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1
!"#$%$ '
REPASO
El proceso estratgico
Etapas del proceso estratgico
Objetivos del proceso estratgico.
Trminos clave del proceso estratgico.
Formulacin y planeamiento de la Misin, Visin,
Valores y Cdigo de tica.
() *+,-(!, (!.+/.012-,
345/ *(+!*(-.26/ 1(5(+/)7
!(8/5/ 9
QU ES
PROCESO ESTRATGICO
Es una secuencia de actividades que desarrolla una organizacin
para alcanzar su visin.
Con estos insumos, la finalidad es formular estrategias que
encaminen a la organizacin al cumplimiento de sus objetivos.
El Proceso Estratgico recibe tres importantes insumos:
1. El anlisis del entorno (mundo regin - pas) determinara
las oportunidades y amenazas.
2. El anlisis del sector y de la competencia, se determina
el perfil competitivo de los competidores (factores clave de
xito en el sector industrial).
3. El anlisis interno de la organizacin, se identificaran las
fortalezas y debilidades.
CULES SON LAS
ETAPAS DEL
PROCESO ESTRATGICO
FORMULACIN IMPLEMENTACIN EVALUACIN
Planteamiento Direccin Control
Organizacin Coordinacin
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3
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2
Cmo se relacionan los
conceptos de
VISIN MISIN
,
VALORES
con las etapas del
Proceso Estratgico
CDIGO DE TICA
,
Cules son los
objetivos
(implcitos) del
PROCESO ESTRATGICO
1. Productividad y competitividad: uso ptimo de los
recursos para lograr altos niveles de competitividad en el
sector.
2. tica y legalidad: actuar de acuerdo a las reglas que dictan
la moral y la ley.
3. Compromiso social: desarrollar actividades que beneficien
a su comunidad vinculada y, en consecuencia, a su pas.
Llevar a la organizacin de la situacin actual hacia la
situacin futura requiere el logro de los siguientes objetivos:
Adems de estos objetivos implcitos se deben desarrollar los
objetivos especficos, de corto y largo plazo, que conducirn
a la organizacin al futuro deseado.
Qu es i
VISIN
Exposicin clara que indica a dnde se dirige
la empresa y en qu se deber convertir.
Responde a la pregunta:
Qu queremos llegar a ser?
Definicin de Visin:
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3
Redacte una
(cumpla con todos los
aspectos debe tener
su enunciado).
VISIN
6. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de
urgencia.
7. Idea clara adnde desea ir la organizacin.
1. Ser simple, clara y comprensible.
2. Ser ambiciosa, convincente y realista.
3. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.
4. Proyectada a un alcance geogrfico.
5. Ser conocida por todos.
Veamos una Visin bien redactada
"Liderar el mercado peruano de productos y servicios de
telefona mvil antes del 2023 mediante la satisfaccin y
retencin de nuestros clientes, generando as el mximo
valor para los accionistas y siendo percibida como una
empresa que contribuye al desarrollo del Per.
Qu es i MISIN
Motivo, propsito, fin o razn de ser de la
existencia de una empresa.
Responde a la pregunta:
Cul es nuestro negocio?
Definicin de Misin:
Redacte una
(cumpla con todos los
aspectos debe tener
su enunciado).
MISIN
Veamos una Misin bien redactada
Ofrecer productos y servicios de telefona movil de las
ms alta calidad y cobertura a nuestros clientes
Peruanos de acuerdo a sus necesidades; facilitar el
desarrollo de nuestros colaboradores; generar el
mximo valor a nuestros accionistas y apoyar el
desarrollo sostenido del pas.
2. Definir cmo aspira a servir a la comunidad vinculada.
1. Definir lo que es la organizacin.
3. Ser suficientemente amplia para permitir el crecimiento
creativo.
4. Diferenciar a la organizacin de todas las dems.
5. Ser expresada con claridad para ser entendida igualmente
por todos.
6. Generar credibilidad de la organizacin en aquellos que la
lean.
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4
Cul de los siguientes
enunciados es
MISIN
VISIN
y de CENTRUM
Catlica
"Conunuar slendo dlsungulda como la escuela de negoclos llder en el eru y
esLar ublcada enLre las clnco me[ores escuelas en admlnlsLracln esLraLeglca
de negoclos en Amerlca Launa anLes del 2013, para llegar a ser una
organlzacln modelo reconoclda mundlalmenLe, caracLerlzada por los
valores lnculcados en sus esLudlanLes, sus alLos esLndares de calldad
educauva, y su conLrlbucln al desarrollo gerenclal en la regln..
ConLrlbulr al desarrollo sosLenlble a Lraves de la formacln de llderes con
responsabllldad global, lnsplrados en prlnclplos eucos y valores crlsuanos.
romover una vlsln global y hollsuca de los negoclos para esLudlanLes de
posL-grado a Lraves de una experlencla de aprendlza[e ecaz, faclllLando la
adqulslcln de conoclmlenLos, habllldades gerenclales, esplrlLu
emprendedor, y las prcucas gerenclales ms acLuallzadas que les permlurn
gular a sus empresas y organlzaclones hacla la compeuuvldad global".
Qu son
VALORES
Norman el desempeo de los colaboradores
y constituyen el patrn de actuacin que gua
la toma decisiones.
Representan las creencias, actitudes,
tradiciones y personalidad de la
organizacin.
Redacte los
de una entidad Agente
de Aduana.
VALORES
Qu es
CDIGO DE TICA
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3
Principios de buena conducta y moral que
norman y guan el accionar de los miembros
de una organizacin.
Establece las conductas deseadas e
indeseadas; debe explicar los deberes y
derechos.
Redacte el
de una entidad Agente
de Aduana.
CDIGO DE TICA
- Lvaluacln LxLerna
- MaLrlz de Lvaluacln de lacLores LxLernos
- Ll modelo de la esLrucLura del secLor lndusLrlal
1. Ll poder de negoclacln de proveedores
2. Ll poder de negoclacln de cllenLes
3. uesarrollo poLenclal de producLos susuLuLos
4. lngreso poLenclal de nuevos compeudores
3. 8lvalldad enLre empresas compeudoras
- MaLrlz del perl compeuuvo
)$ (:$;<$=>?% (@A"B%$
!"#$%$ C
Cul es la diferencia
entre OPORTUNIDAD
y
AMENAZAS
Situaciones externas positivas. Depende
de la organizacin identificarlas y
aprovecharlas.
C
CC81unluAuLS
Ej.:
construy un mall en Santa
Anita
A
AMLnAZA

Elementos externos negativos. Los
ger ent es debe encar gar se de
contrarrestar las amenazas.
Ej.: desde marzo nuevo
competidor de telefona mvil la
empresa
Identifique tres
y tres de la
empresa TRAMARSA.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
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Qu es
EVALUACIN EXTERNA
1. Anlisis del entorno de la empresa (identificar oportunidades y amenazas).
2. Anlisis de la industria (situacin de los competidores en la industria).
Enfocada a realizar:
Competidores
Proveedores
Acreedores
Distribuidores
Clientes / Consumidores
Complementadores
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Inters
Productos: Bienes / Servicios
Servicios Post Venta
ANLISIS
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
ANLISIS
COMPETITIVO
(Industria)
Oportunidades
y Amenazas
FACTORES DE
XITO DE LA
INDUSTRIA
Autor: Fernando DAlessio Ipinza, Titulo, El proceso estratgico, Editorial Pearson, CENTRUM-PUCP, Ao: 2008
1.Matriz de
Evaluacin de
Factores Externos
(MEFE)
DE 8$AB>F G"; *"BH;
-I#J"KK:I
38*-7
CE 8IG";I G" ;$
(LAB<=A<B$ G"; !"=AIB
2%G<LAB>$;
Qu es la
MATRIZ DE EVALUACIN DE
FACTORES EXTERNOS (MEFE)
Permite cuantificar las oportunidades y amenazas
identificadas que ofrece el entorno luego de haber evaluado la
informacin poltica, econmica, social, tecnolgica y
ecolgica.
Cules son los
pasos para
desarrollar la
MATRIZ DE EVALUACIN DE
FACTORES EXTERNOS (MEFE)
1. FACTOR CLAVE DE XITO
Min. 10 y Max. 20 oportunidades y
amenazas en conjunto.
2. PESO
(0.0) = No importante
(1.0) = Muy importante

La suma de todos los pesos (tanto
oportunidades como amenazas) debe
dar
1.0.
3. VALOR
Como la estrategia de la empresa
responde a las oportunidades y
amenazas.

4 = Respuesta superior
3 = Respuesta encima del promedio
2 = Respuesta es promedio
1 = Respuesta es pobre
4. PONDERACIN
El valor mximo que puede salir es 4.0 y
el mnimo es1.0.
2.5 es un valor promedio
FACTORES CLAVES DE XITO (EMPRESA DE TELEFONA) PESO VALOR PONDERACIN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Mercado global de las telecomunicaciones inalmbricas
creciente (en el primer trimestre 2004).
2. Tecnologa alineada al desarrollo de comunicaciones
inalmbricas.
3. Globalizacin en el mercado laboral.
4. nuevas Lendenclas de allanzas con fabrlcanLes y
operadores.
5. Baja penetracin del mercado en mviles Per 8.72%
diferencias entre departamentos.
6. Existencia de un elevado mercado informal en el Per.
7. Tendencia a la disminucin de los costos de los equipos.
0.08
0.06
0.04
0.05
0.13
0.06
0.08
0.50
3
3
3
2
2
3
2
0.24
0.18
0.12
0.10
0.26
0.18
0.16
1.24
1. Antenas con probables perjuicios por radiacin, no
probadas.
2. Bajo ingreso econmico de la regin.
3. lnesLabllldad legal.
4. La sociedad tiene inadecuada percepcin de la imagen
de la empresa..
5. Desarrollo en nuevas tecnologas en telefona fija-
competencia-voz-datos, elctricas, internet, IP.
6. Nuevas tendencias de proteccin medioambiental y
ecolgica, aparatos, antenas, bateras.
7. Percepcin de posibilidad de fraude en los equipos
mviles.
8. lncremenLo de compeudores.
0.03
0.10
0.02
0.07
0.05
0.07
0.06
0.10
0.50
1
1
1
1
2
1
1
3
0.03
0.10
0.02
0.07
0.10
0.07
0.06
0.30
0.75
1.00 1.99
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Elabora la de la
empresa TRAMARSA
MEFE
Qu es el
MODELO DEL SECTOR
INDUSTRIAL
Tambin llamado el modelo de las cinco fuerzas de M. Porter.
Permite hacer un anlisis competitivo de la industria para
determinar la estructura y atractividad de la industria.
Defina el
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES
Poder de negociacin de las compaas que proporcionan
insumos, para aumentar precios o elevar costos de la industria.
Los proveedores tienen ms poder en las siguientes situaciones:
! El producto que venden tienen pocos sustitutos.
! Su rentabilidad no se ve afectada significativamente por las compras de
las compaas de una industria en particular.
! Las compaas de una industria experimentaran costos significativos si
deciden cambiar un producto por el de otro proveedor.
! Los proveedores pueden amenazar con entrar en la industria.
! Las compaas de la industria no pueden amenazar con entrar en el
sector de sus proveedores.
Proveedor con poder Amenaza (Aumentan precios). =
Proveedor sin poder Oportunidad (forzar reduccin de precios). =
Defina el
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS COMPRADORES
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8
Capacidad para negociar la disminucin de los precios que
cobran las compaas o de aumentar los costos de stas
demandando una mejor calidad de producto y servicio.
Compradores poderosos Amenaza (logran disminuir precios). =
Compradores dbiles Oportunidad (Aumentar precios). =
Los compradores son ms poderosos en las siguientes situaciones:
! Industria compuesta de muchas abastecedoras y pocos compradores.
! Los compradores compran en grandes cantidades.
! % del total de la oferta depende de los pedidos de los compradores.
! Los costos de cambiar de producto son bajos.
! Los compradores pueden comprar un producto de varias compaas a la vez.
! Los compradores amenazan con entrar en la industria.
Defina el
DESARROLLO POTENCIAL
DE LOS PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Los productos sustitutos de otras industrias pueden satisfacer
necesidades semejantes de los clientes.
Varios Sustitutos Amenaza (logran disminuir precios). =
Pocos Sustitutos Oportunidad (Aumentar precios). =
Ejemplo: las compaas que operan en la industria del caf
compiten indirectamente con las industrias del t y las bebidas
refrescantes porque las tres atienden las necesidades de los
clientes de bebidas no alcohlicas.
Defina el
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES
Los competidores potenciales son compaas que actualmente
no rivalizan en una Industria pero que tienen capacidad para
hacerlo si as lo deciden.
Con frecuencia, las compaas que ya operan en una industria
intentan desalentar el ingreso de competidores potenciales para
proteger su participacin de mercado y rentabilidad.
Las barreras ms importantes incluyen economas de escala,
lealtad a la marca, ventajas absolutas de costos, costos de
cambiar de clientes y normas oficiales.
Costos bajos para ingresar a la industria Amenaza (Ms competidores). =
Oportunidad (Menos competidores). = Costos altos para ingresar a la industria
Defina la
RIVALIDAD ENTRE
EMPRESAS
COMPETIDORAS
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Es la rivalidad entre las compaas para ganar participacin de
mercado. La lucha se puede basar en precios, diseo del
producto, gastos de publicidad y promocin, esfuerzos de
ventas directas y servicio y apoyo despus de las ventas.
La intensidad de la rivalidad entre las compaas establecidas
en una industria se debe a los siguientes cuatro factores:
1. Estructura competitiva de la industria. 2. Condiciones de la demanda.
4. Condiciones de costos. 3. Barreras para evitar la salida de la
industria.
Rivalidad Intensa Amenaza (reduce ganancias). =
Oportunidad (aumenta ganancias). = Rivalidad menos intensa
Realice el anlisis del modelo del
sector industrial (cinco fuerzas de
Porter) del Instituto de Formacin
Bancaria (IFB)
Qu es la
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
(MPC)
El propsito de esta matriz es sealar cmo est la organizacin
respecto a sus competidores del sector, para que a partir de esa
informacin la organizacin pueda inferir posibles estrategias y
ganar posicionamiento.
La MPC se basa en los factores claves que son crticos para el
xito en el sector en que opera la organizacin.
Cules son los
pasos para
desarrollar la
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
(MPC)
1. FACTOR CLAVE DE XITO
El nmero pertinente de factores debe ser entre 6 y 12.
2. PESO
Debe sumar 1.0
3. VALOR
4 = Fortaleza Mayor 3 = Fortaleza menor 2 = Debilidad menor 1 = Debilidad mayor
4. PONDERACIN
El valor mximo que puede salir es 4.0 y el mnimo es1.0. 2.5 es un valor promedio
FACTORES CLAVES DE XITO
(Empresa de Telefona)
PESO EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3
VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND.
1. Participacin en el mercado
2. ubllcldad
3. CllenLes de valor
4. Compeuuvldad de preclos (planes)
3. Compeuuvldad de preclos (equlpos)
6. Posicin financiera
7. Calldad del producLo
8. LealLad del cllenLe
0.14
0.14
0.07
0.18
0.04
0.08
0.16
0.11
0.06
1.00
9. CoberLura
4
4
4
3
3
4
3
2
4
0.56
0.56
0.28
0.54
0.12
0.32
0.48
0.22
0.28
3.36
3
4
1
3
3
2
2
3
3
0.42
0.56
0.07
0.54
0.12
0.16
0.32
0.33
0.21
2.73
2
1
4
3
1
2
4
4
2
0.28
0.14
0.28
0.54
0.04
0.16
0.64
0.44
0.14
2.66
3
3
2
4
4
1
2
3
2
0.42
0.42
0.14
0.72
0.16
0.08
0.32
0.33
0.14
2.73
La matriz para las empresas de telefona mvil cuente con 9 factores claves
de xito. Debe trabajar para mejorar las fortalezas menores y la nica
debilidad mayor.
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Elabore la de la
empresa TRAMARSA
MPC
Evaluacin Interna.
Ciclo Operativo de la empresa.
Competencias distintivas: las races de la ventaja
competitiva.
La cadena valor.
Descripcin funcional de principales macroprocesos:
operaciones, marketing, finanzas y recursos
humanos, sistemas de informacin y comunicacin.
Matriz de evaluacin de factores internos.
La Evaluacin Interna
Semana 3
Cul es la diferencia
entre FORTALEZA
y
DEBILIDAD
l
lC81ALLZA
Elementos positivo internos. Actividades
que la organizacin hace bien o recursos
que tiene.
Ej.: Precios bajos.
Elementos internos negativos. Actividades
que la organizacin no hace bien o los
recursos que no tiene.
u
uL8lLluAuLS

Ej.: Elevada rotacin de personal.
Identifique tres
y tres de la
empresa TRAMARSA.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Qu es
EVALUACIN INTERNA
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Lo importante para una organizacin es identificar sus
competencias distintivas, las cuales son las fortalezas de la
empresa, que no pueden igualarse o imitarse fcilmente por la
competencia.
Enfocada en encontrar las fortalezas y debilidades de la
organizacin.
Cules son las
reas funcionales
del
CICLO OPERATIVO DE LA
EMPRESA
Operaciones
(O)
Sistemas
(I)
RR.HH.
(H)
I&D
(T)
Materiales
Mano de Obra
Mquinas
Medio Ambiente
Mtodos
Mentalidad
Moneda
7M
RECURSOS
Finanzas
(F)
ROS
ROA
ROI
ROE
4ROS
Administracin
(A)
Infraestructura
LOGISTICA
DE ENTRADA
(Insumos)
LOGISTICA DE
SALIDA
(Bienes/Servicios)
Marketing
(M)
Producto
Plaza
Precio
Promocin
4PS
Producto
Proceso
Planta
Personal
4PS
Calidad
Cantidad
Costos
Tiempo
C3T
Figura: Ciclo Operativo de la organizacin. Tomado de DAlessio (2004
Qu es
VENTAJA COMPETITIVA
Cuatro factores ayudan a una organizacin a desarrollar y
conservar su ventaja competitiva, estas son:
1. La superioridad de la eficiencia.
2. La calidad.
3. La innovacin.
4. Capacidad de respuesta al cliente.
Ejemplo de ventaja competitiva:
Atencin
Lunes a
Domingo y
Feriados
(9am 9pm)
Mayor nmero de
canales de atencin.
Redacte tres ejemplos de
de
empresa peruanas.
VENTAJA COMPETITIVA
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Qu es la
MATRIZ DE EVALUACIN DE
FACTORES INTERNOS (MEFI)
Permite resumir y evaluar las principales fortalezas y
debilidades en las reas funcionales de un negocio.
Los pasos para desarrollar la MEFI son los siguientes:
Cules son los
pasos para
desarrollar la
MATRIZ DE EVALUACIN DE
FACTORES INTERNOS (MEFI)
FACTORES DETERMINANTES DE XITO (Telefona Mvil) PESO VALOR POND.
FORTALEZA
DEBILIDADES
TOTAL
1. Liderazgo en Per 52.5%
2. Tienen capacidad instalada en 224 localidades, 24 departamentos
3. Personal calificado
4. Pertenecer a una corporacin global
5. Economa de escala
6. Inversin en tecnologa US$ 500 millones en inversin
7. Diversificacin de planes tarifarios
0.07
0.10
0.06
0.08
0.06
0.08
0.06
0.55
4
4
3
4
4
4
4
8. Utilidades elevadas EBITDA del 2003, 35.3% 0.04 3
0.28
0.40
0.18
0.32
0.24
0.32
0.24
2.10
0.12
0.10
0.08
0.05
0.03
0.05
0.07
0.07
1.00
1
1
1
2
2
1
1
0.10
0.08
0.05
0.06
0.10
0.07
0.07
2.63
0.45 0.53
1. Baja calidad del servicio postventa
2. Falta de cultura de atencin al cliente
3. Falta de programas de desarrollo de personal
4. Falta de alianzas estratgicas en servicios conexos-prepagos
5. Escasa capacidad instalada para soporte postventa
6. Personal desmotivado
7. Participacin de mercado en el Per decrece
1. FACTOR CLAVE DE XITO
Min. 10 y Max. 20 fortalezas y
debilidades en conjunto.
2. PESO
(0.0) = No importante
(1.0) = Muy importante

La suma de todos los pesos (tanto
fortalezas como debilidades) debe dar
1.0.
3. VALOR
Como la estrategia de la empresa
responde a las fortalezas y
debilidades.

4 = Fortaleza mayor
3 = Fortaleza menor
2 = Debilidad menor
1 = Debilidad mayor
4. PONDERACIN
El valor mximo que puede salir es 4.0 y
el mnimo es 1.0.
2.5 es un valor promedio
Elabora la de la
empresa TRAMARSA
MEFI
Cmo se logra una eficiencia superior?
Estrategias Funcionales.
! Economas de escala.
! Efectos del aprendizaje.
! Sistemas de manufactura flexible.
! Mercadotecnia.
! Manejo de materiales, entrega justo a tiempo.
! Investigacin y desarrollo.
! Sistemas de informacin.
! Infraestructura.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
SEMANA 4
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13
Cmo se logra una
EFICIENCIA SUPERIOR
Dicho de otra manera:
Una compaa eficiente tiene una productividad elevada
y, por ende, menores costos que sus rivales.
Utilizando menor cantidad de insumos para elaborar un
producto (sin alterar su calidad), lo cual genera una menor
estructura de costos para la compaa con respecto a sus
rivales.
Qu
pueden adoptar la
empresas en el nivel
operativo
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
1. Economas de Escala.
2. Efectos del Aprendizaje.
3. Sistemas de manufactura flexible y personalizacin masiva.
4. Mercadotecnia.
5. Manejo de materiales, entrega justo a tiempo.
6. Investigacin y Desarrollo.
7. Infraestructura.
Qu son
ECONOMAS DE ESCALA
Son reducciones de costos unitarios que se obtienen cuando
se producen grandes volmenes, permitiendo a la compaa
mantener precios bajos.
Dicho de otra manera, la mejor manera de elevar la eficiencia y
reducir la estructura de costos es a travs de la produccin
en masa de un producto homogneo.
Ejemplo:
Microsoft gast ms de $ 1,000 millones en
desarrollar el sistema operativo Windows 7.
Puede realizar grandes economas de escala
mediante el prorrateo de los costos fijos de desarrollo del
sistema operativo entre el enorme volumen de ventas que
espera realizar del mismo. Estas economas de escala son
significantes debido al mnimi costo marginal para producir
copias adicionales del Windows 8.
18/10/14
14
Elabore un ejemplo de
ECONOMAS DE ESCALA
Qu se logra con los
EFECTOS DE APRENDIZAJE
Se logran ahorros de costos provenientes de aprender por
repeticin (saber cul es la mejor manera de hacer una tarea).
Los costos de produccin bajan porque aumentan la
productividad laboral y la eficiencia administrativa.
Ejemplo:
Su productividad laboral aument con el tiempo y los
costos unitarios se redujeron a medida que aprendi cual es
la forma ms eficiente de realizar atenciones.
Al inicio, un cajero bancario en promedio puede atender a un
cliente en 12 minutos y realizar 40 atenciones diarias, sin
embargo a medida que se familiariza con el sistema del banco,
conoce mejor las operaciones bancarias y cuenta ms rpido el
dinero, su atencin en promedio bajar a 6 minutos con lo cual
tendr la posibilidad de realizar 80 atenciones diarias, es decir:

Elabore un ejemplo de
EFECTOS DE APRENDIZAJE
Qu es un
SISTEMA DE
MANUFACTURA FLEXIBLE
Las Tecnologas de Manufactura Flexible permiten a la
compaa elaborar una variedad ms extensa de productos
terminados a un costo unitario que antes solo se consegua
mediante la elaboracin en masa de un producto estandarizado.
Ejemplo:
Los clientes de Lands End pueden adquirir prendas
personalizadas proporcionando informacin de sus medidas en la
web de la tienda. Mediante un algoritmo determinan sus
dimensiones corporales, transmiten esa informacin a varias
fabricas (corte, cosido, etc.) donde elaboran la prenda, enviando
luego el producto terminado. Aprox. 40% de los compradores en
lnea prefieren prendas personalizadas, aun cuando cuestan al
menos $20 ms y tardan de 3 a 4 semanas en llegar. La empresa
afirma que sus mrgenes de ganancia son aprox. iguales que el de
las prendas regulares, pero la disminucin en inventarios
representa ahorros adicionales en costos. Adems los clientes que
compran prendas personalizadas son ms leales que los que
compran prendas regulares.
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13
Cul es la diferencia
entre
SISTEMA DE
MANUFACTURA FLEXIBLE
ECONOMAS DE ESCALA
y
La produccin en masa (economas de escala) benefici en
trminos de reduccin de costos de produccin a las empresas,
sin embargo el cliente perdi porque haba menos variedad
de productos. Con la personalizacin en masa (sistema de
manufactura flexible) las compaas conciliaron dos metas
que antes eran incompatibles: costos bajos y diferenciacin
(personalizacin)
Elabore un ejemplo de
SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE
Cmo favorece a
la empresa una
buena estrategia de
MERCADOTECNIA
Ejemplo:
! Una buena estrategia de marketing permite reducir los ndices
de desercin de clientes generando ahorros en conseguir
nuevos clientes y por ende permitiendo a la compaa obtener
mayores utilidades.
Los bancos gastan en promedio $50 para conseguir un cliente
que adquiera una tarjeta de crdito. Estos costos fijos slo se
recuperan si el cliente se queda en la compaa por lo menos
dos aos. Bancos como Interbank y Scotiabank trabajan en
programas de lealtad (acumulacin de puntos para canjear
productos) con la finalidad de fidelizar a sus clientes.
Qu actividades
abarca el
MANEJO DE MATERIALES
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El manejo de materiales abarca las actividades necesarias
para llevar insumos hasta el centro de produccin (lo cual
incluye los costos de dichos insumos), someterlos a un
proceso de produccin y mediante un sistema de distribucin
hacer llegar el producto hasta el usuario final.
Qu es
JUST IN TIME
El objetivo de un sistema de inventario JUSTO A TIEMPO (JIT)
es ahorrar costos de mantenimiento de inventario, para lo cual
los componentes deben llegar a la planta manufacturera a
tiempo para entrar en el proceso de produccin, o a la tienda
cuando las existencias estn casi agotadas.
Ejemplo:
La logistica eficiente de Wal Mart puede resurtir sus tiendas
dos veces por semana. Sus competidores resurten sus
existencias cada dos semanas, necesitando mantener un
mayor inventario y ms capital de trabajo.
Los sistemas JIT reducen la necesidad de:
! Menos capital de
inventario
! Menos capital fijo para costear el
espacio de almacenamiento
El inconveniente del JIT es que dejan a la compaa sin
reservas de existencias ante alguna ocasiones debido a la
falta de abastecimiento por parte de un proveedor.
Qu significa
ADMINISTRACIN DE
CADENA DE
ABASTECIMIENTO
La administracin de la cadena de abastecimiento es la
integracin de las actividades asociadas a la transformacin
de productos (proveedores, transportes, la empresa, los
clientes y la comunicacin) con la finalidad de lograr una
ventaja competitiva sostenible.
Los objetivos de la Administracin de la cadena de
abastecimiento son:
! Disminuir costos de compras.
! Elegir proveedores y clientes claves.
! Desarrollar alianzas, procesos y sistemas necesarios para
ofrecer una solucin orientada al cliente.
! Optimizar los inventarios.
! Atender al cliente.
Cmo ayuda las
estrategias de
a mejorar la eficiencia
de la compaa
I&D
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1. El diseo de productos fciles de fabricar. Al reducir el
nmero de partes que componen un producto, al disminuir de
manera radical el tiempo de montaje, lo que se traduce en
mayor productividad laboral, menores costos y mayor
rentabilidad.
Las estrategias de I&D ayudan a reducir los costos y a mejorar
la eficiencia de una compaa en dos formas:
Ejemplo: Texas Instruments redise un mecanismo de
visin infraroja que vende al pentagono, reduciendo de 47 a
12 el nmero de componentes, el nmero de pasos de 56 a
13, el tiempo de armado de unidades de 129 a 20 minutos.
2. Innovacin de los procesos.
Ejemplo: Toyota invent nuevos procesos de manufactura
flexible que reducan notablemente los tiempo de fabricacin
de los vehculos. Esta innovacin permiti obtener aumento
de eficiencia varios aos antes que sus competidores.
Redacte un ejemplo de estrategias de
Sistemas de Informacin que utilizan
las empresas para aumentar su
eficiencia y reducir su estructura de
costos.
SISTEMAS DE INFORMACIN
Ejemplo:
Dell Computer en 1994 fue la primera empresa en poner prctica
la venta de PC por internet. En la actualidad el 85% de las PC
de Dell se venden en lnea. El sitio web permite a los clientes
personalizar su pedido, combinando formato de
microprocesador, memoria, disco duro, CD/DVD, Teclado,
mouse, etc. con el fin de satisfacer sus necesidades especficas.
*B>%=>J$;"L J$J";"L G" ;$L M<%=>I%"L J$B$ $;=$%F$B <%$ (H=>"%=>$ !<J"B>IB
Funcin de creacin de
valor
Papeles Principales
Produccin
1. Si es apropiado, tratar de obtener economas de escala y efectos de
aprendizaje.
2. Implantar sistemas de manufactura flexible.
Mercadotecnia

1. Si es apropiado, adoptar un marketing enrgico para avanzar en la
curva de experiencia.
2. Limitar la tasa de desercin de clientes mediante el estmulo de lealtad
a la marca.
Manejo de Materiales

1. Implantar sistemas JIT.
2. Implantar la coordinacin de la cadena de abastecimiento.
Investigacin y desarrollo
1. Disear productos fciles de manufacturas.
2. Procurar innovaciones de proceso.
Sistemas de Informacin
1. Usar sistemas de informacin para automatizar los procesos.
2. Usar sistemas de informacin para reducir los costos de coordinacin.
Infraestructura (Liderazgo)

1. Lograr un compromiso de toda la compaa con la eficiencia.
2. Facilitar la cooperacin entre funciones.
Segn Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones. (2009) Mac Graw Hill.
SEMANA 5
Formulacin de Modelo de Negocios.
! Necesidades de los clientes.
! Grupos de clientes y segmentacin de mercados.
! Creacin de competencias distintivas.
Posicionamiento competitivo.
Estrategias empresariales genricas.
! Liderazgo en costos.
! Diferenciacin.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
Qu decisiones se
deben tomar para
crear un
exitoso
MODELO DE
NEGOCIOS
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Para disear un modelo de negocios exitoso, las compaas
deben definir cul es su negocio, lo cual abarca tomar las
siguientes decisiones:
1. Las necesidades de los clientes.
2. Grupo de clientes y segmentacin de
mercados.
3. Creacin de competencias distintivas.
Estos tres puntos, determinarn que estrategias deben
implantar los administradores para poner en marcha su modelo
de negocios y crear valor para sus clientes.
Qu se satisface?
A quin se satisface?
Cmo se satisfacen
las necesidades?
Qu es
NECESIDAD DE LOS CLIENTES
Qu factores
determinan la eleccin
de un producto
La necesidad de los clientes son los deseos que pueden
satisfacer mediante los atributos de un producto o servicio.
Dos factores determinan eleccin de un producto o servicio:
1. La diferenciacin del producto (sabor, tamao, olor,
empaque, prestigio, servicio post venta, etc.).
2. El precio.
Cul es la diferencia
entre
y
GRUPO DE CLIENTES
SEGMENTACIN DE MERCADO
GRUPO DE CLIENTE: Conjuntos de personas que comparten
una necesidad semejante por un producto en particular.
SEGMENTACIN DE MERCADO: Grupo de clientes que
comparte una necesidad semejante o especifica por un
producto.
Qu mtodos existen
para
SEGMENTAR MERCADO
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1. Sin Segmentacin de Mercado:
En este caso, la capacidad de respuesta hacia el cliente es
mnima y el enfoque se concentra en el precio, no en la
diferenciacin.
La compaa decide no reconocer la existencia de
segmento de mercado y hacer un producto dirigido a un
cliente promedio.
Sin segmentacin de Mercado: Ejemplo:
En la industria de los rastrillos, las compaas concentran
sus esfuerzos en vender su producto a precios bajos a los
clientes promedio, los cuales perciban que el precio que
est pagando est en relacin con el producto recibido.
La compaa decide reconocer las diferencias entre grupos de
clientes y elabora un producto diferente a cada segmento del
mercado.
En este caso, la capacidad de respuesta hacia el cliente es
alta debido a que hace hincapi en la diferenciacin, ms no
en el precio.
2. Segmentacin intensa de Mercado:
Segmentacin intensa de Mercado: Ejemplo:
En la industria de vehculos, una compaa que produce un
solo modelo comparada con una que produce 25 modelos,
estar en una gran desventaja.
Toyota fabrica una gran variedad de vehculos para los
diferentes segmentos del mercado (autos sedan, autos
deportivos, autos hatchback, Crossover, SUV, Comerciales,
etc.), aumentando la cantidad de automviles que venden en
el mercado nacional.
La compaa podra elegir como objetivo uno o dos
segmentos del mercado y desarrollar productos para los
clientes de estos segmentos.
En este caso, la capacidad de respuesta hacia las
necesidades de los clientes es alta slo en dichos segmentos.
3. Segmentacin de Mercado enfocada:
Segmentacin de Mercado Enfocada: Ejemplo:
La fabrica de automviles deportivos Ferrari tiene como
objetivo colocar sus productos en segmentos especficos
(de precio alto).
El proceso de
SEGMENTACIN DE MERCADO
es constante
La segmentacin de mercado es un proceso en constante
evolucin la cual presenta oportunidades considerables para
que los administradores estratgicos mejoren el modelo de
negocio de su compaa.
Ejemplo:
En la industria de automviles
naci un grupo de clientes que
requera autos hbridos, que
utilizarn menos gasolina y que
contribuyan con el medio
ambiente.
Cules
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
brindan a la empresa
una ventaja competitiva
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Brindan a una compaa una posicin y ventaja competitiva
frente a sus rivales, generndoles una rentabilidad superior al
promedio.
Las estrategias empresariales a revisar en el curso son:
1. Liderazgo en costos.
2. Diferenciacin.
Qu implica una
estrategia de
LIDERAZGO EN COSTOS
Estrategia basada en reducir la estructura de costos para
producir bienes o servicios a un precio ms bajo que los
competidores.
Dos ventajas surgen de una estrategia de liderazgo en costos:
1. Si los rivales ms cercanos de una compaa cobran
precios parecidos por sus productos, el lder en costos
ser ms rentable que sus competidores debido a sus
costos ms bajos.
2. Puede cobrar un precio ms bajo que sus rivales a causa
de su estructura de costos ms bajos. (An cuando la
compaa elija una opcin de precios ms bajos, el mayor
volumen de ventas le generar ganancias).
Qu opciones
estratgicas existen
para lograr una
estrategia de
LIDERAZGO EN COSTOS
a. Diferenciacin de productos de baja a moderada en relacin con
sus competidores. (El lider en costos trata de alcanzar un nivel de
diferenciacin asequible a un bajo costo.
Ejemplo:
! Supermercados Metro (liderazgo en costos) no gasta cientos
de miles de dlares en el diseo de las tiendas para crear
una experiencia de compra, a diferencia de otros
supermercado como Vivanda (Diferenciacin).
b. Con frecuencia, los lderes en costos esperan hasta que los
clientes desean una carcterstica o servicio antes ofrecerlo.
Ejemplo:
! Dell nunca es el primero en ofrecer imgenes de alta
calidad en su PC. Agrega dicha carcterstica slo cuando
es evidente en la demanda de los clientes.
c. Ignora los diferentes segmentos del mercado y posiciona sus
productos para atraer al cliente promedio.
Ejemplo:
! Cuando en Wal Mart identifican como objetivo al cliente
promedio, los administradores intentan producir la mnima
cantidad de productos que quiere el mayor nmero de
clientes. An cuando los clientes no reciban precisamente los
productos que quieren, les atraen los precios bajos.
d. Adoptar un estructura organizacional horizontal, la cual implique
minimizar la cantidad colaboradores en la jerarqua.
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Qu ventajas
competitivas presenta
una estrategia de
LIDERAZGO EN COSTOS
PROVEEDORES
COMPETIODRES
EN LA INDUSTRIA
! Se protege de los competidores debido a su
ventaja en costos. Son menos afectados que sus
competidores si los proveedores poderosos
incrementan el precio de los insumos.
! Gran poder de compra; como tiene una gran
participacin de mercado, compra en grandes
cantidades, lo que les genera un gran poder
sobre los proveedores.
! El lder en costos puede reducir su precio para
competir con los productos sustitutos y retener
su participacin de mercado.
SUSTITUTOS
Qu problema y/o
amenazas presenta
una estrategia de
LIDERAZGO EN COSTOS
Capacidad de que los competidores encuentren formas de
reducir su estructura de costos y puedan vencer al lder en su
propio juego.
Los competidores obtengan mayores ahorros de mano de
obra que el lder en costos.
Capacidad de los competidores para imitar los mtodos del
lder.
Qu implica una
estrategia de
DIFERENCIACIN DE
PRODUCTOS
Estrategia que permitir a una compaa alcanzar una ventaja
competitiva mediante la creacin de un producto distinto al de
sus competidores.
Un diferenciador (es decir, una compaa diferenciada) tiene la
capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes de
una manera que no est al alcance de sus rivales. Esto
significa que puede cobrar un precio ms alto del que cobran
sus rivales ms cercanos.
Ejemplo:
! El costo de producir un BMW no es
mucho ms que el de producir un
Honda, sin embargo su precio elevado
es ms elevado determinado por que
los clientes quieren
su marcha deportiva distinguida y el prestigio de conducir
un vehculo de esa marca.
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Qu opciones
estratgicas existen
para lograr una
estrategia de
DIFERENCIACIN DE
PRODUCTOS
a. Comnmente, la innovacin es la fuente de diferenciacin de
producto de tecnologa complicada y muchas personas pagan
un sobreprecio por productos nuevos e innovadores.
La diferenciacin sobre la base de la innovacin depende de la
funcin de investigacin y desarrollo.
Innovacin Ejemplo:
b. Cuando la diferenciacin se basa en la capacidad de
respuesta hacia los clientes.
Ejemplo:
c. Cuando la diferenciacin se basa en la calidad del producto
o servicio, las compaas ofrecen un mejor producto o
servicio superior al del resto de compaas del mercado.
Calidad del producto
Ejemplo:
Calidad de servicio
Qu ventajas
competitivas presenta
una estrategia de
DIFERENCIACIN DE
PRODUCTOS
! Los proveedores poderosos casi nunca representan
un problema. Los diferenciadores pasan los
aumentos de precios a los clientes, quienes estn
dispuestos a pagar el sobreprecio.
PROVEEDORES
COMPETIODRES
EN LA INDUSTRIA
! Se protege de los competidores debido a que los
clientes son leales a la marca.
! No es probable que los diferenciadores
experimenten problemas con compradores de
demasiado poder, porque ellos ofrecen un
producto distintivo. Slo ellos brindan ese
producto y piden lealtad a la marca.
! La diferenciacin y la lealtad a la marca levantan
las barrera de. Las nuevas compaas estn
obligadas ha desarrollar su propia competencia
distintiva para poder competir, lo cual es un
esfuerzo costoso.
COMPRADORES
POTENCIALES
ENTRANTES
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Qu desventajas
competitivas presenta
una estrategia de
DIFERENCIACIN DE
PRODUCTOS
! Los productos sustitutos son una amenaza slo
si un competidor desarrolla alguno que satisfaga
la necesidad del cliente como lo hace el producto
diferenciador y as terminar con la lealtad hacia
la marca.
SUSTITUTOS
Qu problema y/o
amenazas presenta
una estrategia de
DIFERENCIACIN DE
PRODUCTOS
El principal problema de esta estrategia se centra en la
capacidad de los administradores para sostener en el largo
plazo la percepcin de diferencia de un producto ante los ojos
de los consumidores. En esta dcada se ha hecho cada vez
ms evidente la rapidez con que los competidores giles
actan para imitar y copiar los diferenciadores.
Cuando la diferenciacin se basa en el diseo del producto,
los diferenciadores corren un gran riesgo, porque es fcil
imitarlos.
Cuando la diferenciacin tiene su origen en estrategias
funcionales como mejor servicio, confiabilidad o en cualquier
intangible como la garanta, una compaa est mucho ms
segura.
SEMANA 6
ENTORNO DE UNA INDUSTRIA
Industrias Fragmentadas
Estrategias para consolidar una Industria Fragmentada:
a. Cadenas.
b. Franquicias.
c. Fusin horizontal.
d. Uso de tecnologas de informacin.
El ciclo de vida de la industria.
a. Etapa Embrionaria :
b. Etapa de Crecimiento :
c. Etapa de Despliegue :
d. Etapa de Madurez :
e. Etapa de Declive :
Definicin / Estrategias.
Definicin / Estrategias.
Definicin / Estrategias.
Definicin / Estrategias.
Definicin / Estrategias.
Qu es una
INDUSTRIA FRAGMENTADA
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Industria en la que ninguna empresa tiene una gran
participacin de mercado ni puede influir profundamente en los
resultados de la misma. Porter (1982)
Ejemplo: ! Bodegas. ! Notaras. ! Restaurantes.
Generalmente pertenecen a ella un gran nmero de empresas
grandes, medianas y pequeas.
Cules son las
caractersticas de una
INDUSTRIA FRAGMENTADA
Las industrias fragmentadas se caracterizan por:
! Tienen pocas barreras de entrada por la falta de economas
de escala.
! En algunas industrias hay deseconomas de escala. (Ej.: en
algunos restaurantes muchos clientes prefieren comidas
nicas en lugar de platos uniformes).
! Elevado ingreso de nuevos competidores, lo cual sirve para
que la industria se mantenga fragmentada.
! Las necesidades de los clientes son especializadas, lo cual
no deja lugar para la produccin en masa.
Qu tipo de
estrategias utilizan las
empresas para
consolidar una
INDUSTRIA FRAGMENTADA
Las empresas buscan estrategias que les permitan
consolidar una industria fragmentada con la intencin de
disfrutar el rendimiento mucho mayor que ofrece una industria
consolidada.
Para crecer, consolidarse y convertirse en lderes en su sector,
las compaas implantan estrategias como:
1. Cadenas
2. Franquicias
3. Fusin Horizontal
4. Uso de tecnologa de informacin e internet.
Qu es una
CADENA
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Tiene gran poder de compra debido al gran nmero de tiendas
que tienen en todo el pas, obteniendo enormes reducciones
con sus proveedores, lo que estimula su ventaja competitiva.
Superan los elevados costos de transporte mediante la
instalacin de centros regionales de distribucin, ahorrando
costos de inventarios y maximizando la respuesta hacia las
necesidades de las tiendas y los clientes.
Realizan economas de escala porque comparten habilidades
administrativas en la cadena y hacen publicidad nacional ms
que local.
Son puntos de venta en varias ubicaciones que comparten una
misma marca y administracin central (Pertenecen a un mismo
dueo).
Ejemplo: Metro es una cadena de supermercados.
Qu es una
FRANQUICIA
En la franquicia, el franquiciador cede al franquiciado el
derecho de usar el nombre, reputacin y modelo de negocios
de la empresa en un rea en particular a cambio de un pago y
con frecuencia un porcentaje de las utilidades.
Qu es una
FUSIN HORIZONTAL
Las empresas que optan por hacer fusin horizontal logran
economas de escala y aseguran un mercado nacional para
sus productos.
A travs de esta estrategia, las compaas son capaces de
adoptar un modelo de negocios basado en el liderazgo en
costos o en la diferenciacin.
Combinacin de dos empresas que producen o venden
productos similares.
Ejemplo:
Cmo beneficia el
uso de
TECNOLOGA DE INFORMACIN
para consolidar una
industria fragmentada
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El desarrollo de nuevas tecnologas suelen dar a una empresa
la oportunidad de disear nuevas estrategias de negocios para
consolidarse como una industria fragmentada.
Ejemplo: usa internet y estrategias de
comercio electrnico que le permiten implantar un modelo de
liderazgo en costos y consolidar la industria fragmentada de
venta de libros. El xito de Amazon.com ha consolidado la
industria de venta de libros y muchas libreras pequeas han
cerrado porque no puede competir en precio ni surtido.
Cules son las etapas
del
CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA
El ciclo de vida en una industria presenta cinco etapas:
a. Etapa Embrionaria
b. Etapa de Crecimiento
c. Etapa de Despliegue
d. Etapa de Madurez
e. Etapa de Declive
Una decisin crucial que enfrentan los administradores en
cada etapa del ciclo de vida de la industria es qu estrategia
de inversin deben implantar? (determina el monto y tipo de
recursos que debe gastarse)
Dos factores son cruciales cuando se elige una estrategia de
inversin: a) la ventaja competitiva de la compaa, y b) la
etapa del ciclo de vida de la industria en que compite.
Cules son las
caractersticas y la
estrategia de
inversin que se utiliza
en la
ETAPA EMBRIONARIA
Existe un desconocimiento del producto por parte de los
compradores. Los precios son altos porque an no se pueden
crear economas de escala significativas. Canales de
distribucin tienen un desarrollo deficiente.
Etapa en la que industria empieza a desarrollarse.
La estrategia de inversin adecuada para esta etapa es la
estrategia para acumular participacin cuyo objetivo es
acumular participacin en el mercado mediante el desarrollo de
una ventaja competitiva estable y clara para atraer clientes que
no conocen los productos de la compaa.
Ejemplo: ! La industria de gas natural residencial.
Cules son las
caractersticas y la
estrategia de
inversin que se utiliza
en la
ETAPA DE CRECIMIENTO
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Etapa en la que se expande la demanda del producto a medida
de que nuevos clientes entran al mercado. Disminuyen los
precios, gracias a las economas de escala y canales de
distribucin eficientes.
El rpido crecimiento de la demanda permite a las compaas
aumentar sus ingresos y ganancias sin quitarles a los
competidores participacin de mercado.
Ejemplo: ! La industria de las Tablets.
La estrategia de inversin adecuada es la estrategia de
crecimiento, en la cual las compaas deben tomar decisiones
acerca de las ventajas relativas que deben poseer, ya sea por
diferenciacin, liderazgo en costos o concentracin (dadas sus
necesidades financieras y posicin competitiva), con la
finalidad de mantener, y de ser posible acrecentar, su posicin
competitiva en un mercado que se expande rpidamente.
Cules son las
caractersticas y la
estrategia de
inversin que se utiliza
en la
ETAPA DE DESPLIEGUE
La tasa de crecimiento disminuye, la demanda se acerca a los
niveles de saturacin (la demanda se limita al reemplazo
porque quedan muy pocos compradores nuevos).
La rivalidad entre las industrias se intensifica (en esta etapa el
crecimiento ya no es igual, y si siguen trabajando a la misma
capacidad, tendrn un exceso de la misma).
Ejemplo: ! La industria de los celulares smartphone.
Las compaas necesitan recursos para invertir en una
estrategia de aumento de participacin que les permita
tratar de mantener y aumentar su participacin de mercado
pese a la feroz competencia.
En virtud de la guerra de precios que puede desatarse en esta
etapa, las compaas lderes en costos deben invertir en
controlar, o de ser posible, reducir sus costos a fin de
sobrevivir en esta etapa.
Cules son las
caractersticas y la
estrategia de
inversin que se utiliza
en la
ETAPA DE MADUREZ
En esta etapa el mercado est saturado, la demanda se limita
al reemplazo y el crecimiento es bajo o cero. Se concentran en
bajar los precios y crear lealtad a la marca.
Se puede dar el caso de que al haber varias compaas en la
etapa de madurez, se consolidan y se convierten en oligopolios
(Esto reduce la rivalidad intensa entre las compaas
establecidas, para generarles una mayor rentabilidad).
En esta etapa las compaas quieren cosechar las recompensas
de las inversiones que hicieron para desarrollar los modelos de
negocios.
Ejemplos: ! Industria de las gaseosas.
En esta etapa, tanto los lderes en costos como los
diferenciadores adoptan una estrategia de reforzar y
mantener para defender sus modelos de negocios y protegerse
de la amenaza que presentan las compaas enfocadas que
aparecen.
Cules son las
caractersticas y la
estrategia de
inversin que se utiliza
en la
ETAPA DE DECLIVE
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Etapa del ciclo de vida de la industria en que el tamao total
del mercado se reduce. Causas: cambios tecnolgicos,
tendencias sociales, variaciones demogrficas, etc. Un
problema es que una cada de la demanda da origen a un
exceso de capacidad porque empiezan a querer bajar los
precios, creando una guerra de los mismos.
Ejemplos: ! Industria Tabacalera.
1. Estrategia de liderazgo:
El objetivo es hacer crecer la industria en declive, tomando
la participacin de mercado de las compaas que
abandonan el sector; es decir tratan de convertirse en
participantes dominantes de la industria en declive.
Las tcticas para alcanzar una posicin en liderazgo son:
! Comercializacin y fijacin de precios enrgica
! Adquirir competidoras.
! Elevar dificultades para otros competidores.
2. Estrategia de nichos.
El objetivo es enfocarse en los nichos de demanda que
declinan con ms lentitud que el conjunto de la industria.
Esta estrategia debe aplicarse cuando la compaa tiene
fortalezas nicas en los mencionados.
3. Estrategia de cosecha.
Es la mejor opcin cuando una compaa quiere salir de
una industria en declive y mejorar los flujos de efectivo.
Esta estrategia requiere que la empresa reduzca todas las
inversiones nuevas en maquinaria, publicidad, etc. Si bien el
resultado es que perder participacin de mercado, pero
como ya no invierte, al principio aumentarn su efectivo.
4. Estrategia de desinversin.
Implica vender el negocio para recuperar la mayor parte de
la inversin, antes de que la industria entre en una crisis
profunda.
SEMANA 7
" Estrategia corporativa y el modelo de mltiples negocios.
Integracin Horizontal: estrategia de una sola industria.
! Beneficios de la integracin horizontal.
! Problemas con la integracin horizontal
Integracin Vertical
! Problemas de integracin vertical.
! Lmites de integracin vertical.
Outsourcing Estratgico
! Beneficios del Outsourcing Estratgico
! Riesgos del Outsourcing Estratgico.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Cules son las
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
que permitirn a las
empresas aumentar su
rentabilidad
El objetivo de la estrategias corporativas es permitir que la
compaa mejore su ventaja competitiva y aumente la
rentabilidad de sus negocios actuales o de los nuevos
sectores a los que ingresa.
Las estrategias corporativas son:
a. Integracin Horizontal
b. Integracin Vertical
c. Outsourcing Estratgico
Qu es una estrategia
de
INTEGRACIN HORIZONTAL
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Es el proceso de adquirir a un competidor que opera en la
misma industria, o fusionarse con l, en un esfuerzo para
lograr las ventajas competitivas e incrementar la rentabilidad
de su modelo de negocios.
Cules son los
beneficios de una
estrategia de
INTEGRACIN HORIZONTAL
Debido a que crea crecientes economas de escala. Se
reduce la duplicacin de recursos generada por dos negocios.
1. Adelgaza la estructura de costos:
2. Incrementa la diferenciacin del producto:
A travs del agrupamiento de productos, las empresas ofrecen
a los clientes un grupo completo de artculos a un solo precio.
3. Reproduce el modelo de negocios exitoso:
Es rentable reproducir el modelo de negocios exitoso de una
compaa en nuevos segmentos del mercado.
4. Reduce la rivalidad dentro de la industria:
Eliminando el exceso de capacidad de un sector y
Reduciendo el nmero de participantes de una industria.
5. Incrementa el poder de negociacin sobre los
proveedores y compradores:
Capacidad de realizar grandes compras.
Ganan control sobre un mayor porcentaje de la industria.
Qu problemas genera
una estrategia de
INTEGRACIN HORIZONTAL
La puesta en prctica de una estrategia de integracin
horizontal no es una tarea fcil para los administradores.
Problemas culturales al fusionarse las compaas.
Elevada rotacin de personal cuando la compra de la
compaa adquirida fue hostil.
Tendencia de los administradores a sobreestimar los beneficios
de la adquisicin/fusin, y a subestimar los problemas que
surgir al momento de la integracin.
Las autoridades antimonopolio pueden bloquear cualquier
fusin o adquisicin cuando perciben que las compaas crean
demasiada consolidacin (monopolio).
Qu es una estrategia
de
INTEGRACIN VERTICAL
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Las compaas ingresan en nuevos sectores para respaldar el
modelo de negocios de su industria bsica, que es la fuente
principal de su ventaja competitiva y de su rentabilidad.
El modelo de mltiples negocios se basa en que la compaa
debe ingresar a industrias que le aaden valor a sus productos
bsicos debido a que ello incrementa la diferenciacin del
producto y/o adelgaza su estructura de costos.
Integracin vertical ampla sus operaciones ya sea hacia atrs, a
una industria que produce insumos para los productos, o hacia
delante, a un sector que utiliza, distribuye o vende sus productos.
Cul es la diferencia
entre una estrategia de
INTEGRACIN VERTICAL
PARCIAL TOTAL
y
2%A"NB$=>?% 6"BK=$; .IA$;O Es cuando la compaa produce
todos los componentes necesarios para sus procesos o vende
todos sus productos terminados mediante operaciones propias.
2%A"NB$=>?% 6"BK=$; *$B=>$;O Es cuando la compaa compra a
proveedores independientes, pero tambin a algunas
divisiones internas, o enajena de sus productos terminados por
medio de distribuidoras independientes, adems de aquellas
que son propiedad de la compaa.
Cules son los
problemas de una
estrategia de
INTEGRACIN VERTICAL
Cuando los proveedores internos tienen una estructura de
costos ms elevada que la de los proveedores
independientes.
1. Incremento de la estructura de costos:
2. Cambio tecnolgico:
Cuando la tecnologa cambia con rapidez, la integracin
vertical puede aprisionar a una compaa en una tecnologa
obsoleta e impedir que adopte una nueva que pueda reforzar
su modelo de negocios.
3. Demanda impredecible:
La integracin vertical puede ser arriesgada cuando la
demanda es impredecible porque es dificil administrar el
volumen de productos a lo largo de la cadena de valor.
Cules son los lmites
de una estrategia de
INTEGRACIN VERTICAL
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Aunque la integracin vertical puede reforzar el modelo de
negocios, tambin lo puede debilitar cuando:
1. Los costos burocrticos se incrementan debido a que los
proveedores internos carecen de un incentivo para reducir los
costos de operacin.
2. La tecnologa cambiante o una demanda incierta reducen la
capacidad de la compaa para cambiar su modelo de
negocios con el fin de proteger su ventaja competitiva.
Aun cuando la decisin de incursionar en una nueva industria
para fabricar componentes importantes haya sido rentable en el
pasado, podra no tener ningn sentido econmico hoy en da,
cuando existen proveedores globales de bajo costo que pueden
competir por el negocio de una compaa.
Los riesgos y rendimientos de invertir en la integracin vertical se
deben evaluar de manera continua y las compaas deben estar
tan dispuestas a desintegrarse como a integrarse verticalmente
para reforzar su modelo de negocios bsico.
Qu es una estrategia
de
OUTSOURCING ESTRATGICO
Tambin llamado subcontratacin, implica la decisin de
permitir que compaas especialistas independientes que
enfocan todas sus capacidades y conocimientos en una sola
actividad, desempeen una o ms funciones (no bsicas,
no estratgicas) de la cadena de valor de una compaa.
Ejemplo: Outsourcing de seguridad y vigilancia.
Outsourcing de limpieza.
Cules son los
beneficios de una
estrategia de
OUTSOURCING ESTRATGICO
El outsourcing reduce el costo cuando el precio a pagar a
una compaa especialista para que desempee una
determinada actividad es menor que el tendra que hacer la
empresa si realiza dicha actividad internamente.
1. Adelgazamiento de la estructura de costos:
Las compaas puede diferenciar su producto cuando
subcontratan a los especialistas que sobresalen en la
dimensin de excelencia de calidad.
2. Diferenciacin mejorada:
Permite a los administradores enfocar sus energas y los
recursos de la compaa en el desempeo de actividades
bsicas que tienen un mayor potencial para crear valor y una
ventaja competitiva.
3. Enfoque en el negocio bsico:
Cules son los riesgos
de una estrategia de
OUTSOURCING ESTRATGICO
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Riesgo de que una compaa llegue a depender demasiado
del proveedor especializado en una actividad subcontratada
y de que ste se aproveche de esa situacin para aumentar
los precios previamente pactados.
1. Dependencia de la compaa subcontratada:
La compaa que no es cuidadosa puede perder informacin
competitiva importante cuando asigna una actividad a
proveedores externos.
2. Prdida de la informacin:
SEMANA 8
EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
- Clclo Cperauvo de la Lmpresa.
- un acercamlenLo al rea de Cperaclones.
- AdmlnlsLracln por Cperaclones.
! uenlcln de AdmlnlsLracln por Cperaclones.
! LLapas de la admlnlsLracln por operaclones.
! Claslcacln de las empresas segun sus operaclones.
- La Crganlzacln por rocesos.
! uenlcln de organlzacln por rocesos.
! venLa[as de una organlzacln por procesos.
! Claslcacln de los procesos.
- Lvolucln del concepLo de la calldad.
- Lvolucln hlsLrlca de la Leorla de la produccln.
Cmo definira el
CICLO OPERATIVO
de una empresa
Modelo que representa la forma como debe funcionar una
empresa y en la cual no existen reas ms o menos
importantes; por ello, al tomar decisiones debe tenerse
presente la interaccin que existe entre ellas.
La empresa es un todo y no slo un rea, est constituida por
tres reas (columnas) bsicas: Finanzas, Operaciones y
Marketing.
La tres reas bsicas estn unidas por una columna central:
Recursos Humanos, y apoyados por una quinta rea:
Logstica.
Elabore un ejemplo de
CICLO OPERATIVO
Operaciones
(O)
Sistemas
(I)
RR.HH.
(H)
I&D
(T)
Insumo Directo:
Finanzas
(F)
Proveedores
Administracin
(A)
Empresa de Helados
Marketing
(M)
Financiamiento
Amortizacin
Empaque, agua,
azcar, grasa vegetal,
harina de trigo, cocoa,
sal ,leticina de soya,
leche descremada,
aceite vegetal, suero
de leche, saborizantes
y colorantes.
LOGISTICA DE
SALIDA
(Bienes/Servicios)
LOGISTICA DE
ENTRADA
(Insumos)
Insumo Indirectos:
Combustible para mquinas,
energa elctrica, agua, repuestos
Producto Final
Helados
Valor agregado
Clima organizacional
Consumidores
Venta
Servicio Post venta
Diseo del Producto
Necesidades de los clientes
-2-), ,*(+/.26, P( 45/ (8*+(!/ P( Q()/P,!
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Cules son los
procesos que
conforman el
AREA DE OPERACIONES
Ll RB"$ G" IJ"B$=>I%"L e[ecuLa procesos para la produccln de
blenes y servlclos.
Los JBI="LIL esLn conformados por *;$%A$ (acuvos producuvos/
Lecnologla) y .B$S$TI (mano de obra/conoclmlenLo), y para su
puesLa en marcha reclben maLerlales: !"#$%&'( (lnsumos) e
")!"#$%&'(, Lodo esLo denLro de un amblenLe laboral, la culLura y
cllma organlzaclonal.
Cules son las etapas
de la
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
1. Planeamiento:
Esta etapa incluye los esfuerzos dirigidos hacia el
planeamiento del producto y el diseo de estrategias
respecto a la forma de desarrollar el proceso de transformacin.
2. Organizacin:
Se determina las actividades requeridas para que el sistema
de operaciones alcance sus objetivos, y se asigna autoridades
y responsabilidades necesarias para llevar a cabo dichas
actividades.
3. Direccin:
En esta etapa se ejecuta lo programado y se hace al
administrador responsable de la marcha del sistema de
operaciones.
4. Control:
En esta etapa se asegurar que los planes y programas
para el sistema de operaciones sean llevados a cabo.
Cul es la
CLASIFICACIN DE LA EMPRESA
segn sus operaciones
Manufactura
Construccin
Fabricacin
Ensamblaje
Conversin
Extraccin
Transformacin
Reduccin
Reparaciones
Reconstruccin
Renovacin
Restauracin
Logstico
Almacenamiento
Transporte
Comercial
Seguridad
Proteccin
Defensa
Orden
Bienestar
Salud
Educacin
Asesora
BIEN FSICO SERVICIO
OPERACIONES
Camblo nslco de
los ob[eLos
Camblo en el
esLado de las
personas
M214+/O -;$L>H=$=>?% G" ;$L "#JB"L$L L"NU% L<L IJ"B$=>I%"LE
/G$JA$GI G" !E V$B%GA W PE -$B:"WE
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Qu es una
ORGANIZACIN POR PROCESOS
Modelo de estructura administrativa enfocadas al producto y a
los clientes, donde el gerente del proceso es responsable de la
adquisicin de los insumos, el proceso de produccin del bien o
servicio, el marketing y las ventas del producto; por tanto, asume
las utilidades y prdidas del mismo.
Cules son las
ventajas de una
ORGANIZACIN POR PROCESOS
Me[or coordlnacln e lnLegracln del Lraba[o.
Me[ores uempos de respuesLa al mercado.
ConLroles de cosLos ms slmples y ecaces.
Mayores nlveles de creauvldad.
Mayor sausfaccln de las Lareas.
Mayor exlbllldad de la empresa.
8pldo creclmlenLo de la producuvldad.
Claslcacln de los procesos.
Cmo se clasifican los
PROCESOS
Los procesos pueden claslcarse en dos upos:
$E *IB "; *BIG<=AI ,SA"%>GIO
P" S>"%"L XL>=ILO se produce un camblo en el esLado de
maLerlales pueden ser: de manufacLura, conversln y
reparacln.
P" L"B:>=>IO se produce un camblo en el esLado de las
personas, y son: blenesLar, segurldad y loglsuca.
SE *IB "; =I%A$=AI =I% "; -;>"%A" (@A"B%IO
,J"B$K:ILO los que uenen conLacLo con el cllenLe exLerno
duranLe el proceso o al nal de esLe.
/G#>%>LAB$K:ILO Los que apoyan los procesos operauvos y
normalmenLe no uenen conLacLo con el cllenLe exLerno.
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Elabore en breve resumen
de la EVOLUCIN DEL CONCEPTO
DE LA CALIDAD
ETAPA AUTOR CONCEPTO CARACTERSTICAS
Artesanal Artesanos Hacer las cosas bien
independientemente del costo
o esfuerzo.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano.
Crear un producto nico.
Revolucin
Industrial
Industrias (Siglo
XVIII y XIX)
Hacer muchas cosas no
importando que sean de
calidad.
Satisfacer gran demanda de
bienes.
Obtener beneficios
Inspeccin F. Taylor (1856 -
1915) y H. Fayol
(1841 1925)
Inspeccionar la tarea, es decir
encontrar la falla al final del
proceso.
Eficiencia en las organizaciones.
Segunda
Guerra
Mundial
Preocupacin
EEUU por proveer
armas de calidad.
Asegurar la eficacia del
armamento sin importar el
costo (rpida produccin).
Disponibilidad del armamento.
Eficaz en la cantidad y el
momento preciso.
Control
estadstico de
procesos
W. Shetwhart
(1939) Padre
control estadstico
de la calidad.
La calidad es un problema de
variacin que puede ser
controlado eliminando las
causas que la generan.
Predecir el comportamiento
potencial de un fenmeno.
Las causas de variacin pueden
ser detectadas y eliminadas.
Cero Defectos P. Crosby (1926
2001)
Divulga teora cero defectos y
la calidad es cumplir requisitos
en 14 pasos.
Los 14 pasos para mejorar la
calidad: 1) compromiso en la direccin, 2)
equipo para mejora-miento de la calidad, 3)
medicin, 4) el costo de la calidad, 5) crear
conciencia sobre calidad, 6) accin correctiva
7) planificar el da cero defectos 8) educacin
del personal 9) fijar metas, 10) el da cero
defectos, 11) eliminar causas del error, 12)
reconoci-miento, 13) consejo de calidad y 14)
repetir de todo el proceso.
ETAPA AUTOR CONCEPTO CARACTERSTICAS
Calidad Total K Ishikawa (1985) Tcnicas de inspeccin en
produccin para evitar bienes
defectuosos. 7 herramientas
estadsticas de calidad: Diagra-
ma de Pareto, Diagrama Cau-
sa efecto, Histograma, estratifi-
cacin, hoja de verificacin, etc
El control de calidad se logra
cuando: la funcin de controlar es
responsabilidad de todos los
trabajadores de la empresa.
Control de
Calidad
E. Deming (1900
1993)
Desarrolla conceptos de
Calidad Total de Procesos y
Kaizen.
Presenta 14 puntos de Deming a
seguir y siete puntos negativos u
obstculos a evitar.
Planea mejora continua en un
ciclo infinito de cuatro pasos:
Planifique (Plan) Haga (Do),
Verifique (Check) Acte (Action).
Asegurami-
ento de la
calidad
J. Juran (1904
2008)
Sistema y procedimientos de
la organizacin para evitar se
produzcan bienes defectuosos.
La calidad es adecuar las carac-
tersticas de un producto al uso
que le va a dar el consumidor.
Triloga de Juran: Planear, contro-
lar y mejorar la calidad.
Gestin de la
Calidad
Comit de Gestin
y aseguramiento
de la calidad.
Sistema de Gestin de Calidad Normas ISO 9000: Fundamen-tos
y vocabulario
ISO 9001: Requisitos
ISO 9004: Gestin para el xito
sostenido, enfoque de gestin de
la calidad..
(:I;<=>?% G"; -I%="JAI G" ;$ -$;>G$G
-,5-(*., -/)2P/P .,./)
-,5-(*-2Y5 .+/P2-2,5/) -,5-(*-2Y5 8,P(+5/
Orienta exclusivamente la calidad al producto. La calidad afecta toda la actividad de la empresa.
Considera al cliente externo. Considera al cliente externo e interno.
La responsabilidad de la calidad es de la unidad
que la controla.
La responsabilidad de la calidad es de todos.
La calidad la establece el fabricante. La calidad la establece el cliente.
La calidad pretende la deteccin de fallas. La calidad pretende la prevencin de fallas.
Exige niveles de calidad aceptables. Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez.
La calidad cuesta. La calidad es rentable.
La calidad significa inspeccin La calidad significa satisfaccin.
Predominio de la cantidad sobre la calidad. Predominio de la calidad sobre la cantidad.
La calidad se controla. La calidad se fabrica, se produce.
La calidad es un factor operacional. La calidad es un factor estratgico.
Las diapositivas presentadas durante las
clases son COMPLEMENTARIAS a la
separata entregada por el instituto, la cul
debern REVISAR CON DETENIMIENTO
para rendir su examen parcial.
COMPLEMENTARIAS
REVISAR CON DETENIMIENTO