Aprendiendo sobre el Aprendizaje organizacional (*)

Ricardo Sotaquir G. UNAB, Colombia; ULA, Venezuela

Lilia Nayibe Glvez P. Universidad del Valle, Colombia

(*) Una versin anterior de este artculo fue presentada en el Coloquio Latinoamericano
sobre aplicaciones del Pensamiento Sistmico y la Investigacin-Accin Participativa,
realizado en 1996 en Santaf de Bogot, bajo el ttulo "Una revisin crtica del
Aprendizaje organizacional con Dinmica de Sistemas", R. Sotaquir, H.Andrade y
L.Glvez.
Resumen
Este artculo explora las fronteras de los planteamientos del Aprendizaje organizacional
con Dinmica de Sistemas. Para tal fin, se inicia revisando la nocin de aprendizaje
organizacional que se pretende tutelar con la DS. Luego, se propone una interpretacin
sobre la concepcin de organizacin que fundamenta este discurso acerca del
aprendizaje: la organizacin inteligente. Finalmente se discuten los intereses que
impulsan estos planteamientos.
1. Introduccin
Un estudio organizacional con Dinmica de Sistemas (DS) implica el modelado de aquellos
aspectos que inciden sobre su dinmica de comportamiento. Este proceso de estudio
puede ir desde la creacin de modelos cualitativos formales hasta la posible elaboracin
de modelos matemticos de simulacin.
En particular, el presente documento trata algunos tpicos fundamentales del modelado
cualitativo de organizaciones. Alrededor de esta temtica se ha venido consolidando una
rama conocida como Dinmica de Sistemas cualitativa (Wolstenholme y Coyle 1983;
Wolstenholme 1985; Senge 1992) que en el campo de los estudios organizacionales
promueve el aprendizaje sobre y en la organizacin, con la intencin de constituir
organizaciones inteligentes, organizaciones abiertas al aprendizaje (Senge 1992).
Este artculo explora, en primer lugar, las razones que hacen a la DS adecuada para
aplicaciones de aprendizaje organizacional (1) y, en segundo lugar, el concepto de
"organizacin inteligente" que subyace en esta expresin de la DS. Para tal fin, se inicia
revisando la nocin de aprendizaje organizacional que se pretende tutelar con la DS. A
partir de esta, se propone una interpretacin sobre la concepcin de organizacin que
fundamenta ese discurso acerca del aprendizaje: la organizacin inteligente. Finalmente a
modo de conclusin, se discute la racionalidad propia de ese modelo organizacional. De
este modo se pretenden entender, en una primera aproximacin, las fronteras de los
planteamientos del Aprendizaje organizacional con Dinmica de Sistemas.

2. Aprendizaje organizacional con Dinmica de Sistemas

La idea de aplicar la DS para fomentar el aprendizaje en las organizaciones (AO) no es
reciente. Se inicia con la aparicin misma de los planteamientos dinmico-sistmicos en el
libro "Industrial Dynamics" de Jay Forrester:
"Es solamente a travs de errores y experiencias costosas que los administradores han
sido capaces de desarrollar un juicio intuitivo efectivo. Necesitamos hacer expedito este
proceso de aprendizaje. Otras profesiones en circunstancias similares han recurrido a
experimentos en laboratorios". Forrester 1961, p.43, traduccin libre.
Forrester enuncia una situacin problemtica en la organizacin: el proceso de
aprendizaje organizacional es costoso, ineficiente, por ensayo y error. Luego propone la
correspondiente mejora: la experimentacin con laboratorios administrativos. Estos
laboratorios, como lo menciona en su libro, tienen como instrumento principal de
experimentacin un modelo construido mediante la DS y simulable en el computador. La
argumentacin de Forrester inicia caracterizando ciertas limitaciones del proceso
"natural" de aprendizaje organizacional que lo hacen ineficiente. Como solucin plantea la
constitucin de un proceso "diseado", que se desarrolla en laboratorio, de aprendizaje
organizacional. La DS es la metodologa para el diseo del laboratorio y de sus
instrumentos, y para la experimentacin simulada. Este proceso "diseado" debe de
cierta manera superar algunas de las ineficiencias de su contraparte "natural" y de este
modo debe hacer ms eficiente el aprendizaje en la organizacin.
A partir de este esquema interpretativo sobre los planteamientos de Forrester, la
pregunta por las razones que hacen a la DS adecuada para aplicaciones de AO puede ser
desagregada en tres grupos de interrogantes particulares:
1. Cmo sucede el proceso "natural" de aprendizaje organizacional?, Cules son sus
limitaciones?
2. Cmo sucede el proceso "diseado" de aprendizaje organizacional?, Por qu la DS es
la gua para ejercitar este proceso?
3. De que manera el proceso "diseado" al ser acoplado sobre el proceso "natural"
mejora la eficiencia del aprendizaje organizacional?
A continuacin se abordan en este orden cada uno de los interrogantes.
2.1. Aprendizaje organizacional "natural"
En la seccin anterior, Forrester caracteriz el proceso "natural" de aprendizaje como la
constitucin progresiva de una capacidad de juicio como resultado de experiencias de

decisin y de accin en situaciones organizacionales. A su vez, esta capacidad de juicio

acta como orientadora de las decisiones y acciones en situaciones futuras. En
consecuencia, el aprendizaje organizacional "natural" es un proceso cclico (Sterman
1994; Argyris y Schn 1978).

Figura 1. Aprendizaje organizacional "natural"

En la figura 1, el ciclo interno representa un aprendizaje superficial, de ensayo y error
alrededor de unos objetivos determinados:
"El ciclo [interno] es un ciclo tpico de realimentacin negativa en donde quienes toman
decisiones comparan informacin cualitativa y cuantitativa acerca del estado del mundo
real frente a ciertos objetivos, perciben discrepancias entre el estado deseado y el
actual, y toman acciones que (segn ellos creen) provocarn que el mundo real se mueva
hacia el estado deseado" Sterman 1994, p.293. traduccin libre.
Sin embargo, esta visin del aprendizaje organizacional como un solo ciclo de
realimentacin es incompleta, por cuanto no presenta la manera como se va constituyendo
y modificando la capacidad de juicio para decidir. Para Sterman, como para la generalidad
de los investigadores en DS de la actualidad, esta capacidad hace referencia a los
modelos mentales (una de las cinco disciplinas sengianas). El concepto de modelo mental
engloba todas aquellas nociones que un individuo puede tener sobre sus objetivos o
intereses y sobre la red de causas y efectos de una situacin. Es decir, el modelo mental
se corresponde con una interpretacin individual de una realidad particular. En
condiciones naturales de aprendizaje, estos modelos mentales permanecen implcitos. El
individuo no tiene consciencia de sus modelos mentales. El concepto de modelo mental
puede generalizarse para un colectivo de personas. En tal caso, el modelo mental
simbolizara aquellas nociones compartidas por el colectivo acerca de los intereses y de la
causalidad.

El esquema de aprendizaje organizacional se completa entonces con el ciclo externo de

realimentacin. Este contempla el reconocimiento explcito por parte de los miembros de
la organizacin de los modelos mentales que condicionan su percepcin y su accin. En la
medida en que dicho reconocimiento se logre, se puede acceder a un aprendizaje
profundo, un aprendizaje que modifique esos modelos mentales, esa capacidad de juicio.
La naturaleza compleja de los fenmenos organizacionales y las limitaciones humanas
naturales restringen este aprendizaje profundo de doble ciclo. Sterman menciona, entre
otras, las siguientes barreras del aprendizaje organizacional: la complejidad dinmica de
las organizaciones, la imposibilidad de obtener informacin perfecta sobre el estado del
sistema, el uso de variables confusas y ambiguas en el proceso de decisin, las
deficientes habilidades para el razonamiento cientfico, las dificultades propias del
trabajo colectivo, las fallas en la ejecucin y las percepciones incorrectas de la
realimentacin.
En sntesis, el aprendizaje organizacional "natural" es un proceso de realimentacin de
ciclo doble que tiene a los modelos mentales como insumos y, a la vez, como productos
principales y cuya eficiencia est limitada por ciertas condiciones inherentes a la realidad
organizacional y a la naturaleza de la toma de decisiones.
2.2. Mundos virtuales para el aprendizaje organizacional "diseado"
Con el fin de superar o atenuar las limitaciones propias del proceso "natural" de
aprendizaje organizacional, los investigadores dinmico-sistmicos, como lo seal
Forrester en el fragmento citado, sugieren un proceso "diseado". Este, como todo
proceso de aprendizaje a la luz de la DS, tambin est constituido por un ciclo doble de
realimentacin (Figura 2), pero que a diferencia del "natural" no sucede en la cotidianidad
de la organizacin sino que ocurre en laboratorio.

Figura 2. Aprendizaje organizacional "diseado"

Para hacer posible un proceso de aprendizaje organizacional en laboratorio, es necesario

disponer de un modelo de la realidad organizacional sobre el cual se pueda experimentar.
Es decir, de manera anloga al aprendizaje "natural" que sucede en la organizacin, el
aprendizaje "diseado" ocurre alrededor de un modelo de la organizacin, que se
denomina micromundo (Papert 1980) o mundo virtual (Schn 1983). Como se ilustra en la
figura 2, el aprendizaje "diseado" en la organizacin es semejante al "natural", lo que
cambia es el objeto de aprendizaje y accin, ahora es un mundo virtual.
No cualquier modelo de la organizacin sirve como mundo virtual para el aprendizaje en
laboratorio. Sobre el mundo virtual debe ser posible experimentar la toma de decisiones
y, seguidamente, recibir informacin de realimentacin sobre sus consecuencias. El
mundo virtual debe ser entonces un modelo que simule el comportamiento dinmico de la
organizacin ante diferentes alternativas de accin y bajo diferentes escenarios
organizacionales y ambientales. Para tal fin, el modelo debe considerar los posibles
efectos que las decisiones generan sobre algunos elementos de la organizacin y la
consecuente reaccin en cadena sobre la totalidad de este sistema. Un modelo en DS
satisface los requerimientos planteados. Esto explica el porqu la DS es la metodologa
adecuada para la creacin del laboratorio para el aprendizaje "diseado" en la
organizacin. En conclusin, para que pueda suceder el proceso de aprendizaje "diseado"
en la organizacin, sta se debe modelar con DS.
2.3. Incrementando la eficiencia del aprendizaje organizacional
A la luz de estos planteamientos dinmico-sistmicos, cmo sera un proceso eficiente
de aprendizaje en la organizacin?. Un aprendizaje organizacional eficiente sera aquel
que, en primer lugar, cumpla con el objetivo principal de hacer explcitos y modificar los
modelos mentales individuales y colectivos, lo cual sucede de manera muy espordica en
situaciones naturales; y que, en segundo lugar, permita el cumplimiento de este objetivo
de una manera ms rpida, mediante la superacin de los obstculos naturales citados,
inherentes a la realidad organizacional. Se deben satisfacer estas dos condiciones para
sustentar que cuando el aprendizaje "diseado" se acopla al proceso natural da como
resultado un incremento en la eficiencia del aprendizaje organizacional.
La segunda condicin implica enfrentar las complejidades y limitaciones propias de la
situacin organizacional real que es objeto de aprendizaje. Esta dificultad se hace
patente durante la construccin del modelo y por este motivo el modelo solo puede ser
una representacin simplificada de tal realidad, con mayor razn un modelo dinmicosistmico por cuanto implica lograr una formalizacin matemtica del fenmeno. Este
modelo, el mundo virtual, es el objeto de aprendizaje y experimentacin en el espacio del
laboratorio. Sobre el mundo virtual se tiene informacin perfecta acerca de su
estructura, expresada en el modelo en DS, y de su comportamiento, debido a la
posibilidad de simulacin. La complejidad y la ambigedad del mundo real han sido

interpretadas y restringidas en el mundo virtual. En consecuencia, en el espacio del

laboratorio el mundo virtual satisface la segunda condicin para un aprendizaje
organizacional eficiente: supera los obstculos de la complejidad inherente al mundo real.
Sin embargo, quien experimenta con el mundo virtual no tiene garantizado que pueda
reconocer y modificar su modelo mental. La experimentacin por s sola corresponde al
ciclo interno de aprendizaje superficial (Figura 2). La simple simulacin del modelo podra
llevar a un nuevo proceso de aprendizaje por ensayo y error.
De qu manera se puede alcanzar un aprendizaje profundo, alrededor de los modelos
mentales, mediante el proceso "diseado"? Es decir, De qu manera el aprendizaje
"diseado" puede satisfacer la primera condicin para un AO eficiente?. Para reconocer
explcitamente los modelos mentales y poderlos mejorar es necesario participar en la
construccin del modelo en DS. Construir el modelo obliga a definir de manera formal
aquellos supuestos indefinidos que constituyen el modelo mental, en particular los que
hacen referencia a la causalidad en el sistema. La elaboracin del diagrama causal y del
diagrama de niveles y flujos acerca de la situacin organizacional, propios de la DS,
constituyen un ejercicio de aprendizaje no simplemente sobre la realidad, su estructura y
su dinmica, sino acerca de las creencias sobre el funcionamiento de dicha realidad. Estas
creencias condicionan la interpretacin de la situacin y, en consecuencia, determinan las
decisiones a tomar.
En consecuencia, para un aprendizaje organizacional eficiente no basta con experimentar
con un mundo virtual ya creado, es necesario participar en su modelado. Dicho de otro
modo, el micromundo debe utilizarse como una "caja transparente" y no como una "caja
negra" (Machuca et. al. 1993). Los miembros organizacionales deben ser involucrados en
el proceso de modelado. La actividad de formalizar la estructura causal de la situacin y
el debate entre distintos modelos mentales individuales conduce a hacer explcitos
dichos modelos mentales y a modificarlos de manera individual. Este hecho permite
explicar el nfasis en el aprendizaje en equipo que hace Senge (1992) dentro de los
planteamientos sobre cinco disciplinas para la constitucin de organizaciones inteligentes.
De esta manera el proceso "diseado"
de AO, entendido como la
construccin/experimentacin colectiva del mundo virtual, esto es el modelado
participativo en DS, y su experimentacin simulada, incrementa la eficiencia del
aprendizaje en la organizacin.
2.4. Organizacin inteligente y Aprendizaje Organizacional
En las secciones precedentes se esquematiz la naturaleza del aprendizaje organizacional
con Dinmica de Sistemas, la manera como ocurre. En este apartado se indagar una
concepcin de organizacin humana, la organizacin inteligente, que justifica la necesidad

de realizar aplicaciones dinmico-sistmicas para facilitar el proceso de aprendizaje

organizacional.
Una organizacin inteligente sera aquella en donde el enfoque de aprendizaje planteado
se difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique en su capacidad de
aprender. Tal capacidad no estara concentrada en algn componente particular de la
organizacin, por el contrario, estara distribuida a lo largo y ancho de su ser
organizacional, esparcida en forma de entes individuales con capacidades de aprendizaje:
los miembros de la organizacin. Las funciones de aprendizaje no pueden entenderse
entonces como propias de un sistema central inteligente, de un cerebro, sino como
producto de un sistema de inteligencia distribuida. Bajo esta visin el concepto de
organizacin acorde con el AO dinmico-sistmico es el de un ser que aprende en virtud a
su sistema de inteligencia distribuida.
Bajo esta concepcin de organizacin inteligente tiene sentido la aplicacin de tcnicas
basadas en Dinmica de Sistemas que hagan ms eficiente el proceso de aprendizaje en
la organizacin.
3. Escapando de la trampa instrumental?
Toda tarea cientfica, todo discurso sobre el conocimiento y la verdad est movido por
ciertos "intereses humanos" (Habermas 1972), an cuando no los haga explcitos. En el
esquema habermasiano, las ciencias pueden estar motorizadas por intereses tcnicos o
instrumentales, intereses prcticos e intereses emancipatorios. Los primeros,
instrumentales, tienen que ver con el control organizado de los medios necesarios para
lograr unos fines dados. Los segundos, prcticos, se refieren a la discusin de los fines.
Por ltimo, los intereses emancipatorios conducen la reflexin hacia la crtica, entendida
como el destape de supuestos o condiciones de posibilidad. La mayor parte de las
empresas cientficas de hoy parecen estar "atrapadas" por el inters instrumental.
En este contexto, Cules pueden ser los intereses que impulsan al aprendizaje
organizacional? (2) Porqu tanto afn por un aprendizaje eficiente? La eficiencia es una
medida significativa cuando el inters es instrumental. Ser sta la intencionalidad que
prima en las propuestas de organizaciones inteligentes? (3) Expresiones como las
siguientes sugieren una respuesta afirmativa:
"[La Dinmica de Sistemas . . .] debera proporcionar una base para el diseo de sistemas
econmicos e industriales ms efectivos". Forrester, 1961, p.13
"La razn por la cual las explicaciones estructurales son tan importantes es porque son
las nicas que indican las causas subyacentes del comportamiento, al punto que los

patrones de comportamiento pueden ser cambiados". Senge, 1990, p.53, traduccin libre,
nfasis original.
Dicho de otro modo, la DS ofrece tiles eficientes cuando la intencin es el control de la
realidad organizacional. Sin embargo, este juicio sobre la instrumentalidad que subyace a
las ideas de aprendizaje organizacional es, quizs, muy radical. Tambin es posible hallar
citas que sugieren algo ms que el puro control:
"El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano". Senge, 1992,
p.24.
Esta frase escueta insina que detrs del aprendizaje hay una intencionalidad que no es
meramente instrumental pues apunta a la esencia de lo humano. Sin embargo, es capaz
este discurso "quinto-disciplinario" de ayudar en la realizacin de este ideal?, o ms bien,
este ideal, y otros ms, son simplemente elementos accesorios, sugestivos adornos al
aprendizaje organizacional y su instrumentalidad?
La preocupacin por este asunto del inters instrumental, prctico o emancipatorio tiene
sentido cuando de lo que se trata es de emplear las ideas del aprendizaje organizacional
para casos concretos de nuestro medio. Particularmente cuando las organizaciones
beneficiarias de estos estudio son instituciones pblicas, organizaciones comunitarias y
otras formas organizadas sin nimo de lucro y con una funcin social intencionalmente
establecida, entonces es absolutamente relevante la discusin de fines, el inters
prctico (y en ciertos casos el emancipatorio). En estas situaciones, darle primaca al
inters instrumental significa darle la espalda al papel social de tales instituciones, a su
razn de existencia en nuestra sociedad.
Esta preocupacin puesta en trminos "metodolgicos" implica que un ejercicio de
aprendizaje organizacional en estas instituciones debe contemplar dos niveles de
actividades: actividades instrumentales de control, de cambio, de mejora y
actividades prctico-emancipatorias de debate de fines, de indagacin por el sentido
social. El segundo nivel debe guiar al primero. El aprendizaje organizacional dinmicosistmico claramente ofrece una slida plataforma para el primer nivel instrumental,
pero frente al segundo prctico-emancipatorio - hay interrogantes que quedaron
abiertos y que podran sintetizarse con esta pregunta: Ser la Dinmica de Sistemas
prisionera de la trampa del instrumentalismo? (3). Resuena el eco velado de una frase
sengiana: prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento?.
4. Bibliografa
1.
Argyris, C. y Schn, D. 1978. Organizational Learning: A Theory of Action
Perspective. Reading, Mass.: Addison Wesley.
2.
Forrester, Jay W. 1961. Industrial Dynamics. Cambridge, U.S.A.: MIT Press.

3.
Fuenmayor, Ramss y Lpez-Garay, Hernn. 1991. The Scene for Interpretive
Systemology. p.401-418. En Systems Practice. Vol.4, No.5. Reino Unido: Plenum Press.
4.
Fuenmayor, R. 1994. El olvido del sentido holstico en la poca postmoderna.
Revista Sistemas. Mrida, Venezuela: Universidad de los Andes.
5.
Habermas, J. 1972. Knowledge and Human Interests. Londres: Heinemann.
6.
Machuca J.A.D, Machuca M.A.D, Ruiz del Castillo J.C. y Ruiz A.(1993), "Systems
Thinking Learning for Management Education. What are our ideas and how are we going
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7.
Papert, S. 1980. Mindstorms. New York: Basic Books.
8.
Schn, D. 1983. The Reflective Practitioner. New York: Basic Books.
9.
Senge, Peter. 1990,1992. La Quinta disciplina: el arte y prctica de la organizacin
inteligente. Buenos Aires: Granica. Edicin original : 1990. The fifth discipline: The Art &
Practice of Learning Organization. EEUU: Doubleday.
10.
Sotaquir, Ricardo; Cabrera, Jose y Glvez, Lilia. 1998. The System Dynamics
Practice: in the middle of two thinkings. International System Dynamics Conference .
Qubec: System Dynamics Society.
11.
Sterman, John. 1994. Learning in and about complex systems . System Dynamics
Review 10(2-3): 291-330.
12.
Surez, Tomasz. 1998. An inquiry into the historical meaning of "The Fifth
Discipline". Systemic Practice and Action Research. Vol.Octubre/98, Reino Unido:
Plenum.
13.
Wolstenholme, E. F., Coyle, R. G. 1983. The Development of System Dynamics as a
Methodology for System Description and Qualitative Analysis . Journal of the
Operational Research Society, 34,7,569-581. Reino Unido.
14.
Wolstenholme, Eric F. 1985. A Methodology for Qualitative System Dynamics .
Proceedings of the 1985 International Conference of the Systems Dynamics Society.
Keystone, Colorado, EEUU: System Dynanics Society.
Notas finales:
1.
El aprendizaje organizacional es un amplio fenmeno investigado no slo por la
Dinmica de Sistemas, sino por otras comunidades dentro y fuera del Pensamiento
Sistmico. Son pioneros en este campo Chris Argyris y Donald Schn (1978), entre otros.
2.
En "The System Dynamics Practice: in the middle of two thinkings" (Sotaquir
et.al. 1998) se explora esta pregunta que puede ampliarse en general a otras propuestas
sistmicas. La pregunta ampliada sera: estar el pensamiento sistmico en la trampa de
lo instrumental? La Sistemologa Interpretativa (una expresin actual de Pensamiento
sistmico) se ha indagado este tema esencial para el movimiento de sistemas (Fuenmayor
y Lpez-Garay 1991, Fuenmayor, 1994).
3.
En "An inquiry into the historical meaning of The Fifth Discipline" (Surez, 1998)
se propone una comparacin entre las ideas "quinto-disciplinarias" y la filosofa griega

como modo para pensar los posibles tonos instrumentalistas y no-instrumentalistas de la

propuesta sengiana.

Coaching en la gestin del capital humano

AUTOR: Edgar Eslava
El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovacin tecnolgica, la
mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y global, la nueva fuerza de
trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el
mundo moderno; como consecuencia muchas empresas, no solamente entienden que es
necesario renovarse, incorporar nueva tecnologa y redisear los procesos de trabajo,
orientados a optimizar la calidad y los precios; tambin entienden que es necesario
reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero artfice del progreso.
Las organizaciones llegan a ser exitosa cuando dan mayor valor y nfasis a las personas
con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la forma de dirigir, el modo
de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafos del entorno
global, que no da tregua a nadie; Sobrevivirn solamente aquellas empresas con visin,
planeamiento y renovacin constante y en tales condiciones los colaboradores son y sern
nuestros principales socios estratgicos del negocio, como principal fuente de inspiracin
y estrategia de crecimiento, convirtindose entonces hoy en da ya en la nueva riqueza de
las organizaciones y la primera ventaja competitiva. Las organizaciones modernas que
alcanzan el xito, son autnticas muestras de la expansin del trabajo en equipo, de la
formacin y la creatividad de su gente
Garfiel (1994), en su libro Los empleados son primero, refiere que las organizaciones
modernas que alcanzan el xito, son autnticas muestras de la expansin del trabajo en
equipo, de la formacin y creatividad de su gente.
Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias han basado su
estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo importante tambin
contar con una plana gerencial con formacin en coaching, inspirada adems en una nueva
filosofa de trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman parte de
su vida, cultura y prctica habitual; los trabajadores no son ms simples apellidos: Prez,
Ramrez, Rodrguez, o recursos que slo se usan y descartan, ellos tienen un valor
diferente, un nombre propio, porque son nuestros socios estratgicos, colaboradores,
clientes internos, ahora son: Carlos, Felipe, Luis, en suma, es todo un equipo humano
sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en una misin y visin
compartida por todos.
La necesidad de conquistar antes a nuestro mercado interno y preparar a nuestra gente
para ganar a la competencia esto es lo que llamamos marketing Interno.

El marketing interno es la premisa esencial: El cliente externo no es lo primero

Las actuales reglas de juego en el mundo de los negocios y de la economa abierta o libre
mercado, obligan a las organizaciones a construir su oferta de producto y/o servicio de
forma diferente, abarcando adems las expectativas, necesidades y motivaciones de
Otro mercado, el que conforman todos nuestros colaboradores como premisa esencial,
con quienes se debe utilizar un cambio en las estrategias de gestin y de direccin
diferentes a las tradicionales, con una mentalidad mucho ms creativa que antes e incluso
con otros perfiles de personalidad que coadyuve una influencia efectiva, para traerlos,
persuadirlos, involucrarlos, fidelizarlos, tan igual como hacemos con nuestros clientes
externos, situacin en la cual mantener la credibilidad de la gente ser fundamental El
cambio en las personas y en las organizaciones es lo nico permanente en el mundo.
Levionnois (1991), refiere que abordar el marketing interno es ante todo, considerar la
gestin y la optimizacin del personal como una finalidad en s misma, y no como uno de los
medios puestos al servicio de la empresa para alcanzar con ms seguridad los objetivos de
rentabilidad El trabajador de hoy, tiene mucho ms talento y sensibilidad; en su ambiente
de trabajo, Observa, analiza, interpreta y acta, ah.., y tienen memoria, ya no estamos,
frente a las actitudes tradicionales de conformismo, aceptacin o simple oposicin., el
trabajador actual acta con mayor creatividad y criterio y es sensible al trato que recibe
y puede actuar en la forma como asimila el impacto de nuestra actuacin hacia l.
Resulta entonces conveniente que tanto el trato que se brinda al personal es importante,
tal igual como potenciar su desarrollo para adquirir o desarrollar mayores competencias.
Nuevas competencias en la gestin del capital humano
Los jefes de personal globales, ya estn pensando que las funciones ms importantes
cuando se hace una efectiva gestin de personal, no precisamente las tareas operativas,
como hacer la planilla de pago, seleccionar a la gente, capacitarlos y entrenarlos, controlar
la asistencia, efectuar slo este tipo de actividades no tienen ninguna trascendencia,
pensaramos que las empresas son empresas dinosaurios y disfuncionales que se quedaron
en el pasado.
El ejecutivo de recursos humanos, tiene hoy en da que enfrentar como hemos podido
apreciar, nuevos retos y desafos en la gestin, especialmente en manejar conductas,
tratar el tema de cmo motivar eficazmente a la gente, como optimizar sus competencias,
como gestionar el conocimiento etc, por lo tanto es necesario echar una mirada a otras
actividades u orientaciones que puede realizar adems de las clsicas, entre actividades
sealamos:

Capacitase en coaching, esta ser una competencia fundamental para dirigir

personas.

El optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, clido y participativo,

coadyuvando la internalizacin de los valores fundamentales.

Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visin comn,

Empoderar a la gente, promoviendo la creatividad, innovacin y la autonoma

psicolgica para gerenciar sus puestos de trabajo,

Desarrollar nuevas habilidades y competencias, facilitar el reconocimiento,

valorizacin, motivacin y desarrollo de la gente, asumiendo una actitud conciliadora,
obtener la credibilidad, empata, resiliencia, asertividad en sus relaciones y gran dominio
del arte de negociar.

Constituirse en un eficaz proveedor interno de personal a las diferentes reas de

trabajo para garantizar la eficiencia y eficacia organizacional.

Conectarlos con una realidad concreta de trabajo y un mundo de relaciones con los
jefes, colegas y clientes.

Inyectar optimismo y motivacin a las personas.

Focalizar una misin y visin conjunta de trabajo.

Formar equipos de alta performance,

Aprender a convivir de cerca con la gente sentir sus Humores su idiosincrasia, sus
miedos y temores.

Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

Estimular a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.

Renovar las relaciones y hacer eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.

Predisponer a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin

de consenso.

Destapar la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar los objetivos que

de otra manera son considerados inalcanzables.

Descentralizar algunas funciones de personal en los jefes de otras reas, y

prepararlos como tratar con problemas humanos, como influir positivamente en ellos, como
capitalizar mejor sus competencias laborales, en suma entender y gestionar a las personas
a su cargo; estas tareas ayudar a Romper el cordn umbilical dejando de lado el
centralismo en el rea de personal en solucionar todos los problemas inherentes a la
gente, muchas veces son simples problemas que los jefes de rea pueden solucionar.

La funcin de dirigir personas en la organizacin, es considerada por algunos especialistas

como una de las ms complejas y difciles tareas, que exigen del ejecutivo mltiples
competencias, siendo una de las importantes una formacin psicolgica y humanista slida
y poseer formacin en coaching como hemos sealado.
El coaching es una tcnica de direccin, cuya finalidad es desarrollar el potencial de las
personas, fortalecer la confianza, autoestima y el crecimiento personal
Scrates ya deca a sus discpulos Yo no puedo ensearles nada; slo puede ayudarles a
buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos; lo cual es mucho mejor que
traspasarles mi poca sabidura
El coaching, es trmino relativamente nuevo en el habla hispana, sin embargo se conoce
que en Norteamrica, muchas empresas como el caso de Baxter, Gillette y ABB entre
otras, han incorporado esta prctica como habitual, enfatizando, haber encontrado una

estrategia que hace posible un cambio muy positivo orientada a la movilidad de todos los
ejecutivos para dejar viejos paradigmas metacntricos de autoridad y poder, que en el
pasado no dieron buenos resultados. El nuevo paradigma en la gestin de las personas,
parte de un principio fundamental Humanismo y ms humanismo en las organizaciones de
este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno cada vez ms globalizado y
competitivo, parte de un significado mayormente ontolgico que es necesario examinar y
en las mutihabilidades de los nuevos ejecutivos que aspiran a tener xito en esta funcin.
La palabra coach (ingls) tiene dos significados: estudiar con un gua-maestroentrenador; o carruaje, elemento que transporta a alguien de un lugar a otro. El coaching,
brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de aptitudes, habilidades y actitudes
que beneficien a las personas en su vida, no obstante la deteccin de la necesidad tambin
se ha realizado en un mbito laboral.
Al Coaching, se le conoce ms comnmente en la psicologa deportiva, la cual basa algunos
de sus principios en el aprendizaje de tcticas de juego para alcanzar la sinergia
necesaria, obtener el mximo rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los
objetivos esperados.
En el mbito laboral, el coach, es cualquier ejecutivo o gerente adecuadamente entrenado
para ello. El ejecutivo de personal debe ser necesariamente un coach, desarrollar entre
otras actividades fundamentales, descubrir el talento y las competencias individuales de
la gente, para ubicarlos en funcin o puesto ms apropiado a ellas, garantizando el
desempeo correcto de las funciones y la alta performance ocupacional.
El coaching, como estrategia gerencial, va ms all de slo hallazgos de cualidades
individuales, su funcin debe tener un enfoque sistmico organizacional que se orienta
hacia la formacin del personal.
El coaching, como estrategia de gestin o modelo de direccin, tiene como objetivo
fundamental desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica, estructurada y
eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuacin y desarrollo del potencial humano en
las funciones y tareas fundamentales asignadas.
El coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en las organizaciones,
sin embargo debe priorizarse cuando la organizacin se encuentra en un proceso de
cambios o de metamorfosis para el fortalecimiento de la gestin, a travs de un nuevo plan
estratgico, ajustes estructurales, como la reingeniera, downsizing, benchmarking,
incorporacin de nueva tecnologa, etc, consideradas como estrategias fundamentales para
optimizar la orientacin al cliente, mejora en la calidad del producto o servicio.
El proceso de formacin en coaching, se basa en funcin de las siguientes etapas: El
Contrato (Contract); La Observacin y Evaluacin (Assess); el Desafo Constructivo
(Constructively Challenge) y el Manejo de la Resistencia (Handle Resistance).
El coach en la funcin de personal, tiene nuevas responsabilidades, su formacin, como
estratega, es fundamental.

Se debe brindar una formacin en coaching, cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo

puesto, cuando es promovido a una nueva posicin, cuando requiere formar equipos de
trabajo efectivos, cuando tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce que
requiere mejorar el mismo, desarrollar su autoestima o sus competencias personales entre
otros aspectos.
La intervencin del coach en la gente, es una accin muy relevante, orientado a resultados,
facilitador de conductas y en especial trabajos de formacin personalizado (Sesiones de
desarrollo ejecutivo), coaching grupal (Dinamizacin de equipos), o formacin en
coaching( Desarrollo de competencias de coach).
Una tarea importante dentro del proceso de formacin del coach, es capacitar y orientar
a los niveles directivos como fortalecer su perfil y formacin personal, eliminando las
limitaciones del rea ciega de su personalidad (La parte que no vemos, pero las otras
personas si ven)) y que en ocasiones nos hacen cometer muchos errores en nuestra
actuacin y que sin embargo, no somos concientes de ello, por lo que tal vez no seamos tan
populares con la gente, no logramos tener la credibilidad que necesitamos tener, no somos
muy asertivos cuando expresamos nuestras ideas o cuando dirigimos al personal.
Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un coach por excelencia, ya
que coadyuvar a fortalecer su marketing personal y el desarrollo de habilidades para
manejar y enfrentar problemas humanos, negociar, establecer relaciones interpersonales
exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de su gente, eliminar
debilidades y limitaciones, optimizar el rendimiento del personal, entender que el nivel de
puesto, no debe cambiar a la persona por ms alto que sea o mayor poder que se tenga, ya
que en sta funcin, se tiene que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla, clida y
positiva; no olvidemos que la moral en el jefe de personal es como un fino cristal , cometer
unos errores opacarn al cristal , toda la gente de la organizacin piensa ver l, a la
persona ejemplar, ponderada, madura, cortes etc. Tal vez en algunas organizaciones no sea
tan importante apreciar como se comporta otro ejecutivo, pero si percata de cuan bueno
puede ser el jefe de personal que tienen.
El ejecutivo formado en coaching ser capaz de:

Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfaccin

laboral y crecimiento personal.

Podr explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su

desempeo, ayudar a aprender, ms que a ensear.

Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida personal o

profesional.

Lograr un estilo particular de coach, con algunas caractersticas especficas de

liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en las organizaciones.

Obtener una metodologa de planificacin continua en el tiempo en estrategias y

tcticas que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la gestin.

Lograr un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los

talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del
desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y
pasin por la excelencia.

Crear un sistema sinrgico de trabajo en equipo que fortalezca an ms las

competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al trabajo como obligacin,

hacia el trabajo que brinda satisfaccin, alegra y desarrollo individual, como iran los
japoneses Uchi significa trabajo, familia, integracin, crecimiento, compaero, confianza
, lealtad etc., y soto, lo de afuera, desconocido, forneo, no da confianza, credibilidad.

Principios del Coaching

- El coaching ms se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores del pasado
ni en el rendimiento actual.
- Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como
entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto
directo sobre su actuacin.
- El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida
entre el entrenador y el entrenado.
- El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.
Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya
que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching.
Beneficios del Coaching:
Mejora del rendimiento del personal en el desempeo de sus laborales.
Desarrolla el potencia de la gente, ubicndolos en cargos en los cuales puedan
desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo.
Mejora las relaciones directivo-colaborador.
Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores.
Facilita la motivacin y el entusiasmo de la gente.
Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su organizacin.

Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.

Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y confiable.
Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo.
Caractersticas del Coach
Hemos adaptado algunas de las caractersticas descritas por Hendriks

FEED BACK: Los Coach aconsejan, establecen direccin y brindan frecuente

retroalimentacin, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a
lograr el xito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn
enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo obstculos.

CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otro modo

las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que
debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan,
bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.

CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de equipo sepan que

usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale los xitos obtenidos. Revisa con ellos las
causas de tales xitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada
victoria.

MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para

asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas.
Asegurase de que los miembros de su equipo, puedan responder preguntas como: Por qu
esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o Cules pasos deben
realizarse para lograr las metas?, cundo?, etc.

EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas

para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del
equipo. Mientras mas preguntas SE haga, ms se comprender lo que suceder en el
interior de los individuos. No asumir de que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.

RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a
ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach

simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas hepticas, ya
que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.

CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener la

boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es
a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.

RESPETO: Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los

individuos que gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si
eso esta en contradiccin con su poca disposicin de involucrarse, su poca habilidad para

ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., indica poco respeto a su
equipo.

Bibliografa
Levionnois, Michael (1991) Marketing Interno y Gestin de Recursos Humanos
Madrid. Edit. Diaz de Santos,S.A.
Eslava
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Garfield Charles (1994) Los Empleados Son Primero Mxico Edit.Mc Graw Hill
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Evered,R.
(1993)
Coaching
y
el
Arte
del
Management
http://www.coachingempresarial

El arte del coaching

Autor: Jesus Sampedro
Durante mi tiempo de formacin como coach profesional de liderazgo, pase por un
momento interesante en donde entend que yo necesitaba tomar primero la medicina que
luego le dara a los dems. Yo necesitaba de un coach, y como apenas comenzaba a
explorar esta disciplina, esa idea no me pareca tan buena.
Por ejemplo, deba accionar prcticas como la reflexin y la sinceridad, pero la que mas
esfuerzo me tomo fue la de filtrar ideas acerca de mis planes a futuro en funcin de mis
propios valores. Es decir, a travs del proceso de coaching necesite ser confrontado
sabiamente acerca de mis patrones de pensamiento, mi razonamiento lgico de las cosas
y de las motivaciones en mi vida.
Ese proceso, inicialmente fue incomodo pero ahora entiendo que yo necesitaba eso, si en
verdad quera enfilarme a crecer, desarrollar habilidades y/o lograr maximizar mi
potencial.
Para esto requer aplicar ciertas prcticas para salir exitoso del proceso.
La primera fue el ser lo suficientemente humilde para aceptar que puedo estar dirigiendo
mal algn rea de mi vida sin saberlo. No que toda mi vida estaba en mal camino, pero que
ciertamente exista la posibilidad de que algn rea estara en cierto proceso que
potencialmente traera consecuencias y repercusiones a las otras reas de mi vida, y por
consiguiente a mi vida en general. Lo ms interesante es que quizs ni yo lo he notado, ni
mis amigos/familiares. Y por que no? quizs sean tan buenos amigos/familiares que no han
sido capaces de confrontarme y decirme la verdad con sabidura por miedo a herirme.
Lo cierto es que en vez de herirme, estaran hacindome un bien. Sin embargo esto lo
entend mas tarde en mi proceso de descubrimiento del coaching.
Otra prctica importante es la de ser sincero y aceptar que alguien puede contribuir
grandemente (en este caso un Coach) a maximizar mi vida. Permitir que esta persona este
al tanto de cosas importantes en mi vida, que adems yo le de permiso para indagar y
hacer preguntas extraordinarias que planteen un reto a mantenerme centrado en mis
motivos esenciales, requera de un urgente proceso de seleccin para desarrollar un
ambiente pleno de confianza y aceptacin. Es mas, les soy sincero, las preguntas
resultaban incomodas muchas de las veces; sin embargo, hoy considero que vale la pena
por los extraordinarios efectos que las preguntas correctas, hechas en el momento y en
la forma correcta pueden tener.
La prctica del coaching requiere del uso de tcnicas tiles para traer verdadera
transformacin a los que se ven inmersos en esta prctica. Estas tcnicas deben ser

integradas y usadas en sabia armona para verdaderamente lograr el avance efectivo de

individuos. Entre algunas tcnicas que convergen en la prctica estn las de escucha
activa, responsabilidad y descubrimiento.
La escucha activa despierta el arte de la reflexin, demuestra estima y respeto, y
enfatiza que el descubrimiento ocurre a nivel personal. Usualmente se piensa,
especialmente aquellos con cierta experiencia profesional, que el compartir la experiencia
adquirida en la prctica es lo que puede impactar y facilitar el avance de los dems. A
pesar de haber algo cierto en ello, es importante reconocer que debe haber un proceso
de alumbramiento propio en la persona para que la accin tenga sentido. Uno de los ms
grandes retos para nuestra generacin es tener suficiente paciencia y esperar a que
cierto asunto haga click en la mente de la otra persona.
El coach establece junto con el coachee (quien recibe el coaching o cliente) un sistema
pro-activo de apoyo, motivacin y mantenimiento/control del avance con respecto a metas
mutuamente acordadas; sin embargo, el que las cosas se lleven a cabo es responsabilidad
exclusiva del coachee. Este esquema rompe el paradigma de la dependencia infructuosa,
en donde supuestamente el coach debe arrear al coachee para que sigua adelante. En el
verdadero coaching, ambos cumplen con su parte, sin embargo el coachee es quien llama,
manda el e-mail, fomenta el intercambio y demuestra inters ya que su desarrollo
depende de que esos encuentros se lleve a cabo apropiadamente.
Es muy comn hoy escuchar gente culpando a otros por su propio fracaso. Si bien es
cierto que no podemos hacer las cosas de forma individual, en la prctica del coaching se
asume que somos responsables por el uso ptimo de nuestro tiempo, talentos y tesoros.
Es por esto que debemos aprender a tomar las riendas para ser arquitectos y
visionarios de nuestra vida. He aqu la importancia de procurar relaciones o afiliaciones
que faciliten el establecimiento de un fundamento slido en nuestro avance como lideres
en esta sociedad de rpido avance. El coaching puede contribuir a formar un fundamento
autntico, basado en valores sustentados por principios universales, que permita
potenciar una vida de xito integral y as dejar un verdadero legado en otros.

Las ventajas del Coaching

AUTOR: Alberto Costa
El entrenamiento psicolgico, Coaching, como cualquier otro entrenamiento, se hace para
lograr, alcanzar, o conquistar, un objetivo muy concreto. Desde nuestra forma de
entender este tema, el proceso de lograr un objetivo puede ser, al mismo tiempo, una
forma de aprender un mtodo que permitir al que hoy es entrenado pasar a ser su propio
entrenador, hacer Auto Coaching, Auto Entrenamiento Psicolgico, para lograr cada vez
que lo use, un mayor desarrollo personal.
Primera etapa: La Concentracin Lo ms importante es la delimitacin clara y precisa
del objetivo a conseguir. Esto no es fcil en el coaching, porque toda dificultad que se
plantea en el mbito psicolgico suele estar mezclada con otras dificultades no resueltas
anteriormente. La primera tarea, entonces, es separar la paja del trigo. Este ejemplo no
es casual, lo ms difcil, si lo descomponemos en sus elementos constituyentes, aparece
extraordinariamente parecido a lo ms fcil. Lo ms fcil es comparar todo nuestro
funcionamiento, incluido el psquico, al funcionamiento de la naturaleza, entendiendo que
nosotros mismos, cada persona, es el mejor, o el ms comprensible, modelo de la
naturaleza.
Desde este punto de vista, el hecho de que un objetivo aparezca muy mezclado con otros
no nos debe sorprender ni preocupar. Es natural. Saberlo y tenerlo en cuenta ayuda. La
mezcla, la confusin, el caos, estn, siempre, en el principio de cualquier proceso creativo,
como el de intentar un determinado logro de objetivos, por ejemplo. Parece una
repeticin continua de lo que conocemos como el origen del universo, y nosotros somos un
micro universo, por lo que es bastante lgico que, al comenzar una tarea, nos encontremos
con todo mezclado, en confusin.
Resulta curioso deducir que de aquella tremenda energa que gener el universo, teniendo en cuenta que la energa puede transformarse pero no desaparecer - nuestro
deseo es el heredero indiscutible. En nosotros, como representantes individualizados de
toda nuestra especie. Nuestro deseo es el combustible necesario para cualquier tarea.
Por lo tanto lo utilizaremos para organizarnos, por orden de prioridades naturalmente
lgicas.
Nos aseguraremos que el objetivo que elegimos est perfectamente sustentado, que
cuente con los recursos bsicos y que sea, necesariamente, el prximo paso que debemos
dar, en el rea que hayamos elegido, en nuestra rea personal, familiar, profesional, o en
cualquier otra. En ese momento es cuando podemos dirigir todo nuestro deseo a una sola
zona muy bien delimitada, en la cual concentramos, centramos en un solo punto, el deseo
por lo que tenemos que hacer primero.

Segunda etapa: La Memoria

Cuando revisamos nuestros recursos aparece uno que es como un iceberg, muestra apenas
una parte de toda su dimensin, es el impulso evolutivo. Es una fuerza que est en
nosotros, viene de antes de nuestro nacimiento y seguir estando despus que nos
hayamos ido. Este impulso evolutivo esta en nuestra memoria, la consciente, la
inconsciente, la personal y la colectiva.
Nos produce un cierto estremecimiento este hecho, pero tambin un gran entusiasmo,
porque es fcilmente reconocible que, despus del encuentro amoroso entre nuestros
padres, el que nos dio vida, nosotros comenzamos a ser nosotros y no tenemos ms
remedio que reconocer que nuestra conciencia no tuvo ningn papel en nuestro desarrollo
hasta nacer. Como tampoco la tiene actualmente cuando dormimos y nuestro organismo se
mantiene activo. El impulso evolutivo nos ha dotado con mecanismos no conscientes que se
hacen cargo de ms funciones que la propia conciencia. Pero no son ajenos a nosotros. Son
una parte nuestra, casi desconocida, pero nuestra.
La memoria, por ejemplo, almacena no slo todos los detalles, hasta el ms nfimo, de
todo lo que hemos vivido, sino tambin todo lo aprendido por nuestra especie desde su
existencia. Esto significa que si conseguimos organizar un intercambio consciente entre
nuestras dos partes, nuestra fuerza se multiplica, no sabemos por cunto, suponemos que
no hay ms lmites que nuestra propia ignorancia sobre el tema que nos ocupa. Por lo que
vemos que el reconocimiento de la dualidad, consciente / no-consciente, y la intencin de
integrarla hace que el logro de nuestro objetivo se vea con mayor seguridad y confianza.
Tercera etapa: La Imaginacin Aqu conviene detenerse un momento y reflexionar.
Hemos descubierto fuerzas que no sabamos que estaban y siempre estuvieron ah. Es
ms, dijimos que nos utilizaramos como modelos de la naturaleza y, como sabemos que
todo interacta y se asemeja, vemos que esa dualidad que est en nosotros, una parte
claramente visible y otra ms oscura, es la misma que el da y la noche, el verano y el
invierno, la infancia y la vejez, la vida y la muerte. Todo rueda por ciclos. Lo importante
es incorporar esto a la conciencia y ampliarla, lo ms posible, paciente y constantemente.
Nuestros sentidos nos informan, la traduccin de esa informacin debe ser atendida con
sumo cuidado, con la mayor objetividad posible, porque es imprescindible que sea cierta,
lo ms cierta posible. Nuestros sentidos ms habituales de percepcin son cinco, pero la
combinatoria matemtica de 5 da 120, nada menos que ciento veinte combinaciones
posibles de percepcin.
A estas habra que sumarle las emociones, las sensaciones y los recuerdos. Es evidente
que ajustar al mximo la informacin que nuestros sentidos nos proporcionan, nos permite
profundizar la comprensin de las personas, las situaciones y las cosas. Lo que, a su vez,
nos permite visualizar nuestro objetivo con mayor cantidad de detalles.
A veces hablamos de la imaginacin como si hablramos de una maquinita de orquestar
fantasas inalcanzables. Imaginar es pensar en imgenes, ver con la mente. Ya hemos
escuchado muchas veces que una imagen vale por mil palabras. Al hacernos una imagen de

lo que queremos alcanzar, nuestro objetivo, podemos ajustar detalles con ms precisin.
Y es evidente que cuanto ms clara y detallada tengamos la meta, ms fcil llegaremos.
Cuarta etapa: La Clasificacin Todo lo que percibimos y lo que interpretamos de lo
percibido y lo que pensamos sobre lo percibido, lo clasificamos en nuestra memoria de
acuerdo a criterios y sistemas que utilizamos, posiblemente, desde la adolescencia, a
veces desde la infancia. En cualquier caso es seguro que nuestro sistema de ideas es
anterior a la decisin que hemos tomado, la de lograr un determinado objetivo.
Esto complica nuestro funcionamiento. Porque cuando se inicia un proceso que
desembocar en un mayor desarrollo personal, que es lo que siempre sucede cuando se
logra un objetivo deseado, tenemos que revisar todo el sistema de ideas anterior, el que
no inclua la decisin tomada. Una especie de limpieza de primavera. De actualizacin.
Esto es necesario porque a travs de nuestra historia hemos clasificado gran cantidad de
informacin que aparece cargada de sentimientos y emociones que tuvieron su sentido en
aqul momento, pero en el actual no. Hubo cambios en nuestra relacin con nosotros
mismos y con el entorno, por lo que inevitablemente debemos actualizar nuestro sistema
ideario, nuestros modelos de pensar. Especialmente en el mbito que atae a nuestra
tarea, la tarea es la que nos marca la direccin a seguir y sus necesidades logsticas.
Somos, simultneamente, el instrumento de produccin de nuestro objetivo y el campo de
accin donde opera este instrumento. Estamos en un modelo de produccin de cambios.
Cambios en nosotros, en nuestras circunstancias y en nuestra forma de producir el
producto privilegiado por nuestro deseo. Por eso es ms que conveniente que observemos
detenidamente la coincidencia, o el desvo, de nuestro accionar con relacin a nuestra
forma de clasificar, en nuestra memoria, que es nuestro archivo o fichero, las nuevas
asociaciones de ideas, sentimientos y emociones, ya que son el material con el que
trabajamos para el logro de nuestro objetivo.
Quinta etapa: La Intuicin Si le prestamos atencin a nuestro lenguaje, veremos que
despus de pasar por las anteriores etapas, reclama un ajuste, esto es porque nuestro
lenguaje refleja el estado actual de nuestra conciencia. A mayor conciencia, mayor
posibilidad de accin. Nuestra mente incorpora, asocia y clasifica la informacin de la
realidad externa, mezclndola con la que ya tenemos acumulada en nuestra memoria
individual y colectiva. De esta mezcla surgen nuevas formas de percepcin.
Como la intuicin, que proviene de la limitacin de un campo de atencin, de la
concentracin en l, de la incorporacin de los recuerdos ilustrativos, del buen uso de la
imaginacin creativa y de la clasificacin correcta de todo el material conseguido. Si a
este conjunto le agregamos la posibilidad de acceder a una comunicacin directa con
nuestra parte genrica, inconsciente, instintiva, que es la que sigue el impulso evolutivo,
llegamos a la intuicin.
La comunicacin entre lo que somos y lo que fue el desarrollo de toda nuestra especie,
camino que est inscripto en nuestra memoria histrica y tambin en nuestros genes, es
la intuicin. La voz de la experiencia. Casi 8 millones de aos de experiencia acumulada y
registrada detalladamente. Cuando conseguimos or esa voz, intuimos. As es la intuicin,

surge como una percepcin interna y fugaz de una idea o una verdad que aparece como
indudable a quien la tiene. Es la voz de la experiencia, la que no duda.
Sexta etapa: El Cambio Cuando aprendemos algo de nosotros mismos ya no podemos
volver atrs, nos encontramos en una situacin distinta. Somos distintos. Hemos
cambiado en lo que ms nos interesa actualmente, en la forma de percibirnos con relacin
a nuestro objetivo principal. El cambio es interno y determina nuestra percepcin de lo
externo, nos da la seguridad de que nuestro conocimiento comienza por muy poco y se va
ampliando, en la medida que utilicemos, atenta y conscientemente alertas, a estos cinco
principios activos que constituyen a este modelo de produccin que estamos comenzando
a utilizar.
Sabemos que si alimentamos a nuestra mente con percepciones bien definidas y
verificadas, haciendo uso de toda la memoria colectiva, de la ms libre imaginacin
creadora y nos aseguramos de clasificar todo correctamente, nos beneficiaremos con la
enseanza interna de la intuicin. sta nos indica el cambio ms importante que se da en
nuestros modelos de pensamiento, para conseguir algo no tenemos que estar en contra de
nada ms que de nuestra propia ignorancia sobre algunos aspectos del tema que nos
ocupa.
Al conectarnos con nuestras nuevas fuerzas auxiliares, que son totalmente autnticas, las
que estn en nuestra parte inconsciente, hemos logrado la visualizacin de una fuente
energtica inconmensurable. Con calma y desde una voluntad de integracin total, viendo
que la mayora de los obstculos que suponamos entre nosotros y nuestro objetivo no
eran tan grandes como nuestro desconocimiento sobre ellos, podemos utilizar una forma
de cooperacin, induciendo a nuestro inconsciente a que elabore respuestas para
preguntas concretas. Es algo muy similar al proceso de siembra, una sola semilla por vez,
equivalente a cada pregunta, y esperar a su cosecha, la respuesta. El tiempo es subjetivo.
Sptima etapa: Los Logros Esta etapa, la verdadera, tendra que describirla cada uno
de los que hayan llegado hasta aqu. El conocimiento de los logros es individual, existe una
ley de crecimientos desparejos y distintos, que ratifica la particularidad de cada uno,
debemos poner en primer plano a nuestro objetivo y, desde l, podremos evaluarnos y
analizar los logros.
Que quede muy claro que no hemos buscado, ni encontrado, ningn elemento extrao a la
naturaleza de las personas. Ms bien nos detuvimos en los elementos que conforman esta
naturaleza y descubrimos que el lenguaje cotidiano y el pensamiento usual que lo
acompaa, tienden a restarle importancia a casi todos los instrumentos y sistemas que las
personas traemos desde nuestro nacimiento y que son el producto de ms de 8 millones
de aos de evolucin.
Esta tendencia tan negativa y poco enriquecedora est motivada por la inercia, la
propiedad de los cuerpos, en este caso de los cerebros, de no modificar su estado de
reposo, o de movimiento, si no es por la accin de una fuerza que puede romper lo no
creativo, la inmovilidad, o el movimiento sin direccin prederminada, esta fuerza es
nuestro deseo, en accin, transformado en voluntad. Ese es el poder definidor.

Rota la inercia, con cada logro de un objetivo, aprendemos ms de nosotros mismos y de

nuestras posibilidades, lo que nos permitir afrontar el siguiente objetivo con mayor
eficacia. Un punto de llegada es, al mismo tiempo, el inicio de un nuevo ciclo.
Indefinidamente. Como la vida misma.