PLANIFICACIN ESTRATGICA

Por qu es necesaria una herramienta detallada sobre planificacin estratgica?

La planificacin estratgica es el corazn del trabajo de una organizacin. Si un marco estratgico no sabes a dnde ir
o por qu quieres llegar all. Por ello, tampoco importa por qu has llegado all. Esta herramienta te ofrece una forma
de realizar una planificacin estratgica detallada, que puedes copiar en cualquier organizacin o proyecto que
necesite realizarla.
PRINCIPIOS BSICOS
Qu es la planificacin estratgica?
Una estrategia es un enfoque global y un plan. Por eso, la planificacin estratgica es la planificacin global que
permite la buena administracin de un proceso. Adems, te saca de las actividades del da a da de tu organizacin o
proyecto y te proporciona un esquema de lo que ests haciendo y dnde vas a llegar. La planificacin estratgica te
da claridad sobre lo que quieres lograr y cmo lo vas a conseguir.
La planificacin estratgica te permite responder a las siguientes preguntas:
Quines somos?
Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer?
Qu problemas estamos tratando?
Qu influencia queremos causar?
Qu asuntos crticos tenemos que responder?
Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades?
Un plan estratgico no es rgido. Sin embargo, te da los parmetros en los que trabajar. Por eso, es importante:
Basar el proceso de planificacin estratgica en un entendimiento real del medio externo (ver el apartado de
Aportacin discusin ).
Utiliza el trabajo que has hecho para aumentar tu entendimiento del medio externo y tu propia capacidad, fuerzas y
debilidades.
Planificacin del proceso de planificacin estratgica
El proceso de planificacin estratgica no es algo que pueda pasar segn vaya surgiendo en una reunin de
planificacin casual o durante una reunin del personal. Requiere una planificacin cuidadosa para establecerla de
modo que el proceso sea riguroso y exhaustivo. Cuando se desarrolla o revisa un plan estratgico, se establecen los
parmetros para el trabajo de la organizacin, normalmente para dos o tres aos o ms.
DURACIN
Las preguntas son:
Cundo necesitas realizar un proceso de planificacin estratgica?
Con qu frecuencia se necesita llevar este proceso a cabo?
En qu punto del ciclo de la organizacin o proyecto necesitas hacer el proceso?
Cunto tiempo durara?
QUIN DEBERA PARTICIPAR?
Quin debera participar en el proceso de planificacin estratgica?
Para ver los detalles de quin debera estar implicado en las diferentes etapas de la planificacin, dirgete a la
herramienta Descripcin general, en el apartado de Quin planifica?
Las dos cuestiones clave son:
Quin debera participar en el proceso de planificacin estratgica?
Quin debera facilitar el proceso de planificacin estratgica?
Quin debera asistir?
El proceso de planificacin estratgica ayuda a una organizacin a aclarar, consolidar y establecer su marco
estratgico. Situado en el marco estratgico, son los valores y visin de la organizacin. Debido a esto, es importante
que toda la organizacin participe en, al menos, parte del proceso.
Cuando el personal de administracin est muy interesado en el trabajo profesional, puedes invitarlos a participar en
todas las etapas en las que participe en el personal profesional. De hecho, el personal administrativo experimentado
debera participar en todo el proceso. As, por ejemplo, si la organizacin tiene un contable, debera participar, pero
no sera necesario si la recepcionista acude a todas las sesiones. Sin embargo, una vez que se ha establecido el marco
estratgico se debe presentar a todo el personal y darle tiempo para que realicen preguntas o aclaraciones,
preferiblemente en las unidades ms pequeas o los departamentos.
El uso de un facilitador externo
Recomendamos que uses un facilitador externo preparado para un proceso de planificacin estratgica de forma
que:
Haya una persona asignada para mantener el orden, para prevenir que se personalicen los asuntos y que
mantenga el proceso alejado de las emociones personales.
El resto sea libre para colaborar en el proceso sin una preocupacin importante.
Una persona formada sea capaz de tratar los conflictos que puedan surgir para manejarlos de forma
constructiva en lugar de destructiva.
Alguien con experiencia de organizacin especfica sea capaz de crear asuntos y prevenir a la organizacin o
proyecto de que surjan asuntos complicados.
Alguien con mucha experiencia puede ofrecer perspicacia, ideas y una perspectiva externa.
Las desventajas estn relacionadas con los costes principalmente. Sin embargo, en caso de que tengas la persona
correcta, la inversin debera ser de bajo coste con respecto a los resultados.

APORTACIONES
Debido a que un proceso de planificacin estratgica se refiere al gran cuadro final, resulta til realizar
aportaciones externas en el proceso. Para los que trabajan en el proyecto u organizacin resulta fcil olvidarse del
cuadro general y centrarse en los asuntos desde el punto de vista de nuestro propio trabajo. Contratar a alguien con
una visin ms amplia y nuevas ideas puede abrir las puertas a nuevas formas de pensamiento. Esto ayuda a
mantener a una organizacin en la vanguardia del trabajo de desarrollo. La aportacin externa aclarara las
oportunidades, retos y amenazas del contexto externo de la organizacin (ver tambin la herramienta Descripcin
general de la planificacin, apartado del Anlisis FADO ).
La aportacin externa de la organizacin debera ser el trabajo del grupo o persona que planifica el proceso.
La mayora de las personas que trabajan en el desarrollo estarn preparadas para ceder su tiempo libre si tu
organizacin o proyecto tiene credibilidad o potencial para solucionar un problema que les afecta. Sin embargo, tu
organizacin o proyecto debera cubrir los gastos de transporte, alojamiento y similar. Tambin se recomienda dar al
orador un pequeo regalo como agradecimiento por su tiempo.
TRABAJO PRELIMINAR
Se necesitan realizar dos tareas importantes antes de comenzar un proceso de planificacin estratgica:
Un resumen del trabajo de la organizacin.
Un resumen del funcionamiento interno de la organizacin.
Revisin de la funcin interna de la organizacin
Se puede llevar a cabo mediante:
Una revisin externa dirigida por alguien que tenga un amplio entendimiento del desarrollo y de las
organizaciones sin nimo de lucro, pero no necesariamente de un sector en particular.
Una revisin por parte de la administracin del funcionamiento interno de la organizacin o proyecto.
Aportaciones del personal (ver tambin la herramienta Descripcin general de la planificacin, apartado
Herramientas 1: estructuracin del anlisis para el progreso del trabajo).
stos no se excluyen mutuamente: incluso con la aportacin externa, es til para los equipos llevar cabo una reflexin
y pensamiento internos. Adems, resulta tambin til reunir a los que participarn en el proceso de planificacin
estratgica para que realicen un trabajo preliminar de forma individual.
PLANIFICACIN DE LA AGENDA / PROCESO
Ya has resuelto la duracin, los participantes, las aportaciones y el trabajo preliminar. Has establecido prioridades
para reunir al personal adecuado, la informacin que vas a compartir y todo el mundo sabe el tiempo necesario para
el proceso. Ahora ests preparado para planificar el proceso actual y sabes cmo trazar la agenda. Lo haras como si
estuvieras planificando un taller. Lo importante que debes recordar es:
Saber lo que quieres conseguir y tener claro los resultados del proceso.
Saber lo que hay que cubrir para lograr esos resultados y saber los pasos a seguir.
Saber con qu asuntos adicionales necesitas trabajar en el tiempo disponible.
Dar prioridad. Por ejemplo, no permitas que se discuta durante slo media hora los valores y objetivos del
proceso y dos horas para discutir si se necesita personal administrativo adicional.
S flexible, pero compromtete dentro del tiempo establecido.
Asegrate de que alguien se encarga de anotar lo que se dice y, lo ms importante, lo que se acuerda. Esto no
significa que se tenga que anotar palabra por palabra, sino slo las discusiones importantes y las decisiones.
Si decides utilizar un facilitador externo (que es lo que recomendamos), asegrate de que alguien se ocupa de
presidir cada sesin y que est capacitado para ello.
Realiza pasos que involucren a todos los participantes-necesitas que la gente te acompae, no simplemente
realizar la tarea.
Si has pedido que se realice un trabajo preliminar, asegrate de que esto se tiene en cuenta en la agenda
para que la gente sienta que se valoran sus esfuerzos.
APORTACIN / DISCUSIN
Ya hemos discutido la importancia de aadir algunas aportaciones al gran cuadro final al comienzo del proceso de
planificacin estratgica. Lo que hagas con la aportacin es tan importante como tenerla. stas son algunas
sugerencias que no son excluyentes. A veces, es bueno combinarlas.
Tras la aportacin debes tener:
Una sesin de preguntas y respuestas con la persona que da la aportacin para aclarar asuntos.
Una discusin en pequeos grupos sobre algunos asuntos clave. Esto puede que lo haya planteado el
presentador o se hayan extrado de la aportacin o mencionado con anterioridad.
Una pequea discusin, bien en pequeos grupos o en sesiones plenarias, sobre cules son nuestras
implicaciones.
Un resumen de lo que se ha dicho mediante un anlisis PEST (ver Glosario de trminos). Para ver cmo se
realiza un anlisis PEST ir a la herramienta Descripcin general de la planificacin).
Un proceso de aclaracin sobre el problema que ests tratando con tu trabajo (para ms informacin, ir a la
siguiente pgina).
ACLARACIN SOBRE EL ANLISIS DEL PROBLEMA
En la herramienta Descripcin general de la planificacin, tratamos el anlisis de problemas y el modo de realizar un
anlisis con detenimiento. El anlisis de problemas es un intento de entender el problema a tratar y las diferentes
causas y efectos relacionados.
SI has formado una nueva organizacin o proyecto necesitas realizar un cuidadoso anlisis del problema basado en el
entendimiento del contexto en el que quieres trabajar. Si tu organizacin o proyecto ya estn establecidos, necesitas
entonces revisar el anlisis del problema original y ver lo que puede ser vlido. Recomendamos que visites la
herramienta Descripcin general de la planificacin para familiarizarte con los pasos a seguir y llevar a cabo este tipo
de anlisis.
REVISIN
Este paso implica una revisin del trabajo ya realizado y de cmo funciona el sistema del proyecto u organizacin. La
revisin permite que realices un Anlisis FADO (ver Glosario de trminos y la herramienta Descripcin general de la
planificacin para ms informacin sobre cmo hacer un Anlisis FADO).
Cuando haces una revisin de los programas, te fijas en el impacto y efectividad del trabajo que ests realizando.
Causa alguna influencia? (esto se plantea con ms detalle en el apartado sobre cmo llevar a cabo un Anlisis
FADO).
Cuando revisas la organizacin, te fijas en la eficacia en la que se realiza el trabajo. Hacemos nuestro trabajo de
forma eficaz en relacin con el coste y para que produzca los mximos resultados con las mnimas aportaciones
posibles? (esto se plantea con ms detalle en la herramienta Seguimiento y evaluacin).
Para ver una introduccin sobre el proceso de revisin, dirgete al apartado sobre trabajo preliminar descrito
anteriormente.
Aqu nos preocupamos ms sobre cmo se procesa el trabajo preliminar durante el proceso de planificacin
estratgica.
Una vez que se ha procesado el trabajo preliminar, renelo usando una tcnica como el Anlisis FADO.
ACLARACIN DE LOS PARMETROS DE PLANIFICACIN
Una vez que has alcanzado esta fase en el proceso de planificacin estratgica, ests listo para explicar con claridad
tus parmetros de planificacin.
A qu nos referimos con los parmetros de planificacin?
Un proyecto u organizacin no puede funcionar sin ningn tipo de lmites. Hay ciertos parmetros o restricciones que
definen o limitan lo que se puede o no se puede hacer, lo que es ms o menos probable. As, por ejemplo, un
proyecto sanitario en una comunidad desfavorecida no puede decidir rpidamente si proporcionar becas para una
educacin terciaria, pero puede enlazar el trabajo de la salud con el alfabetismo bsico. Los parmetros se definen
por el entendimiento de los problemas y sus causas y por la particular pericia del proyecto. Esto necesita tenerse en
cuenta en el proceso de planificacin estratgica.
EJERCICIO PARA DEFINIR O ACLARAR LOS PARMETROS DE PLANIFICACIN DE UN PROYECTO U ORGANIZACIN
Este ejercicio dura sobre una hora: 30 minutos en pequeos grupos y otros 30 para en una sesin plenaria.
Se debera realizar en pequeos grupos (unas cinco o seis personas) y se podran alternar o basar en unidades de
trabajo. Decide cul ser ms productivo.
Para hacer el ejercicio necesitas una cartulina, rotuladores (preferiblemente de distintos colores) y algo para pegar las
fichas de cartulina en la pared.
Comienza explicando los distintos trminos.
Paso 1: Pide a cada grupo que trace un dibujo en un papel o cartulina. El dibujo debe representar lo que opina el
grupo sobre los parmetros de planificacin segn:
El anlisis del problema.
Los interesados directos.
Las competencias distintivas de la organizacin o proyecto o grupo.
Valores.
Acceso a los recursos.
Suposiciones de lo que se puede hacer sobre el medio externo.
Paso 2: Hacer que cada grupo presente y explique su dibujo.
Paso 3: Lista de parmetros sobre los que hay acuerdo en una hoja separada.
Paso 4: Discusin sobre los parmetros en los que hay desacuerdo y llegar a algn tipo de acuerdo. Aadir estos
ltimos parmetros a tu lista.
Qu es un asunto crtico?
Un asunto crtico rene la mayora de los siguientes criterios:
Que est relacionado con un problema central.
Que afecte a un nmero importante de personas directa o indirectamente.
Que se pueda tratar a travs de competencias y recursos de la organizacin o proyecto.
Que necesite tratar si la organizacin o proyecto es capaz de progresar en su trabajo.
Que se construya en los puntos fuertes de la organizacin o proyecto y/o oportunidades disponibles.
Que trate los puntos dbiles en la organizacin y/o evale la organizacin para tratar las amenazas del
trabajo.
Para proceder con tu proceso de planificacin estratgica, sera til identificar los asuntos crticos que se deben
tratar.
Definicin de un marco estratgico
Con el trabajo base realizado, ya ests preparado para conocer el proceso de planificacin estratgica. Esto significa
definir el marco estratgico en el que trabaja tu organizacin o proyecto. Un marco estratgico incluye:
Una visin claramente sealada.
Valores claramente articulados.
Una misin articulada en una declaracin de misin.
El objetivo general del proyecto u organizacin.
El objetivo inmediato del proyecto u organizacin.
Las reas resultantes clave en el que se quiere centrar el proyecto u organizacin.
Un entendimiento de los vacos entre la organizacin o proyecto y lo que se necesita hacer para lograr los objetivos y
las fuerzas que lo ayuden y dificulten.
VISIN
Qu es una visin de proyecto u organizacin?
Las organizaciones y proyectos del sector sin nimo de lucro existen normalmente porque se quiere generar una
influencia en la sociedad. La organizacin tiene una visin de cmo podra ser la sociedad en el futuro. La visin no es
algo que se pueda lograr por s solo, sino algo que gua el trabajo y se piensa que se puede lograr si hay bastantes
proyectos y organizaciones que comparten la visin y trabajan para conseguirla. Un ejemplo de una visin puede ser:
La visin es el punto de inicio para un marco estratgico. Forma el marco y le da a la organizacin o proyecto la base
para contestar a la siguiente pregunta:
Nos ayudar este objetivo o actividad a contribuir con nuestra visin?
VALORES
Los valores organizativos se comparten con los valores que respaldan el trabajo de la organizacin y las relaciones con
los usuarios y otros interesados directos. Un valor es lo que piensas que es lo correcto hacer y para tratar con la gente
y lo que piensas sobre la forma en la que el mundo se debe organizar. Los valores organizativos determinarn tus
estrategias y tus principios operacionales. Por ejemplo, si tienes un valor organizativo que hace nfasis en realizar los
cosas con en lugar de para los dems, entonces seguramente involucres a los beneficiarios o beneficiarios potenciales
para que estn ms cerca del proceso de planificacin.
Aclarar todos los puntos y llegar a un acuerdo sobre los valores de la organizacin es muy importante debido a que
proporciona una base para tomar decisiones difciles.
MISIN
Ahora deberas poder expresar la misin de la organizacin en una declaracin. Tu misin incluye la forma particular
en la que tu organizacin pretende contribuir en la visin.
La declaracin de una misin describe lo que hace la organizacin, con quin o para quin y, a groso modo, cmo lo
hace.
As, la declaracin de una misin tiene cuatro componentes:
Qu es la organizacin o el proyecto.
Qu pretende conseguir la organizacin o proyecto.
Cul es el grupo objeto del trabajo y con quin se realiza.
Cmo funciona y qu mtodos utiliza.
OBJETIVO FINAL
Dependiendo del enfoque, hay muchas formas distintas de denominar los distintos niveles de objetivos (ver por
ejemplo el apartado de Anlisis del Marco Lgico (AML) en la herramienta Descripcin general de la planificacin).
Aqu nos vamos a referir a:
El objetivo final que definimos, como los beneficios acumulados que los beneficiarios disfrutarn cuando el
trabajo de desarrollo alcance su xito.
El objetivo inmediato o el propsito del proyecto que describe la situacin especfica que quiere alcanzar la
organizacin o proyecto.
El objetivo final est directamente relacionado con el problema significante que has identificado en el anlisis
del problema.
La estrategia tiene como objetivo conseguir el objetivo final mediante el logro del objetivo inmediato. El proyecto u
organizacin asume que siguiendo esta lgica se establecer una diferencia con el problema identificado.
REAS RESULTANTES CLAVE
Las reas resultantes clave definen los resultados que se necesitan para lograr el objetivo inmediato de un proyecto u
organizacin. As, por ejemplo, si el objetivo inmediato es que el ndice de empleo o autoempleo incremente en un
50%, las siguientes reas resultantes clave deben solicitar:
Cursos informales para ensear destrezas para las que hay un mercado altamente especializado en la
comunidad.
Un fondo renovable para financiar el establecimiento de empresas establecido en la comunidad por
empresas micro financiadas.
Un desarrollo empresarial / servicio de consejo disponible para el sector empresarial informal de la
comunidad.
Un centro empresarial creado para el sector informal de la comunidad.

GESTIN DEL CAMBIO
El proceso de planificacin estratgica puede desembocar en el cambio de la organizacin con respecto al trabajo
realizado o a la estructura interna del trabajo. La gente lucha por el cambio. Puede que necesiten ayuda para aceptar
y responder de forma positiva al cambio.

PREGUNTAS

1. Permite la buena administracin de un proceso.
Plan Planificacin estratgica Planificacin activa

2. Es una persona asignada para mantener el orden y prevenir que se personalicen los asuntos.
Director Docente responsable Facilitador externo

3. Es una tarea importante previa al proceso de planificacin estratgica.
Resumen del trabajo de la
organizacin
Resumen del funcionamiento
interno de la organizacin
Las dos anteriores

4. Implica una exploracin del trabajo ya realizado y de cmo funciona el sistema del proyecto.
Revisin Anlisis Investigacin

5. stos definen o limitan lo que se puede o no hacer, lo que es ms o menos probable.
Parmetros Ejes temticos Lmites

6. Est relacionado con un problema central y afecta a un nmero importante de personas.
Problemtica Asunto crtico Problemas

7. Su funcin es dar coherencia y claridad al trabajo de la organizacin del proyecto.
Marco Estratgico Asunto Crtico Planificacin estratgica

8. Es el punto de inicio de un marco estratgico, da la organizacin del proyecto.
Marco Estratgico Planificacin Visin

9. Determinarn tus estrategias y los principios operacionales.
Visin Valores organizativos Misin

10. Describe lo que hace la organizacin, con quin, para quin y cmo lo hace.
Visin Valores organizativos Misin