otros miembros
del equipo.
Costos fijos
Otro mtodo para agregar costos para el proyecto es agregar un costo fijo a cada tarea.
View > Table Entry: Cost
El campo FIXED COST ACCRUAL sirve para indicar si el costo se carga al inicio del proyecto,
al final o se prorratea durante su duracin.
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El Project asume que las tareas son impulsadas por el esfuerzo (se asume que si se le
asignan ms recursos a las tareas, se terminan ms pronto). Algunas tareas no responden
a la adicin de recursos, estas se denominan Tareas de duracin fija (crecimiento del
pasto).
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Se pueden asignar recursos a cada una de las tareas (no necesariamente el 100%, puede
ser el 50%), seleccionndola y con botn derecho llamar a Task information > Resources:
Obtener ms recursos
Reducir el alcance del proyecto
Trabajar ms tiempo con los recursos disponibles.
Intentar esto.
Postergar las tareas
Solicitar ms tiempo para el proyecto
Balancear las habilidades con las tareas
Dividir las tareas en actividades simples y
proporcionar ayuda
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Tiempo
Materiales
Instalaciones
Asignar ms recursos
Trabajar tiempo extra
Revisar secuencia del flujo de trabajo
Usar servicios externos
Comprar ms que hacer
Limitar alcance del proyecto
Apoyarse en asistentes junior
Revisar la secuencia del flujo de trabajo
para reprogramar tareas paralelas
Utilizar proveedores alternos
Reconsiderar hacer o comprar
Solicitar una extensin de tiempo
Revisar la secuencia del flujo de trabajo
para reprogramar tareas paralelas
Trabajar turnos adicionales
Revisar la definicin del proyecto y
seleccionar una estrategia ms realista
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Las tareas en la ruta crtica se inician tan tarde como sea posible. Se agrega la duracin de
cada tarea predecesora, desde la fecha final del proyecto, en reversa hasta la primera
tarea, de modo de determinar cundo iniciar la primera tarea.
Si no se asignan recurso a la tarea, se programa para tener la mxima duracin posible, en
el momento que se le asignan recursos, se ajusta su duracin.
La ruta crtica
Se puede visualizar en:
View > Network Diagram Critical tasks
O
View > More views > Detail Gantt
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Las barras rojas representan la ruta crtica y las barras azules las actividades con holgura
(que aparece como lneas delante de la tarea o actividad), esto para efectos de toma de
decisiones en el proyecto.
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Dar dos Clicks en este cono para abrir una pantalla inferior.
ir a la pantalla inferior y activarla More Views abrir el men de seleccionar la Task
Details Form y aplicarla.
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Guardar el trabajo
Para exportar el reporte en formato HTML para pginas Web se tiene:
File > Save as Save as Type Microsoft Excel or XML
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