Instituto Tecnolgico

Superior de Perote
Carrera de Ingeniera
Informtica.

Administracin
de los recursos y
funcin
informtica
Unidad 2. Organizacin y
direccin de los centros de
informtica
L.S.C.A. Jos Alfonso Lpez Gonzlez

NDICE
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 1
UNIDAD 2. ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE LOS CENTROS DE INFORMTICA ................................. 2
2.1. Liderazgo .................................................................................................................................. 2
Liderazgo Del Directivo Informtico ............................................................................................ 3
2.2. Gestin de equipos de trabajo ................................................................................................. 5
Gestin de equipos...................................................................................................................... 5
Para qu... ? ............................................................................................................................... 5
Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman........................................................................... 5
2.3. Estilos de gestin de los equipos de trabajo ............................................................................ 9
2.4. Equipos jerrquicos VS equipos democrticos ...................................................................... 11
2.5. Importancia de la comunicacin ............................................................................................ 12
2.6. Agilidad en los equipos de trabajo ......................................................................................... 15
2.7. Equipos de trabajo colaborativos y a distancia ...................................................................... 16
2.8. Asignacin de roles y/o funciones ......................................................................................... 17
2.9. Controles administrativos (generacin de polticas y diseo de procedimientos) ................ 19
2.10. Crculos de calidad................................................................................................................ 20
CONCLUSIN ..................................................................................................................................... 21
PGINAS CONSULTADAS ................................................................................................................... 22

INTRODUCCIN

Para los estudiantes de la carrera de ingeniera Informtica es necesario y

obligatorio el conocimiento en lo referente a la administracin de los recursos y
funcin informtica debido a que una de las posibilidades laborales para ellos es el
hecho de poder estar al mando de la unidad de informtica en una organizacin. Es
por esto que el tercer semestre de la carrera se incluye la materia del mismo
nombre, en donde se dan las bases necesarias para la comprensin de dicho tema.
Especficamente en la unidad 2 Organizacin y direccin de los centros de
informtica, se abordan temas como el liderazgo, la gestin de equipos de trabajo,
estilos de gestin, importancia de la comunicacin, equipos de trabajos
colaborativos y a distancia, roles dentro de un equipo de trabajo, controles
administrativos adems de los crculos de calidad.

Todos estos temas convergen para darle al estudiante una herramienta ms

para conocer y comprender dichos temas.

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Administracin de los recursos y funcin informtica

UNIDAD 2. ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE LOS CENTROS DE

INFORMTICA
2.1. Liderazgo
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y
que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo
comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta
comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien
dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que
desarrolle su posicin de forma eficiente.
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte
de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en
los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u
organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir
un equipo a la victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos
se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos
mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por
ejemplo).
Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos
criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder
formal. Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o
espontnea dentro un grupo.
De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo
entre el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este
caso, existen liderazgos democrticos, autoritarios y liberales (laissez faire).
El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusin
dentro del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recin
entonces, a partir de criterios y normas de evaluacin que resultan explcitas, toma
una decisin.
El lder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin
consultar y sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de lder apela a
la comunicacin unidireccional (no hay dilogo) con el subordinado.
En cuanto al lder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su
grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a
quienes concede la ms amplia libertad para su accionar.

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Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos

y los pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominacin
de transformacional.
Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo
en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la
forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe
tener alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad y, por
su puesto, carisma para inspirar a sus subordinados.
Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de
comprender las situaciones productivas para la empresa antes de que estas se
presenten, son innovadores y estn a favor del cambio. Podemos poner como
ejemplo a Bill Gates, un frustrado estudiante de Harvard, que gracias a sus
cualidades de lder fue capaz de fundar una de las empresas ms importantes en el
sector tecnolgico, Microsoft y, gracias a las decisiones que supo tomar y a que
consigui que empresas influyentes confiaran en l, se convirti en la persona ms
rico del mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un da se
convertiran en una parte indispensable de los hogares, y trabaj desarrollando los
productos que lo permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de un lder
visionario.
Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario saber
llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento
en el que se haya pensado jams y que tiene como objetivo resolver nuestros
problemas ms importantes. Si conseguimos cautivar al pblico con nuestra idea,
posiblemente nos convirtamos en un lder visionario y valorado por el entorno.
Liderazgo Del Directivo Informtico

Un jefe deber ser una persona con conocimientos de informtica suficientes

para que estos le permitan evaluar la magnitud y complejidad de un proyecto,
antes de adquirir un compromiso ante superiores o usuarios.
Deber tener capacidad tcnica para desglosar en macroactividades el
esquema de un proyecto y en base a esto deber tomar una posicin sincera
para determinar si cuenta con los recursos para el desarrollo de dicho
proyecto.
Un jefe deber ser capaz de detectar desde el punto de vista tcnico que las
fechas programadas por sus subordinados no estn demasiado holgadas y
de esta manera el personal tcnico asignado no sea el idneo; por su falta
de experiencia.
Es funcin del jefe establecer controles de avance y seguimiento de
proyectos, ya que esto le ayudar a visualizar las desviaciones imprevistas
que pudieran surgir, y as establecer correctivos oportunos.

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Administracin de los recursos y funcin informtica

2.2. Gestin de equipos de trabajo

Gestin de equipos

Un equipo es un nmero reducido de personas con habilidades complementarias,

comprometidos con un propsito comn, objetivos de rendimiento y enfoque, de los
que se sienten mutuamente responsables. (Katzenbach & Smith).
En el mbito de la gestin y la mejora, los equipos de trabajo son fundamentales y
la gestin de equipos una labor inherente al papel de los lderes.
Para qu... ?

Las ventajas para la organizacin de conseguir un trabajo en equipo eficaz son:

Mejores resultados: los resultados del grupo son superiores a los obtenidos
por sus miembros por separado (si el grupo trabaja como un verdadero
equipo). El equipo puede desarrollar tareas que una sola persona no puede
realizar.
Clima de trabajo ms estimulante: se pierde el miedo a la crtica, se conocen
los objetivos y se mejoran las relaciones interpersonales.
Comunicacin ms eficaz: se establece un sistema de comunicacin directa,
y los equipos pueden servir de vnculo entre unidades interdependientes.
Mayor nivel de compromiso con los objetivos, ya que stos son conocidos y
aceptados por todos los miembros, que adems conocen cmo estn
relacionados sus objetivos con los de la organizacin.
Mejora de la satisfaccin a todos los niveles: los miembros del equipo pueden
satisfacer ms fcilmente sus necesidades superiores, y disminuyen
aspectos indeseables en la organizacin, como la rotacin y el absentismo.
Modelo de desarrollo de equipos de Tuckman

El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez,

habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el lder va cambiando su
estilo de liderazgo. Comenzando con un estilo directivo, movindose hacia el
coaching, luego participando y finalizando con delegacin casi independiente. En
ste punto el equipo pude producir un lder sucesor y el lder anterior puede moverse
de lugar para desarrollar un nuevo equipo. La autoridad y libertad extendidas por el
lder hacia el equipo van en aumento conforme el control del lder va en disminucin.

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Las fases del mismo son:

FORMACIN-FASE 1
En esta etapa el grupo est tan solo conformndose por lo que se le llama tambin
como etapa de Preparacin o de Orientacin. Se caracteriza usualmente porque la
gente trata de destacarse, asimismo se denota inseguridad y deficiencia entre sus
miembros, a pesar de que los integrantes extrovertidos rpidamente asumirn
alguna clase de liderazgo. Predomina la conciencia de mantenerse.
Hay una alta dependencia en el lder en cuanto a gua y direccin. Roles individuales
y responsabilidades son poco claras. El lder se debe de preparar para responder
gran cantidad de preguntas acerca del propsito del equipo, objetivos y sobre
relaciones externas. Los procesos son casi siempre ignorados. Los miembros
evalan la tolerancia del sistema y del lder. El lder dirige.
CONFLICTO-FASE 2
Ya establecido el grupo, ste es un periodo de bromas para alcanzar una posicin,
autoridad e influencia entre sus miembros. Se hace referencia de esta fase como
de Insatisfaccin, Ajuste o en la metfora de un bote de remos Girar en Crculos.
Este es un perodo de probando al lder. Aparecen o se generan desacuerdos y los
roles son eventualmente repartidos. Los lderes que salieron al inicio probablemente
no sobrevivirn ste perodo: es la fase ms incmoda de la vida del grupo, es como
la adolescencia del grupo.
Las decisiones no se realizan fcilmente dentro del grupo.
Los miembros del equipo rivalizan entre s para adquirir posiciones mientras tratan
de establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su
lder, quien podr recibir retos de los miembros del equipo. La claridad del propsito
aumenta, pero cantidades de incertezas persisten. Se forman pandillas y
agrupaciones y se pueden dar luchas de poder. El equipo debe mantenerse
enfocado en sus metas para evitar que sobrevengan distractores causados por las
relaciones entre los miembros y por asuntos emocionales. Compromiso es
requerido para poder progresar. El lder acta como coach.
NORMALIZACION-FASE 3
Una vez ordenada la estructura interna, tenemos entonces el para qu el grupo se
ha conformado. Se le llama tambin fase de Integracin o de Tomar el Rumbo.
Qu clase de comportamiento y contribucin es aceptable y cual no. Los miembros
exploran detrs del proceso de lucha de poder y comienzan a formular alguna idea
sobre la identidad de grupo, ahora el grupo est en la mente de sus miembros.

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Desde luego esto es raro que se haga explcitamente, por lo que se puede
retroceder a la fase anterior de Conflicto.
Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la
enseanza del lder. Roles y responsabilidades son claros y aceptados. Grandes
decisiones son tomadas por acuerdo del grupo; las pequeas decisiones son
delegadas individualmente o pequeos equipos que se forman dentro del grupo. La
unin y el compromiso son fuertes.
El equipo se puede involucrar en actividades divertidas y sociales. El equipo discute
y desarrolla sus procesos y su forma de trabajo. El lder es respetado por el equipo
y parte del liderazgo es compartido por el equipo. El lder facilita y capacita.
DESEMPEO-FASE 4
A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la base de
una estructura relativamente estable. Esta fase tambin es referida como
Produccin o Remar a toda Velocidad.
El equipo est estratgicamente alerta. El equipo sabe de antemano porqu lo est
haciendo y para qu lo est haciendo. El equipo tiene una visin compartida y est
capacitado para pararse por su propia cuenta sin la intervencin o participacin del
lder. Hay un enfoque en lograr resultados y el equipo toma decisiones por s mismo.
El equipo tiene un alto grado de autonoma.
Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo
y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el equipo.
El equipo est ahora capacitado para alcanzar metas y tambin para atender los
asuntos de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino.
Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere que el lder
delegue tareas y proyectos. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Los
miembros del equipo pueden pedir asistencia del lder. El lder delega y ve sobre
todos.
En el Diagrama este proceso no se presenta como una secuencia linear, sino ms
bien como un ciclo despus de su formacin inicial. Pero en realidad, no es
realmente un ciclo, el grupo puede ir desde cualquiera de sus tres estados
anteriores hacia los otros.
En grupos abiertos, donde los miembros entran y salen, puede retrocederse a la
fase de Formacin, particularmente si el grupo es pequeo y la rotacin sustancial.
TERMINACIN-FASE 5
Esta etapa ve al grupo desde una perspectiva ms all del propsito de las cuatro

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primeras fases. La etapa de Terminacin es sin lugar a dudas muy relevante para
los integrantes del grupo y su bienestar, pero no hacia la principal tarea de
administrar y desarrollar un equipo, que claramente se centra en las cuatro fases
originales.
En esta fase el grupo contempla su disolucin y muerte. Afortunadamente es la
desintegracin del grupo cuando la tarea se completa exitosamente y su propsito
es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover hacia cosas nuevas
sintindose bien por lo que han conseguido. Desde una perspectiva organizacional
el reconocimiento y sensibilidad hacia la vulnerabilidad de las personas en la quinta
etapa de Tuckman es de utilidad, particularmente si los miembros del grupo han
estado muy unidos y sienten un sentido de inseguridad o amenaza de este cambio.
Sentimientos de inseguridad pueden ser naturales en personas con gran sentido de
pertenencia y con fuertes estilos de rutina y empata.
La etapa de Desintegracin es cada vez ms frecuente con el surgimiento de las
organizaciones virtuales, las cuales se terminan cuando se logra el proyecto o fin
buscado.

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2.3. Estilos de gestin de los equipos de trabajo

Las organizaciones, son entidades sociales creadas deliberadamente para alcanzar
una misin especfica; razn por la cual tericamente se puede suponer que todos
los miembros persiguen los mismos objetivos, bajo una mstica comn. Sin
embargo, en la prctica, sabemos que esta suposicin se aleja en mucho de la
realidad.
Las diferencias individuales entre los miembros de una organizacin pueden facilitar
o entorpecer el logro de la misin, por lo cual surge la necesidad de conocer los
diversos estilos de trabajo existentes, las preferencias y motivaciones relativas al
trabajo y las tcnicas ms eficaces para sacar provecho de las caractersticas ms
relevantes de cada individuo. El empleo de las tcnicas adecuadas, permite
propiciar la comunicacin, la cooperacin y la cohesin entre los miembros.
En las empresas y organizaciones de cualquier tipo, una de las principales
responsabilidades de cualquier Director, Gerente, Jefe de departamento o
Supervisor es conformar equipos de trabajo y fomentar el trabajo en equipo, ya que
en estos tiempos de cambios vertiginosos y la excesiva cantidad de informacin que
recibimos, es indispensable poder combinar nuestras capacidades para poder
alcanzar una mayor competitividad y productividad.
A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin, es
importante identificar el estilo de direccin que se va a aplicar, en funcin del tipo
de trabajo y de la capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los
objetivos y al clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los siguientes estilos de direccin:
1. Estilo Autocrtico. El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con
sus subordinados. Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El
grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo
tensos.
2. Estilo Paternalista. Establece una actitud protectora con los subordinados,
interesndose por sus problemas. No obstante, es el jefe el que toma las
decisiones y ejerce la mxima autoridad.
3. Estilo Laissez faire. El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da
instrucciones de trabajo, deja libertad de actuacin a los empleados, los
cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este
tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar
definidas las pautas de trabajo.
4. Estilo Democrtico. El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad
(dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que

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participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable

de trabajo, aunque no siempre es eficiente.
5. Estilo Burocrtico. La organizacin establece una estructura jerrquica, con
normas, pautas de actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar
conforme a las mismas.
6. Estilo Institucional. El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen
comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura
fomentar la participacin y sabe recompensar el trabajo realizado.

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2.4. Equipos jerrquicos VS equipos democrticos

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2.5. Importancia de la comunicacin

Es el factor ms importante para establecer metas u objetivos entre los integrantes
del equipo. Trabajar en grupo o equipo es realizar las cosas de un jefe que dirige e
indica qu se debe hacer y para cundo se deben entregar los resultados. Para eso
los integrantes del equipo o grupo deben de llevar una muy buena comunicacin
entres si, para llegar a la meta u objetivo establecido.
La comunicacin en una organizacin es de gran importancia, ya que gracias a sta
el trabajo en equipo es ms eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral
donde los malentendidos disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las
diferentes reas. En consecuencia, se tiene una alta productividad en las mismas,
lo que se resume en una organizacin fuerte, slida y en crecimiento.
La actividad humana se desarrolla a travs de la comunicacin, al relacionarnos con
los individuos o grupos que nos rodean. En la medida en que las organizaciones y
las relaciones entre ellas se han hecho complejas, los medios de comunicacin han
evolucionado para adecuarse al nivel de avance y dificultad de estas relaciones.
"La comunicacin propicia la coordinacin de actividades entre los individuos que
participan en las mismas, y posibilita el alcance de metas fijas." (Bonilla Gutirrez,
1988.)
En la actividad laboral, de acuerdo con las investigaciones, el 80% de los empleados
que fallan lo hace porque no sabe relacionarse con sus compaeros. Gracias a la
comunicacin, los individuos que integran la organizacin logran entender su papel
dentro de ella, y as ofrecen mejores resultados respecto a su actividad.
Est comprobado que nueve de cada diez problemas entre las personas son el
resultado de una mala comunicacin. Son tan fuertes los poderes de la
comunicacin que pueden dar como resultado la larga o corta existencia de una
empresa. Es tal su influencia que adems de ayudar a lograr los objetivos
planteados al inicio de un proyecto, tambin se puede lograr que se formen lazos
con otras organizaciones, socios, clientes, proveedores, etc., para acrecentar la
productividad de la organizacin.
Dentro de una organizacin se necesita el constante uso de la comunicacin, ya
que la comunicacin propicia la coordinacin de actividades entre individuos que
participan dentro de la misma: "Nos comunicamos para trabajar en equipo, ensear
a otros, dirigir, negociar, trabajar, atender a los clientes, entrevistar, escuchar,
encabezar juntas de trabajo, resolver conflictos, etc." (Adler y Jeanne,1983).
Un adecuado flujo de comunicacin en una organizacin, tanto para sus pblicos
internos como externos, facilita que los objetivos para los que fue creada se
cumplan; adems de promover actitudes favorables de los pblicos a la
organizacin, las cuales son indispensables para que sta subsista y se desarrolle.

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Gran parte de los problemas de efectividad, tanto dentro de las organizaciones

como en la vida personal, est relacionado con incompetencias que presentamos
en la forma de conversar y relacionarnos con otros.
La comunicacin eficaz se da cuando existe un adecuado flujo de mensajes, esto
tiene como resultado que los individuos que forman parte del pblico interno y
externo de la organizacin, desarrollan adecuadamente sus actividades y as se
logran los objetivos de dicha organizacin.
Otro punto muy importante a tomar en cuenta para lograr una comunicacin eficaz,
es el saber escuchar. En una organizacin se tiene que saber qu necesita la otra
parte, qu piensa, qu opina de la organizacin. Teniendo estos datos, se puede
estructurar el mensaje adecuado que cumpla con los objetivos planteados. Todas
las empresas tienen necesidades diferentes de comunicacin, pero es esencial que
exista una evaluacin y seleccin en los mensajes y medios que se vayan a utilizar
hacia su pblico, tomando en cuenta el perfil de la organizacin.
Existen dos factores importantes para lograr una comunicacin efectiva en una
organizacin: un buen sistema de comunicacin y la persona que lo har efectivo.
Algunas organizaciones no le dan la importancia debida a la implementacin de un
sistema organizado de comunicacin y mucho menos a tener en su organigrama
una persona capacitada que se encargue de ste.
En este tipo de empresas el encargado de la comunicacin es un individuo "sui
generis" que arregla desde el problema personal del director, hasta los contactos
con fines benficos para su compaa. En otras empresas no pasa de ser un mal
necesario que se soportaba porque poda dar un prestigio aparente a la compaa.
En otras ocasiones el encargado de la comunicacin, dentro de la empresa, es
aquel que no est rindiendo en su profesin o puesto original, y entonces, se le
congela designndole esta funcin, o bien, organiza eventos (reuniones, convivios,
etc.) mediante las relaciones que tiene en este campo.
Esta persona, designada errneamente, desconoce lo que se necesita para disear
mensajes efectivos, que lleguen y cumplan con los objetivos organizacionales y no
cuenta con los conocimientos bsicos para disear, implementar y dirigir un sistema
de comunicacin efectiva. En fin, desconoce los beneficios de un sistema de
comunicacin, no utiliza el medio adecuado para comunicarse efectivamente con
sus empleados, clientes, directivos, etc., ignora las caractersticas, naturaleza,
ventajas, desventaja, usos de cada uno de los medios, tanto internos como externos
y de los pblicos a los cuales se dirigen.
Pero no en todas las empresa pasa eso, poco a poco algunas han ido cambiado. Le
dan importancia a la comunicacin, implementan efectivos sistemas para
comunicarse con sus diferentes pblicos y el concepto y las actividades del
encargado de la comunicacin es diferente. Ya no es el organizador de eventos
sociales, sino que sus actividades van ms all de eso, son el crear una
comunicacin armoniosa con todos sus pblicos, conociendo sus necesidades y

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Administracin de los recursos y funcin informtica

diseando mensajes que ayuden a cumplir los objetivos organizacionales.

Contratan expertos en las reas de comunicacin y les brindaran el apoyo que
necesitan, y esto tiene como resultado mayor productividad.
Si se desea tener una mayor productividad en una organizacin, se debe tener un
buen sistema de comunicacin y para lograrlo el experto debe considerar el contexto
del receptor o pblicos a los que van dirigidos, tomando en cuenta sus ideas,
valores, conocimiento en el tema, situacin respecto a la organizacin (posicin
dentro del organigrama si es pblico interno, o externo), imagen que tiene de sta,
nivel cultural, etc. y valorar los conocimientos e importancia que tiene un experto en
el rea de la comunicacin.
La persona que se encargue de manejar el sistema de comunicacin de una
empresa debe analizar todos estos aspectos, pero sobre todo, debe conocer la
naturaleza, usos, caractersticas, ventajas, desventajas de cada uno de los medios
de comunicacin disponibles en el mercado y utilizar los medios adecuados para
cada situacin, si hace lo anterior lograr una comunicacin efectiva y en
consecuencia los objetivos planteados se realizarn satisfactoriamente.

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2.6. Agilidad en los equipos de trabajo

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de
acuerdo a habilidades y
competencias especficas, para
cumplir una determinada meta
bajo la conduccin de un
coordinador.
Los equipos de trabajo no son
un producto terminado (excepto
cuando finaliza su propsito o
se deshace el equipo). Los
equipos de trabajo son el
resultado de una compleja
interaccin entre personas que
coexisten en el mismo lugar y
en el mismo tiempo.
El trabajo en equipo se basa en los siguientes aspectos:

Complementariedad. Cada miembro domina una accin especfica dentro

de un proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el
trabajo adelante.

Coordinacin. El grupo, con un/a lder a la cabeza, debe actuar de forma

organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicacin. El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre

todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.

Confianza. Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus

compaeros. Esta confianza le lleva a priorizar el xito del equipo y no en
lucirse personalmente. Cada miembro trata de aportar lo mejor de s mismo,
no buscando destacar entre sus compaeros sino porque confa en que estos
harn los mismo.

Compromiso. Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s, a

poner todo su empeo a sacar el trabajo adelante.

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2.7. Equipos de trabajo colaborativos y a distancia

El trabajo colaborativo se define como aquellos procesos intencionales de un grupo
para alcanzar objetivos especficos, ms herramientas diseadas para dar soporte
y facilitar el trabajo. Un ejemplo de esto son las Tecnologas de la informacin.
Consiste una actividad de pequeos grupos en donde se interacta e intercambia
informacin tanto conocimientos previos como los nuevos o conocimientos
adquiridos para luego trabajar en una tarea especfica propuesta de una temtica
aprendiendo mediante la cooperacin, de forma significativa y desarrollan
habilidades cognitivas.

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2.8. Asignacin de roles y/o funciones

Un rol est definido por las responsabilidades a cumplir, es el conjunto de
actividades relacionadas que se asocian a un tipo de trabajo. Una persona puede
ejecutar uno o varios roles y un rol puede ser cubierto por varias personas. Los role
deben estar bien definidos y ser conocidos por todos.
Los roles y/o funciones son las actividades que desempean cada uno de los
encargados en las diferentes reas de trabajo asignado. En un equipo de trabajo
podemos encontrar diferentes roles en un equipo como pueden ser:

El coordinador. Es quien debe ser capaz de generar sinergia en el grupo y

es quien aclara y define las metas y promueve la toma de decisiones. Es
capaz de delegar y moviliza a las otras personas en sentido positivo porque
permite que el equipo se concentre en su tarea.
El creativo. Es quien aporta la imaginacin y creatividad al equipo. Resuelve
problemas difciles. La desventaja es que ignora los incidentes y es
demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse
eficazmente.
El investigador. Busca oportunidades, es comunicativo y su papel principal
es el de evitar que el equipo se quede estancado. La desventaja es que es
demasiado optimista, pierde el inters una vez que el entusiasmo inicial ha
desaparecido.
El impulsor. Es un individuo retador y dinmico. Puede trabajar bajo presin,
tiene iniciativa y coraje para superar obstculos. Su debilidad propensa a
provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente.
El evaluador. Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones, juzga con
exactitud y analiza las ideas presentadas, valora sus pros y contras y
proporciona instrumentos de anlisis para que el equipo pueda decidirse por
la alternativa ms adecuada. Pero carece de iniciativa y de habilidad para
inspirar a otros.
El cohesionador. Es cooperador y apacible perceptivo y diplomtico.
Escucha a los dems, evita los enfrentamientos. Pero es indeciso en
situaciones cruciales.
El implementador. Es el organizador prctico que transforma las decisiones
y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo
pueden realizar. Es disciplinado, leal y eficiente. Pero en ocasiones es
inflexible y lento en sus respuestas al cambio.
El finalizador. Esta persona se preocupa por lo que puede estar mal
realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo. Es

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esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende

a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar.
El especialista. Est interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus
obligaciones y aporta conocimientos tcnicos especficos. Pero solo
contribuye cuando se trata de un tema que conoce bien. Es explaya en
tecnicismos.

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2.9. Controles administrativos (generacin de polticas y diseo de

procedimientos)
El control administrativo tiene como funcin central medir los resultados logrados en
la etapa de ejecucin, comparar estos resultados con los estndares derivados de
los objetivos definidos en la funcin de planeacin y evaluar para tomar medidas
correctivas, si es necesario.
Tipos de Control
Control de s o no. En el cual se detiene el proceso de ejecucin y se hace
depender su continuacin de la decisin que se tome. El control de calidad por
inspeccin es de esta naturaleza.
Control post-accin. En este caso se espera a que termine la ejecucin, para
proceder a aplicar el proceso normal de control. El control presupuestario es un
ejemplo de este tipo de control.
Control prospectivo. En ste los resultados se pronostican antes de que termine
la ejecucin, seguidamente se calcula la desviacin entre el resultado proyectado y
el estndar y se toman las medidas correctivas anticipadamente. A esta clase
pertenece el control estratgico.

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2.10. Crculos de calidad

Es un pequeo grupo de empleados que realizan tareas semejantes y se renen
para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto
a calidad o productividad. Tiene un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo
de la organizacin de la institucin o empresa, cuya misin es transmitir a la
Direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo.
Tienen diferentes atributos que los hacen una buena herramientas:
La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en
talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que
tiene objetivos comunes.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento
del crculo. Dicho jefe es por lo general, un supervisor que recibe formacin
especial relativa a las actividades del Crculo.
La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas
de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los
crculos mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin.
Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe
formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en
el sistema.

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Administracin de los recursos y funcin informtica

CONCLUSIN

La recopilacin de las diferentes investigaciones por parte del grupo 305-B

dio como resultado un excelente trabajo en las que se buscaron todos los temas de
la unidad dos. Sin embargo, esto es solo el comienzo para llevar a cabo un proceso
de enseanza-aprendizaje ms eficiente.

La presente investigacin sirve como plataforma para desarrollar una serie

de actividades en el saln de clases para exponer y clarificar cada uno de estos
temas.

Es as como se espera que sea de utilidad y que adems cumpla con los
objetivos de la clase.

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PGINAS CONSULTADAS
http://definicion.de/liderazgo/
01/10/2014 17:00 hrs.
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/AdmonInfo
r_I/CAI/UNIDAD%20II/PUNTO2.3.html
01/10/2014 17:15 hrs.
http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/gestion-de-equipos
01/10/2014 17:23 hrs.
http://gestiondeequipos.blogspot.mx/2008/03/modelo-de-desarollo-de-equiposde.html
01/10/2014 17:38 hrs.
http://organizacionydireccion.blogspot.mx
01/10/2014 17:49 hrs.

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