DIRECCIN GENERAL DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICA

INSTITUTO TECNOLGICO DE CIUDAD VALLES

INGENIERIA INDUSTRIAL

GESTIN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
TEMA: EJERCICIO UNIDAD 2 MODELOS DE CALIDAD TOTAL
EVALUACION DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD

FACILITADOR: ING. BELZABET RUEDA CHAVEZ
SEMESTRE: 7 A

INTEGRANTES DEL EQUIPO 8
Escobar Ortega Javier
Hernndez Gonzlez Csar Alberto
Mrquez Zarate Francisco
Martnez Orta Jos de Jess
Villa Santiago Evaristo
Zarate Bautista Omar


PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD

Agrana Fruit Mxico
Planeacin estratgica (Entendimiento del entorno de la
organizacin)
1.- Qu factores son los que determinan el xito o fracaso en la industria/sector
en el que participa?
El factor principal es que el mercado de preparados de frutas es muy sensible a la
sobredemanda y precios internacionales de la mayora de sus materias primas como
son las frutas y aquellas derivadas de productos del campo como almidones, fructosa,
azcar, entre otras; as como tambin al poder adquisitivo del consumidor, ya que
nuestro producto es incorporado a bienes de consumo final como yogurt, galletas,
helados, etctera
2.- Qu es lo que ms valoran los clientes en el mercado en el que participa?
La utilizacin de materias primas provenientes del campo tales como frutas y verduras,
esta actividad inici operaciones orientada a la comercializacin de fruta fresca
empacada en campo para clientes norteamericanos que venden el producto con su
marca en cadenas de supermercados.
3.- En qu se diferencian de sus competidores? (Anlisis de las capacidades de
la organizacin)
Los principales competidores se encuentran diferenciados por zonas geogrficas y por
temporalidad de la fruta.
4.- Cules son los retos prioritarios a los que la organizacin debe responder?
(Estrategias y Objetivos Estratgicos)
Satisfacer las necesidades de los clientes ofreciendo cercana, flexibilidad, innovacin y
liderazgo mundial.
5.- Cmo se refleja en las estrategias de la organizacin la respuesta a los
requerimientos de los accionistas, los clientes, el personal, el medio ambiente y
la sociedad?
Para el despliegue de las estrategias trabajamos bajo dos enfoques: procesos y
proyectos los cuales interactan en nuestro Sistema Integrado de Gestin. Dicho
sistema es el resultado de la evolucin de Agrana Fruit Mxico



2 Ejecucin
Liderazgo
1.- Con qu mecanismos cuenta el grupo directivo para entender las
necesidades presentes y futuras de sus grupos de inters y mantener una
relacin positiva?
Un elemento esencial en el despliegue de la estrategia es la Innovacin, por lo cual en
Agrana Fruit Mxico tenemos definido un modelo de innovacin el cual nos permite
traducir las nuevas ideas en resultados tangibles que mejoran nuestra posicin
competitiva e impactan a la sustentabilidad del negocio.
2.- Qu mecanismos utiliza el grupo directivo para comunicar e impulsar las
estrategias, objetivos estratgicos y planes de accin en toda la organizacin?
Bajo esta perspectiva el trabajo por procesos se despliega con un liderazgo ejercido
por un TOP MANAGEMENT TEAM (Equipo de Alta Direccin) responsable del
proceso, el cual se apoya para la gestin en el MANAGEMENT TEAM (Equipo de
Gestin). De la misma forma, la ejecucin es llevada a cabo por el OPERATIVE TEAM
(Equipo Operativo).

3.- Qu mecanismos utiliza el grupo directivo para evaluar los resultados
alcanzados en la ejecucin de la estrategia y tomar medidas para ajustar el
rumbo?
El impacto de la estrategia en la competitividad y sustentabilidad se mide por
indicadores (macro) empleados para medir nuestro desempeo en la creacin de valor
para el accionista, determinados directamente por nuestro corporativo, aunque existen
mltiples indicadores (micro) que son medidos, controlados y mejorados, tales como
das de inventario, nmero de das de cuentas por cobrar y pagar, mrgenes por
producto, EBITA por cada unidad de negocio, flujo de caja, etc.
4.- Con qu mecanismos se cuenta para impulsar una cultura que se caracterice
por su enfoque al aprendizaje, la innovacin, la participacin, el facultamiento y
el desarrollo del espritu emprendedor en todos los niveles?
En el trabajo por proyectos se tiene un PATROCINADOR (TOP MANAGEMENT) cuya
funcin es garantizar la disponibilidad de recursos para el proyecto; adems, se tiene
un LDER (MANAGEMENT TEAM) que realiza las labores de gestin del proyecto, y
por ltimo, se cuenta con un equipo de proyecto (OPERATIVE TEAM) el cual ejecuta
las diferentes actividades programadas a lo largo de la vida del mismo. En ambos
casos, los lderes llevan a cabo un proceso de medicin, anlisis y mejora, basado en
indicadores que les permitan tomar las acciones necesarias.
5.- Cmo se involucran los lderes de la organizacin para promover la vivencia
de los valores?
Se involucran desde el proceso de innovacin y manejo del cambio en el que cada
integrante debe actuar consistentemente con responsabilidad, con el objetivo de
impulsar la creatividad en los productos y de esta manera lograr la total satisfaccin del
cliente.
3. CLIENTES
CENTRO MEDICO ABC.
1.- A qu mercados/clientes se enfoca la organizacin?
Pacientes privados: Erogan de su patrimonio los consumos de los servicios de salud.
Terceros pagadores: Compaas y entidades gubernamentales que solventan el costo
de los servicios de salud que se proporcionan a sus afiliados, derechohabientes o
empleados.
2.- Cules son los segmentos de clientes ms atractivos?
La poblacin de adultos mayores de 60-65 70 aos y ms.

3.- Qu mecanismos utiliza la organizacin para conocer las necesidades
presentes y futuras de los mercados/clientes a los que se enfoca?
La reflexin estratgica que se lleva a cabo en el Centro Mdico ABC incluye distintos
aspectos relacionados con el sector salud. Uno de ellos es la oferta de servicios, los
cambios demogrficos y las incidencias de distintos padecimientos en la poblacin.
Fruto de este anlisis se disearon estrategias para mejorar la atencin al paciente y la
oferta de servicios de alta especialidad.

4.- Para responder a las necesidades presentes y futuras de los
mercados/clientes qu recursos y capacidades requiere desarrollar la
organizacin?
Se requerir mayor atencin para pacientes con enfermedades cardiolgicas,
oncolgicas y degenerativas, que demandarn recursos mdicos especializados. Los
cambios y retos identificados direccionan hacia la adecuacin en la prctica mdica de
la tecnologa que requieren los servicios, fortaleciendo la seguridad de los pacientes
con una atencin ms eficaz y eficiente.

5.- Cmo se enfoca la oferta de productos y servicios?
Los productos y servicios se desarrollan de conformidad con las necesidades del
paciente, buscando siempre el costo-beneficio. Para el sector pblico se generan
tarifas con precios fijos, incluyendo honorarios en servicios de alta especialidad.

4. PERSONAL.
1.- Cmo se alinea la estrategia de personal a los retos y estrategias
organizacionales?
La estrategia de fortalecimiento de las capacidades internas, ha conducido a la
modificacin de la organizacin de la atencin tradicional por departamentos a un
modelo de Lneas de Servicio, que no se enfocan en las facilidades departamentales,
sino en los atributos de atencin que requiere el paciente.

2.- En qu forma se evala la implementacin del plan estratgico de personal
para realizar los ajustes que sean requeridos?
Se establecen indicadores en la calidad del servicio.
Establecer indicadores permite evaluar, revisar y mejorar la efectividad de la poltica y
estrategia a fin de fortalecer la competitividad y la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de cada uno de los grupos de inters.

3.- Qu mecanismos existen para estimular en el sistema de trabajo la
participacin, mejora continua y la innovacin tanto individual como grupal?
El cuerpo mdico del Centro Mdico ABC, en conjunto con el departamento de
Enseanza Mdica, promueve actividades para la generacin y difusin del
conocimiento mdico a travs de la publicacin de libros de especialidades como
Medicina Interna, Ginecologa y Ciruga General.

4.- Cmo se mantiene la motivacin del personal para participar y aportar a la
organizacin?
Los mdicos cuentan con el apoyo de la Institucin para la atencin de sus pacientes
dentro de las instalaciones, lo que permite el mejoramiento continuo de los servicios de
salud, y como resultado final, garantizar una atencin segura y la satisfaccin de los
pacientes.

5.- Qu herramientas se utilizan para evaluar el nivel de las competencias del
personal y realizar los ajustes que sean requeridos para responder a lo
planeado? Cada ao el Centro Mdico ABC realiza a sus mdicos una evaluacin del
desempeo, para la cual se tiene definido un sistema que establece que deben
mantenerse actualizados.


PEMEX PETROQUMICA
2.4 PROCESOS
1.- Cmo asegura la organizacin la alineacin de sus procesos a los objetivos
estratgicos y planes de accin establecidos?
Atraer, desarrollar y retener el talento forma parte de las estrategias de Pemex
Petroqumica para contar con personal competente, altamente especializado, que se
oriente hacia los aspectos organizacionales que generen mayor competitividad. Las
capacidades organizacionales de Pemex Petroqumica son sustentadas en
competencias humanas claramente identicadas para mejorar los procesos, productos
y servicios, con un enfoque al cliente y con una tendencia a incrementar los aspectos
de innovacin y mejor cultura de servicio.

2.- Cmo se determinan las capacidades de la organizacin?
La evolucin que a lo largo de los aos ha tenido el Organismo, le ha permitido
conservar ms del 50% del mercado nacional de petroqumicos, lo que cobra
relevancia si se considera que es una industria paraestatal compitiendo en un mercado
abierto.
Pemex Petroqumica ha alcanzado este nivel gracias al desarrollo de sus capacidades
organizacionales, a sus estrategias de negocio, alianzas estratgicas y enfoque
estratgico en el cliente; factores que le permiten proyectarse hacia el futuro con
buenos niveles de competitividad y garantizar la sustentabilidad orientada al negocio.
3.- Cules son las capacidades de la organizacin y cmo se alinean a los
requerimientos de los objetivos estratgicos y planes de accin?
Pemex Petroqumica cuenta con ocinas corporativas en la Cd. de Coatzacoalcos,
Veracruz y en el Distrito Federal, y siete centros productores: los complejos
petroqumicos de Cangrejera, Cosoleacaque, Morelos, Pajaritos y Escoln, ubicados en
el estado de Veracruz; Independencia, en el estado de Puebla y Tula, en el estado de
Hidalgo, con una capacidad de produccin de 10.8 millones de toneladas de
petroqumicos anuales, de los cuales 4.5 millones de toneladas se destinan a ventas
externas. Dirigida y operada por 13,490 trabajadores orgullosamente mexicanos.
El rumbo estratgico de la Organizacin denido en un proceso de Reexin
Estratgica, donde el Equipo Directivo, integrado desde 2002, ha identicado tres retos
fundamentales para Pemex Petroqumica:
Ser una empresa competitiva, eficiente, transparente, segura, cuidadosa del medio
ambiente
Ser proveedor confiable, entregando a los clientes productos de calidad, con
oportunidad y precios competitivos
Contribuir al desarrollo de la industria petroqumica del pas.
4.- Cules son los procesos clave de la organizacin y cmo se relacionan a las
capacidades?
Se han generado servicios logsticos como los Centros Embarcadores Autorizados
(CEAS), a partir de la relacin con Ferro sur y los propios centros embarcadores.
Tambin es importante la relacin estrecha con los proveedores de materia prima que
son las otras subsidiarias de PEMEX para mejorar el suministro y precio de la materia
prima.


5.- Cmo se asegura que el diseo e innovacin de los procesos responde a los
requerimientos de la estrategia, los requerimientos de los clientes y la
generacin de valor?
El Equipo Directivo de Calidad integrado por el Director General y el personal directivo
que le reporta, ha promovido la transformacin permanente de los sistemas y procesos
de la organizacin, fomentando una cultura de competitividad, basada en principios y
valores, para alcanzar los objetivos estratgicos y la Visin de Pemex Petroqumica,
orientando sus esfuerzos a escuchar la voz del cliente, al trabajo colaborativo y al
desarrollo de proyectos de mejora e innovacin
Un ejemplo claro de este esfuerzo es la modernizacin y reactivacin de la planta
productora de acrilonitrilo en el C.P. Morelos, como resultado de la alianza con
UNIGEL, empresa petroqumica brasilea.


CENTRO DE RETINA MDICA Y QUIRRGICA S.C.
2.5 INFORMACIN Y CONOCIMIENTO
1.- Cmo se adquiere y administra la informacin requerida para desarrollar el
plan estratgico de la organizacin?
El involucramiento de nuestros pacientes para la mejora de nuestros procesos, de
acuerdo a nuestro modelo, se logra mediante su retroalimentacin por encuestas.
Dicha aplicacin est propiamente documentada en nuestros Manuales de
Procedimiento (Generacin de Indicadores de la Direccin de Calidad) y es
monitoreada de forma regular (mensual y trimestralmente), lo cual nos permite generar
acciones pertinentes y oportunas para mejorar este aspecto de gran importancia
acorde con nuestra cultura organizacional y, por ende, con nuestras estrategias.
2.- Para soportar la ejecucin de los objetivos estratgicos, cmo se genera y
administra la informacin?
Nuestras estrategias consideran los siguientes factores clave de xito para
permanencia y viabilidad:
Consolidacin del proceso de Gestin de Calidad.
Mayor participacin en mercados potenciales.
Establecer el estndar en la atencin mdica especializada en Retina Mdica y
Quirrgica.
Mantener ubicaciones estratgicas.
En el diseo de los indicadores de las 3 direcciones (Mdica, Calidad y Administrativa),
se tom como base el cumplimiento de la losofa organizacional, relacionando cada
uno de ellos con los elementos de la misin, visin y con los valores que deben
aplicarse en la ejecucin cotidiana.
En las reuniones de comunicacin trimestrales con todo el personal, los primeros
puntos de la agenda son, invariablemente, los elementos de la cultura organizacional.
En este evento, los directores hacen una asociacin de las acciones, aciertos y
desaciertos con los elementos de la losofa organizacional correspondiente.
Los procesos de trabajo implican la difusin de la losofa organizacional de forma
cotidiana, uno de los medios son las pantallas electrnicas que constantemente
muestran reforzamiento de nuestra misin, visin y valores.
3.- Cmo se genera y administra la informacin para guiar la mejora continua y
la innovacin en los procesos de la organizacin?
La estructura operativa del negocio est basada en la metodologa del Sistema de
Gestin de Calidad en mejora continua del ISO 9001:2000 fundamentado en procesos,
todos ellos vinculados a nuestras 10 estrategias, a la vez basadas en nuestra losofa
organizacional.
4.- Cmo se evala y mejora el proceso de administracin de la informacin?
Esto se lleva a cabo mediante la ejecucin de las diez estrategias incluidas en nuestro
Plan Estratgico 2007-2012, ya que as fueron diseadas.
Mediante la aplicacin de exmenes mensuales aseguramos una evaluacin
consistente en el manejo de la documentacin ocial del centro, por cada una de las
personas implicadas.
Adicionalmente, se fomenta la participacin activa de todo el personal mediante su
integracin en los comits, en el proceso de propuesta y ejecucin de proyectos de
mejora y en las juntas informativas trimestrales.
5.- Cmo se preserva y protege el conocimiento organizacional?
Todas las funciones estn documentadas en nuestros manuales de procedimientos y
documentos de referencia, registradas ante Derechos de Autor (SEP) y constituyendo
as una excelente herramienta para la capacitacin y el entrenamiento en funciones.

SUBDIRECCIN DE GENERACIN CFE
2.6 DESARROLLO SUSTENTABLE
1.- Cmo se desarrolla y cul es la estrategia de sustentabilidad de la
organizacin?
Promover la generacin de electricidad con tecnologas que disminuyan la emisin de
gases de efecto invernadero y reducir los impactos ambientales de las instalaciones en
operacin.
Promover la cultura de uso eciente de la energa entre los clientes.
La Subdireccin de Generacin (SDG), como parte esencial de la CFE, est
considerada desde su fundacin, como un proceso estratgico y primordial cuyo
propsito es la Generacin de Energa Elctrica para el Bienestar y la Competitividad
de Mxico, bajo criterios de excelencia operativa, competitividad internacional,
oportunidad de suministro y respeto al medio ambiente.
2.- Cmo responde la estrategia de sustentabilidad a las necesidades de
clientes, empleados, proveedores, inversionistas, comunidad, proteccin
ambiental y autoridades?
El propsito del modelo utilizado es garantizar que la SDG sea una empresa ambiental
y socialmente responsable que cumple con la legislacin aplicable, que promueve y
desarrolla la generacin de energa con fuentes no convencionales, el dilogo con la
sociedad y la transparencia de sus actividades, mejorando el desempeo ambiental y el
desempeo en su gestin social, encaminado a optimizar el consumo de servicios
pblicos y de suministros, reducir, reciclar y conservar los recursos no renovables,
reducir el impacto de nuestro producto y el compromiso con la sociedad.
3.- Cmo se disminuyen las emisiones a la atmsfera, el consumo de agua, el
consumo de energa y la generacin de desperdicios en los procesos de
operacin?
Operar, mantener, modernizar y rehabilitar la infraestructura elctrica en las mejores
condiciones de seguridad, calidad y costo incorporando las mejores prcticas.
Al utilizar fuentes de generacin de energa elctrica no convencionales y optimizar la
generacin con fuentes alternas: hidroelctricas, geotermoelctricas y elica.
4.- Qu indicadores se utilizan para medir las emisiones a la atmsfera, el
consumo de agua, el consumo de energa y la generacin de desperdicios?
Modelo de Responsabilidad Social Sistema Integral de Gestin
Este modelo mide las toneladas de bixido de carbono que dejaron de emitirse a la
atmsfera, por haber generado con fuentes alternas: hidroelctricas,
geotermoelctricas y elica.
Cmo se mide:
De la generacin bruta total, Se calcula los MWh generados con fuentes alternas. Se
estima el volumen de combustleo que dejo de utilizarse y se aplica un factor para el
clculo de emisiones de CO2. (Referencia 1 Tonelada de combustleo = 2.928 Kg de
CO2).
Relacin causal:
Al utilizar fuentes de generacin de energa elctrica no convencionales y optimizar la
generacin con fuentes alternas: hidroelctricas, geotermoelctricas y elica, el
benecio es dejar de utilizar combustibles fsiles que causan un mayor impacto al
ambiente.
Podemos observar que estamos por arriba de nuestras comparaciones referenciales.


5.- Cmo administra la reputacin e imagen de la organizacin?
Con el propsito de asegurar la competitividad internacional y la generacin de valor
para clientes, empresa, personal y sociedad, evolucionamos desde el 2005, de una
estructura jerrquica tradicional a una estructura plana, organizada con Equipos
Naturales de Alto Desempeo, los cuales se renen peridicamente con el propsito de
analizar los indicadores de desempeo de su rea de responsabilidad y tomar
decisiones/acciones en un proceso sistemtico de innovacin y mejora continua.
Tenemos operando, desde 2005, el MDCM con el propsito de gestionar y mejorar los
sistemas y procesos en la SDG, para generar consistentemente valor a los cuatro
grupos de inters: clientes, empresa, personal y sociedad y consolidar la visin de CFE
de ser una Empresa de Clase Mundial.
Es una gua que nos ayuda a mejorar el entorno de la organizacin y nos facilita el
entendimiento como un ente nico. La necesidad de enfrentarse a los retos y riesgos
denidos en el rumbo estratgico de la SDG motiv la identicacin e implementacin
del Modelo de Direccin de Clase Mundial, lo que le ha permitido a la Subdireccin de
Generacin soportada en el liderazgo, generar valor para los cuatro grupos de inters
con resultados concretos y objetivos que superen sus expectativas.

3. RESULTADOS
1. CLIENTES
Tequila Sauza tiene el compromiso de asumir un rol de liderazgo en la responsabilidad
social promoviendo el consumo responsable de sus productos mediante un marketing
regido por un cdigo basado en principios de uso moderado de bebidas alcohlicas.
Otro sistema orientado a incrementar la confianza en nuestros consumidores y la
comunidad es el sistema de respuesta a quejas, el cual garantiza una respuesta
apropiada a cualquier solicitud de informacin o queja sobre algn producto o servicio.

2. FINANCIEROS
Los indicadores para accionistas reflejan el desempeo operativo, orientado a una
mejor eficacia y eficiencia y traducible directamente en ahorros.
El costo del agave se ha mantenido estable durante el periodo 2006-2008 gracias a la
garanta de suministro por PROFOA, manteniendo la independencia de los vaivenes
del mercado libre. Este control del costo de materia prima es una entrada crtica para la
planeacin estratgica de la empresa y permite asociar la reduccin de costos de
produccin con la mejora de procesos.
3. PERSONAL
La certificacin en OHSAS 18001 ha proporcionado una gua para establecer
mecanismos permanentes orientados a aumentar la seguridad y la higiene de las reas
de trabajo; para comprometer al personal en el seguimiento de estas guas se han
incorporado indicadores de reduccin de accidentabilidad en todas las reas que se
revisan semanalmente.

Desde Marzo del 2009 Tequila Sauza tiene el reconocimiento como Empresa
Socialmente Responsable, premio otorgado por el Centro de Filantropa por las
acciones realizadas en materia de bienestar social, tica, bienestar de los trabajadores,
integracin en la comunidad, medio ambiente y competitividad.

4. PROCESOS
El indicador de rendimiento (yield) indica la cantidad de materia prima (Kg. agave)
necesaria para producir un litro de tequila y refleja la eficiencia de los procesos de
transformacin. A partir de 2003 en que se implement el uso de un difusor, Tequila
Sauza se convirti en el Benchmark de la industria con eficiencias por abajo del
promedio actual reportado en el rango 6-7 Kg/l para Tequila 100% agave.
Los procesos de produccin agrcola estn sujetos a estndares generados a partir de
desarrollos propios y se operan bajo un sistema de reporte puntual de cada unidad de
produccin documentado desde el origen de la planta hasta la entrega al patio de la
destilera.
La certificacin de Tequila Sauza en ISO 22000 es una respuesta a un entorno que
valora los aspectos de inocuidad de los productos y que ha incorporado a los planes
establecidos objetivos y tareas como la operacin y certificacin de un laboratorio de
microbiologa.
5. DESARROLLO SUSTENTABLE.
Tequila Sauza entiende su compromiso con el Desarrollo Sostenible a travs de dos
lneas estratgicas: responsabilidad y cuidado del medio ambiente y compromiso con la
sociedad. La responsabilidad y cuidado con el medio ambiente se aplican por medio de
certificaciones como el ISO 14001, y por medio de desarrollos como la Planta
Tratadora de Aguas Residuales, as como programas de reciclado y manejo de
desechos. Las polticas y procedimientos contenidos en estos programas son producto
de la planeacin estratgica y estn alineados a objetivos y metas especficas para
todas las reas de la organizacin. El consumo de agua, que pas de 16.91 litros por
litro de tequila en 2005 a 15.6 en 2009, coadyuva a la sustentabilidad de ese recurso
en la localidad de Tequila, Jalisco y refleja la mejora en la eficiencia de los procesos.
Este indicador es monitoreado cuidadosamente en Tequila Sauza y es un indicador de
sustentabilidad que todava no es de uso generalizado por la industria tequilera.