HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep.

2007

HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA

LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

Elabor: Hector Hernndez / Primitivo Reyes Aguilar

Septiembre de 2007
Mail: primitivo_reyes@yahoo.com
Tel. 58 83 41 67 / Cel. 044 55 52 17 49 12

Pgina 1 de 14

HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep. 2007

CONTENIDO

1 HOJA DE REGISTRO O VERIFICACIN

2 DIAGRAMA DE PARETO

3 LLUVIA DE IDEAS

4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

5 CARTA DE TENDENCIAS

6 DIAGRAMA DE FLUJO

7 DIAGRAMA DE DISPERSIN

Pgina 2 de 14

HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep. 2007

1. HOJA DE REGISTRO O VERIFICACIN

Bsicamente es un formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma
ordenada y de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est realizando.
Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:
1.
2.
3.
4.

Determinar claramente el proceso sujeto a observacin.

Definir el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los datos (horas a semanas).
Disear una forma que sea clara y fcil de usar.
Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Dedicar el tiempo necesario.

Ejemplo de hoja de verificacin

DIA
DEFECTO
Tamao errneo
Forma errnea
Depto. Equivocado
Peso errneo
Mal Acabado
TOTAL

1
IIIII I
I
IIIII
IIIII IIIII I
II
25

2
IIIII
III
I
IIIII III
III

3
IIIII III
III
I
IIIII III
I

IIIII II
II
I
IIIII IIIII
I

21

21

20

TOTAL
26
9
8
37
7
87

Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de verificacin

1. Asegrese de que las observaciones sean representativas.
2. Asegrese de que el proceso de observacin es eficiente de manera que las personas
tengan tiempo suficiente para hacerlo.
3. La poblacin (universo) muestreada debe ser homognea, en caso contrario, el primer paso
es utilizar la estratificacin (agrupacin) para el anlisis de las muestras/observaciones las
cuales se llevarn a cabo en forma individual.
EJERCICIO: Colectar el intervalo de tiempo en que ingresan personas a un departamento.

Pgina 3 de 14

HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep. 2007

2. DIAGRAMA DE PARETO
Herramienta utilizada para el mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma
crtica las pocas causas que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. El principio
enuncia que aproximadamente el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente 20%
de las causas involucradas.
El diagrama de Pareto es una grfica de dos dimensiones que se construye listando las causas
de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar a aquellas que
tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vayan disminuyendo en orden de
magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la
magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje
acumulado de efecto de las causas, empezando por la de mayor magnitud.
Pasos para desarrollar el diagrama de Pareto:
1. Seleccione qu clase de problemas se van a analizar.
2. Decida qu datos va a necesitar y cmo clasificarlos. Ejemplo: Por tipo de defecto,
localizacin, proceso, mquina, trabajador, mtodo.
3. Defina el mtodo de recoleccin de los datos y el perodo de duracin de la recoleccin.
4. Disee una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos.
5. Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categoras , los totales
individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes
acumulados
6. Organice las categoras por orden de magnitud decreciente, de izquierda a derecha en un
eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto de otros debe ubicarse en
el ltimo lugar independientemente de su magnitud.
7. Dibuje dos ejes verticales y uno horizontal.
Ejes verticales:
- Eje izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general
- Eje derecho: Marque este eje con una escala desde 0 hasta 100%
Eje horizontal:
- Divida este eje en un nmero de intervalos igual al nmero de categoras
clasificadas.
8. Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto), Marque los valores acumulados (porcentaje
acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada categora, y
conecte los puntos con una lnea continua.
9. Escriba en el diagrama cualquier informacin que considere necesaria para el mejor
entendimiento del diagrama de Pareto.
Ejemplo de diagrama de Pareto:
El departamento de ventas de un fabricante de materiales de empaque tiene registrada una lista
de las quejas que se han recibido durante el ltimo mes.

Pgina 4 de 14

HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep. 2007

Tipo de queja

No.
de
quejas

Total
Acumulado

Composicin
Porcentual

Porcentaje
Acumulado

A) Entregas fuera de tiempo

25

25

35.71

35.71

B) Calibre fuera de especificaciones

23

48

32.85

68.56

C) Material sucio y maltratado

55

10

78.56

D) Material mal embalado

61

8.57

87.13

E) Dimensiones fuera de especificaciones

64

4.28

91.41

F) Inexactitud en cantidades

66

2..85

94.26

G) Mala atencin del personal

67

1.42

95.68

H) Maltrato del material por transportistas

68

1.42

97.7

I) Fallas en documentacin

69

1.42

98.52

J) Producto con cdigos equivocados

70

1.4

99.94

99.94
98.52

50

97.7
95.68
94.26
91.41
87.13

N
O

78.56

D
E
Q
U
E
J
A
S

68.56

35.71

25
23

7
6

3
2
1
A

Las quejas A,B y C representan el 78.56%, siendo en estas en las que debemos de enfocarnos primero a resolver.

Diagrama de Pareto en Minitab

Pgina 5 de 14

%
A
C
U
M
U
L
A
D
O

HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep. 2007

1. Capture los datos en la columna C1 (tipo de defecto), en la columna C2 (frecuencias)

2. Stat>Quality Tools>Pareto Chart
3. Seleccionar la opcin Chart defects table , en el campo labels in seleccione: C1 y en
Frequencies in seleccione: C2. Combine defects after the first 80%. OK
El sistema despliega la grfica de Pareto:

PARETO CHART
70

100

60

80

40

60

30

40

Percent

Count

50

20
20

10
0

Defect
Count
Percent
Cum %

25
35.7
35.7

23
32.9
68.6

7
10.0
78.6

6
8.6
87.1

3
4.3
91.4

2
2.9
94.3

1
1.4
95.7

3
4.3
100.0

En la grfica se observa que aprox. el 80% de los efectos es debido a los defectos A, B y C.
A continuacin se muestra un diagrama de Pareto considerando una variable categrica.
Pareto Chart of Flaws by Period
Peel
Period = Day

Scratch

Other

Smudge

Period = Evening

20
15
10

Flaws
Peel
Scratch
Other
Smudge

Count

5
Period = Night

20

Period = Weekend

15
10
5
0
Peel

Scratch

Other

Smudge

Flaws

EJERCICIO: Realizar un diagrama de Pareto con las fallas de un equipo.

Pgina 6 de 14

HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep. 2007

3. LLUVIA DE IDEAS DE IDEAS (BRAINSTORMING)

En las sesiones de lluvia de ideas se generan nuevas ideas mediante la participacin de
todo el equipo.
Para comenzar con el proceso de tormenta de ideas, en el cual se genera informacin la gente
se rene en una sala en la cual se recomienda la disposicin de las mesas en forma de U para
facilitar el debate. La gente que participa en la sesin deber de pertenecer a diferentes reas o
tener puntos de vista diferentes, esto con el objeto de enriquecer la sesin.
El facilitador debe de contar con experiencia en la conduccin de sesiones de tormentas de
ideas, o al menos haber tenido experiencias previas.
Para conducir un grupo se lleva a cabo la siguiente metodologa:
1. Seleccionar el problema a tratar.
2. Pedir a todos los miembros del equipo generen ideas para la solucin del problema, las
cuales se anotan en el pizarrn sin importar que tan buenas o malas sean estas.
3. Ninguna idea es evaluada o criticada antes de considerar todos los pensamientos
concernientes al problema.
4. Aliente todo tipo de ideas, ya que al hacerlo pueden surgir cosas muy interesantes, que
motivan a los participantes a generar ms ideas.
5. Apruebe la naturalidad y el buen humor con informalidad, en este punto el objetivo es tener
mayor cantidad de ideas as existirn mayores posibilidades de conseguir mejores ideas.
6. Se les otorga a los participantes la facultad de modificar o mejorar las sugerencias de otros.
7. Una vez que se tengan un gran nmero de ideas el facilitador procede a agrupar y
seleccionar las mejores ideas por medio del consenso del grupo de trabajo.
8. Las mejores ideas son discutidas y analizadas con el fin del proponer una solucin.
La tcnica tormenta de ideas puede ser aplicada con gran frecuencia al llevar a cabo otras
herramientas, como por ejemplo, diagramas causa-efecto (Ishikawa), Diagrama de relaciones,
Diagrama de rbol, planes con 5W-1H, Diseo de experimentos, pruebas de confiabilidad, etc.
EJERCICIO: Realizar una lluvia de ideas para solucionar el problema de llegar a tiempo a algn
lugar.

Pgina 7 de 14

HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep. 2007

4. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)

El diagrama causa-efecto, tambin llamado espina de pescado por la semejanza de su forma,
tambin es conocido por diagrama de Ishikawa.
Es utilizado para explorar e identificar todas las causas posibles y relaciones de un problema
(efecto) o de una condicin especfica en las caractersticas de un proceso.
Los pasos para elaborar el diagrama de causa- efecto son los siguientes:
1. Seleccione el efecto (problema) a analizar. Se puede seleccionar a travs de un consenso,
un diagrama de Pareto, otro diagrama o tcnica.
2. Realice una lluvia de ideas para identificar las causas posibles que originan el problema.
3. Dibuje el diagrama:
Coloque en un cuadro a la derecha la frase que identifique el efecto (caracterstica de
calidad)
- Trace una lnea horizontal hacia la izquierda del cuadro que contiene la frase. A esta
lnea se le conoce como columna vertebral.
- Coloque lneas inclinadas que incidan en la columna vertebral (causas principales).
- Dibuje lneas horizontales con flechas que incidan en las lneas inclinadas conforme a la
clasificacin de las causas (causas secundarias)
- Dibuje lneas inclinadas que incidan en las lneas de las causas secundarias (causas
terciarias)
4. Clasifique las causas derivadas de la lluvia de ideas, de la siguiente manera:
Causas principales.
Preguntando despus por que suceden obtener Causas secundarias
Volviendo a preguntar de nuevo las razones obtener Causas terciarias,
Se continua este proceso de preguntas de por qu?, por qu? hasta agotar las
respuestas.
5. El equipo analiza cada causa estratificada (secundaria o terciaria) y por medio de eliminacin
y consenso determina cuales son las causas potenciales relevantes que pueden estar
ocasionando el problema.
6. Elabore y ejecute un programa de verificacin de las causas relevantes por medio de un
diagrama 5W-1H para identificar las causas reales o causas raz.
-

Ejemplo1
Se detectaron fallas en la soldadura de partes, por lo cual se procedi a realizar una
investigacin utilizando el diagrama causa-efecto.
El problema es soldadura defectuosa, siendo el efecto que se va a analizar.
Primero se determinan las causas principales Ms:
Mquinas
Mano de obra
Mtodos
Materiales
1

Tomado de: Alberto Galgano, Los siete instrumentos de la Calidad Total, ediciones Daz de Santos,1995

Pgina 8 de 14

HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep. 2007

Mediciones
Medio ambiente

Estas constituyen las causas primarias del problema y es necesario desafiarlas para encontrar
causas ms especficas secundarias y terciarias.
Se construye el diagrama espina de pescado con las causas primarias (Ms), a partir de estas
causas se agrupan las causas secundarias y terciarias derivadas de la lluvia de ideas.

MEDICIONES

MAQUINAS

MANO DE OBRA

DIMENSIONES
INADECUADAS

FUERA DE
DIMENSIONES
ESPECIFICADS

VELOCIDAD DE
AVANCE

TEMPERATURA
ANGULO
INCORRECTO DE
LA FLAMA

FORMACION

HABILIDAD

PUNTA OXIDADA

FORMA
PUNTA

LIMITES
ERGONOMICOS

SOLDADURA DEFECTUOSA
UNION
SOLDADURA

SUPERFICIE
S CON
POLVO E
IMPUREZAS

SECUENCIA
SOLDADURA
TIEMPOS DE
ESPERA

LACA DE
PROTECCION
TERMINALES

DESOXIDANTE
CORTOS OXIDADOS

MEDIO AMBIENTE

MTODOS

MATERIALES

En el ejemplo anterior las causas primarias fueron agrupadas en (Ms): mediciones, mquinas,
mano de obra,medio ambiente, mtodos y materiales. Es posible realizar este diagrama con
causas primarias diferentes a las Ms, por ejemplo:
Problema: Por que el servicio ABC, no satisface los requerimientos del cliente. Las causas
primarias en las que se puede organizar este problema son las siguientes:

Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4

Diagrama de Causa Efecto en Minitab

Pgina 9 de 14

HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep. 2007

1. Llenar las columnas C1 a C5 con las diferentes causas correspondientes a los

conceptos de Personal, Mquinas, Materiales, Mtodos, Mediciones y Medio ambiente.
2. Stat>Quality Tools>Cause and Effect Diagram
3. Introducir los datos en la pantalla de entrada, indicando el problema en Effect y aceptar
con OK.
AMBIENTE
Polvo
Vibraciones
Humedad
Temperatura

MATLS.
Forma
Dureza
Almacn

PERSONAL
MTODO
Salud
Ajuste
Habilidad
Velocidad
Humor

FORMA
Dimetro
Curvatura

ALMACN
Tiempo
Ambiente

HABILIDAD
HUMOR
Seleccin
Horas
Formacin Moral
Experiencia Cansancio

MAQUINAS
Mantto.
Deformacin
Abrasin
Herramental

Cause-and-Effect Diagram
Measurements

Material

Polvo

Personnel

Forma

Salud

Vibraciones
Dureza

Habilidad

Humedad
Temperatura

Almacn

Humor

Problema de
soldadura
Herramental
Velocidad

Abrasin
Deformacin

Ajuste

Mantto.

Methods

Machines

EJERCICIO: Realizar un Diagrama de Causa Efecto para el problema de llegara tiempo al

trabajo.

Pgina 10 de 14

HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep. 2007

5. CARTA DE TENDENCIAS
Definicin:
Es una ayuda grfica para el control de las variaciones de los procesos administrativos y de
manufactura.
Usos:
Saber el comportamiento de un sistema o proceso durante el tiempo.
Tomar las acciones correctivas a tiempo si la tendencia afectar en forma negativa.
Ejemplo: Se tienen los datos siguientes de errores de planeacin de la produccin durante 15
semanas:
Semana
1
2
3
4
5
6
7

% Errores
0.15
0.04
0.08
0.07
0.04
0.05
0.01

Semana
8
9
10
11
12
13
14
15

% Errores
0.03
0.04
0.05
0.07
0.04
0.02
0.03
0.01

USO DE MINITAB
Stat> Time Series > Trend Anlisis Variable: % de errores
2. Time > Stamp Semana OK
1.

La grfica se muestra a continuacin:

Trend Analysis Plot for % Errores
LinearTrendModel
Yt = 0.0869524 - 0.00478571* t
0.16

Variable
Actual
Fits

0.14

AccuracyMeasures
MAPE
62.6253
MAD
0.0193
MSD
0.0007

% Errores

0.12
0.10
0.08
0.06
0.04
0.02
0.00
1

7
8
9
Semana

10

11

12

13

14

15

Comportamiento de los datos durante un periodo de tiempo determinado.

EJERCICIO: Hacer una carta de tendencias con datos reales de alguna situacin particular.

Pgina 11 de 14

HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep. 2007

6. MAPA DE PROCESOS / DIAGRAMA DE FLUJO

Ventajas de los diagramas de flujo

Proveen una secuencia grfica de cada uno de los pasos que componen una operacin desde el inicio hasta el
final. Permitiendo una mejor visualizacin y comprensin del proceso.
Los diagramas de flujo pueden minimizar grandes volmenes de documentacin, como la del ISO 9000.
Facilitan el desarrollo de Procedimientos Estndar de Operacin.
Al tener un procedimiento de operacin estndar se reduce en gran medida la variacin y el tiempo de ciclo.
Los diagramas de flujo permiten detectar reas de mejora en los procesos.

Descripcin de smbolos
En la construccin de diagramas de flujo de procesos se utilizan los smbolos descritos a continuacin:

Operacin de transformacin: de la cual resulta un cambio fsico o

qumico del producto.
Inspeccin: Verificacin de alguna caracterstica mediante un estandar de calidad
prestablecido.
Transporte: Movimiento fsico del producto o un componente.
Demora: Indica la necesidad de un periodo de inactividad en espera de operacin
inspeccin o transporte.
Almacenamiento: Mantener un producto en almacenamiento hasta
que contine su procesamiento o sea vendido.

Pasos para la elaboracin de un diagrama de flujo

1.

Describir el proceso a evaluar: Es importante seleccionar un proceso relevante.

2.

Definir todos los pasos que componen el proceso: el equipo de trabajo anota en tarjetas los diferentes
pasos que conforman el proceso, con este mtodo el equipo puede arreglar y ordenar los pasos del
proceso.

3.

Conectar las actividades: Cuando los pasos que componen el proceso han sido descritos se construye
el diagrama de flujo, conectando las actividades mediante flechas, cada smbolo debe describir la
actividad que se realiza con pocas palabras.

4.

Comparar el proceso actual con el proceso considerado como ideal las siguientes preguntas
pueden servir de gua:
Existen pasos demasiado complejos? Existe duplicidad o redundancia? Existen puntos de control para
prevenir errores? deberan de existir? El proceso funciona en la manera en la cual debera de hacerse?
Se puede realizar el proceso de diferente manera?

5.

Mejoras del proceso: Una vez que se contestan las preguntas mediante tormenta de ideas se realizan
mejoras. Definiendo los pasos que agregan valor y los que no agregan se puede llevar a cabo una
simplificacin sustancial del proceso. Las mejoras son priorizadas y se llevan a cabo planes de accin.

6.

Implementar el nuevo procedimiento: Una vez realizadas las mejoras se dan a conocer a las personas
involucradas en el proceso y se verifica su efectividad.

Pgina 12 de 14

HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep. 2007

Diagrama de flujo: Una visita a la farmacia2

Operacin: despacho de una frmula.
EVENTO

SMBOLO

Abrir la puerta, caminar hacia el rea de la farmacia del almacn.

TIEMPO
(min.)
0.8

Esperar para ser atendido.

Sacar la frmula de la billetera o del bolsillo y entregarla al

dependiente.
Esperar hasta cuando el dependiente despache la frmula y
calcule el valor.
Sacar la tarjeta de crdito de la billetera y entregarla al
dependiente.
Esperar que el dependiente diligencie el desprendible de la
tarjeta de crdito.
Verificar el desprendible

0.4

Firmar el desprendible

0.1

Esperar el desprendible y el medicamento

0.3

Colocar la tarjeta y el desprendible dentro de la billetera

0.2

Recoger el medicamento y caminar de regreso hasta la puerta

0.8

DISTANCIA
(pies)
50

10
0.4
1
0.2

50

Diagrama de Flujo Fsico

Pasos para realizarlo:
Dibuje el esquema fsico de su rea de trabajo, incluyendo estaciones de trabajo, reas de
espera, reas de mquinas, etc.
Use flechas para delinear el flujo de la parte dentro del rea. Cada flecha debe delinear un paso
del proceso.
Ventajas

Muestra el nmero de movimientos para completar el proceso.

Muestra la complejidad del flujo y las curvas.
Puede aadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado
Vs tiempo con valor agregado.

EJERCICIO: Realizar un diagrama de flujo de un proceso

Adaptado de Hamid Noori/Russell Radford, Administracin de Operaciones y produccin, Ed. Mc.Graw

Hill Pp.282

Pgina 13 de 14

HERRAM. ESTADSTICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS P. Reyes / Sep. 2007

7. DIAGRAMAS DE DISPERSIN
El diagrama de dispersin es una tcnica estadstica utilizada para estudiar la relacin entre dos
variables. Por ejemplo, entre una caracterstica de calidad y un factor que le afecta.
La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una comprensin ms
profunda del problema planteado.
La relacin entre dos variables se representa mediante una grfica de dos dimensiones en la que
cada relacin est dada por un par de puntos (uno para cada variable).
La variable del eje horizontal x normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical y
es la variable efecto.
La relacin entre dos variables puede ser: positiva o negativa. Si es positiva, significa que un
aumento en la variable causa x provocar una aumento en la variable efecto y y si es negativa
significa que una disminucin en la variable x provocar una disminucin en la variable y.
Por otro lado se puede observar que los puntos en un diagrama de dispersin pueden estar muy
cerca de la lnea recta que los atraviesa, o muy dispersos o alejados con respecto a la misma. El
ndice que se utiliza para medir ese grado de cercana de los puntos con respecto a la lnea recta
es el ndice de correlacin r. En total existen cinco grados de correlacin: positiva evidente (r =
1), positiva, negativa evidente (r = -1), negativa y nula (r = 0).

Correlacin Negativa
Evidente
25

20

20

15

15

10

Correlacin Positiva
Evidente
25

5
0

10

15

20

Sin Correlacin

0
25

10

0
0

10

25

15

20

25

20
15

25

Correlacin
Positiva

10

0
0

20

10

15

20

25

25

20

15

15

10

Correlacin
Negativa

10
5

0
0

10

15

20

25

10

15
X

Pgina 14 de 14

20

25