Administracin de Proyectos para Todos

Harold Maduro

Para todos los que hemos trabajado en proyectos

y hemos fallado

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Indice

Introduccin

El Problema

Administracin de Proyectos

Fases de Proyectos

Concepto

Planeacin

11

Implementacin

19

Cierre

23

Administracin de Proyectos en nuestra vida diaria

24

Recolectar

25

Procesar nuestro Inbox

25

Conclusin

30

Recomendaciones

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Bibliografa

32

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Introduccin
Cada da ganamos mayor responsabilidad en nuestros trabajos, en el estudio y a nivel
personal. Cada uno de nosotros debe manejar un flujo de informacin, tareas,
pendientes y cosas que hacer que pareciera interminable; aunque quisiramos
detenerlo, el flujo de nuevas acciones que debemos darle seguimiento no se detiene.
Sin embargo, se espera de nosotros la suficiente responsabilidad y capacidad para
lidiar con todo esto. Muchas de estas responsabilidades son acciones o tareas
independientes, cosas sencillas que podemos realizar si les disponemos tiempo; pero
en muchas situaciones, son un conjunto de tareas que se deben realizar para obtener
un resultado mayor, ms complejo, elaborado.
Redecorar la terraza, terminar la tesis, irse de vacaciones a Aruba, entrenar al personal
en el uso del nuevo sistema de compras o migrar la data de contabilidad al nuevo
servidor son todos proyectos, que independientemente de su complejidad, se pueden
dividir o granular en una serie de tareas individuales que deben ser realizadas por
diferentes personas o recursos, dentro de un periodo de tiempo determinado y bajo
un presupuesto establecido.
Desde la dcada de los aos 1950s, las organizaciones han comenzando a aplicar
sistemticamente los procedimientos de la administracin de proyectos para
desarrollar proyectos complejos. Y as ha ido evolucionando este campo, hasta tocar
todas las ramas y campos para dar un poquito de ayuda en el desempeo de las
tareas, buscando la eficacia y la productividad ante todo.
Como veremos, la administracin de proyectos se basa en la comunicacin, y para
ayudarnos a comunicar, nos brinda una serie de herramientas que podemos
implementar en nuestro proyecto, ya sea chico o millonario.

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El Problema
Recordemos la ltima vez que contratamos a trabajadores para hacer una
remodelacin en la casa: nos cotizaron un monto especfico y nos garantizaron que en
una semana tendran el trabajo listo. Un mes despus y el triple del monto inicial ms
tarde, an no tenemos listo lo que queremos y ya hemos aceptado que nunca lo
tendremos, ya que nos costara an el doble.
Esta es una realidad en la mayora de los proyectos que se realizan hoy da;
regularmente existe una tendencia a subestimar la complejidad del mismo y a dar
estimados muy apresurados y muy por debajo de que realmente costara desarrollarlo.
El campo de la informtica no es excepcin; aunque no laboremos en informtica,
todos hemos sido testigos de implementaciones de software que toman uno o dos
aos ms de lo planeado originalmente.
Malas estimaciones de tiempo, presupuestos muy bajos, riesgos encontrados en el
camino, personal poco capacitado o insuficiente cantidad de personal, objetivos poco
claros, mal entendidos, cambio del alcance original son algunas de las causas de
estos problemas; y sorprendentemente, son los mismos problemas que se dan en
otras ramas: la construccin, diseo web, arquitectura, etc.
Todas estas limitantes podemos atacarlas con un poco de planeacin y mucha
comunicacin; y en estos dos puntos es donde entra la administracin de proyectos,
con sus procedimientos y herramientas.

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Administracin de Proyectos
Segn el libro A Guide to the Project Management Body of Knowledge o PMIBOK,
como se le conoce por sus siglas, un proyecto es un emprendimiento temporario
dirigido a crear un producto o servicio nico. Temporario y nico son puntos
importantes, ya que un proyecto tiene un periodo de vida, tiene un principio y un fin,
aunque sea un mega proyecto que dure varios aos en su ejecucin, al final se debe
entregar el producto y entregar el proyecto. Por ejemplo: la construccin del Canal de
Panam. El servicio o trabajo de mantenimiento de un sitio web, por ejemplo, no es un
proyecto, ya que es un emprendimiento contnuo que debe realizarse para mantener el
sitio web actualizado. Es cierto que luego de entregado el proyecto, pueden
desarrollarse nuevos proyectos o proyectos ms chicos para actualizar el producto o
mejorarlo, pero cada uno de estos proyectos debe entregar un producto y debe tener
principio y fin.
Por ltimo, el proyecto debe entregar un producto nico; ya que sino, sera una
produccin en masa. Como ejemplo, podemos comparar la produccin de las
salchichas Kienner, que no es un proyecto ya que es una produccin en masa
constante vs la elaboracin de un nuevo sabor de salchicha Kienner, proyecto que
creara un producto nuevo, el cual sera comercializado y producido masivamente a
futuro.
Estos dos puntos pueden sonar muy bsicos; pero a nuestro concepto es importante
recalcar la diferencia, ya que en el ofrecimiento de nuestros servicios en el futuro,
estos conceptos van a salir a flote.
Entonces, Qu es Administracin de Proyectos? Segn el mismo libro, es la
aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades
de un proyecto con el propsito de cumplir con las necesidades y/o expectativas de
los interesados y/o afectados (stakeholders) en dicho proyecto.
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Fases de Proyectos
Ciclo de vida de un proyecto

Dependiendo de la metodologa, podemos dividir un proyecto en un sinnmero de

fases; pero siguiendo la metodologa del Instituto de Administracin de Proyectos
(PMI, por sus siglas en ingls), podemos dividir un proyecto tpico en 4 fases:
Concepto o factibilidad
Planeacin
Implementacin y control
Terminacin y entrega (o lanzamiento)

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Concepto
Como primer paso, se debe identificar una necesidad o un problema, la cual ser
atacada con el proyecto. La conceptualizacin, planeacin o fase de factibilidad
regularmente es realizada por la alta direccin en las empresas grandes, o por
nuestros clientes, en los casos que seamos contactados para cotizar o desarrollar el
proyecto en s (en el caso del diseo de una casa por un arquitecto, o el rediseo de
un sitio web por una agencia; ya el cliente ha decidido que debe realizar el proyecto y
que de una forma u otra, es factible).
En esta fase, debemos responder las siguientes preguntas (a nivel macro):
Qu vamos a hacer?
Para quin lo vamos a hacer?
Por qu?
Cuntos de nosotros no nos hemos visto trabajando da a da en un proyecto,
enfocados en los detalles tcnicos cuando repentinamente nace la pregunta en
nuestro interior: por qu esta gente quiere implementar este software en su
organizacin? qu ganan ellos con esto? realmente, quin va a usar esto?. Esta
es evidencia de que no estn claros los objetivos o por lo menos, no se han
comunicado efectivamente a todos los miembros del equipo.
Al inicio de cada proyecto, se debe realizar un estudio de las necesidades que se
tienen:
Definicin clara de las necesidades por parte de los interesados
Debemos confirmar con varios interesados
Debemos investigar para entender la necesidad
Documentar
Esto, con el fin de satisfacer las expectativas del cliente correcto (muchas veces la
persona que nos contacta para desarrollar un proyecto no ser el usuario final con el
problema o la necesidad).
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Luego de entender las necesidades y el pblico objetivo o cliente final, se deben

delinear los objetivos. Las personas interesadas, el administrador del proyecto, el
cliente final y los trabajadores del proyecto deben estar claros en cules son los
objetivos del proyecto para que todos trabajen con el mismo fin.
La razn para redisear un sitio web no slo debe ser porque ya est viejo, o
porque la competencia tiene un sitio web; sino, deben existir metas claras de
negocio y de mercadeo por la cual emprender el proyecto: reducir las llamadas al
departamento de atencin al cliente en un 50% los prximos meses del ao, ofrecer
una plataforma virtual donde el cliente pueda realizar sus transacciones desde casa,
de manera rpida e intuitiva.
Un detalle importante de la fase inicial es que se debe decidir si el proyecto es rentable
o no. Esta es la factibilidad del proyecto o la relacin costo / beneficio. Para
identificar esto, se utilizan varias herramientas financieras, que nos permiten calcular el
valor de nuestro dinero invertido el da de hoy, al futuro, cuando haya culminado el
proyecto. Estas herramientas nos permiten ver claramente si nos resulta mejor
simplemente no invertir en el proyecto y dejar el dinero en el banco. Algunas de estas
herramientas son:
Recuperacin
Retorno de la Inversin, ROI por sus siglas en ingls (Return of Investment)
Valor Presente Neto - VAN
Tasa Interna de Retorno - TIR
Valor Econmico Agregado
El detalle de cmo calcular cada una de estas frmulas se escapa del alcance de este
documento, pero queremos compartir con ustedes algunos enlaces que entran en
detalle:
http://es.wikipedia.org/wiki/ROI
http://es.wikipedia.org/wiki/VAN

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http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno
http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_econmico_agregado

Hay un detalle que regularmente queda por fuera, pero es mencionado de manera muy
clara en el libro de Laudon: los objetivos del proyecto deben estar alineados con los
objetivos de negocios de la empresa y/o con su plan estratgico. Si no es as,
deberamos optar por no realizar el proyecto.
El entregable: producir un acta de constitucin del proyecto, que vendra siendo el
acta de nacimiento o enunciado de los lineamientos bsicos de qu vamos a hacer.
Este documento debe ser compartido con todos los miembros del equipo de trabajo y
personas interesadas (stakeholders). No tiene que ser un documento muy extenso, de
hecho, con dos pginas contamos con el espacio suficiente. Contiene:
Justificacin (necesidades, requisitos)
Descripcin del proyecto a alto nivel
Descripcin del producto
Listado de los entregables principales
Tiempos y costos
Retorno de la inversin
Recursos a utilizar
Listado de asunciones y restricciones.
En el caso que estemos cotizando con varios proveedores para el desarrollo del
proyecto, esta acta es lo suficientemente informativa para que ellos tengan una idea
clara de nuestras necesidades e identifiquen si estn en la capacidad de atendernos,
antes de agendar una reunin inicial.

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Planeacin
La fase de planeacin, a mi concepto, es la ms interesante del proceso. Se toman
todas las variables y se realizan estimaciones de qu tareas se deben realizar, cunto
tiempo deben tomar cada una de las tareas, cuntos recursos (personas, maquinarias,
software, dinero) necesitamos para realizarlas.
La fase de planeacin es para los que somos contratistas u ofrecemos un servicio a
otras empresas, la primera fase de trabajo de un proyecto; es el anlisis inicial del
proyecto que desea el cliente y como resultado, generamos una cotizacin. Esto es lo
que lo hace tan interesante: es estudiar qu necesitan, para identificar qu podemos
ofrecerles y hacer un plan de trabajo.
Qu debemos contestar en esta fase?
Requerimientos
Alcance del proyecto
Tareas a realizarse
Costos
Los requerimientos son los detalles de qu debe llevar el producto final, cules son sus
especificaciones y cmo debe comportarse. Existen dos tipo de requerimientos:
Requerimientos funcionales
Requerimientos tcnicos
Los requerimientos funcionales detallan cmo debe comportarse el producto final,
cul debe ser su funcionalidad y cmo debe interactuar el usuario con el mismo. Esto
lo podemos ver de manera clara en cualquier proyecto de desarrollo de software: si
estamos por producir una aplicacin de inventario, debemos detallar qu funciones
necesitamos que tenga (listado de productos, detalle de productos, alertas cuando la
cantidad de producto llega a ser menor a X, etc) como tambin tomar en cuenta la

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facilidad de uso de la aplicacin, por medio de un diseo de interfaz claro y usable,

acompaado de etiquetas, textos y mensajes de error redactados de manera clara.
Los requerimientos funcionales son importantes, ya que es uno de los puntos donde
se comienza a poner al usuario final en la mira. En el caso del software: debe ser lo
suficientemente amigable, claro y sencillo para que sea utilizado de manera intuitiva.
De nada vale realizar una implementacin de un software sin tomar en cuenta al
usuario final, nos ponemos a la merced del rechazo e inclusive de la prdida de
clientes; como sucedi cuando HSBC impuso su nuevo sistema de banca en lnea, el
cual es excesivamente complejo y barroco, y esto ha ahuyentado a los clientes que
estaban acostumbrados al sistema de Banistmo.
Los requerimientos tcnicos son todos los detalles de cmo funciona el producto
por dentro. En el caso de sistemas de informacin: sobre qu plataforma corre, qu
desempeo debe tener la computadora que lo corre, qu tipo de base de datos
debemos utilizar, en qu lenguaje se debe programar, etc. Estos son puntos clave en
el desarrollo de un proyecto; sin embargo, es totalmente transparente para el usuario
final, quien slo ve el producto. Estos requerimientos van a variar dependiendo de
empresa, de su infraestructura de sistemas y de los sistemas que tengan ya
implementados. Estos servirn tambin para detectar los posibles proveedores que
puedan trabajar nuestro proyecto.
Un ejemplo que mezcle ambos tipos de requerimientos: un banco est buscando un
proveedor que desarrolle su Intranet, la cual debe ser fcil de usar y contar con
secciones como noticias, directorio de empleados y fechas de cumpleaos; pero esta
intranet debe correr sobre el software de colaboracin Sharepoint, el cual corre sobre
servidores Windows.
Al tener esta informacin, podemos comenzar a planear cada una de las tareas que se
deben realizar para completar el proyecto. La experiencia en nuestra rama nos dar la
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confianza para realizar estos estimados, como tambin informacin sobre proyectos
pasados como reportes de horas, cronogramas actualizados, vitcoras de trabajo, etc.
El trabajo debemos granularlo a las tareas o grupo de tareas que podemos supervisar
y dentro de lo posible, estimar cunto tiempo va a tomar hacer cada una de estas
tareas. Este listado de tareas, ordenado jerrgicamente, se le conoce como Estructura
de Desglose de Trabajo o Work Breakdown Structure (WBS).

Ejemplo de WBS

La ventaja del WBS es que nos ofrece una alternativa muy sencilla a quienes
ofrecemos servicios para calcular cunto podemos cobrar por nuestros servicios. En
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mi caso personal, asigno un costo por hora y el WBS automticamente calcula el

costo de cada una de las tareas a realizar, como vemos en la siguiente grfica:

Clculo de costos utilizando el WBS

El costo por hora de cada empresa o profesional va a variar mucho, pero una forma
rpida de calcularlo sera tomando el costo total de correr la empresa mensualmente y
dividirlo entre la cantidad de horas laborables y productivas que hay al mes. Aqu se
nos presenta un escenario interesante, ya que ningn empleado realmente labora o es
productivo las 8 horas del da; probablemente es realmente productivo unas 6 o 5
horas.
Otra forma de verlo es, dividir la cantidad de dinero que quisiramos ganar en un mes
entre la cantidad de horas que quisiramos trabajar. Este es un escenario ms utpico

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y tal vez ms conveniente para un profesional independiente, pero de igual forma,

presenta una alternativa de clculo interesante.
Si somos observadores, notamos que no hemos incluido el margen de utilidad en
ninguno de los dos clculos. Algunas personas se inclinan por agregar el margen en el
costo por horas, mientras que otros prefieren calcularlo al final del costo total del
proyecto. Me inclino por la segunda opcin, y pueden ver en la siguiente grfica cmo
lo calculo:

Costos totales por desarrollo y precio de venta

Como vemos, podemos agregar otros costos indirectos a la produccin del proyecto
como la administracin, tomar en cuenta los riesgos (veremos detalles sobre riesgos
ms adelante), para finalmente agregar nuestro margen de utilidad porcentual. El
precio de venta es el precio final que le daremos al cliente por la produccin del
proyecto y ya incluye nuestra ganancia.
El WBS es una excelente herramienta de uso interno; pero es importante recordar que
uno de los pilares de la administracin de proyectos es la comunicacin, y existe una
forma fcil de poder mostrar el plan del proyecto al equipo: por medio de las grficas
de Gantt.

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Las grficas de Gantt nos permiten imaginarnos el desarrollo de las tareas a lo largo
del paso del tiempo. Son una representacin grfica del WBS. Un concepto que se
introduce al ver el proyecto desde este punto de vista es el de la dependencia:
comenzamos a estructurar el proyecto de tal forma que disponemos las tareas que
pueden ejecutarse a la vez para que todas inicien al mismo tiempo; mientras que
organizamos las tareas que dependen del cumplimiento exitoso de una anterior para
que inicie al terminar dicha tarea.

Ejemplo de grfica de Gannt

Ms informacin de Gantt:
http://en.wikipedia.org/wiki/Gantt_chart

Otra herramienta que nos brinda la administracin de proyectos es el diagrama de

PERT (Program Evaluation Review Technique), que nos permite calcular la ruta crtica
utilizando la informacin anteriormente generado por el WBS y el cronograma sobre la
cantidad de tareas que debemos realizar, sus dependencias y cunto tiempo toma
cada una. Esta grfica nos muestra de manera muy sencilla (luego de haber sido
diagramada y los clculos realizados) cul es la serie de tareas que no tienen holgura,
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en otras palabras, la serie de tareas que si presentan algn tipo de demora, atrasaran
el proyecto entero.
A manera muy introductoria, podemos mencionar que en el PERT se representa cada
tarea como un cuadrito, el cual est identificado por una letra o nmero;
acompaamos la identificacin del cuadrito o tarea con la duracin de la misma (A - 2
horas, por ejemplo).

Diagrama de PERT que muestra la ruta crtica

Debemos marcar el inicio y final de cada una de las tareas, segn la informacin que
obtuvimos del cronograma. Aqu introducimos un concepto nuevo, el early start y
early finish. Qu significa esto? Que los estimados de tiempo que hemos estado
realizando hasta ahora haban sido de los tiempos ms tempranos en que podemos
comenzar a trabajar una tarea y los tiempos ms tempranos en que podemos
terminarla. Habamos trabajado hasta la fecha con los tiempos optimistas. Estos
tiempos tempranos son los nmeros que vemos a arriba de cada cuadrito, a la
izquierda va el inicio temprano y a la derecha, el final temprano.

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Al terminar de calcular estos tiempos, hacemos los clculos de inicio y final de las
tareas pero recorriendo el grfico hacia atrs, comenzando por el final, tomando
como punto de partida la cantidad de horas totales que dur el proyecto y restando la
duracin de cada una de las tareas. Esto nos da los late start y late finish, que son
los tiempos mximos que podemos esperar para comenzar a trabajar la tarea y el
tiempo mximo que podemos tomar hacindola. Estos valores son los que se colocan
abajo de cada cuadrito.
Podemos calcular la holgura o el tiempo que podemos demorarnos antes de comenzar
a trabajar en cada tarea sin atrasar el proyecto, restando el fin tardo del fin temprano;
o el inicio tardo del inicio temprano (es lo mismo, el resultado va a ser igual al restar
cualquier juego de tiempos). Sper, ahora tenemos la informacin de cunto nos
podemos demorar en cada parte del proceso sin impactar la duracin del mismo.
Al calcular todos estos tiempos, vamos a encontrar una serie de tareas donde ninguna
de sus tareas tiene holgura; lo que significa que no podemos atrasarnos en ninguna de
ellas; sino causaramos un impacto negativo en el proyecto. Esta se le conoce como
la ruta crtica y nos brinda una alerta temprana de tareas donde debemos aplicar
mayor control, supervisin o asignarles ms recursos (gente o dinero).
Para ms informacin del PERT:
http://es.wikipedia.org/wiki/PERT
http://en.wikipedia.org/wiki/Pert

Dependiendo del tamao del proyecto, su complejidad o las polticas establecidas por
el cliente, podemos generar an mayor cantidad de planes o lineamientos antes de
desarrollar el proyecto: plan de recursos humanos, plan de comunicaciones, plan de
riesgos, plan de calidad, plan de compras o plan de contrataciones. En este punto,
nos vemos en la diatriba de seguir planeando o arrancar a trabajar; y en la mayora de
los casos, es mejor irse por la segunda opcin.

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Implementacin
Todos los planes estn hechos, los costos estimados y el proyecto aprobado. Es hora
de comenzar a trabajar. En el momento que el caucho choca contra el cemento,
comenzamos a realizar que no importa cmo desarrollamos los mejores planes,
siempre habrn imprevistos, problemas, riesgos y desviaciones. Esta fase de
implementacin involucra mucho seguimiento, supervisin y una habilidad
extraordinaria de comunicacin; caractersticas que muchos carecemos, lo que lleva a
problemas sobre la marcha en los proyectos.
Indudablemente, el administrador de proyectos se ver envuelto en todo tipo de
reuniones. Las reuniones, ms que un calvario que debamos sobrellevar, es una
herramienta ms a nuestra disposicin (igual que los Gantt y PERTs). Existen tres tipos
de reuniones que podemos listar:
Kickoff
Follow up
Pendientes
Las reuniones de lanzamiento o kickoff son la oportunidad del administrador de
proyectos para traer a bordo a todos los miembros del equipo, comunicar todos los
planes desarrollados en la fase anterior, dejar claro los objetivos y alcance del proyecto
y motivar al personal para que sientan pertenencia y propiedad del proyecto y del
trabajo que deben realizar. Hoy da trabajamos con equipos heterogneos y
geogrficamente distantes; esto no debe ser una limitante para nuestras reuniones, si
aprovechamos las tecnologas disponibles de conferencia, chat o video conferencia.
Es recomendado que peridicamente el administrador de proyectos agende una
reunin de seguimiendo o follow up con el cliente, para darle una actualizacin del
estado de su proyecto, presentarle el producto en el estado que se encuentre a la
fecha para recibir feedback y escuchar cualquier comentario que brinde el cliente.
Estas son de importancia, para que el cliente est informado de la salud del proyecto y

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no haya una desconexin entre las expectativas del cliente y las del equipo de trabajo.
Estas reuniones pueden ser peligrosas, ya que el cliente podra solicitar cambios o
funcionalidad que no estaba delineada en el alcance del proyecto; pero el
administrador debe ser lo suficientemente profesional para manejar estas situaciones,
realizando lo que se conoce como una solicitud de cambio, la cual tiene un impacto
sobre el tiempo y costo total del proyecto, o debe informarle diplomticamente al
cliente que dicha funcionalidad no es parte del alcance original. El trabajo del
administrador de proyectos incluye diplomacia, comunicacin, psicologa, docencia,
planeacin, finanzas, paternidad y prediccin del futuro, entre otras.
Todos ganan con las reuniones de pendientes y el administrador debe ser lo
suficientemente estricto y consistente para realizarlas religiosamente, ya sea una vez a
la semana, o diarias. En estas reuniones hacemos una revisin de cmo va cada
miembro del grupo con su(s) tarea(s) asignadas, comparar el plan del proyecto con la
realidad y estimar cundo podemos tener listos los diferentes entregables. Estas
reuniones son una buena oportunidad para traer a todos los miembros del equipo para
que compartan sus problemas y retos, probablemente otra persona pueda ayudarlo
con sus problemas.
Como mencionamos en las reuniones de follow up, el administrador de proyectos
debe manejar expectativas para que:
El proyecto no cambie en su alcance
Que no sobrepase el presupuesto
Que no sobrepase en tiempo
Que haya aceptacin del proyecto y su producto final, por parte de los usuarios
finales (esto se puede realizar con presentaciones, entrenamiento y disponibilidad de
informacin)
Tres tips para reuniones efectivas:
Preparar una agenda de temas a tocar en la reunin, para no traer a bordo a todos y
luego improvisar en la reunin.
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 Tomar nota de todo lo comentado y acordado en la reunin.

Enviar un email a todos los presentes con las minutas de lo acordado.
Tan predescible como el caer de la noche, en cada reunin siempre habr alguien
que sugiera ideas y funcionalidades nuevas o traiga a la mesa temas que se alejan un
poco de la agenda. Para no descartar sus ideas o apagar su creatividad, pero poder
llevar control de la reunin, recomendamos el concepto del parking lot o
estacionamiento, que consiste en tomar su idea, escribirla en un papel y pegarla en
un tablero destinado a ser el parking de ideas que podemos usar en un futuro, pero
que no vamos a elaborar en el presente.
Existen diferentes medios de llevar control y seguimiento del proyecto y su
presupuesto. El uso de estas tcnicas va a variar mucho del proyecto, su tamao y
cultura organizacional. Lo importante es tener en cuenta que para administrar
efectivamente proyectos, el administrador debe estar atento y presente; no puede
gestionar el plan del proyecto y desconectarse hasta la fecha de entrega, esto es una
receta para el fracaso.
Ms informacin sobre tcnicas de control y seguimiento:
http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_ganado
http://en.wikipedia.org/wiki/Earned_Value_Management
http://en.wikipedia.org/wiki/Present_value
http://en.wikipedia.org/wiki/Direct_labour_cost_variance

Un tema que no podemos dejar de mencionar es la administracin de riesgos. No

importa qu tan buenos sean los planes, sobre la marcha siempre vamos a descubrir
imprevistos. Menciona Robert Charette: Un riesgo no es un problema.. El problema es
un riesgo que ha acontecido. El concepto de administracin de riesgos es aceptar que
encontraremos riesgos sobre la marcha, y tener el procedimiento para poder
identificarlos, medir la probabilidad de que ocurran y el impacto que puedan tener,
planear cmo vamos a gestionarlos, incorporar una gestin de riesgos dentro del
proceso de planeacin.

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Existen dos tipos de riesgos:

Positivos: los cuales podemos explorar, aceptar o mejorar
Negativos: los cuales podemos evitar, manejar, transferir o aceptar
Tambin existen riesgos conocidos (identificados) y desconocidos (no identificados).
Muchos administradores separan un porcentaje del presupuesto al inicio del proyecto
(WBS) para tener un colchn o fondo de reserva que sirva como herramienta para
manejar los riesgos. Esta es una forma aceptable de ver el problema, slo que
debemos tomar en cuenta que esto va a aumentar el costo total del proyecto, y entre
ms porcentajes agreguemos, menos probable sea que nos consideren para la
implementacin del mismo y que el cliente seleccione a otro proveedor. Tambin
debemos tomar en cuenta que los clientes probablemente pidan descuentos o mejoras
al precio y estos porcentajes de riesgos se van a ver reducidos.

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Cierre
El da que todos esperaban y nadie crea que llegara ha llegado: el cliente ha
aprobado todos los entregables, hemos concluido desarrollando el producto final,
entregado el proyecto y el cliente est contento y a la vez ocupado con un nuevo
proyecto: el lanzamiento de su nuevo producto. Pero todava no podemos pasar la
pgina y olvidarnos del proyecto. Para tener un poco de formalidad al concluir el
proyecto, se recomienda:
Preparar un documento que sirva como aceptacin formal del proyecto por parte del
cliente, firmado por el mismo y que sirva como el cierre contractual entre el cliente y
el contratista.
Realizar una reunin post-mortem para comentar detalles del proyecto, comentar las
lecciones aprendidas y planear los pasos a futuro.
El cierre de contratos con todos los proveedores que nosotros hemos contratado
para el proyecto.
Un documento que liste el cumplimiento exitoso de los objetivos planeados
originalmente. No tiene que ser extenso, puede ser una matriz o una tabla en Excel
que liste los requerimientos, si fueron probados y verificados, y si los cumple.
Realizar el cierre administrativo: facturar, pagar, cerrar los sistemas de informacin y
comunicacin (Extranet), realizar backups de los archivos, etc. Todo depende de la
empresa y la metodologa de trabajo.
Se recomienda realizar un documento de lecciones aprendidas que sirva como un
resumen de lo aprendido por el equipo (xitos y fracasos) luego de haber realizado
este proyecto.
Dar recomendaciones a los integrantes del grupo de trabajo y ayudar a reubicarlos,
ya sea dentro de la organizacin, en otro proyecto o con otro empleador.
Celebrar el xito del proyecto con una reunin o fiesta con el equipo de trabajo.

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Administracin de Proyectos en nuestra vida diaria

En un da tpico, nos encontramos conque debemos recordar una gran cantidad de
cosas que hacer: comprar pan para la casa, limpiar el bao, terminar los reportes para
la gerencia, responder a las preguntas enviadas por email de los clientes, comprar el
regalo de cumpleaos de la novia, llamar a nuestro ex compaero de trabajo que
botaron la semana pasada, etc. Todas estas cosas se van acumulando en nuestra
memoria a corto plazo, la cual no tiene ninguna forma de identificar en qu momento
del tiempo debe recordar estos detalles, as es que nos lo recuerda constantemente, o
en el peor momento: a quin no le ha pasado que en el momento que se dispone a
trabajar en una tarea que necesita concentracin, recuerda un detalle insignificante de
algo que debe hacer en su casa - tengo que pagar CableOnda, por ejemplo? Esta
oleada de cosas que hacer, dando vueltas en nuestra cabeza es una de las causas del
stress en muchos, ya que nuestra mente no es la mejor herramienta para guardar estas
acciones a ejecutar.
David Allen, en su libro Gettings Things Done, nos ensea una metodologa de
organizacin personal basada en los principios de administracin de proyectos, pero
destilado y simplificado para poder ser aplicada en nuestra vida diaria,
independientemente de nuestro estilo de vida. Allen menciona que estas cosas que
tenemos en la cabeza quedan como crculos abiertos o nudos sin atar que quedan
hurfanos y nos continan molestando hasta que decidamos hacer algo al respecto.
Lo malo es que, no recordamos ninguna de estas cosas cuando realmente lo
necesitamos: cuando estamos en La Arrocha, no recordamos que tenemos que
comprar bateras AAA para el control remoto, lo recordamos cuando estamos en el
carro en el tranque viajando hacia la casa. La mente es ineficiente como un sistema
de organizacin personal, ya que la mente es una herramienta para generar ideas
creativa.
De manera muy resumida, podemos comentar que el sistema de GTD consiste en una
serie de pasos muy sencilla:

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Recolectar
Primero, debemos encontrar la herramienta que nos resulte ms cmoda para la
recoleccin de todas las tareas que tenemos dando vueltas en nuestra mente. Se
recomienda que las primeras veces, simplemente usemos una hoja de papel y pluma
para apuntar todo; y con el tiempo, podemos ir perfeccionando nuestro sistema para
utilizar un archivo de textos en nuestra computadora, el listado de To Do de Outlook o
nuestro Blackberry. Lo llamativo de GTD es que es agnstico a plataformas, cada uno
lo adapta a su gusto.
Tomamos una hoja de papel y comenzamos a hacer un download de todas las cosas
que tenemos que hacer que en el momento tenemos dando vueltas en la cabeza. A
esta hoja de papel o listado desordenado de cosas por hacer le llamaremos Inbox de
ahora en adelante. No importa si son grandes o chicas, si son importantes o
mundanas, si son relacionadas al trabajo, a la universidad o a la vida personal. Es
ms, no importa en qu orden las escribamos; en este momento slo estamos
recolectando todo lo que est en nuestra cabeza.
Al terminar de recolectar todo lo que tenemos en la mente, vamos a sentir una
sensacin de tranquilidad que no tenamos antes, ya que podemos ver fsicamente
TODO lo que tenemos que hacer. Paso uno: cumplido, ahora:

Procesar nuestro Inbox

El siguiente paso es ir revisando uno a uno cada cosa escrita en el lista y
preguntarnos qu es esto?
Este paso es truculento, ya que vamos a encontrar muchas cosas que realmente no
son acciones a tomar; sino, proyectos: un proyecto es simplemente un listado o
conjunto de acciones que debemos realizar para cumplir un fin, por ejemplo:
acomodar el depsito. Acomodar el depsito no es una tarea, es una lista de muchas

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ms tareas: comprar cartuchos de basura jardineros, comprar pintura, recoger la

basura, barrer, botar las cosas viejas, sacar la basura, pintar, etc. Uno de los
problemas que muchos tenemos (incluyndome en primer lugar) es que podemos
estar claros con lo que tenemos que hacer, pero al encontrarnos con una tarea muy
grande o compleja, nos da pereza hacerla, as es que comenzamos a hacer cunta
tarea tengamos que hacer con tal de no hacer esa: limpiamos el cuarto, vamos a
comprar el supermercado, reinstalamos Windows 3.11 en la computadora de la
abuela, defragmentamos los discos duro, cortamos la hierba, etc.
Esto es procrastinar y lo hacemos ya que no tenemos claro cul es la siguiente accin
que debemos tomar en un proyecto. Para evitar esto, debemos tratar de granular o
llevar las tareas o proyectos a tareas an ms simples y bsicas. Digamos que quiero
instalar Internet de Cable Onda en mi casa. Cul es la siguiente accin? Instalar
Internet de Cable Onda seguramente no lo es. Llamar a Cable Onda para preguntar
planes suena como una buena segunda accin, pero yo no tengo el telfono de cable
onda; as es que cuando lea esta tarea en mi to do list, me va a dar pereza realizarla, la
verdadera siguiente accin sera Entrar al sitio web de Cable Onda y buscar el nmero
de telfono de atencin al cliente. Suena demasiado bsico para ser verdad, pero es
as, debemos hacernos la vida ms fcil y delinear nuestras tareas de la manera ms
simplificada; sino, no las haremos.
De vuelta a procesar el inbox: debemos revisar cada una de las tareas y preguntarnos
Qu es esto?
Es algo accionable o algo que genere una accin?
No
En caso negativo, podemos:
Botarlo, borrarlo, tacharlo.
Ponerlo en una nueva lista llamada Someday / Maybe o Tal vez / algn da
Ponerlo en una lista, folder o archivo llamado Reference o Referencia

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Ejemplos:
Quiero aprender a hablar portugus: va para el Tal vez / algn da ya que ahorita
mismo no voy a hacer nada al respecto, pero es algo que me interesa lo suficiente
como para no ignorarlo del todo. Hey, todo el mundo tiene derecho a soar con
hacer cosas diferentes.
Se va a casar mi exnovia: pa la basura.
Yordano viene para Panam: para la basura, tambin
En Language Center dan cursos de hablar Portugus - 226-1950: para Referencia
futura.

Es algo accionable o algo que genere una accin?

S
En caso positivo, nos preguntamos:
Cul es la siguiente accin?
Si es una tarea compleja que involucra muchos pasos, ya sabemos que esto en
realidad es un proyecto; as es que hacemos una lista especial para ese proyecto y
tratamos de granular lo ms posible todas las tareas que debemos hacer para
completarlo. El project plan le podramos llamar, muy parecido a un WBS, pero
sper sencillo, a nivel personal.
Si es una tarea individual, nos hacemos la siguiente pregunta:
Lo puedo hacer en menos de dos minutos?
Si lo puedes hacer en menos de dos minutos, pon un poquito de tu parte y hazlo de
una vez. Vas a ahorrar ms tiempo hacindolo inmediatamente que escribiendo en
una lista y llevando control futuro de que debes hacerlo. Sal de eso. Sal de eso
rpido.

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Ejemplo: recoger el libro de Javascript que est tirado en el suelo y guardarlo en el

mueble de mi cuarto.
Para las tareas que toman ms de dos minutos, tenemos dos opciones: delegarlas
para que las haga otro (en el caso de que otra persona sea la indicada para hacerla), o
agendarlo para hacerlo en otro momento, y en este caso, la agregamos en nuestra lista
de siguientes acciones (Next Actions), que es la evolucin del To Do List.
Parece un sistema complejo, pero en realidad se hace natural: lo importante es:
Constantemente recolectar lo que tenemos en mente
Botar todo lo que no sirve
Redactar nuestras siguientes acciones a hacer de manera ms inteligente
Identificar mini proyectos de los cuales somos responsables
Tener un lugar para guardar todo lo que nos gustara hacer en algn futuro: viajar al
Machu Picchu
Regularmente revisar nuestros listados para ir actualizndolo y saliendo de acciones
En fin, entre menos dependamos de nuestra mente para recordar cosas que tenemos
que hacer, vamos a vivir una vida ms tranquila, tener menos presin para poder
sentarnos a hacer el trabajo que realmente importa y poco a poco iremos terminando
las tareas y pendientes que siempre seguirn llegando a nuestras manos.

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Conclusin
La administracin de proyectos no es una ciencia oculta reservada para un grupo de
personas. Aunque nuestro rol en la organizacin no sea especficamente de
administrador de proyectos, hay cabida y gran valor en que adoptemos los principios
de la administracin de proyectos para organizar mejor nuestro trabajo, estructurar
nuestras tareas y tener una misin un poco mayor de lo que est pasando alrededor
nuestro y de la importancia de las tareas que nosotros desempeamos en el esquema
mayor del proyecto que estamos trabajando.
Si simplificamos la administracin de proyectos, nos damos cuenta que son una serie
de herramientas y mtodos de trabajar. Dependiendo del proyecto que trabajemos y
su complejidad, podemos decidir usar algunas de estas herramientas e ignorar otras.
Ya vimos que a nivel personal, slo basta con hacer una lista de las tareas que
conforman un mini proyecto y darle seguimiento peridico. A nivel de un proyecto
para un cliente, podemos elaborar el WBS y Gantt, por ejemplo. Para un proyecto de
una corporacin, ser necesario una documentacin an ms estricta, como un acta
de proyecto, procesos de control de cambios, acta de cierre de proyecto.
Este documento busca presentar una introduccin bsica y escrita en un lenguaje
accesible al tema de administracin de proyectos. Pero es slo un aperitivo a un
mundo mucho ms amplio y rico que lo presentado en estas pginas. Si le pareci
interesante el tema, todava hay mucho que recorrer.

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Recomendaciones
Ningn proyecto es demasiado chico, podemos aplicar estructura y orden hasta en
el proyecto de renovacin de nuestro guarda ropa.
Evaluar las diferentes herramientas descritas aqu e implementarla en los casos
particulares de cada uno.
Recomendamos el concepto de cobrar por hora a quienes ofrecen servicios. El WBS
puede ser de gran ayuda en poder asignarle un precio a su trabajo.
La comunicacin y el manejo de expectativas es 75% de la administracin de
proyectos (a nuestro humilde concepto).
El administrador de proyecto debe ser un lder, no un mero administrador o jefe.
Debe motivar a su equipo de trabajo a cumplir las metas; no estar pisndole los
talones a la gente.
Recomendamos empowerment en vez de micromanagement. Esto se refleja desde
el momento de hacer los WBS.
El cronograma o grfica de Gantt es una forma til de comunicar el plan de proyecto
a los interesados. Ojo: al momento de imprimirlo y repartirlo, es probable que ya
est desactualizado.
Con la revolucin del web y las redes sociales, se han desarrollado un gran nmero
de aplicaciones de colaboracin remota, administracin de proyectos y extranets
basadas en web. Aunque su equipo de trabajo no est geogrficamente disperso,
recomedamos el uso de alguna de estas aplicaciones para centralizar la
comunicacin y tener registro y documentacin de lo que se solicita y lo que se
entrega.

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Bibliografa
Alberto Lpez, PMP e instructor de cursos de administracin de proyectos. Gracias
por toda su paciencia, dedicacin, comentarios y experiencias que se ven reflejados
en este trabajo.
Sistemas de Informacin Gerencial - Administracin de la Empresa Digital. Kenneth
Laudon y Jane Laudon. Pearson Prentice Hall. 2008
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMIBOK). PMI
Metodologa de Direccin de Proyectos. Alberto Lpez, PMP. Manual del curso
impartido por ADR
Gettings Things Done, The Art of Stress-Free Productivity. David Allen.Penguin
Putnam. 2001
Wikipedia. http://wikipedia.org

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