TRABAJO DE INTEGRACION

Presentacin de Banc One

El antiguo Banco familiar se haba transformado en pocos aos en el mayor holding financiero
del estado de Ohio y una de las empresas ms rentables del pas.
El presidente acababa de anunciar que se adquiriran 20 Bancos en quiebra de la Corporacin
McKane con sede en el estado Texas. En su mensaje filmado, Schmitt deca que: La banca esta
formada por personas. Para la gente McKane, el perodo de incertidumbre ahora es agua
pasada. El gran espritu de Banc One ser el motor del cambio. Recuperaremos a los clientes y
haremos que funcione. Nuestro objetivo es convertirnos en el primer y mayor banco de ese
estado!
Schmitt saba que sera un reto transferir el considerable xito de Banc One a su mayor
adquisicin, especialmente en un momento en Banc One estaba sufriendo grandes cambios.
Salvo contadas excepciones, la empresa haba crecido en las ltimas dcadas adquiriendo
mediante operaciones amistosas y sin dilucin de activos, bancos pequeos del medio oeste que
presentaban una saneada situacin econmica. El activo de los bancos de Texas equivala a la
mitad de Banc One, estaba en el sur y eran insolventes.
El xito de Banc One en el pasado para integrar bancos de reciente adquisicin se deba a su
capacidad para crear una sociedad inslita con los nuevos bancos que se denominaban
afiliados, para obtener un mejor rendimiento de sus directivos, cada banco pasaba a cambiar el
nombre por Banc One y la ciudad de Origen, por ejemplo Banc One Winsconsin.
Esta sociedad inslita respetaba una importante autonoma en las decisiones de los bancos
adquiridos, basadas en el conocimiento de la comunidad y en toda una serie de arraigados
valores y principios empresariales.
Estaba Banc One entrando en una nueva fase que pondra a prueba la habilidad de Schmitt
como director general y su imagen como lder empresarial?
Obviamente que si, como l haba manifestado era necesario incorporar cambios en la sociedad.
La duda era cuales reas deberan verse afectadas por estos cambios. Los sistemas de
informacin y principalmente su gestin era uno de los principales elementos a decidir en cuanto
a si se veran afectados por estos cambios o no.
Schmitt quera seguir con su estrategia de crecimiento en base a la adquisicin de nuevas
entidades financieras, el grupo McKane pareca una excelente puerta para ingresar al mercado
Texano y si bien representaba un riesgo de liquidez futura y compromiso de activos de la actual
corporacin, tambin significaba la posibilidad de hacer crecer su estrategia al quitarle la
restriccin de slo adquirir pequeas entidades, con excelente situacin financiera y patrimonial.
Antes de adquisicin de McKane, Banc One dispona de 56 bancos adquiridos a lo largo de casi
cien aos, con un proceso de incorporacin al principio lento, ya que primero pasaban a ser
Bancos afiliados y luego poco a poco se incorporaban a la sociedad inslita, con algunas
entidades el proceso de asimilacin dur hasta cinco aos, en los ltimos aos dado que haban
ganado en la curva de aprendizaje dicho proceso se haba acelerado.
La nueva estrategia fijada por Schmitt era acelerar aun mas los tiempos de esta estrategia y
lograr en los prximos cinco aos la incorporacin de quince nuevas entidades.

En este momento Banc One contaba con 10 Bancos afiliados que todava conservaban su
propia identidad, contaba tambin con 566 oficinas, 5 empresas afiliadas no bancarias, 18.000
empleados.
Banc One era el holding bancario ms rentable de los 50 bancos ms importantes del pas,
basndose en la rentabilidad sobre los activos medios. El beneficio por accin y el precio de las
acciones haba aumentado de forma constante a lo largo de la dcada anterior.
Como dijramos la filosofa de Banc One haba sido conservar los directivos que gestionaban
cada uno de los Bancos adquiridos, ya que Schmitt entenda que se producira una fuerte
sinergia entre el conocimiento de cada uno de ellos de los mercados que atendan, su
conocimiento del negocio y los productos y cultura que ofreca Banc One
Obviamente, Banc One haba podido mantener su sociedad inslita aprovechando, junto con
los activos de la adquisicin, a los directivos de las diferentes entidades toda vez que eran
bancos si bien pequeos, slidos y exitosos.
Este no era el caso del Banco McKane cuya situacin era comprometida en cuanto a su finanzas
y la experiencia de sus directivos estaba puesta bajo tela de juicio. Hasta ahora la cultura Banc
One: agregaba elementos a las entidades adquiridas manteniendo sus puntos fuertes, no se
poda seguir esta misma filosofa con McKane.
Otro aspecto interesante de destacar era el tiempo que mediaba entre adquisicin y adquisicin
en el pasado (una media de dos aos). Actualmente Schmitt fijaba una filosofa mucho ms
agresiva para el futuro ya que pensaba inmediatamente de consolidada la compra de McKane,
adquirir un promedio de tres entidades cada ao durante los prximos cinco como ya hemos
dicho.
Nos encontramos en la situacin de mantener ciertos aspectos estratgicos (la adquisicin de
actividades para lograr el crecimiento) pero con modificaciones importantes en las caractersticas
de estas entidades y el tiempo de maduracin de cada una de las adquisiciones.
Schmitt estaba convencido que iban a salir fuertes competidores a su estrategia en el mercado y
que deba acelerar inmediatamente los tiempos si quera incorporarse al grupo de los veinte
grandes en el pas. Asimismo deba diluir activos o arriesgarse a ser una vctima por parte de
otro de su propia estrategia.
Los sistemas, tema del que hablaremos mas adelante en profundidad, tenan hasta el momento
de la adquisicin de McKane ciertas caractersticas, a saber:

Las primeras entidades adquiridas a finales del siglo pasado y principio de este
obviamente no tenan destinados recursos a los sistemas y fueron incorporando
los desarrollos realizados por Banc, haca tiempo haban sido totalmente
absorbidos.

Con respecto a los otros bancos, en veinte de los cincuenta y seis, exista una
combinacin de casos dados por el estado en que se encontraban en la
transicin hacia los sistemas de informacin provistos por Banc One Algunos de
ellos tenan sistemas propios y el sistema de control de gestin del grupo, estos
eran los ms alejados en cuando a la finalizacin de la transicin. Otros posean
slo algunos sistemas propios (especialmente de cuentas del activo) y se
pensaba que en trmino de un ao, con una poltica agresiva, podan llegar a ser
incorporados. Un grupo pequeo de estos bancos posean sistemas propios
que, segn sus directivos, deban mantener pese a haber terminado la transicin
ya que sus productos (ciertos prestamos agrcolas) eran de una idiosincrasia tal
que no existan posibilidades de ser llevados a los sistemas de la corporacin.

Finalmente quedaban tres bancos de los ltimos adquiridos que ni siquiera

haban comenzado la transicin y slo se limitaban a incorporar en un proceso
manual o semiautomtico los datos al sistema de gestin a fin de que el
directorio de la corporacin tuviera informacin suficiente para la toma de
decisiones.

Cabe destacar que, como dijramos, ninguno de los bancos adquiridos, fusionados o en proceso
de fusin tena inconvenientes operativos o de capital ya que al momento de ser adquiridos, eran
entidades sanas.
Como muchas de las estrategias de Schmitt en la incorporacin de sus entidades, los tiempos y
las decisiones para la transicin de los sistemas eran negociadas con los directivos de cada uno
de los bancos adquiridos y por lo general primaba la opinin de estos directivos con la salvedad
de que deban cumplir objetivos y plazos muy estrictos para el sistema de control de gestin, el
cual era totalmente innegociable.
El responsable de los servicios de informacin John Fisher varias veces haba manifestado los
inconvenientes de fijar una estrategia nica para los sistemas de informacin de la corporacin
dado el diferente grado de avance en las transiciones, la diversidad de sistemas y plataformas
tecnolgicas. Insista que con la actual estrategia en el rea de sistemas era imposible llevar a
cabo los objetivos de negocios que fijaba Schmitt para los prximos cinco aos.
Adam Brown, responsable de Banc One Services Corp. adjudicaba gran parte de la incapacidad
presentada a las propias incapacidades de Fisher y manifestaba que desde hacia aos la
corporacin deba tener una matriz de niveles donde tabular los diferentes bancos segn sus
situacin en sistemas y poseer una estrategia nica que permitiera llevar a los bancos a una
situacin homognea en sistemas al cabo de una determinada medida de tiempo en funcin del
nivel de la tabla en donde se encontraba.
Muchos directivos apoyaban a Fisher manifestando que la solucin pasaba por realizar cambios
ms profundos en la estrategia y que los ataques hacia l provenan de la necesidad de
potenciar al director de proyectos especiales a la direccin de sistemas ya que era favorito de
Brown.
Banc One era un banco al por menor que ofreca prstamos y otros servicios financieros a
comunidades particulares y a pequeas y medianas empresas del mercado medio.
Las importantes actividades no bancarias de Banc One incluan las operaciones relativas a:
fideicomisos, leasing, hipotecas y un extenso procesamiento de datos. El objetivo principal de
Banc One era proporcionar el mejor servicio a los clientes, obteniendo al mismo tiempo la
mxima rentabilidad financiera. Banc One presuma de tratar a sus clientes como personas, y no
como simples nmeros de cuenta.
Banc One crea que para sus clientes era una empresa innovadora y muy dinmica siempre
pionera en introducir nuevos productos y por ello esperaban siempre recibir los mejores
productos a los mejores precios.
Banc One inverta continuamente en I+D tecnolgica para desarrollar nuevos .
Utilizaba un sistema centralizado de control financiero complejo y detallado para planificar las
actividades, medir el rendimiento y el calculo de rentabilidad, lo llamaban familiarmente el
Manager (MICS).

La integracin de las nuevas afiliadas

Banc One buscaba entidades prsperas a cuya cabeza hubiera directivos con probada vala
John J Schmitt comentaba:El xito [de nuestra adquisiciones]se debe bsicamente a dos cosas:
un equipo de direccin local que conoce el mercado y una similitud entre los productos y
servicios de ambas organizaciones [la de Banc S.A y la adquirida ]. De las operaciones que no
se concretaron, el 80% tenia como motivo la falta de confianza de Banc One en la direccin
actual de la posible adquisicin.
Con raras excepciones, los ejecutivos siguieron en su puesto despus de la adquisicin.
As, la valoracin de los empleados era una cuestin clave a la hora de decidir la adquisicin.
Schmitt esperaba que los directores ya existentes de los bancos dirigieran al nuevo afiliado
segn criterios fundados de rentabilidad. Banc One presionaba fuertemente a los nuevos
afiliados para que obtuvieran mayores beneficios, Les exiga que revisaran sus costos,
mejoraran su tecnologa, ampliaran su capacidad de concesin de crditos y profesionalizaran su
lugar de trabajo.
La adquisicin media consegua aumentar la rentabilidad de sus activos en un promedio del
66%. Para estimular la mejora del rendimiento, Banc One designaba un banco mentor que
tuviera un activo de volumen comparable para que compartiera su informacin y experiencia con
el nuevo banco y le ayudara a acumular competencia en los productos, sistemas y
procedimientos de funcionamiento de Banc One. Normalmente, el presidente y varios miembros
del personal del banco mentor visitaban al nuevo afiliado los primeros dos o tres das de cada
mes. Estos enviaban a su vez su personal al mentor y a otros bancos para que aprendieran
funciones como el proceso de datos y los controles financieros.
Uno de los presidentes afiliados comentaba: - La cultura de trabajo se transmite en parte
compartiendo la informacin entre un banco que ya ha asimilado la cultura de Banc One y el que
todava no la tiene.
Los afiliados reciban mensualmente un informe realizado con el computador que inclua
resultados detallados de rendimiento.
La direccin daba una gran importancia a las cifras del MICS.
El MICS proporcionaba a los nuevos afiliados un grado de sofisticacin financiera que no estaba
al alcance de los bancos independientes. Segn palabras de un directivo financiero: - El MCIS
ayuda da los afiliados a tener una visin ms objetiva de s mismos. Demuestra dnde estabas,
quin eres y hacia dnde quieres ir.
Schmitt tambin pensaba que el MICS era una poderosa herramienta de gestin porque:
- De este modo, todos estn dentro del mismo sistema financiero y se contabilizan del
mismo modo a nivel general. En las clases de contabilidad de la Stanfford Business
School nos enseaban que las cuentas de resultados de dos bancos y eran totalmente
distintas; esto me dej impresionado. Una de nuestras normas es medir a todos por el
mismo rasero. Otra es que todo el mundo tenga acceso al nmero de los dems. De
este modo, se puede ver quin es el mejor y quin es el peor. Si eres el peor, te fijas en
un banco mejor y miras cmo lo hacen. Es una competencia amistosa. Ests en la
misma empresa, pero no compites en el mismo mercado.
Conseguir que los afiliados confiaran y utilizaran al MICS no siempre fue tarea fcil.

A pesar de enfrentarse a los dilemas humanos, a menudo frustrantes, en la mayora de los casos
Banc One logr integrar sus nuevas adquisiciones. Muchos afiliados atribuan este xito a un
elemento de su nueva relacin con Banc One: la sociedad inslita.
La sociedad inslita:
El grupo haba adoptado como slogan la sociedad inslita que se convirti en el sello de la
relacin de Banc One con sus afiliados. El principio de Schmitt era:
- Si estamos relacionados con las personas, lo hacemos a nivel local; si se refiere a
papeleo, lo centralizamos:
Los afiliados tenan autonoma en cuanto a las decisiones sobre prstamos locales,
determinaciones de precios segn las condiciones del mercado local, las polticas , la
compensacin del personal y las respuestas a las necesidades de la comunidad. Dicha
autonoma era inslita en la banca. La mayora de los holdings imponan a sus afiliados una
serie de normas y prcticas estandarizadas.
La filosofa de la sociedad inslita era un buen reclamo. En un caso, la oferta de Banc One para
adquirir un banco era seis dlares menos por accin que la de un competidor, pero la direccin
de dicho banco pens que la relacin inslita con Banc One supondra un valor mayor a largo
plazo para los accionistas, por lo que aceptaron su oferta.
El tesorero George Mailing explicaba:
- En la discusin ideal de una fusin o adquisicin no hablamos de dlares ni del precio
hasta mas o menos la tercera reunin. Queremos asegurar todas las cuestiones sociales
y que entiendan cmo va a funcionar todo. Les ofrecemos nuestra agenda de telfonos y
les instamos a que seleccionen a un presidente entre nuestros afiliados para que hablen
con l. Muchos bancos lo hacen. De hecho, nuestros mejores son nuestros presidentes.
Banc One intentaba ofrecer toda una serie de ventajas a los bancos recin afiliados. Mientras los
afiliados seguan siendo responsables de las actividades principales de la banca, la oficina
central proporcionaba (a cambio de una comisin) servicios centrales, como, por ejemplo,
asesora jurdica, desarrollo de nuevos productos, marketing, y en algunos casos sistemas.
La afiliacin tambin permita a los bancos ofrecer una amplia gama de productos que
normalmente los bancos independientes de menor tamao no podan ofrecer, como, por ejemplo,
el leasing y los prstamos comerciales.
Slo el nombre de Banc One bastaba para atraer muchos clientes, ya que tena fama a nivel
nacional de ofrecer un servicio de calidad. Los afiliados se beneficiaban inmediatamente de los
recursos operacionales y financieros de un banco mucho mayor, Banc One comparta con sus
afiliados su vasta experiencia en la investigacin y desarrollo de productos ayudndolos a
determinar los productos que tendran ms xito en sus mercados locales. Uno de los
presidentes afiliados comentaba:
- La asociacin inslita ofrece a nuestros clientes lo mejor de ambos mundos las
decisiones (de prstamos) locales y los servicios que normalmente no puede ofrecer un
banco de slo 100 millones de dlares. Gracias a la asociacin inslita, podemos dedicar
mas tiempo a nuestros clientes, por ejemplo, mi personal no tiene que perder el tiempo
intentando estar al da de los cambios en las regulaciones. Para ello tenemos al personal
jurdico de la central. Esto nos permite dedicarnos exclusivamente a servir a los clientes.

Ambiente de trabajo:
Adems de la asociacin inslita, la direccin de la empresa en casa central siempre haba fijado
otros aspectos del ambiente de trabajo, que difunda posteriormente a sus distintos afiliados.
Cuando el grupo fue creciendo con adquisiciones cada vez ms rpidas Schmitt vio la necesidad
de elaborar algunos mecanismos de unificacin:
Llegu a la conclusin de que si esto segua, cada vez que realizsemos una fusin
nos pareceramos ms a nuestros nuevos afiliados e iramos perdiendo progresivamente
nuestra identidad. A la larga, ya no quedara nada de la filosofa de Banc One No
tenamos tanto que ofrecerles como para que fueran ellos quienes acabaran
parecindose a nosotros. Tenamos nuestro nombre y podamos ofrecer servicios
compartidos de procesamientos de datos. Necesitbamos desarrollar cosas que
pudiramos transferir a los nuevos afiliados para poder formar una nica organizacin.
Se dio la circunstancia de que varios de los asesores de Schmitt buscaban una plataforma que
fuera nicamente Schmitt escribi:
Las reuniones (de nuestros altos cargos) casi siempre y casi exclusivamente estn
orientadas a los resultados financieros. Nunca empiezan preguntando por el cliente.
Pero esto no es una crtica a nuestro nfasis sobre el rendimiento financiero. Slo es una
constatacin de nuestra orientacin. Nuestro estilo de gestin est tan centrado y es tan
introspectivo que hemos pasado a depender casi exclusivamente de los temas
financieros. No tenemos en este momento ninguna otra herramienta de gestin refinada
para dar directrices o apoyar las direcciones en nuestro negocio.
Para normalizar esta situacin, se propuso un plan que consista en buscar un lema que
definiera a la empresa, crear un programa de formacin para ejecutivos, y ampliar las
comunicaciones intraempresariales a travs de una amplia gama de medios. Se puso en prctica
las sugerencias y aparece el lema Nueve mil personas que se preocupan por Ud.
Una afirmacin que sirvi simultneamente como objetivo y como seal de identidad comn.
Uno de los medios ms destacados y eficaces para trasmitir los valores y las normas de trabajo
de Banc One fue la creacin de la Universidad Banc One.
Mientras la escuela recalcaba la importancia de compartir la informacin y de promover el
aprendizaje entre los afiliados, las conversaciones de los altos directivos antes de cada sesin
sugeran temas de discusin especficos, basados en asuntos de actividad de Banc One
Aunque el programa semestral tena una larga lista de espera, algunos candidatos mostraban su
escepticismo en la capacidad de la escuela. Para algunos, era un lavado de cerebros y se
negaban a asistir. Uno de los principales beneficios aportados por la escuela, fue la creacin de
una extensa red de relaciones entre los alumnos.
Exista un boletn informativo mensual de la empresa que inclua los ltimos acontecimientos, los
cambios internos en la organizacin, las promociones, los aniversarios y distintas cuestiones de
inters para los empleados.
Desde hace tiempo Banc One emita a todo su sistema un vdeo de noticias internas de 30
minutos que resuma la informacin trimestral. En l, los afiliados locales emitan informes
previamente grabados de calidad profesional y aparecan altos directivos para contestar a las
preguntas sobre los resultados del ltimo trimestre y sobre los asuntos actuales de la empresa.

Uno de los aspectos ms discutidos de la cultura Banc One era su Cdigo tico. Defina la tica
como su responsabilidad frente a los depositantes y accionistas.
El Cdigo proporcionaba normas de conducta para casos de conflictos de intereses, para la
conducta personal y para asuntos financieros.
Liderazgo:
Schmitt describa as su papel de actividades:
Adems de director ejecutivo, ejerzo como embajador de buena voluntad. A veces tengo
la impresin de que estoy haciendo campaa para un cargo poltico. El primer da que
estuve en Texas pas por todos los pisos que pude para que la gente pudiera
conocernos. Celebramos cenas con todos los directivos y les habl de nuestra filosofa.
Schmitt mantena reuniones semanales (sin actas) con miembros de su staff. Cuando se trataba
de cuestiones concretas tambin se invitaba al personal competente. ltimamente, asista casi
continuamente tambin, el director general de informtica.
Adems de presidir las reuniones del consejo de administracin, Schmitt asista, cuando era
invitado, a las reuniones estatales del consejo de presidentes. Pero tal como l observaba:
Cuando las cosas marchan bien, no tengo que asistir a muchas reuniones. Gracias a nuestras
previsiones y a nuestro sistema financiero, no tenemos que realizar muchas revisiones, slo
cuando surge algn problema.
Se consideraba como confidente de Schmitt a Alexander Chen, el hombre de las ideas, ya que
el presidente estaba convencido de que los esfuerzos de Chen haban dado resultado y a lo
largo de los aos Banc One se haba transformado en una empresa orientada al marketing, por
esta razn es que los programas de calidad y de recursos humanos emanaban frecuentemente
del rea de marketing.
Chen atribua su influencia a la manera de entender la empresa de Schmitt y al inters de ste
por las innovaciones y las nuevas ideas.
Tanto la prensa como la mayora de informes de los analistas de inversiones, describan a Banc
One como una empresa superior con una direccin dinmica e inteligente. Schmitt seleccionaba
personalmente a los altos cargos directivos, incluyendo a los presidentes de los holdings
estatales, aunque siempre buscaba el asesoramiento individual de los principales directivos.
Cada holding elega a sus vicepresidentes y ejecutivos de cada una de las sucursales, aunque
tampoco haba muchas decisiones de contratacin, ya que la directiva existente en el momento
de realizar una adquisicin normalmente continuaba en sus puestos.
Schmitt fijaba un alto standard comn para medir el rendimiento de los directivos. Segn Chen,
utilizaba un guante de terciopelo para motivar a sus afiliados. Schmitt intentaba crear un
ambiente de trabajo que reflejara su creencia de que la gente es competente, inteligente y
siempre dispuesta a hacer las cosas correctas, aunque no siempre sepan cuales son.
Los directores afiliados eran sometidos a una evaluacin de los beneficios presupuestados por
contraposicin de los beneficios reales (ajustados para tener en cuenta sucesos acaecidos fuera
del control de los mismos) y del ROA. Sus primas variaban como porcentaje de la remuneracin
total, pero eran del orden del 10 al 50%. Para obtener el 100% de la prima los directivos deban
alcanzar sus objetivos presupuestarios y conseguir una ROA del 1,4%. Existan curvas de pago
para combinaciones de estas dos variables. Varios directivos reconocan que aunque la prima
monetaria jugaba un importante papel en la valoracin, no era el factor mas importante. Segun el
presidente de una de las sucursales, la competencia amistosa entre los afiliados era el mayor
incentivo Nadie quiere ser el ltimo de la lista. Muchos altos directivos podan haberse ido a

otras organizaciones, ganando mas dinero, pero una vez que se apodera de t el espritu de
Banc One no puedes dejarlo; ansas ganar el premio Banc Azul.
Banc One lograba conservar a sus mejores directivos. La baja rotacin de personal significaba
una alta retencin de experiencias y conocimientos, y el mantenimiento de extensas redes de
relaciones entre los distintos afiliados. Pero los altos estndares significaban que ningn puesto
de trabajo era una sinecura. Schmitt coment el caso de un presidente de un banco afiliado con
veinte aos de antigedad a quin el cargo le quedaba muy grande:
- Le dije que estaba convencido de que no poda hacer el trabajo, que le haba dado
una oportunidad durante el ao anterior y que me vea obligado a hacer un cambio
importante. Le di dos opciones: o le proporcionbamos un asesor para ayudarle a
encontrar un trabajo fuera de la empresa, o le nombrbamos presidente de una sucursal
ms pequea. El prefiri buscarse otro trabajo. No hubo ninguna situacin violenta; no
le degradamos pblicamente. Este es el estilo que quiero. Si alguien tiene la sensacin
de que le van a machacar, es difcil que obtengamos de l un buen rendimiento.
Schmitt crea que los lderes surgan de cada nivel de la empresa. Pero no consigui poner en
prctica un plan para activar esta filosofa. Intent acabar con la proliferacin de Banc One de los
ttulos directivos. A propsito de ello comentaba:
- Hacemos muchos proyectos en equipo. Haba un analista junior en el equipo de
revisin de Texas que aportaba muchsimo. Era tratado como a un igual. Si conseguimos
reunir un grupo de gente valiosa en un equipo, no importa cul es su cargo.
Grupos de enfoques formados con empleados de categora inferior a la de ejecutivo estaban de
acuerdo con la eliminacin de los nombres de cargo. Los altos directivos, en cambio, se resistan
a la eliminacin de nombres y Schmitt decida no forzar la situacin.
Dilemas organizativos sobre el crecimiento
Debido a las complejidades de las operaciones multi estatales y no bancarias, Banc One decidi
organizar a sus afiliados en una estructura de holding estatal, que tendra su sede en sus
oficinas de Columbus.
La estructura de holding estatal abri la posibilidad de un crecimiento futuro, ya que se poda
duplicar a medida que se incorporaban nuevos estados; impuls el desarrollo profesional de la
direccin local y contribuy con xito a la integracin de los nuevos afiliados.
Entre las caractersticas centralizadas y las descentralizadas del sistema de Banc One haba
ciertas responsabilidades centralizadas compartidas: las actividades con las que las filiales o
sucursales de la central ayudaban a los bancos y holdings locales proporcionndoles
experiencia, pautas polticas y recursos para productos y servicios concretos.
El director de sistemas identificaba un segundo punto conflictivo entre Banc One y sus afiliados:
satisfacer las necesidades de diferentes entidades - Los bancos regionales quieren autonoma
en sistemas, pero exigen apoyo direccional.
Estas diferencias en las necesidades se extendan por toda la empresa y planteaban algunas
cuestiones cruciales. Algunos directivos seguan expresando la duda que haba manifestado a
Chen, cuando se adquiri Summer.
Un vicepresidente director afiliado comentaba:
- Hemos creado un monstruo. Tenemos el mismo nombre, compartimos un slogan y un
logotipo. Pero la realidad es que no existen procedimientos comunes, ni siquiera para

abrir una cuenta. Por ejemplo, no tenemos un sistema de cobro de cheques comn.
Disponemos de un gran sistema de concesiones, pero no podemos garantizar a los
clientes que podrn cobrar un cheque en cualquier banco de Banc One, depende del
antojo de la directiva local. Cmo es posible mantener el sentimiento de autonoma de
los afiliados e imponer un criterio unificador, el sentido de la igualdad? Se ha delegado
tanto al nivel del banco que se ha perdido el sentimiento de familia; los afiliados no
tienen la sensacin de formar parte de algo mayor. Debemos dejar de lado la sociedad
inslita y reafirmar nuestra posicin.
Se fijaron nuevas normas para estandarizar las caractersticas, los enfoques de marketing y los
trminos y condiciones para los productos. Estos cambios facilitaran las decisiones para los
precios, simplificaran las tareas de marketing y agilizaran las operaciones. Se esperaba que la
unificacin de productos contribuyera, por ejemplo, a solucionar el problema de marketing de
crear anuncios para afiliados que tenan distintos modos de presentar y vender unos servicios
idnticos o parecidos. La otra gran ventaja sera el lograr la unificacin del enjambre de sistemas
que en este momento exista en cada una de las diferentes afiliadas.
Schmitt respet el deseo de los bancos locales de comprar a los proveedores locales con los que
haban establecido relaciones desde hacia mucho tiempo; por tanto inicialmente el programa fue
opcional. Sin embargo, esperaba que los resultados de los bancos participantes fueran un
incentivo para que los otros se unieran.
Algunos directivos de afiliados vieron el movimiento hacia una mayor centralizacin y
estandarizacin como parte de un plan sistemtico para arrebatarles el poder a bancos locales.
Los sistemas de informacin:
Sin lugar a dudas los sistemas de informacin era uno de los ms grandes desafos de Banc
One para el futuro. La situacin no era clara ya que existan una mezcla inslita como su
sociedad en el rubro de los sistemas.
Existan servicios centrales de procesamiento de datos en la casa matriz donde se haba
instalado uno de los centro de procesamiento de datos ms importantes del estado, con la ultima
tecnologa, que bsicamente estaba constituida por computadores mainframes IBM, cuya
porcentaje de ocupacin rara vez superaba el 50% , ya que la adquisicin de estos
equipamientos haba sido prevista con la idea de incorporar a este megacentro de cmputos en
un plazo no muy lejano la totalidad de los sistemas del grupo.
Desde haca aos la direccin de sistemas estaba tratando de centralizar el procesamiento y de
unificar los sistemas de todas las entidades, misin en la que haba fracasado, por varios
motivos, que Fisher siempre que poda puntualizaba en los siguientes:

La direccin de sistemas deba ser independiente de la Corporacin de

Servicios, ya que tena problemas especficos que no eran adecuadamente
priorizados por esta rea.
Los directivos de la corporacin incluido Schmitt presionaban a sus afiliados
para la instalacin inmediata del MICS, apenas se compraba un afiliado. Era la
herramienta fundamental para el control financiero y de rendimiento de los
bancos y todos estaban muy preocupados en recibir la informacin lo antes
posible, pero una vez que esta estaba instalado la presin ceda y poco
importaba si los datos al MICS eran cargados en forma manual o a travs de

burdas interfaces. Luego de ocurrido esto era muy difcil presionar a las
entidades para lograra que volcaran sus sistemas a los centrales.
Muchos de los afiliados tenan contratados paquetes de software con
proveedores internacionales en algunos casos y en otros locales, la anulacin de
dichos contratos era un costo que los afiliados no queran incurrir por lo que
estos paquetes duraban y resultaba virtualmente imposible su desinstalacin.
Otra prdida que no estaban dispuestas a asumir los afiliados es el retiro de su
Hardware de procesamiento principal ya que en muchas ocasiones eran
inversiones recientes y no estaban dispuestos a contabilizar las prdidas que
ello implicaba.
El personal de sistemas era otro de los problemas, muchos de los afiliados
posean sus propios centros de cmputos con personal de sistemas a cargo que
no estaban dispuesto a despedir, y chocaba en general con la filosofa de la
sociedad inslita.
El tema de los centro de cmputos de los afiliados no slo conllevaba el
problema del personal que no estaba supervisado por la casa central sino que
adems, esto provocaba que aparecieran nuevos desarrollos sorpresivos de
productos que no estaban contemplados por la casa central y que general
provocaban que en vez de disminuir la proliferacin de los sistemas sta se
incrementara.
Los gastos de sistemas al prorratearse entre las distintas unidades de los
diferentes bancos afiliados, no podan ser adecuadamente mensurados, lo que
provocaba que la direccin de Banc One no tuviera una acabada idea de cuanto
se estaba gastando de ms.

Para Fisher muchos de los problemas no eran conocidos por el comit directivo ni los
consejeros.
Existan adems una innumerable variedad de plataformas tecnolgicas desde sistemas AS400,
pasando por servidores UNIX, HP y unja variedad de servidores menores, tambin exista dos
Bancos (uno de ellos la corporacin Mc Kane) que tena centro de cmputos importantes con
equipamiento mainframe IBM de ltima generacin.
Pese a todo Fisher reconoca que no todos haban sido fracasos, el MICS estaba instalado en
todos los afiliados, en ms del 50 % se haba centralizado el sistema de contabilidad. Las
tarjetas de crditos y los cajeros automticos tambin se procesaban en forma centralizada, as
como el sistema de cheques.
Para los productos no financieros la centralizacin tambin era total ya que era un valor
agregado que incorporaba Banc One a sus afiliados apenas se produca una adquisicin.
Otro elemento que podra resultar integrados era Internet aunque existan diez afiliados que
posean sus propios e-banking.
Los procedimientos operativos del rea de sistemas era otro de los problemas ya que cada
afiliado que posea centro de cmputos posea asimismo su propia metodologa de desarrollo de
sistemas y en lo referente a la seguridad lgica la misma era responsabilidad de cada uno de los
afiliados an en los sistemas centralizados.
Uno de los problemas con los que ms frecuentemente se chocaba era el tema de impresin
tanto interna como para los clientes (extractos, chequeras etc.) ya que era indudable que de
hacerse en forma centralizada acarreaba un costo de correo realmente importante.
La idea de Fisher es que todo deba ser cambiado ya que era imposible enfrentar en este
desorden un crecimiento acelerado como el que Schmitt pretenda realizar, su frase preferida

era: El barco esta a la deriva y al borde de hundirse y ahora pretenden que llevemos adems
varas toneladas de plomo adicional.
La compra de los Bancos de Mc Kane era la primera adquisicin de Banc One fuera de los
estados centrales, y era un banco grande, no uno pequeo o mediano. Mc Kane no slo era un
banco fracasado y poco rentable, sino tambin insolvente. A diferencia de otras adquisiciones
tena poca fuerza en los mercados detallista o mayorista. Su enfoque, y lo que le haba llevado a
la quiebra era el sector de prestamos comerciales. Schmitt comento que haba un gran conflicto
de culturas.
Fisher vea esta adquisicin como las numerosas toneladas que se le agregaran a su ya
alicado barco y las nuevas adquisiciones como la tormenta que se avecinaba.

Actividad
Para la resolucin del caso, se debern tener en cuenta los siguientes tems:
1. Estrategia de Sistemas
1.1 Misin del rea
1.2 Cultura
1.3 Anlisis de contexto
1.3.1 Tendencias Tecnolgicas
1.3.2 Anlisis de amenazas y oportunidades
1.4 Anlisis interno
1.4.1 Identificacin y anlisis de problemas
1.4.1.1 Problemas actuales y potenciales
1.4.1.2 Riesgos organizacionales
1.4.1.3 Riesgos de Sistemas
2. Planificacin Estratgica de Sistemas
2.1 Definicin de la estrategia
2.2 Implementacin de la estrategia -Tiempos
2.2.1 Plan de Implementacin
2.2.2 Plan de contingencia
2.2.3 Plan de sistemas (si no est dentro de la estrategia)