pg.

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CADENA DE VALORES

Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve
categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas
caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar cmo una
cadena de valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades especficas que desempea.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las
actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las
actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una
empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo
de desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en
una variedad de formas. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es
necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en
un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las
actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular.
Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se
ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de
copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las
actividades con economa y tecnologas discretas se aslen.
Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser
subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el
flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El subdividir actividades
puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que son
hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por ejemplo,
podra ser tratada como una maquina separada. As, el nmero de
actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las
actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor.
El principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y
separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto
potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte
importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las
disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen
mientras el anlisis expone diferencias importantes para la ventaja
competitiva, o estn combinadas por que no son importantes para la
ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor
representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si
el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa
interacta con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo
pg. 4

mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas
competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de
una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son
arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen la mejor
perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetacin en los sectores
industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a
que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de la venta estn
estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera
seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambin
depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades
paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten la
claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

VENTAJA COMPETITIVA Y LA CADENA DE CV
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo
ms grande de actividades que se llaman sistema de valor:
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa.
Los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin puede
influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems,
muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor
(valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las
cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, as
como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una
empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el
papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que
determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la
ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de
una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren
reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una
diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede
diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando
una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento
particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su
cadena de valores a ese segmento en comparacin con sus competidores.
El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede
afectar la ventaja competitiva.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en
la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales
relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja
pg. 5

competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explorar los
beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas
a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas,
como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las
coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios
de coalicin que ampla el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

ESTRUCTRACION DE LA CV
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja
competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades
independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las
actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena
de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimizacin y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los
intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general.
Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan
su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar
actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la
coordinacin de actividades en las operaciones, logstica externa y
servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el
costo o aumenta la diferenciacin. La mejor coordinacin, por ejemplo,
puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los
eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciacin no es
simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el
desempeo en cada actividad de valor individualmente. Mucho
del cambio reciente en la filosofa hacia manufactura y
hacia calidad fuertemente influenciada por la prctica japonesa es un
reconocimiento de la importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas
empresas. Los eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de
apoyo y las actividades primarias, representadas por las lneas punteadas
en la cadena de valor genrico. El diseo del producto normalmente afecta
el costo de fabricacin del producto.
Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por
ejemplo, la inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir
los costos de seguridad de calidad, ms tarde, en el proceso
de produccin, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia
pg. 6

reduce el tiempo perdido en una mquina. Los eslabones que implican
actividades en diferentes categoras o de diferentes tipos, son con
frecuencia los ms difciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas
genricas, entre ellas las siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por
ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a travs de
insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en
el proceso de manufactura o la inspeccin 100% de los bienes acabados.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores
esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una
mejor programacin reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el
tiempo de entrega de vehculos.
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad
de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de
diferentes maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales
para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan
desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo
de manufactura y su calidad puede no ser obvia.
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras
en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las
causas genricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto
de inicio. La disgregacin de abastecimiento y desarrollo tecnolgico para
relacionarlos a actividades primarias especficas ayuda a resaltar los
eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
La explotacin de los eslabones normalmente requiere
de informacin o de flujos de informacin que permitan la optimizacin o la
coordinacin. De esta forma, los sistemas de informacin son con
frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los
eslabones. Los desarrollo recientes en la tecnologa de sistemas de
informacin estn creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad
de lograr los anteriores. La explotacin de los eslabones tambin requiere
con frecuencia la optimizacin o coordinacin que corta a travs de las
lneas organizacionales convencionales. La administracin de los
eslabones es as una tarea organizacional ms compleja que la
administracin de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de
reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa
con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.



pg. 7

ESLABONES VERTICALES
Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una
empresa, si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de
los proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones
verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la
manera en que las actividades de proveedores o de canal son
desempeadas afecta el costo o desempeo de las actividades de una
empresa (y viceversa). Los proveedores producen un producto o servicio
que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de
los proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de
contacto. Las actividades de abastecimiento y logstica interna de una
empresa interactan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.
Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos
de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar
significativamente los costos y diferenciacin de una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena
de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la
empresa aumente su ventaja competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los
proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana slo a
costillas del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar.
La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre
una empresa y sus proveedores es una funcin del poder de saldo de los
proveedores y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder de
saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una
funcin de las prcticas de compra de una empresa. As, tanto la
coordinacin con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el
sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro
pierde oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los
canales tienen cadenas de valor a travs de las que pasa el producto de
una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y
despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la
empresa. Tambin hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de
valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de
pedidos y logstica externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor
de una empresa, se ignoran con frecuencia, An si se reconocen,
la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de
una relacin adversa pueden impedir la coordinacin y la optimizacin
conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas vedes
los eslabones verticales son ms fciles de lograr con socios coaligados o
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con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes,
aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de
valor, el explotar los eslabones verticales requiere de informacin y de
sistemas de informacin modernos que estn creando muchas nuevas
posibilidades.

COMPETENCIA Y LA CADENA DE VALOR
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de
valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de
valor:
Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los
compradores servidos.
Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean en
casa en lugar de por empresas independientes.
Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados, o grupos de pases
en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los
que compite la empresa
con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los
beneficios de desempear ms actividades internamente. Tambin puede
permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de
valor que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores
industriales relacionados.
Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un
segmento objetivo en particular, un rea geogrfica o un sector industrial
para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma nica. El
panorama angosto en la integracin tambin mejora la ventaja competitiva
a travs de las compras de las actividades de la empresa que las
empresas independientes hacen mejor o ms baratas. La ventaja
competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las
variedades de los productos, compradores o regiones geogrficas dentro
de un sector industrial en trminos de la cadena de valor que mejor se
presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas
independientes que les permitan desempear mejor las actividades.
La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a los
competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio
implica slo servir al amplio rango de segmentos de productos y
compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la
integracin vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya
que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas
formas de interrelaciones e integracin, pueden combinarse los panoramas
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amplio y estrecho. Una empresa puede crear la ventaja competitiva
ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las
interrelaciones geogrficas sirviendo mundialmente a ese segmento.
Tambin puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios
en los sectores industriales relacionados.

PANORAMA DE SEGMENTO
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas
para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar
a una ventaja competitiva de enfoque.
Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama
estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que
sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio.

GRADO DE INTEGRACIN
La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una
empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede
comprar componentes en lugar de fabricarlos por s. Similarmente, los
canales pueden desempear muchas funciones de distribucin, servicio y
mercadotecnia en lugar de la empresa.
Una empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de
formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de
diferenciarse es asumiendo un mayor nmero de actividades de
comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en el
sector industrial de comprador.
Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena
de valor, se hace aparentemente que las oportunidades de integracin son
ms ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integracin vertical
tiende a ser considerada en trminos de productos fsicos y reemplazando
a las relaciones de proveedores completas en ligar de en trminos de
actividades, pero puede abarcar ambos.
Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o
aumenta la diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad
implicada. Ha discutido los factores que se refieren a la cuestin en
estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una empresa
identifique ms claramente los beneficios potenciales de la integracin,
resaltando el papel de los eslabones verticales, pero la integracin permite
algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con
mayor facilidad.
PANORAMA GEOGRFICO
El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o
coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas
geogrficas. Las interrelaciones tambin son comunes entre las cadenas
pg. 10

de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geogrficas en un
solo pas.
Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si
el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta
la diferenciacin. Puede haber costos de coordinacin tanto como
diferencias entre regiones o pases que reducen la ventaja de compartir,
sin embargo.

PANORAMA INDUSTRIAL
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para
competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden
involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias
como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son
similares en concepto a las interrelaciones geogrficas entre las cadenas
de valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener
una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo
o aumentando la diferenciacin. Un sistema de logstica compartida puede
permitir que una empresa coseche economas de escala. Todas las
interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades
se benefician compartiendo. Tambin hay siempre costos al compartir las
actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que
las necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las
mismas con respecto a la actividad de valor.

COALICIONES Y PANORAMA
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms
amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes
para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son
tratos a largo plazo entre las empresas que van ms all de las
transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla
directa. Las coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin
ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que
desempee las actividades de valor o acordando con una empresa
independiente el compartir actividades. Hay as dos tipos bsicos de
coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a
nuevos segmentos del sector industrial, reas geogrficas o sectores
industriales relacionados. Las coaliciones son tambin un medio de lograr
las ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin una
integracin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin entre
empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones
implican relaciones a largo plazo, debera ser posible el coordinar ms
estrechamente con un socio de coalicin que con una empresa
pg. 11

independiente. Aunque no sin algn costo. Las dificultades en lograr los
acuerdos de coalicin y en la coordinacin continua entre los socios
pueden bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de
coalicin permanecen independientes y existe la pregunta de cmo los
beneficios de la coalicin es as central para cmo se comparten las
ganancias, y determina el impacto de la coalicin en la ventaja competitiva
de la empresa. Un socio de coalicin fuerte puede apropiarse de todas las
ganancias de una organizacin compartida de mercado a travs de por
trminos del acuerdo.

PANORAMA COMPETITIVO Y DEFINICIN DE NEGOCIO
La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona
la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios.
Las unidades de negocios estratgicamente distintas estn aisladas al
ponderar los beneficios de integracin y desintegracin y al comparar la
fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, reas
geogrficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de
valor que mejor se ajustan para servirles por separado.
Si las diferencias en reas geogrficas o producto y en los segmento de
comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los
segmentos definen a las unidades de negocios. Al revs, los fuertes y
amplios beneficios de la integracin o de las interrelaciones geogrficas o
de sector industrial amplan las fronteras de una unidad de negocio.
Fuertes ventajas en la integracin vertical amplan los lmites de una
unidad de negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y
abajo, mientras que las ventajas dbiles hacia la integracin implican que
cada etapa es una unidad de negocio distinto. Similarmente, las fuertes
ventajas hacia la coordinacin mundial de las cadenas de valor implican
que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuertes
diferencias de pas o regiones que necesitan cadenas muy distintas
implican fronteras geogrficas ms angostas para la unidad de negocios y
otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios
apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor
ptima para la competencia en diferentes arenas y cmo se relacionan
estas cadenas.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA CADENA DE VALOR
La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor
de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de
los competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con
compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de la
cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los
mrgenes con los compradores, proveedores y socios de coalicin. La
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amenaza de sustitucin para un sector industrial influye las actividades de
valor deseadas por los compradores. Las barreras de entrada mantienen el
mantenimiento de varias configuraciones de cadena de valor.
El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la
base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las
economas de escala y el aprendizaje de propietario, por ejemplo, surgen
de la tecnologa empleada en las cadenas de valor de los competidores.
Los requisitos de capital para competir en un sector industrial son el
resultado del capital colectivo requerido en la cadena. Igualmente, la
diferenciacin en los productos del sector industrial resulta de las maneras
en que los productos de las empresas son usados en las cadenas de valor
de los compradores. As, muchos elementos de la estructura del sector
industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de
competidores en un sector industrial.
La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la
cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la
estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas
actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o
produccin. La lgica de estos agrupamientos es que las actividades
tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un
departamento, al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros
grupos de actividades debido a sus diferencias. Llamamos eslabones a
las relaciones entre distintas actividades de la CdeV. En ocasiones, por
ejemplo, no tenemos problemas en logstica, sino en el modo en que se
relacionan logstica y operaciones. Es particularmente valioso concentrarse
en el anlisis de los eslabones verticales, las relaciones entre nuestra
cadena de valor y la de nuestros proveedores y clientes.
El anlisis de eslabones verticales no es un "juego de suma cero". No es
que cuando nosotros ganamos algo, ellos lo deben perder. En ocasiones
ambas empresas pueden ganar. Por ejemplo, la programacin conjunta del
tiempo y forma de entrega de ciertos insumos -por ejemplo uniformes-
puede hacer ganar tanto a la empresa de Seguridad como a su proveedor.
El anlisis del sistema de valor, la relacin entre la CdeV propia y la de los
clientes, es extremadamente importante. Y cada punto de contacto entre
ambas, que da lugar a lo que Lanz Carlzon llama "momentos de la
verdad", puede ser una fuente de diferenciacin.

BRINDA LA OPORTUNIDAD DE CREAR MS VALOR:
Disminuyendo los costos
Aumentando el desempeo para el cliente
Creando alguna ventaja competitiva, para la empresa o el cliente

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IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR
La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento
de las actividades que son tecnolgica y estratgicamente distintas. Las
actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las
mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano
de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y
separan costos que son parte de la misma actividad.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias
relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada categora es
divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial
en particular y de la estrategia de la empresa.
LOGSTICA INTERNA. Las actividades asociadas con recibo,
almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de
materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de
vehculos y retorno a los proveedores.
OPERACIONES. Actividades asociadas con la transformaci6n de
insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque,
ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u Operaciones
de instalacin.
LOGSTICA EXTERNA. Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de
vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
MERCADOTECNIA Y VENTAS. Actividades asociadas con proporcionar
un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
SERVICIO. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para
realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto
LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa
como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que
desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede
contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base
para la diferenciacin. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir
pg. 14

de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucin fsica de bajo
costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores
igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas
de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo
de producto superior.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, es necesaria para analizar las fuentes de
la ventaja competitiva. En este captulo, introduzco la cadena de valor
como la herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la
empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y
potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando
estas actividades estratgicamente importantes a menor costo, o mejor
que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo
ms grande de actividades que yo llamo sistema de valor. Los
proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba} que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa.
Los proveedores no solo entregan un producto sino que tambin puede
influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems,
muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor
(valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales
desempean actividades adicinales que afectan al comprador, as como
influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una
empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el
papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que
determina las necesidades del comprador. El obtener y el mantener la
ventaja competitiva depende no solo de comprender la cadena de valor de
una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial
difieren, reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin.
Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa
puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores,
representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir solo a
un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una
empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como
resultado costos ms bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en
comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados
geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva. El
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grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la
ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales
relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja
competitiva a travs de las interrelaciones. Una empresa puede explotar
los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas
a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas,
como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las
coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios
de coalicin que ampla el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
Este captulo describe el papel fundamental de la cadena de valor al
identificar las fuentes de ventaja competitiva. Empiezo describiendo la
cadena de valor y sus partes componentes.
Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve
categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas
caractersticas. La cadena genrica se usa para demostrar como una
cadena de valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades especficas que desempea. Tambin muestro
como las actividades en la cadena de valor de una empresa estn
eslabonadas unas a otras y a las actividades de sus proveedores, canales
y compradores, y como estas uniones afectan la ventaja competitiva.
Luego describo como el panorama de las actividades de una
empresa afecta la ventaja competitiva a travs de su impacto en la cadena
de valor. Los captulos subsecuentes ilustraran en detalle como la cadena
de valor puede ser usada como herramienta estratgica para analizar
puestos de costos relativos, diferenciacin y el papel del panorama
competitivo
TIPOS DE ACTIVIDAD.
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay
tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja
competitiva:
DIRECTAS. Las actividades directamente implicadas en la creacin del
valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin
de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.
INDIRECTOS. Actividades que hacen posible el desempear las
actividades directas en una base continua, como mantenimiento,
programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de
ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc.
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ASEGURAMIENTO DE CALIDAD. Actividades que aseguran la calidad
de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste
y re trabajado.
ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:
ABASTECIMIENTO: almacenaje y acumulacin de artculos de
mercadera, insumos, materiales, etc.
INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN: actividades que
prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y
las finanzas.
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS: bsqueda, contratacin y
motivacin del personal.
DESARROLLO DE TECNOLOGA, INVESTIGACIN Y
DESARROLLO: generadores de costes y valor.












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CONCLUSION
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo
terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y
popularizado por Michael Porter. El concepto ha sido extendido ms all
de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio
de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a
disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor
final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales
gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas
cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede
llegar a ser global (las llamadas cadenas globales de valor
4
). Capturar el
valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han
adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la
informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena,
las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos
modelos de negocio. El modelo de la cadena de valor resalta las
actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las
estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de
informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la
empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan
valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades
primarias estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los
productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las
actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica
de salida, ventas y marketing y servicio. La cadena genrica se usa para
demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para
una empresa especial, reflejando las actividades especficas que
desempea. Las funciones q realiza los eslabones de proveedor son las
relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero en el cual
un gana slo a costillas del otro, sino una relacin en que ambos pueden
ganar. La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones
entre una empresa y sus proveedores es una funcin del poder de saldo
de los proveedores y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El
poder de saldo de los proveedores es parcialmente estructural y
parcialmente una funcin de las prcticas de compra de una empresa. As,
tanto la coordinacin con los proveedores como un fuerte saldo para
capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin
el otro pierde oportunidades. Los tipos de actividades es cada categora de
actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un
papel diferente en la ventaja competitiva:
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Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor
para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la
fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades
directas en una base continua, como mantenimiento, programacin,
operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas,
administracin de investigacin, registro de vendedores, etc.
Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de
otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y
re trabajado. un panorama ms amplio internamente, o entrar en
coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los
beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las
empresas que van ms all de las transacciones de mercado normales,
pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o
maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a
una empresa independiente para que desempee las actividades de valor
o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay
as dos tipos bsicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones
horizontales.
Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a
nuevos segmentos del sector industrial, reas geogrficas o sectores
industriales relacionados. Las coaliciones son tambin un medio de lograr
las ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin una
integracin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin entre
empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones
implican relaciones a largo plazo, debera ser posible el coordinar ms
estrechamente con un socio de coalicin que con una empresa
independiente. Aunque no sin algn costo. Las dificultades en lograr los
acuerdos de coalicin y en la coordinacin continua entre los socios
pueden bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de
coalicin permanecen independientes y existe la pregunta de cmo los
beneficios de la coalicin es as central para cmo se comparten las
ganancias, y determina el impacto de la coalicin en la ventaja competitiva
de la empresa. Un socio de coalicin fuerte puede apropiarse de todas las
ganancias de una organizacin compartida de mercado a travs de por
trminos del acuerdo.



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RESUMEN
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo
ms grande de actividades que se llaman sistema de valor:
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa.
Los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin puede
influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems,
muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor
(valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las
cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, as
como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una
empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el
papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que
determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la
ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de
una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren
reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una
diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede
diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando
una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento
particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su
cadena de valores a ese segmento en comparacin con sus competidores.
El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede
afectar la ventaja competitiva. El grado de integracin dentro de las
actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente,
competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor
coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de
interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un
panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras
empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con
otras empresas que carecen de consolidaciones directas,
como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las
coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios
de coalicin que ampla el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los
proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana slo a
costillas del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar.
La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre
una empresa y sus proveedores es una funcin del poder de saldo de los
proveedores y se refleja en los mrgenes de los proveedores. El poder de
saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una
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funcin de las prcticas de compra de una empresa. As, tanto la
coordinacin con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el
sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro
pierde oportunidades. Los eslabones de canal son similares a los
eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a travs de
las que pasa el producto de una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue
que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa.
Tambin hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la
empresa y de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y
logstica externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor
de una empresa, se ignoran con frecuencia, an si se reconocen,
la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de
una relacin adversa pueden impedir la coordinacin y la optimizacin
conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas vedes
los eslabones verticales son ms fciles de lograr con socios coaligados o
con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes,
aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de
valor, el explotar los eslabones verticales requiere de informacin y de
sistemas de informacin modernos que estn creando muchas nuevas
posibilidades. El grado apropiado de disgregacin depende de la
economa de las actividades y de los propsitos para los que se analiza la
cadena de valor. El principio bsico es que las actividades deberan estar
aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan
un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte
importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las
disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen
mientras el anlisis expone diferencias importantes para la ventaja
competitiva, o estn combinadas por que no son importantes para la
ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares. Las
actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor
representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si
el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa
interacta con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo
mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas
competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.




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RESUMO
La caderna de valor de uma empresa est incrustada em um campo ms
grande de atividades que se clamam sistema de valor:
Los provedores tinem cadernas de valor (valor havia arriba) que crena y
entrega ls insumos comprados usados em l caderna de una empresa.
Los provedores no solo entregam um produto sino que tambm pede influir
ele desempeno de l empresa de mochas outras maneiras. Edemas,
mochos produtos passam a travs de ls caneles de ls cadernas de valor
(valor de canal) em s caminho hacia ele comprador. Los caneles de ls
cadernas de valor (valor de canal) em s caminho havia ele comprador, as
como influem em ls propinas atividades de l empresa. El produto de una
empresa eventualmente lega a ser parte de l caderna de valor dele
comprador. La base ltima para l diferenciao es una empresa y ele
papel de sus produtos em l caderna de valor dele comprador, que
determina ls necessidades dele comprador. El otener y manter la ventaja
competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de una
empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general. Ls
cadernas de valor de ls empresas em um sector industrial diferem
reflexando sus historias, estratgias, y xitos em implementao. Una
diferencia importante es que La caderna de valor de una empresa puede
diferir em ele panorama competitivo dele de sus competidores,
representando una Fuente potencial de venteja competitiva. El servir solo a
um segmento particular em ele sector industrial pede permitir que unisse
empresa ajuste s caderna de valores a esse segmento em compareciam
com sus competidores. E ampliar o entrechar ls mercados geogrficos
servidos tambm pede afetar l venteja competitiva. E grado
de integrao dentro de ls atividades juga um papel clave em l venteja
competitiva. Finalmente, competir em ls sectores industriares relacionado
com cadernas de valor coordenadas pede levar l ventada competitiva a
travs de inter-relaciones. Una empresa pede explorar ls benefcios de
um panorama mal amplio internamente o pede formar colaciones com
outras empresas para lograro. L colacione som alianas a largo plano
com outras empresas que carecem de consolidaes diretas,
como risos compartidos, permisses y acordos de provisiona. Ls
atividades de valor devem ser assignadas a categorias que menor
representam s contribuam a l ventada competitiva de una empresa. Si
ele procedimento de pedidos es una forma importante em l que l
empresa interatua com sus compradores, por exemplo, deve ser
classificada bajo mercadotecnia. Com frequncia ls empresas ha obtendo
ventadas competitivas al redefinir ls papeles de ls atividades tradicional
s.

pg. 22

BIBLIOGRAFIA
LAUDON, Kenneth C. 2008 Sistemas de informacin gerencial.
Administracin de empresa digital. Pearson Educacin. 2008
PORTER, M. E. (1992). Ventaja Competitiva. Mxico:
CECSA. R, Juan. G. (22 de Febrero de 2013). Cadena de valores.
KOTLER, P & ARMSTRONG, G (2003)"Fundaments de Marketing.
Editorial. Pearson education ". GUERRAS Y NAVAS. 2007






















pg. 23

ANEXO