Perfil del Cargo

Un perfil del cargo es la relacin cargo-funcin-responsabilidad como tambin los componentes,

actitudinales, habilidades y destrezas que se requiere para el desempeo de dicho cargo.
Identifica las cualidades personales especficas para desarrollar una tarea.
Comprende el tipo de empleado necesario en trminos de habilidades fsicas, experiencia,
educacin y otras habilidades que una persona deber poseer para ser capaz de desarrollar las
tareas sealadas con anterioridad.
Para obtener un perfil del cargo o profesiograma debemos tener las especificaciones del cargo y
del perfil de su ocupante, que debe contener los atributos psicolgicos y fsicos necesarios para
desempear el cargo considerado.
La creacin de un perfil ocupacional se puede considerar una parte del anlisis y la descripcin de
cargos, ya que a partir de las necesidades empresariales, se crean perfiles ocupacionales como un
elemento en la seleccin y anlisis de personal.

Tipos de perfiles:

1.- Perfil Profesional: Es el perfil de las posibles profesiones que podrn ejercer
determinadas funciones:
Por ejemplo: Cargo: Gerente comercial: Perfil profesional: Egresados en Administracin de
empresas con especializacin en ventas....

3.- Perfil ocupacional: El profesional deber estar capacitado en... y podr...

Por ejemplo: El trabajador deber estar en capacidad de:
Disear, desarrollar e implementar procesos de Automatizacin en Industrias...
Analizar, adaptar y crear tecnologa en el campo de la Automatizacin Industrial...
Prestar asesora a la Industria.
Prestar asesora al Estado en la definicin de los planes de fomento y
modernizacin...

y podr...
Tener independencia para realizar dichas funciones.
Movilizarse libremente.
Utilizar recursos x de la compaa.

4.- Perfil actitudinal: Consiste en determinar las capacidades ticas, creativas y emocionales de la
persona. (valoracin tica alta, capacidad de liderazgo, inteligencia emocional fuerte...)
Ejemplo: Para poder desempearse con maestra en sus trabajo el profesional:
Deber tener una tica intachable y respetar los valores de la empresa.
Responder por sus acciones o actitudes.
Ser amable etc... (todo depende de lo que la empresa desee).

Sobre la base de los perfiles de cargos se identifican y detallan las competencias comunes
asociadas ya sea a un cargo, a una familia de cargos o a criterios como la semejanza de perfiles y
requerimientos de determinadas competencias para un buen desempeo.

Las competencias son las caractersticas subyacentes de cada persona, que estn relacionadas con
una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los
rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de
conocimientos, capacidades o conductas.
Nuez, Jorge (1997) define a las competencias " como el conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que
contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (pg. 22).
Segn Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernndez, G., 1996, pg. 28) "la
competencia se define como una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente
relacionada
con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo".
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo,
actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se
puede asumir que se est en presencia de una competencia, cuando existan caractersticas

individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una
manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeo de una persona en un cargo, y se puede
representar en un modelo de flujo causal que seala que los motivos, los rasgos de carcter, el
concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situacin, sirven para predecir una
conducta y un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una
forma fcil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo.

Motivaciones - Habilidades

Rasgos de carcter

Concepto de uno mismo

Conocimientos

En definitiva se trata de cualquier caracterstica que dependiendo de ciertas situaciones pueden

hacerse evidentes en el individuo como representacin de conocimientos, rasgos de carcter o
actitudes. Es por esta razn que cada vez que se manifiesta una conducta positiva especfica en el
individuo en el desempeo de su cargo, tambin estar presente una competencia que responde
tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional especfico. De este modo
podremos hablar de dos grupos de competencias:
Las competencias diferenciadoras se obtiene factores que distinguen a un trabajador con
actuacin superior de un trabajador con actuacin media.
Las competencias
Umbrales o esenciales se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una
persona para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto
adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin
embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar de manera exhaustiva el perfil fsico,
psicolgico y emocional, ms bien trata de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar
eficaces para las tareas de la organizacin. As pues, habr que definir las competencias clave para
la organizacin. stas tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y por
ende, en el funcionamiento de la organizacin. Por lo tanto es fundamental que se produzca un
ajuste ptimo entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo.
La unin de las competencias anteriormente descritas permite crear un patrn y establecer
normas para llevar a cabo los procesos de seleccin de personal, evaluacin de desempeo,
planificacin de carreras entre otras reas que conforman la unidad de recursos humanos.

Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar es
un determinado trabajo. Se puede asumir que s esta en presencia de una competencia, cuando
existen caractersticas individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se
pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Procedimiento para elaborar un Modelo de Competencias
Como actividad previa a la elaboracin del modelo o perfil de competencias, debe realizarse el
anlisis
del contexto estratgico el cual comprende los siguientes elementos: visin estratgica y
propsito, procesos / flujos de trabajo, sistemas / estructuras de soporte, competencias
individuales y grupales, el aprendizaje y el contexto cultural de la organizacin. Considerar estos
seis elementos significa adoptar el modelo de competencias a la organizacin y dotarlo de las
herramientas necesarias para que ste se convierta en aprendizaje colectivo y en cambios
organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar de rendimiento, satisfaccin y eficiencia en
la organizacin. Cada uno de estos elementos ser explicado a continuacin:
a.
Visin estratgica y propsito: debe existir relacin directa entre el modelo o perfil de
competencias y la visin, objetivos y metas de la organizacin. Esto sienta las bases del modelo y
asegura el desarrollo de las actividades que ste implica.
b.
Procesos / flujos de trabajo: es la descripcin detallada de los procesos, actividades,
funciones y tareas de las personas que se desempean exitosamente en su puesto de trabajo. El
conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones
que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas de recursos humanos.
c.
Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros,
tecnolgicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para desempearse
exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto tambin incluye aquellos sistemas o
soportes que el empleado considera que debera de existir para mantener los altos estndares de
eficiencia en el trabajo.
d.

Competencias individuales y

grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso terico tcnico que se ha llevado a
cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas,
comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para lograr un desempeo
exitoso en su trabajo.
e.
Aprendizaje: es la parte de un proceso cclico, en donde los empleados aprenden y la
organizacin se beneficia de dicho aprendizaje.
f.
Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organizacin generando las
condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de competencias.

Los Perfiles de Cargo por Competencia

Dado que las organizaciones se mueven en un contexto que las obliga a ajustar sus metas y
objetivos en forma permanente, complejizando el alineamiento estratgico entre desempeos y
metas, se hace necesario derivar desde un modelo esttico con nfasis en aspectos descriptivos
generales de los cargos, hacia un modelo dinmico con nfasis en las conductas especficas que
dan cuenta del cumplimiento de las responsabilidades del cargo y que son las que se requieren
para el xito del negocio (Spencer & Spencer, 1993).
Sobre la base de este pensamiento se erige fundamentalmente la concepcin de los perfiles de
cargo por competencia a desarrollar. Varios autores han coincidido con lo anteriormente
planteado, sustituyendo los antiguos perfiles de cargo que hacan nfasis en el contenido del
puesto (especificando sus funciones y tareas); por una nueva concepcin, los actuales perfiles de
competencia que se centran ms bien en las responsabilidades y actuaciones que deber tener el
individuo para desempear exitosamente su trabajo bajo una situacin
contextualizada.
Los perfiles de cargo o profesiogramas jugaron en su momento un papel muy importante en la
formalizacin de los contenidos de trabajo, lo cual permiti que cada trabajador supiese el
contenido de su trabajo evitando la incertidumbre y duplicidad de esfuerzos. Sin embargo, en la
actualidad los profesiogramas o perfiles de puesto tradicionales, son ms adecuados para tareas
repetitivas propias del nivel operativo en una organizacin.
Para los niveles directivos y especialistas suelen ser ms adecuados los perfiles de competencia.
Esto se debe principalmente a que hoy en da existe una tendencia marcada a la formacin de
puestos de trabajo polivalentes o de multihabilidades, por lo cual, es preciso que los
profesiogramas, perfiles de puestos o perfiles de competencia, se correspondan con esta
tendencia de tal manera que no se traduzcan en una camisa de fuerza o traba legal, sino un rango
flexible o marco referencial de perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeo o
trabajo, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical.
El perfil de competencias no es ms que un profesiograma que hace nfasis no en lo que hace el
ocupante, sino que se centra en lo que logra, es decir, en las competencias que debe tener o
desarrollar para tener una conducta exitosa en su puesto.
Vargas [2002], afirma que un perfil de competencias es:

Conjunto de competencias y sus comportamientos asociados.

Vinculados con los objetivos estratgicos de la empresa.

Asociados con los resultados que la organizacin pretende obtener.

Integrados con la gestin en las reas econmica, financiera, de marketing, etc.

Desde este punto de vista el autor da un concepto abarcador que

incluye un enfoque integrador as como estratgico, con un carcter proactivo, enfoques y
planteamientos defendidos con anterioridad.
No obstante, existen otros aspectos a destacar que son tratados por Cuesta [2002] como un
conjunto de supuestos terico metodolgicos; ste al respecto aade:

Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos,
son esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holsticas a plenitud), y van con
descripciones ms o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el
desarrollo de una competencia. (Cuesta, 2002).

Una vez concebido tcnicamente argumentado, garantizando la participacin en la toma

de decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o
cargo se expresa mediante un documento. Ese documento tiene un carcter legal. Sus
componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos (Cuesta,
2002).
En la descripcin de puesto expresado en un profesiograma generalmente suelen detallarse los
siguientes componentes:
- Competencias:
Esencialmente conjuntos de competencias secundarias con sus respectivas.
- Requisitos y responsabilidades:
Requerimientos de calificacin o de capacidades y habilidades para desempear el puesto
(nivel de formacin y experiencia requerida, conocimientos y aptitudes).
Requerimientos fsicos y de personalidad exigidos para el desempeo del puesto (atributos
fsicos o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes).
Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto.
- Condiciones de trabajo:
Condiciones fsicas y ambientales en que se desarrollar predominantemente
el desempeo, en cuanto a iluminacin, microclima, ruido, etc.; as como relaciones
interpersonales.
Cundo de manera predominante se realizar el desempeo y los regmenes de trabajodescanso prevalecientes.
La figura 1.2 muestra resumidamente la estructura de un perfil de competencias

Este nuevo trmino (perfil de competencia), le imprime una alta flexibilidad al diseo de puestos y
constituye un patrn de seleccin, formacin y evaluacin muy valedero para la gestin del
talento humano. Al respecto Cuesta [2002] refiere:
La configuracin del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de GRH
denominada Anlisis, diseo y descripcin de puestos de trabajo, parte de la determinacin
rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a
qu se hace?, cmo se hace? y para qu lo hace? (comprendiendo tambin el conjunto saber y
querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto).
En ese profesiograma o perfil de competencias del puesto o cargo, las referidas competencias a
determinar, estarn en ntima relacin con los requisitos fsicos y de personalidad, as como con
las responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y todo eso considera las condiciones
de trabajo (iluminacin, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura organizacional que reflejan
las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes.
Los anteriores criterios han sido seleccionados como base conceptual para referirse a los trminos
perfil de competencia o perfiles de cargo por competencia indistintamente, de aqu una completa
coincidencia con la integracin de los
diferentes criterios expuestos.
Clasificacin de las Competencias
Las competencias se pueden clasificar en:
1.- Competencias no tcnicas
Competencias genricas o transversales son caractersticas asociadas a la personalidad (autoconcepto, rasgo, motivos) y que determinan el comportamiento y la actitud de una persona. Tiene
una poderosa incidencia en la conformacin de la cultura de la organizacin. Constituyen los
principales elementos predictores del xito en el desempeo de una persona.
Hay Group durante sus aos de estudios en las diversas organizaciones a nivel mundial, ha
seleccionado 20 competencias genricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso de
seleccin y estn agrupadas en 6 grupos. En siguiente cuadro se detallan dichas competencias.
Competencias genricas
Grupo de Competencias

Competencia

a.

Logro y Accin

Motivacin por el logro

Inters por el orden y la calidad

Iniciativa

Bsqueda de informacin

a.

Ayuda y Servicio

Orientacin al servicio al cliente

a.

Influencia

Conocimiento organizativo

Construccin de relaciones

a.

Gerenciales Desarrollo de personas

Direccin de personas

Trabajo en equipo y cooperacin

Liderazgo

a.

Cognitivas

Pensamiento conceptual

Conocimiento y experiencia

a.

Eficacia Personal

Confianza en s mismo

Comportamiento ante fracasos

Compromiso con la organizacin

Sensibilidad interpersonal

Impacto e influencia

Pensamiento analtico

Autocontrol

2.- Competencias Tcnicas

Especficas o funcionales: se relacionan directamente con los aspectos tcnicos especficos de las
funciones que se realizan. Las competencias tcnicas estn asociadas a los
conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para el desempeo exitoso de los procesos del
negocio. Su dominio constituye una ventaja competitiva par una organizacin.
Competencias tcnicas o de conocimientos Son las ms fciles de detectar o evaluar, son la base
para seguir adelante. As, un proceso de seleccin empieza con una evaluacin de conocimientos
requeridos. Esta evaluacin es excluyente, y los candidatos que aprueben sern luego evaluados
en sus caractersticas ms profundas (derivadas de la conducta). Ejemplos de competencias
tcnicas: Informtica, Leyes laborales, clculo matemtico, idiomas, etc. Competencias Tcnicas y

de Gestin - Competencias de gestin o derivadas de las conductas Ejemplos: Iniciativa,

autonoma, relaciones pblicas, comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de sntesis,
etc.
Sobre el trmino competencias, desde una perspectiva ms enfocada al individuo, se han
encontrado otras clasificaciones.
Al respecto, el alemn G. Punk, 1994 las clasifica en: competencias tcnicas, metodolgicas,
sociales y participativas; mientras que para Leonard Mertens, 2000, estas se dividen en: genricas,
bsicas y especficas [3].
Gallart y Jacinto por su parte establecen cuatro grupos: intelectuales, bsicas, tcnicas y
comportamentales [38].
Segn el enfoque conductivista, las clasifica a un menor grado de desagregacin en: tcnicas y
personales.
Independientemente del autor, puede notarse que en las tres clasificaciones se buscan desagregar
las competencias en aquellas que son inherentes al comportamiento de la persona y sus
habilidades de interrelacin con otras personas; las propias de la labor que se desempea: sus
procedimientos y tcnicas para la ejecucin; y
las de carcter bsico o de sostn, como son la lectoescritura, clculo, etc.
Sin embargo, Armando Cuesta, 2002 les da otra clasificacin que no deja de recoger la gama de las
competencias anteriores y las divide en dos grupos: bsicas o primarias y secundarias o complejas;
introduciendo un enfoque distinto, dirigido a desagregar competencias complejas, en
comportamientos observables.
Este criterio referente al desglose de las competencias en dimensiones, que no son ms que
conductas observables, es de gran utilidad para los subprocesos propios de la gestin de recursos
humanos (Domingo J. Delgado, 2000; Vargas, 2001; Armando Cuesta, 2002).
Al respecto, Gary Hamel y C.K. Prahalad, exponen: En todo caso, para gestionar de hecho el stock
de competencias esenciales de una empresa, los altos directivos deben ser capaces de desagregar
las competencias esenciales en sus componentes, hasta llegar a las personas especficas que
poseen un talento especfico.
Otra clasificacin mucho ms global que encierra prcticamente todas las anteriores es tratada
por el enfoque holstico, el cual segn este enfoque las competencias son: organizacionales,
corporativas, de rol y de posicin.
Evaluacin de Desempeo
La evaluacin del desempeo es la identificacin, medicin y administracin del desempeo

Mapa conceptual sobre las principales tipologas de competencias encontradas

CURRICULUM VITAE
Relacin de datos personales e historia profesional que presenta el aspirante a un cargo o puesto
de trabajo.
El currculum es un compendio resumido y esquemtico de datos y antecedentes
formativos y profesionales de una persona.
Datos Personales:
1. NOMBRE Y APELLIDOS
2. NIF
3. LUGAR Y FECHA DE NACIMIENTO: Si crees que puede ser un datos
negativo, no lo incluyas.
4. ESTADO CIVIL: Slo cuando lo solicitan.
5. DOMICILIO: Es conveniente poner uno cercano al puesto que se oferta. Si es
una localidad distinta a la tuya, es bueno buscar un contacto en esa localidad.
6. TELEFONO: Al menos hay que poner dos nmeros de telfono. Es conveniente
que uno de ellos sea fijo.
7. CORREO ELECTRNICO.
Formacin Acadmica:
Titulacin superior de los estudios reglados realizados, especificando el nombre
del centro de estudios, la localidad y la fecha de finalizacin.
Formacin Complementaria:
Cursos, seminarios y jornadas relacionadas con el puesto de trabajo solicitado,
especificando el nombre del curso, la entidad organizadora, la duracin en horas y la
fecha de realizacin.
EXPERIENCIA PROFESIONAL

EUROCENTRISMO EN AMERICA LATINA

Cmo incide el modelo eurocentrismo en el desarrollo socio-cultural de los pueblos latino
americanos?
Al tratar de resolver esta pregunta lo que se quiere buscar o informar es si el impacto del
eurocentrismo fue positivo o negativo en Latinoamrica.
En primer lugar esto lleva a la culminacin de un proceso que comenz con la llegada de los
espaoles a Amrica Latina, esto produjo el capitalismo de una forma coloquial y moderna que se
produjo atraves del eurocentrismo.
Trayendo como consecuencia la explotacin y discriminacin de los espaoles hacia las culturas
indgenas lo cual llevo a la supremaca de, estos, sobre los indios latinos esclavizndolos y
sometindolos segn sus leyes.

La segunda influencia euro centrista es la maldad que produjeron cuando llegaron con sus
atropellos violando nuestra cultura y nuestra identidad.
Lo cual repercuti en nuestra evolucin y nos ha reprimido como sociedad siendo esta la razn de
ser poblaciones tercermundistas o subdesarrolladas, y a su vez problemas de identidad socio
poltica y gracias a esto en Amrica Latina se ve mucha guerra, discriminacin, intolerancia, etc.
Y todas gracias a que nuestros amigos espaoles llegaron con personas que fueron
sacadas de las crceles de su pas para deshacerse de ellos, pero lo que hicieron es un gran mal al
ver cmo estn constituidos nuestros pases lleno de gobernantes corruptos que solo les interesa
el poder un poder absurdo que hace que sigamos callando nuestras costumbres por miedo que
nos maten.
Donde solo vive el ms fuerte y donde solo conquista el que mayor poder tenga, pero se olvidan
de algo de lo que somos en verdad, un pueblo donde debe estar la tolerancia del uno al otro por
que venimos de nuestros indgenas. venimos de unos pueblos que estaban conformados con su
armona y tolerancia para poder vivir que haba una forma de gobernantes donde se respetaban
unos a otros y no donde solo quieren poder y riqueza como lo queran nuestros amigos espaoles
donde se robaron la identidad de todos.
Respecto a la esclavitud se refleja mucho las formas de trabajo y produccin, fue una relacin que
se le dio a capital salario donde el dominador creca cada vez ms con su forma de esclavizar a
nuestros indios con la divisin de trabajo y forma de discriminarlos la forma de dividir
racialmente el trabajo.
Una cosa que no quedo bien clara es la identidad, Manuel Quijano dijo que la identidad no cambio
solo que sufri una pequea fisura entre la
modificacin y el cambio.
Con respecto a esto se puede decir que la identidad nuestros indios no fue cambiaba solo que al
momento de modificarse se fueron olvidando todas las costumbres no porque ellos quisieran si no
porque fue un cambio donde se obligo para que furamos iguales donde en estos momentos
todos por ignorancia seguimos tomando la identidad de un euro centrista y no la de un indgena
por qu seguir siendo esclavos si podemos cambiarlo? por que seguir siendo los indgenas de
hace muchos siglos si podemos cambiarlo?, una gran pregunta para analizar.
La respuesta que yo dara es que esta esclavitud no cambiara sino se cambia nuestros
gobernantes, nuestra educacin. Donde por que seguir siendo euro centrista y no Latino
americano.
Para tener en cuenta por que tomamos la religin de ellos y no tomamos la religin de nuestros
indgenas.
En la historia se ha hablado mucho del cristianismo, catolicismo etc.
Que evidentemente si existi con la llegada de Jesucristo donde parti la historia de el mundo y
muchas teoras que existan sobre el ser supremo para el hombre y que por estos tiempos todava
se duda.

Yo creo que si los europeos no hubieran influido brutalmente como hicieron hubiramos sido un
pueblo ms tranquilo donde se
hubieran enseado sus costumbres de otras maneras se hubiera podido avanzar demasiado.
Miremos las llamadas altas culturas (China, Egipto, India, y Grecia) anteriores a las de ahora
tuvieron su poca de guerra y salvajismo pero cambiaron y sin la necesidad de seguir con la
violencia crecieron culturalmente e inventaron nuevas formas de vida.
Por que seguir con esto y no parar no se pero lo nico que tengo bien claro es que el euro
centrismo invadi a nuestros pueblos de Amrica Latina para estar como estamos dominados con
una ideologa pero no por los espaoles los triste es por nosotros mismos donde se busca llegar a
hacer el ms fuerte y el mas con poder y riqueza sin importar los dems.
Para terminar con este ensayo se puede demostrar que no solo la esclavitud est fsicamente si
no mentalmente donde los jvenes en vez de preocuparse por cosas sin sentido deberan
preocuparse por cosas importantes como la educacin que recibimos educacin mediocre pero
Por qu? Por qu somos mediocres y no le demostramos a nuestros gobernadores que somos
capaces y que merecemos lo mejor y que la esclavitud ya cesara con la ayuda de todos?

CADENA DE MANDO
En una estructura de la organizacin, la "cadena de mando" se refiere a la jerarqua de una
empresa de relaciones de informacin, desde la parte inferior hasta la parte superior de una
organizacin, que debe responder a quin. La cadena de mando no slo establece la rendicin de
cuentas, establece las lneas de una empresa de autoridad y poder de toma de decisiones. Una
cadena de mando asegura que cada tarea, puesto de trabajo y departamento tiene una persona
que asume la responsabilidad del desempeo.
Formacin
La cadena de mando no sucede por accidente. Los diseadores de la organizacin exponen el
ltimo paso en la creacin de una estructura organizativa. Los planificadores consideran en primer
lugar los objetivos de la empresa ya que la estructura organizacional debe apoyar la estrategia. Los
diseadores determinan las tareas necesarias para alcanzar los objetivos. La departamentalizacin
sigue a los diseadores a decidir cmo agrupar las tareas. La agrupacin afecta el intercambio de
recursos y la facilidad con que las personas se comunican y coordinan el trabajo. Despus de la
departamentalizacin, los diseadores asignan autoridad para las tareas y reas. Una vez que la
autoridad est asignada, los planificadores pueden finalmente exponer las relaciones entre las
posiciones, creando as una cadena de mando.
Organigrama
Las relaciones de informacin establecidas en la etapa final del diseo organizacional son fciles
de ver en un organigrama, que representa la estructura de una empresa. Comenzando en la parte
inferior, cada posicin est conectada por una lnea a una por encima de ella. Siguiendo con la
lnea vertical de posicin en posicin revela la cadena de mando. Cada persona es un eslabn de la
cadena.
Alcance del control

Un gerente puede estar relacionado con muchos subordinados o pocos. El nmero de personas
que reportan a un gerente se le llama alcance del control del gerente. Los gerentes con grandes
alcances de control tienen muchos subordinados, y no es posible que un administrador examine
de cerca la actividad. En consecuencia, los empleados menores como directivos tienen ms
autoridad para realizar sus trabajos e incluso tomar decisiones que tienen los empleados de
presentacin de informes a los administradores con alcances estrechos de control.
Organizaciones planas
Cuando un gerente tiene un amplio abanico de control, el organigrama adquiere un aspecto
horizontal, plano. Menos gerentes son necesarios en la gerencia media, por lo que la empresa
tiene menos de una jerarqua de poder. Estas son caractersticas orgnicas que se encuentran en
las estructuras organizativas. En las estructuras orgnicas, a la cadena de mando se le resta
importancia, ya que el poder se distribuye entre los empleados. La cadena debe estar formada
slo de los empleados y el dueo o los empleados y un gerente para el CEO, para hacer una
cadena muy corta de mando. La falta de burocracia en las organizaciones planas fcilmente
pueden movilizarse para cumplir con las condiciones del mercado.
Las organizaciones verticales
Los administradores supervisan de cerca a los subordinados y slo pueden manejar unos pocos.
Estos gerentes tienen alcances estrechos de control. Los alcances estrechos requieren ms
gerentes para asegurarse de que todos los empleados estn debidamente supervisados. Estos
gestores tambin deben ser gestionados de cerca, debido a su participacin en los detalles y la
toma de decisiones. Esto da lugar a las organizaciones altas con varias capas de mandos
intermedios. La cadena de mando es importante y se utiliza para ejercer el control de la parte
superior. Muchas reglas rigen las actividades. Tales estructuras son rgidas y mecnicas, dejando
poco espacio para la innovacin y la creatividad.
En una organizacin empresarial, la cadena de mando se refiere a los niveles de autoridad en la
empresa desde el puesto ms alto, como el CEO o el dueo del negocio, hasta los trabajadores de
primera lnea. Las empresas instituyen una cadena de mando para proporcionarles a los
trabajadores en todos los niveles un supervisor a quien le pueden hacer preguntas o reportar
problemas.
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Establecimiento de la jerarqua de una empresa
La cadena de mando establece la jerarqua de la empresa. Los dueos de negocios o los CEOs
ocupan la primera posicin en una jerarqua de empresa, lo que equivale tambin al primer lugar
en la cadena de mando. Los vicepresidentes y los empleados superiores de gestin dependen
directamente del dueo de la empresa o del director ejecutivo. Los supervisores o jefes de
departamento se reportan con los gerentes de ms alto nivel, y los trabajadores se reportan con
los supervisores y jefes de departamento. Cada empresa establece su propia jerarqua o estructura
organizativa, lo que es la base de una cadena de mando. Todos los empleados de la organizacin
reconocen la estructura de la empresa cuando se sigue una cadena de mando.

Responsabilidad y autoridad
Cada empleado en la cadena de mando es responsable de un rea especfica de la empresa. Por
ejemplo, los supervisores o gerentes de operaciones deben asegurarse de que los trabajadores
completen las tareas y actividades de produccin, mientras que los empleados de alta direccin
deben establecer la direccin de alto nivel que la empresa necesita. Por ejemplo, un director de
operaciones puede desarrollar un plan para reducir el tiempo de espera en la produccin por dos
das, pero los supervisores que dirigen las actividades de los trabajadores de produccin deben
ejecutar el plan de alto nivel. Cuando un trabajador no sigue la cadena de mando establecida,
socava la autoridad de su jefe directo.
Eficiencia
Una cadena de mando establecida genera eficiencia cuando sirve para reportar problemas o
comunicarse con los trabajadores. Por ejemplo, cuando un trabajador comunica un problema al
gerente de su supervisor, el supervisor no tiene la oportunidad para corregir el problema. Los
gerentes, si bien estn familiarizados las estrategias y la planificacin un mayor nivel, no estn
preparados para corregir problemas de funcionamiento o las actividades del da a da de los
empleados de primera lnea. Resulta ms eficiente que las quejas o el reporte de un problema se
dirija al supervisor o gerente en el nivel ms bajo en lugar de escalar el problema a un nivel
superior de gestin de empleados.
Moral de los empleados
Cuando los empleados suelen hacer caso omiso de la cadena de mando, pueden afectar la moral
de los supervisores y gerentes. Las compaas sin una clara cadena de mando pueden generar una
atmsfera de incertidumbre y caos, lo que afecta la moral de todos los trabajadores de la
organizacin. Una moral de empresa inadecuada puede conducir a una alta rotacin de empleados
y a una menor productividad.

Una cadena de mando es una jerarqua de mando con mltiples niveles de responsabilidad. Esto
puede ser diferentes departamentos de una empresa, donde cada departamento es responsable
ante los ms altos en la cadena, y donde los de arriba tienen que rendir cuentas a los jefes que
estn an ms altos en la empresa. Cada nivel de mando es responsable ante otros de niveles
superiores. La cadena de la estructura de mando permite una simple delegacin de
responsabilidades a los subordinados que son conscientes de su papel en la estructura.
Concentracin
Organizacin lineal
Prototipo de organizacin que responde a los principios de unidad de mando y disciplina. En ella,
la autoridad y la comunicacin, en forma de rdenes, mandatos o instrucciones, fluyen desde los
niveles ms altos o cspide de la organizacin hasta los ms bajos. Los deberes y
responsabilidades de los diferentes miembros y las relaciones entre ellos aparecen claramente
definidas. Cada jefe o supervisor tiene a su cargo un determinado nmero de personas, del que
dependen directa y exclusivamente, cada una de las cuales vuelve a tener a su cargo un
determinado nmero de personas del siguiente nivel, hasta llegar a la base del organigrama. Cada
empleado o mando intermedio informa a su jefe del escaln inmediato superior, que es el nico
jefe para l, de los resultados de su propio trabajo y de todas las contingencias relacionadas con el
mismo. Es el modelo de organizacin ms antiguo y

ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR

Concentracin de la Autoridad
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas
las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el
trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.
Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones
militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la
responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea.
Ventajas:
a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Es claro y sencillo.
d) til en pequeas empresas.
e) La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
a) Es rgida e inflexible.
b) La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
c) No fomenta la especializacin.
d) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores
directivas sino de operacin simplemente.
Cada jefe tiene autoridad de lnea sobre sus colaboradores en otras palabras tiene la autoridad de
decidir, actuar y ordenar. Por ejemplo: el jefe de una empresa tiene el deber de evaluar el
desempeo de su trabajador, as mismo decide los ascensos y los retiros del personal. Es quien
establece la disciplina en su rea correspondiente. Pero tambin el jefe posee una responsabilidad
de lnea con sus subordinados, es decir los jefes son los responsables de que las personas que
estn a su disposicin deben lograr obtener determinados objetivos para el beneficio de la
organizacin. Por ejemplo: Todo gerente debe de administrar a todo su personal que participa en
su rea. Cada gerente recibe y transmite todo lo que sucede referente a su rea tomando en
cuenta que las lneas de comunicacin estn rigurosamente establecidas