Mdulo TOAE014 U1 PDF

UNIDAD 1
Administracin
y Organizacin
Escolar

TUTORA:
LIC. JOSEFINA HIDALGO
Mdulo: Teora de la Organizacin y la Administracin Educativa // UNIDAD 1
1

Universidad Nacional de Catamarca-Facultad de Humanidades-
Dpto. de Educacin a Distancia

Objetivos

- Indagar con sentido crtico la organizacin de las instituciones educativas, teniendo
en cuenta los enfoques tericos de la administracin escolar y el contexto socio -
poltico en el que se encuentra inserta.
- Analizar las organizaciones educativas para lograr la comprensin de su dinmica
interna y sus problemticas actuales.

Contenidos

Unidad N 1: Administracin y organizacin escolar.
Administracin: definicin. Principales enfoques tericos. Objeto de estudio.
Organizacin: concepto. Caractersticas. La institucin educativa como organizacin:
elementos que la configuran. Los aspectos estructurantes de la organizacin: tiempo,
espacio y agrupamiento. Peculiaridades de la institucin educativa como
organizacin.

2


La presente unidad se organiza de acuerdo al siguiente esquema:

Categoras tericas Se ocupa de las

Principales aportes a la
Administracin Escolar Enfoques tericos

Administracin
Moderna
Crtica
Postmoderna
Organizaciones
Escuela-
organizacin
La escuela como
organizacin
burocrtica
La escuela como
organizacin que
aprende
Espacio
Tiempo
Agrupamiento
s
3


Para hablar de un nuevo sistema educativo o de una nueva
escuela se debe revisar el sistema administrativo de la educacin,
es decir revisar las estructuras bsicas y el conjunto de principios
vertebradores que rigen y sostienen el sistema o modelo de
organizacin y administracin de la educacin en las diferentes
instancias.
J. RAJIMON, 2009
1

INTRODUCCIN

La propuesta para este primer encuentro virtual consiste
en reflexionar juntos en torno a un concepto central, el
de: administracin. El mismo se desarrollar a lo largo
de la primera parte de esta unidad.
Mucho se ha escrito sobre el tema en especial en
el mbito empresarial, no as en el campo de nuestra
competencia, el educativo. Es as que, la administracin adquiere una multiplicidad
de significados, para entender estos significados y analizar cul fue el impacto de los
mismos en la escuela, haremos un recorrido por las diferentes teoras de la
administracin que agruparemos en tres categoras bsicas: moderna, crtica y
posmoderna.
As mismo intentaremos determinar cul es la relacin que se establece entre
administracin y organizacin.
Posteriormente, en la segunda parte, revisaremos las caractersticas que
poseen todas las organizaciones y, nos detendremos especialmente, en sealar los
rasgos particulares que evidencia la escuela como organizacin.
Por ltimo, analizaremos dos orientaciones tericas en torno a la organizacin
escolar: la escuela como organizacin burocrtica y la escuela como organizacin
que aprende. Miraremos a las escuelas desde estas perspectivas porque:
Representan dos ideas opuestas con respecto a la organizacin. El primer
modelo sostiene una visin rgida y propone que las organizaciones pueden ser
diseadas al margen de los sujetos que las integran. En cambio, la segunda
visin, sustenta el principio de construir organizaciones dinmicas, flexibles,
participativas y autnomas. Justamente, los procesos de descentralizacin que

1
RAJIMON, J. (2009) Visin de Futuro Ao 6, N2, volumen N12, Julio- Diciembre.
Argentina.
4


se vienen desarrollando desde la dcada del 90, encuentran en este enfoque los
fundamentos para promover mayor nivel de autonoma y poder de decisin en
las escuelas.
Estos supuestos tericos diferentes, nos permitirn comprender el
funcionamiento de las organizaciones escolares, reflexionando sobre dos
aspectos opuestos, estatismo y dinamismo.

La administracin

Comenzaremos analizando la etimologa del trmino Administracin. Procede
del latn: ad, significa: hacia, tendencia,
direccin y minister, subordinacin u
obediencia, en sentido estricto significa
aquel que realiza una funcin bajo el mando
de otro, es decir el que presta un servicio a
otro. Este significado, original, se fue
transformando radicalmente hasta la
acepcin actual.
Si nos remitimos al diccionario de la Real Academia espaola, diremos que
Administracin es la accin de administrar y administrar es gobernar, regir,
cuidar
.
Entonces, podemos afirmar que administrar es una funcin que utiliza
principios, tcnicas y prcticas, para establecer, en conjuntos humanos,
estructuras de esfuerzos cooperativos con el propsito de alcanzar los objetivos
sociales fijados a los sistemas que integran la vida social.
Se administra una familia, una empresa, un estado, una escuela, un grado de la
misma, etc.
Cuando hablamos de administracin, hablamos del hombre, de los seres humanos
que coordinando esfuerzos para alcanzar un mximo de productividad, logran los
fines propuestos.
Esta accin cooperativa que es objeto del estudio de las ciencias sociales, entre
ellas la administracin, no se puede dejar librada al azar ni al pragmatismo. Esta
accin debe estar orientada de acuerdo con los principios que sustentan las ciencias
especializadas.
5


Con la correcta aplicacin de los principios administrativos se lograr la eficiencia
de los sistemas y, por sobre todas las cosas, la satisfaccin de los seres humanos que
integran las organizaciones, en la que participarn de acuerdo con sus capacidades y
cualidades adquiridas; rendirn as al mximo y gozarn de la realizacin de la labor
que les toca cumplir, en un ambiente de sana cooperacin.
Las normas que da la administracin no siempre son de aplicacin apriorstica,
pues tienen limitaciones en su aplicabilidad originadas por las variadas realidades en
las que se llevarn a la prctica. La administracin tiene la misma flexibilidad de las
dems ciencias sociales.
Entonces, podemos expresar que la administracin tiene por finalidad
coordinar los elementos humanos y no humanos de un sistema, intentando
obtener su ptima productividad para alcanzar los objetivos propuestos.
Si pensamos en la administracin escolar, advertiremos que sta trata de
organizar los distintos aspectos de la accin educativa -currculo, alumnos, docentes,
edificio, dotacin, finanzas, relaciones con la comunidad, organizacin formal,
investigacin- en un todo nico con sentido propio, conferido por los objetivos
extractados de la poltica educacional y de la comunidad a la que sirve el sistema.
Por lo tanto, diremos que, la administracin tiene por objeto disear la
estructura del sistema y asignar las funciones a los elementos de acuerdo con los
objetivos propuestos para el sistema, es decir, orientar la interrelacin que se
establece en el todo sistmico hacia el logro de los objetivos.

Perspectivas tericas de la administracin

Para una mejor comprensin del trmino Administracin, es conveniente un
anlisis ms riguroso a partir de su gnesis.
Analizaremos entonces las teoras ms representativas en Administracin.
A partir del siglo XX diversas teoras de la administracin influyeron en la
organizacin escolar, las que pueden agruparse en tres categoras bsicas:

Moderna
Crtica
Posmoderna
6


A continuacin desarrollaremos cada una de estas categoras.
1- Moderna
Inicialmente, la orientacin de los sistemas educativos se relaciona con el
campo de la administracin, pues, el desarrollo del capitalismo instaur un nuevo
modelo de organizacin social y cre modernas organizaciones que se extendieron a
todos los sectores, incluso al educativo.
Fernndez, Vales y Alonso Br (2003) al hacer referencia a las teoras de la
administracin en el campo educacional, sostienen:

La industrializacin se materializa en la sociedad organizacional y pasa a
representar el avance de la razn, la libertad y la justicia, el orden y el progreso
de la sociedad sobre la irracionalidad humana. Es, de hecho, la primera
construccin ideolgica que coloca un papel preponderante a la ciencia y la
tcnica en la produccin de las cosas. (Fernndez, Vales y Alonso Br, 2003: 23)

Desde esta perspectiva, la organizacin escolar fue vista a partir del proceso de
industrializacin, el cual enfatiza el avance del campo especfico de la industria
como posibilidad de progreso.
As, la influencia de la administracin capitalista fue decisiva en la organizacin
escolar y en la construccin terica del campo educacional, siendo posible identificar
actualmente resabios de sus procedimientos.
El abordaje moderno, integra las principales teoras de la administracin
capitalista que ms influenciaron en el campo educacional: Escuela Clsica, Escuela
de las Relaciones Humanas y el Funcionalismo Estructural.

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a- Escuela clsica

Casi todos los estudiosos de la evolucin
del pensamiento administrativo coinciden en
sealar que esta escuela puede desdoblarse en
dos orientaciones diferentes y hasta
contrapuestas entre s, pero que se
complementan con relativa coherencia. Por un
lado la escuela de administracin cientfica,
desarrollada en los Estados Unidos a partir de
los trabajos de Taylor y, por otro , la corriente
de los anatomistas y fisilogos de la
organizacin, llamada teora del proceso
administrativo -Teora Clsica propiamente
dicha-, que surge en Francia a partir de los
trabajos de Fayol, entre otros.
La escuela de la administracin
cientfica nace a finales del siglo XIX, siendo su
principal exponente Frederick W. Taylor.
Segn Chiavenato (2007), con Taylor la
gerencia adquiri nuevas atribuciones y
responsabilidades, descriptas en cuatro
principios:
Planeacin: sustituir el trabajo o criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en
procedimientos cientficos. Remplazar la improvisacin por la ciencia, por
medio del planeamiento del mtodo.
Preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo a sus
aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo
con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra,
preparar tambin mquinas y equipamientos de produccin.
Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La
gerencia debe cooperar con los trabajadores, para que la ejecucin sea la
mejor posible.
Frederick Winslow Taylor

Nacimiento
20 de marzo de 1856 en Filadelfia,
Pensilvania, Estados Unidos
Fallecimiento
21 de marzo de 1915, a los aos 59 aos en
Filadelfia, Pensilvania, Estados Unidos
Ocupacin
Consultor y experto en administracin de
empresas
Padre de la Administracin Cientfica
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Ejecucin: distribuir atribuciones y responsabilidades, para que la ejecucin
del trabajo sea ms disciplinada.
Estos principios, se caracterizan por racionalizar, estandarizar y establecer
normas de conducta del administrador y adems, se consideran, aplicables a
cualquier empresa u organizacin.
As, la Administracin Cientfica inaugurada por Taylor, en 1911, enfatiz las
tareas individuales realizada por los operarios en busca de la eficiencia e incidi de
manera directa sobre las relaciones de los trabajadores con su trabajo quitndoles la
posibilidad de decidir, planear, organizar y controlar su propio trabajo.
Entre las aportaciones a la teora organizacional se reconocen
delimitacin clara de autoridad y responsabilidad,
separacin de la planeacin de la operacin,
organizacin funcional,
especializacin del trabajo
sta orientacin de la administracin recibi crticas por un lado, porque los
supuestos se contextualizan en el ambiente utilitario y racionalista de la poca y por
otro, porque no considera a las variables del comportamiento humano en las
organizaciones.
La filosofa taylorista refuerza los sistemas piramidales y jerrquicos de
autoridad. El mximo poder y prestigio se sita en la cspide y, a medida que se
desciende, aparecen ms personas sin posibilidades de iniciativa y de hacer
propuestas; son estrategias dirigidas a privar a los trabajadores de su capacidad de
decisin sobre el propio proceso de trabajo, acerca del producto, de las condiciones
y del ambiente laboral.
En consecuencia, se trata de una lnea de innovacin tecnolgica, organizativa y
disciplinaria que conlleva una poltica de modificacin cualitativa de los procesos
productivos, poniendo el nfasis en los sistemas de control directo de los
trabajadores, al mismo tiempo que se les niega la responsabilidad para intervenir en
cuestiones tan importantes como: qu producir, por qu, para qu, cmo y cundo.
Henri Fayol
2
, inaugura en Francia, en 1916, la Teora Clsica de la
Administracin. En ella se enfatiza la importancia de la estructura que la
organizacin debera tener para ser eficiente, es decir se restringe a los aspectos de
la organizacin formal.

2
Henri Fayol naci en Estambul, en 1841. Falleci en Pars, en 1925. Fue un ingeniero y
terico de la Administracin de empresas.
9


Fayol se preocup por erradicar la
improvisacin y el empirismo. Su
modelo administrativo tiene una
estructura funcional, orgnica y
centralista, es decir del todo a las
partes y de arriba hacia abajo.
Descubri que en todas las
organizaciones existen una serie de
funciones de cuya interrelacin y
eficacia depende el xito de la
institucin. Estableci catorce
principios universales de la administracin, para el buen funcionamiento de una
organizacin.
Expres que estos principios no son rgidos, pueden adaptarse a diferentes
circunstancias y es cuestin de saber utilizarlos.
La escuela del proceso administrativo aport a la teora organizacional principios
como la forma piramidal, el sentido de la unidad de mando, la delegacin de
autoridad y la departamentalizacin por funciones.
Segn Chiavenato (2007), diversos aspectos de sta teora pueden encontrarse en
algunos principios generales de la administracin:
Autoridad y responsabilidad: es el derecho de dar rdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es en consecuencia natural de la
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar
equilibradas entre s.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es
el principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tenga el mismo objetivo.
Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la
organizacin.
Cadena escalar: lnea de autoridad que va desde el escaln ms alto al ms
bajo. Es el principio de mando.
En esta perspectiva, Fayol inaugura un enfoque prescriptivo y normativo para
indicar cmo el administrador debe proceder en su trabajo, adems de instaurar la
organizacin en trminos de estructura y forma, aspectos empleados hasta nuestros
das.
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Las teoras desarrolladas por Taylor y Fayol, influyeron significativamente en la
organizacin escolar, as:

Ese paradigma organizacional predomin ampliamente en las organizaciones
occidentales capitalistas hasta mediados del siglo XX, inclusive en la escuela
como organizacin educacional, en la cual la direccin era designada
jerrquicamente y centralizaba las decisiones, y en el aula se reproduca ese
sistema, como en los procesos de enseanza-aprendizaje centrado en la figura
del docente, cuyo papel era ensear, el alumno aprender, en un proceso de
comunicacin vertical, del docente hacia los alumnos. Como operario-masa, los
alumnos masas cumplan sus deberes y ejecutaban sus tareas, de la misma forma
que los trabajadores en sus puestos de trabajo individualizado, bajo el control de
un gerente-docente (Fernndez, Vales y Alonso Br, 2003: 18)

Asimismo, este proceso de descualificacin y de atomizacin de tareas que tena
lugar en el mbito de la produccin y de la distribucin, se reproduce tambin al
interior de los sistemas educativos.

b- Escuela de las Relaciones Humanas

A partir de la segunda dcada del siglo XX, la administracin cientfica y la
Teora clsica se mostraron inadecuadas para
responder al desarrollo tecnolgico, y a los
cambios en el entorno social, econmico y
poltico. Ello, deriv en la necesidad de nuevos
planteamientos que consideraran aspectos
como la influencia del ambiente en las
organizaciones, la complejidad de los
mercados, visualizar al trabajador como un ser
humano social y no como empleado, enfatizar
el esfuerzo individual sobre el trabajo grupal, generar productos o servicios en
funcin del usuario o cliente.
Es as que, diferencindose de la base epistemolgica de la Teora clsica y a
partir de la necesidad de humanizar las relaciones de trabajo, el desenvolvimiento de
11


las ciencias humanas y las experiencias de Elton Mayo
3
, surge otra manera de pensar
la administracin.
En 1930, un equipo de psiclogos dirigidos por Mayo, en una planta industrial
de Chicago, descubrieron que los cambios ambientales y econmicos no incidan en el
aumento de la productividad del trabajador, sino la interaccin mutua entre ellos.
Esta nueva forma, que desplaza el eje centrado en la dedicacin de las tareas
y la estructura, para otorgar mayor importancia al hombre, al hacer de ste el punto
central de la accin administrativa, se concreta en la Teora de las Relaciones
Humanas.
Fernndez, Vales y Alonso Br (2003) sintetizan sus principios bsicos en:
el hombre necesita de seguridad, aprobacin social, prestigio y auto-
realizacin;
la fuerza del grupo es capaz de redefinir comportamientos, establecer
espacios y producir identidades;
exigencia de un trabajador ms cooperativo;
participacin del trabajador en las decisiones -participacin en un universo
definido y determinado por la gerencia-;
fuerte dominacin psicolgica sobre grupos e individuos.
Si bien, este enfoque, centra su preocupacin en el hombre, ha sido criticado
como manipulador de los intereses del trabajador tal como lo expresa Chiavenato:
Quizs parezca que los seguidores de la escuela de las relaciones humanas se
preocuparon exclusivamente por el bienestar y la felicidad de los trabajadores y
se olvidaron que este aspecto no es la funcin principal de la empresa, sino
producir bienes y generar ganancias ().La teora de las relaciones humanas ha
sido muy criticada porque desarrolla una estrategia muy sutil para engaar a los
operarios, que trabajan ms y exigen menos. Tal estrategia manipuladora busca
modificar el comportamiento del empleado a favor de los objetivos de la
administracin (Chiavenato, 2007: 28)
La Teora de las Relaciones Humanas penetra en el campo educacional, de
acuerdo a lo expuesto por Fernndez, Vales y Alonso Br:
En ese sentido la escuela adquiere nueva funcin. La dimensin humana es
recuperada, e inserta en otra vertiente: la productividad. Grupos y estilos de
liderazgo son explorados e investigados, teniendo en vista, ahora un concepto

3
George Elton Mayo naci en 1880 en Adelaida, Australia. Falleci en 1949. Fue un terico
social, socilogo y psiclogo industrial, especializado en teora de las organizaciones y
relaciones humanas.
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diferenciado de eficacia y resultados. Relaciones de poder y de autoridad son
econmicamente internalizadas, transformando la administracin escolar en
modelo de transicin de una metodologa centrada en la tarea hacia la
localizacin en el individuo y en los pequeos grupos () asegurando la
estabilidad y supervivencia a largo plazo del sistema escolar y,
consecuentemente, del sistema organizacional (Fernndez, Vales y Alonso Br
2003: 29).

Es preciso comprender que las diversas teoras de la organizacin del trabajo, que
han influido y an influyen en la organizacin escolar, responden a intereses
especficos de productividad, basados en la eficiencia y eficacia, ms significativos
para la administracin empresarial.

c- Funcionalismo Estructural

El Funcionalismo Estructural, es una perspectiva terica empleada en
antropologa y sociologa para explicar el comportamiento social y el funcionamiento
de la sociedad. Su modelo terico procede de la Biologa.
Estudia la sociedad como un sistema y analiza la funcin que cada parte
desempea en el mantenimiento del todo, adems de otorgar carcter ms
burocrtico a las organizaciones.
Bajo esta denominacin, se agrupan las siguientes contribuciones:
1) Teora General de Sistemas (TGS): las organizaciones son consideradas como
sistemas abiertos en intercambio activo con los ambientes que la rodean. Principales
precursores Ludwing Von Bertalanffy, 1950, Katz y Kahn, 1966.
Los sistemas abiertos tienen propsitos y metas, que son las razones de su
existencia. Los propsitos de la organizacin se reflejarn en sus salidas y si el
ambiente no quiere esas salidas la organizacin dejar de existir.
2) Teora Sociolgica de mile Durkheim y Talcott Parsons: enfatiza el enfoque
sociolgico para entender las organizaciones, centrndose en el problema del orden
social, contribucin que resalt la funcin del sistema educativo al mantenimiento
de ese orden.
El todo es entendido como conjunto de elementos interrelacionados que
pretende alcanzar determinado objetivo.
3) Estudios de Max Weber y sus seguidores refuerzan la importancia de la estructura.
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Maximilian Weber -contemporneo de Taylor y Fayol-, representante del modelo
burocrtico, plante que una jerarqua bien definida con conceptos, reglas, normas y
procedimientos escritos y precisos apoyaba al desarrollo y rendimiento de la
organizacin. Sustentaba que la nica forma para que una organizacin pudiera
sobrevivir a largo plazo era bajo slidos reglamentos.
Su estilo gerencial y tcnica administrativa se fundamentaban en la
centralizacin y en el autoritarismo. Por lo tanto, esta escuela se basa en reglas, una
clara divisin del trabajo y procedimientos detallados, con lo que se intentaba
mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que
sus operaciones fueran predecibles y productivas. Posteriormente retomaremos este
tema.

2- Crtica

Para Alvesson y Deetz (1996), la teora crtica surge hacia fines de 1970 y
comienzos de 1980.
Esta teora, en sentido amplio, constituye una crtica radical a la sociedad,
hacia la explotacin, la represin, las relaciones asimtricas de poder, la
comunicacin distorsionada y la falsa conciencia.
En sentido estricto, se refiere a la llamada Escuela de Frankfurt
4
, cuyos
exponentes mximos son Adorno, Horkheimer, Marcuse y Habermas.
Inspirada principalmente en las obras de la primera etapa de Karl Marx
5
- que
destac el papel de la conciencia, de la supraestructura, como elemento clave de la
transformacin de la realidad social - y de las obras, tanto, de Hegel, como de Freud.

4
Grupo de intelectuales vinculado con el Instituto de Investigacin Social de la Universidad de
Frankfurt, creado en 1922. Sus miembros ms destacados tuvieron que exiliarse a la llegada
del nazismo al poder (1933). El instituto se volvi a instalar en Alemania despus de la
Segunda Guerra Mundial.
5
Kart Heinrich Marx, conocido tambin como Carlos Marx. Naci en Trveris, Reino de Prusia
en 1818. Falleci en Londres en 1883. Fue filsofo, intelectual y militante comunista. En su
vasta e influyente obra, incursion en la filosofa, la ciencia poltica, la sociologa y la
economa.

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Apunta a sociedades y lugares de trabajo libres de toda dominacin. Focaliza su
atencin:
externamente, en la relacin de las organizaciones con la sociedad,
destacando las consecuencias sociales de la colonizacin de otras
instituciones y de la dominacin o destruccin de la esfera pblica.
internamente, en la dominacin generada por la razn instrumental, el
discurso y el consenso. Focaliza su atencin en los intereses de grupos
especficos como las mujeres, los trabajadores y los negros, estudiando las
metas, valores, formas de conciencia y distorsiones comunicativas dentro de
las organizaciones; las formas de institucionalizacin y las ideologas y
prcticas organizacionales como expresin de formas contemporneas de
dominacin (Alvesson y Deetz, 1996).

La teora crtica se compone de dos lneas de estudio: crtica ideolgica y la
accin comunicativa:
a- La crtica ideolgica: representada por Marx, describi la manera en que la
relacin de explotacin apareca como legtima. Las condiciones econmicas y la
estructura de clase eran centrales en el anlisis.
Luego, a partir de la dcada de 1970, la dominacin y la explotacin por los
propietarios, y ms tarde por los administradores, fueron los temas centrales.
Los temas recurrentes de la crtica ideolgica son: naturalizacin del orden
social, universalizacin de los intereses gerenciales, razn instrumental y hegemona.
Explicitemos cada uno de ellos:
Naturalizacin del orden social: el orden social es abstrado de su historia y de
su origen; los procesos organizacionales aparecen como "naturales" y
predominan las metforas orgnicas y mecnicas. Para la crtica ideolgica,
las organizaciones son construcciones socio histricas (Lukacs, 1971; Benson,
1977; Giddens, 1979; Frost, 1987; Thompson, 1984 y Deetz, 1985 y 1994).
Universalizacin de los intereses gerenciales: los intereses particulares de las
organizaciones son tratados como si fueran intereses de todos. El dinero
cumple un rol dominante. Las ventajas empresariales pueden ser vistas como
histricamente producidas y activamente reproducidas por las prcticas
ideolgicas en la sociedad y en las organizaciones mismas (Tompkins y
Cheney, 1985; Deetz, 1992; Offe y Wiesenthal, 1980).
Razn instrumental: Habermas (1971, 1975, 1984 y 1987) describe el
razonamiento tcnico como instrumental, tendiente a ser gobernado por lo
15


terico e hipottico. Su opuesto es el inters prctico, constitutivo de la
preservacin y expansin de la intersubjetividad de la posible accin
orientada a la mutua comprensin. El razonamiento prctico se focaliza en el
proceso de comprensin y determinacin mutua de fines.
Hegemona: concepto analizado y desarrollado por Gramsci (1929 y 1935)
como una compleja red de acuerdos conceptuales y materiales producidos en
la vida diaria. La concepcin de la hegemona sugiere la presencia de
mltiples grupos dominantes, con diferentes intereses y la presencia de
poder y actividad incluso en los grupos dominados.

b- La accin comunicativa forma parte de la filosofa sistemtica desarrollada por
Habermas (1984 y 1987).
En la racionalidad comunicativa no hay poder, status, prestigio, ideologa,
manipulacin, rol de expertos, miedo, inseguridad, incomprensin o alguna otra
forma de represin de las ideas. Es un mtodo para analizar -cuestionando,
testeando, aceptando- la validez de diferentes demandas, sobre la base de la
comprensin, sinceridad, verdad y legitimidad. La accin comunicativa es un aspecto
importante de la interaccin social en la sociedad, en las instituciones sociales y en
la vida diaria (Alvesson y Deetz, 1996).
La teora crtica ha realizado importantes aportes a los estudios organizacionales
(Alvesson y Willmott, 1996; Sieven, 1986; Fischer, 1990; Hollway, 1984; Mumby y
Pumain, 1992 ) entre ellos podemos destacar:
La visin de la organizacin como tecnocracia, mistificacin, adormecimiento
cultural y poder de colonizacin.
El anlisis de la direccin favoreciendo la pasividad de los miembros de la
organizacin, para poder manipularlos.
El anlisis de la ambigedad, las contradicciones y los cdigos en la accin
comunicativa organizacional.
El pensamiento estrecho que genera la dominacin de la razn instrumental.
Las condiciones de trabajo, donde la creatividad, el cambio, el desarrollo y
los significados son ignorados o subordinados a valores instrumentales.
Las relaciones sociales asimtricas entre expertos (incluyendo las elites de
administradores) y no expertos.
La extensin del control sobre los empleados y el ocultamiento de su realidad
social.
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La falsa apariencia de objetividad e imparcialidad de las tcnicas de
administracin utilizadas en las organizaciones.
La dominacin de los grupos, las ideas y las instituciones.
Los conflictos sus relaciones con el poder y con la poltica.
Asimismo, es necesario destacar los aportes de Michel Foucault
6
que, contribuy a
clarificar el ejercicio del poder en las organizaciones, principalmente en los procesos
micro-polticos, explicitando el carcter de subordinacin y, el disciplinamiento,
existente en las instituciones.
Resumiendo, podemos decir que, algunos investigadores se posicionaron de forma
contraria a la utilizacin de principios adoptados en la administracin capitalista en
la escuela. Sostienen que la administracin escolar asume determinaciones
establecidas para la administracin en general, la cual fue pensada y estudiada con
base en el proceso de produccin capitalista. As, la problemtica educacional es
considerada como eminentemente administrativa.

Estas observaciones sugieren la necesidad de desarrollar una teora crtica y
constructiva de administracin de la educacin que sea capaz de explicar
comprensivamente los fenmenos administrativos que ocurren en la escuela, la
universidad y el sistema educativo como un todo, a la luz del concepto de calidad
de vida humana. La premisa es que la utilizacin correcta de la potencialidad
reflexiva del pensamiento crtico permite someter las distintas construcciones de
gestin educativa a un anlisis epistemolgico permanente, con el objetivo de
determinar el valor y los lmites de sus fundamentos tericos y sus
procedimientos metodolgicos. En ese sentido, el pensamiento crtico, revisado a
la luz de los recientes esfuerzos reconstruccionistas en la sociologa
organizacional y la gestin educativa, pasa a ser un instrumento de superacin
conceptual y analtica en el campo de la administracin de la educacin (Benno
Sander 1996, citado por Aguilar, 2012: 27)

6
Michel Foucault naci en Poitiers en 1926. Falleci en Paris en 1984. Fue un historiador de
las ideas, terico social y filsofo. Fue profesor en varias universidades francesas y
estadounidenses y catedrtico de historia de los sistemas de pensamiento.
17


3- Postmoderna

La teora posmoderna surge hacia fines de la dcada de 1980 (Smircich y
Calas, 1987 y Cooper y Burreli, 1988).
El desarrollo de las nuevas tecnologas
de la comunicacin y de la informacin, el
proceso de globalizacin y de
reestructuracin productiva, gener la
necesidad ineludible de un nuevo tipo de
trabajador con ms capacidades de
autogestin y trabajo en equipo, al mismo tiempo, ste deba estar preparado para
enfrentar tanto lo imprevisible como la complejidad.
De esta manera, el postmodernismo marca un perodo histrico delimitado por
profundos cambios sociales y genera reflexiones en torno a aspectos centrales tales
como:
La centralidad del discurso reemplaz a la estructura del inconsciente. El
lenguaje como construccin particular, local, desde la experiencia de vida, se
opone a la certeza, a la verdad objetiva, a la prediccin y al control de la
naturaleza y del mundo social que sostiene el objetivismo.
Las identidades fragmentadas. Se rechaza la identidad unitaria segura como
el centro del universo social, basada en la nocin de autonoma y
autodeterminacin individual. En esta posicin hay dos versiones: a) la que
sostiene que la concepcin occidental del hombre ha sido siempre un mito y
b) la que sostiene que la visin de lo individual como coherente, integrado y
autnomo es falsa. Las organizaciones continuamente emergen, son
constituidas y constituyentes, producidas y consumidas por los sujetos.
La crtica de la filosofa de la presencia, sostiene que el material del mundo
solamente deviene en objeto en una relacin especfica. Las prcticas
lingsticas y no lingsticas son centrales para la produccin del objeto
(Mead, Wittgenstein, Heidegger). Para la ciencia social normativa, la funcin
primaria del lenguaje es representar objetos. Por ejemplo, un "trabajador" es
un objeto (tambin un sujeto) en el mundo, pero ni Dios ni la naturaleza
hicieron este "trabajador", sino que -para que este exista- se requiere: a) un
lenguaje y b) un conjunto de prcticas sociales que clasifique a los seres
humanos en "trabajadores" y "no trabajadores".
18


La prdida de fundamento de las grandes narrativas, hace referencia por
ejemplo, a la lucha de clases del marxismo, a la supervivencia del darwinismo
social o a la mano invisible de la economa de mercado. Hay dos posiciones: a)
las narraciones son siempre un engao, que han sido usadas como soporte de
una visin dominante del mundo y del orden y b) las narraciones generan
incredulidad.
La conexin entre el poder y el conocimiento (Foucault, 1977 y 1980) se
expresa en la formacin misma del discurso. El poder reside en la
demarcacin y el sistema de discurso.
La hiperrealidad tiene que ver con el mundo entendido no como realidad sino
como simulacin.
Como dijimos, en el postmodernismo, surge la necesidad de un nuevo tipo de
trabajador, con capacidades para la autogestin y el trabajo en equipo.
Esta nueva forma de trabajo, ms flexible, est basada en el modelo japons
denominado toyotismo. En el paradigma taylorista-fordista, el objetivo era
producir en serie al mximo de un nico modelo, en el toyotismo la preocupacin es
producir conforme a la demanda, o sea, producir muchos modelos en serie reducida.
La flexibilidad del aparato productivo y su adaptacin a las fluctuaciones de la
produccin acarrean la flexibilizacin de la organizacin del trabajo. El
parcelamiento de las tareas del fordismo ya no es suficiente. Ahora una misma
persona es responsable del manejo y control de varias mquinas, adems gozan
de gran autonoma para la creacin de equipos de trabajo, como para asumir
diversas funciones, que van desde tareas de inspeccin, de mantenimiento, hasta
la limpieza. (Torres, 1996: 24)
As, se rompe la relacin un hombre /una mquina y se trasforma en un trabajo
de equipo.
Esta forma de organizar el trabajo, la tecnologa, el conocimiento, el ambiente
y el poder diversifican la organizacin. En las organizaciones surgen las innovaciones
administrativas y de gestin.
La aplicacin de estos principios capitalistas en el contexto educacional, es
muy criticada por varios investigadores del rea.
Con el propsito de hacer un cierre parcial de esta primera parte de la unidad,
es importante dejar planteado que, ante los desafos que tenemos en el presente
siglo de erradicar los grandes males que han aquejado a la humanidad, surge la
siguiente pregunta: cul es el rol de la administracin educativa en este proceso de
cambio?
19


A mediados de 1990, se sealaron como los principales retos de la educacin
argentina para el siglo XXI:
Universalizar la cobertura en educacin inicial, primaria y secundaria.
Cerrar las brechas del conocimiento entre las zonas rural y urbana, y entre la
educacin privada y pblica.
Mejorar la calidad de la educacin.
Para responder a estos retos, es necesario que el sistema de administracin
de la educacin, que incluye a todos los sectores, desde los niveles ministeriales
hasta a directores/as de las instituciones educativas, asuman un rol protagnico que
les permita actuar con responsabilidad en el desarrollo de un proyecto curricular
acorde a las exigencias actuales. Lo que supone un compromiso institucional en el
que, en palabras de Gairn (1997), se expliciten los acuerdos necesarios en forma
consensuada. As, la gestin educativa posibilitar que las cosas sucedan, por lo que
en ello est el eje fundamental de la gestin educativa: una buena teora, aunada a
una prctica consciente, coherente y efectiva.

Actividad N 1: Indague en su escuela sobre la/s perspectiva/s terica/s que
se evidencian, sitela en la/s que considere, y luego fundamente.

Diferencia entre administracin y gestin

Es habitual, en el mbito educativo, entender y emplear los trminos
administracin y gestin como sinnimos.
Esta perspectiva, conduce a una visin mecanicista al percibirlas como la
simple aplicacin del proceso administrativo en la educacin. Pero, es necesario
distinguir las prcticas verdaderamente administrativas de las que no lo son y que
comnmente se tienen como tales, por
ejemplo: hacer oficios, llenar formularios,
archivar, etc., son actividades secretariales
y no administrativa.
Entre las verdaderamente administrativas
en las instituciones podemos citar:
- El ejercicio de un liderazgo
20


eminentemente profesional.
- La orientacin, seguimiento y monitoreo constante de las actividades propuestas a
desarrollar.
- La coordinacin de las funciones de manera eficiente.
- La administracin de los recursos materiales: bienes muebles e inmuebles, a los
cuales hay que mantener constantemente o realizar diligencias para adquirir otros
nuevos
En cambio, las prcticas de gestin, se diferencian por actuar a travs de
un colectivo.
El trmino Gestin para Barrios Ros (2007)
7
es el proceso mediante el cual
el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir planificacin-, segn
los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas
acciones solicitadas, implementacin de cambios demandados o necesarios, y la
forma como se realizarn estas acciones -estrategias, accin- y los resultados que se
lograrn.
Por lo tanto, la gestin trata de la accin humana, por ello, la definicin que
se tome de la gestin est siempre sustentada en una teora -explcita o implcita- de
la accin humana.
Entonces, la gestin sera:

Capacidad de generar una relacin adecuada entre la estructura, la estrategia,
los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la
organizacin considerada (Casassus, 2006: 4)

Lectura obligatoria:
Ingresando al siguiente link:
http://www.lie.upn.mx/docs/Especializacion/Gestion/Lec2%20.pdf
encontrar un artculo titulado: Problemas de la gestin educativa en
Amrica Latina de Juan Casassus Realice la lectura del mismo y extraiga los
conceptos destacados en relacin a la evolucin del trmino gestin.

7
Barrios Ros, O. (2007) Gestin Educacional de Oscar. IIPE-UNESCO, Buenos Aires.
21


Recordemos que, durante el desarrollo de la primera parte de esta unidad,
dijimos que la administracin se ocupa de las organizaciones independientemente de
qu tipo se trate, entonces, se hace necesario examinar aspectos relacionados con la
organizacin, con el propsito de caracterizar a la misma, y en especial a la
organizacin escuela. Para ello en esta segunda parte, comenzaremos planteando el
siguiente interrogante:

Qu es una organizacin?

Segn Schlemenson (1993), una organizacin es un sistema sociotcnico
integrado, deliberadamente constituido para la realizacin de un proyecto concreto,
tendiente a la satisfaccin de sus miembros y de una poblacin o audiencia externa
que le otorga sentido. Est inserta en un contexto socio econmico y poltico con el
que guarda relaciones de intercambio y mutua determinacin.
Es importante destacar que esta definicin muestra a la organizacin en el plano
de lo real, en su funcionamiento cotidiano, ya que stas:
No son coherentes.
No son ordenadas.
No son homogneas.
Son conflictivas y,
Tienen contradicciones.
La definicin de Schlemenson presenta como ideas principales las siguientes:
1- La organizacin como sistema socio tcnico: es decir que la organizacin
est compuesta por un nivel tcnico, como as tambin por un nivel social.
Toda organizacin posee ciertas tcnicas que utiliza para su funcionamiento.
Esas tcnicas son construidas y adaptadas por las personas que integran la
trama de relaciones sociales dentro de la misma.

2- La organizacin como construccin social: la organizacin nace con un fin
determinado para dar respuesta a alguna necesidad, es decir nace con una
intencionalidad manifiesta. Esta intencionalidad puede sufrir modificaciones,
pero siempre hay un objetivo principal.

3- La organizacin y el contexto: la organizacin establece mltiples puntos de
contactos con el afuera. El contexto puede modificar a la organizacin, por
22


ello, todas las organizaciones se ven obligadas a revisar finalidades y
misiones, as como sus modos de funcionar para cumplir sus objetivos.

Adems, podemos agregar que toda organizacin, independientemente de qu
tipo de organizacin sea, tiene componentes o aspectos relevantes.
Azzerboni y Harf (2006) sealan las siguientes caractersticas comunes:

Existen espacios y tiempos de trabajo y/o encuentro compartidos, comunes
y simultneos, que se constituyen alrededor de un proyecto ms o menos
explcito. Este proyecto define, per se, una estructura organizativa determinada,
ms o menos flexible
8
, que permitir su viabilidad.

Hay metas, propsitos, objetivos o finalidades que justifican la existencia
de la organizacin. De manera explcita o implcita, todas las organizaciones
persiguen metas que orientan su accin y que permiten dar coherencia a su
actividad. Cuando se habla de metas, objetivos, propsitos o finalidades, se est
definiendo lo que la organizacin quiere conseguir y, al mismo tiempo, se
describe lo que es importante para ella y el sentido que tienen determinadas
opciones.

Poseen una estructura, la cual se define como un dispositivo operativo del
que se dotan las organizaciones para tratar de alcanzar sus fines, determinando
las funciones que han de cumplir los diferentes individuos -director, docentes,
alumnos, etc.-, el tipo de gobierno que prevalecern en las organizaciones -
unipersonal o colegiado- y las finalidades y funciones de los servicios que brindan
stas -comedor escolar, biblioteca, etc.-

Hay un objeto del cual se ocupa especficamente la organizacin. Este objeto
puede hacer referencia a la produccin de determinados productos, a la oferta de
algunos servicios, y tambin a la caracterizacin de las personas que la
conforman. Por ejemplo, la escuela se ocupa de personas -alumnos en una
situacin educativa sistematizada- Cada organizacin tiene una funcin

8
El trmino flexibilidad remite a la idea que las organizaciones tiene que adecuarse a las
exigencias de las prcticas y a los cambios que se producen en la sociedad (Santos Guerras,
1997: 104).
23


especfica, definida segn el tipo de actividad a la que se dedica. Katz y Kahn,
1977 (citados por Ciscar y Uria, 1988: 66) afirman, en su clasificacin de las
organizaciones, que la escuela es una organizacin de mantenimiento, puesto que
sta se ocupa de mantener la formacin de sus miembros: instruye y educa.

Hay personas, las cuales se relacionan entre s fundamentalmente en funcin
del tipo de pertenencia a la organizacin, el rol que desempean y a travs de
vnculos necesarios para el funcionamiento de la organizacin.

Existe un sistema de roles, que conlleva la presencia de una distribucin
determinada de tareas y responsabilidades, y la definicin de un orden jerrquico
propio de dicha organizacin. Todos los individuos vinculados a la tarea deben
estar al tanto de lo que tienen que cumplir y adherir a esos objetivos. Es
fundamental la coordinacin de esfuerzos de las personas que se ubican en esa
organizacin, para evitar que acten como individuos aislados.

Existen diversos tipos de relaciones entre sus miembros, modalidades de
interaccin social, basados en sistemas de comunicacin intra e
interorganizacional, con necesidad de establecer cdigos compartidos. Las
organizaciones estn conformadas por personas, que se relacionan entre s en el
marco de una estructura, para conseguir determinados objetivos. Una
organizacin implica un tipo de relaciones especiales entre los individuos que la
integran; estas relaciones definen sistemas con cualidades propias, ms all de
las cualidades particulares de los individuos.
Como afirman Azzerboni, Harf, (2006), las relaciones que se establecen entre
los componentes de un sistema organizacional tienden a ser estables y slidas,
pero simultneamente flexibles, como para mantenerse a pesar de las
perturbaciones que puedan surgir.

Por ltimo, es importante sealar que toda organizacin presenta una
dimensin formal e informal. Arnold S. Tannebaum define a la
organizacin formal como:

24


Lo que ha sido planificado y querido por sus creadores una vez prescrita y
reglamentada, es el reflejo de sus postulados sociales, psicolgicos y
administrativos. Pero tal organizacin no se realiza nunca plenamente en el
comportamiento de sus miembros. A partir de ese universo de la prescripcin los
individuos y los grupos desarrollarn una organizacin informal, es decir, un
conjunto de comportamientos no previsto por la organizacin formal (Arnold S.
Tannebaum, citado por Petit, 1984: 29).

Teniendo en cuenta esta definicin, destacamos que la dimensin formal de
una organizacin puede detectarse en los reglamentos, protocolos de
comunicaciones, organigramas, etc. Mientras que, la informal, se pone en evidencia
en los comportamientos no previstos por la organizacin formal. Estos
comportamientos prohibidos o no previstos se producen porque toda organizacin
impone a travs del sistema formal, presiones, y los individuos responden a stas por
medio de comportamientos y relaciones estratgicas no previstas por las
organizaciones Petit (1984).
El surgimiento de grupos informales, que estn por fuera del organigrama, es
un ejemplo de lo anteriormente expresado. Ciscar y Uria (1988) afirman que, los
grupos informales, que surgen dentro de las organizaciones formales, se constituyen
segn diferentes factores: edad, sexo, situacin laboral, etc. Son grupos que pueden
alcanzar gran poder dentro de la organizacin formal y ejercer, en ciertos momentos
o circunstancias, resistencias a las rdenes que dictan las autoridades oficiales.
El grupo informal es creador de reglas de comportamiento, de manera que sus
miembros son sometidos a una presin ms o menos intensa hacia una conformidad
y el individuo que intenta escapar de ella es objeto de burlas, marginacin, etc.
Las autoras mencionadas, destacan que adems de la conformidad, en el
grupo se observa otro fenmeno, el de la solidaridad. En este sentido, el grupo
puede servir de apoyo al individuo en un ambiente hostil que produce ansiedad.

Actividad N 2 de realizacin obligatoria:
Analice el caso que se relata a continuacin, y comente cmo se presenta en el
mismo la dimensin formal e informal, teniendo en cuenta los aspectos sealados en
el apartado anterior.

25


La escuela secundaria en cuestin organiza los diferentes espacios por reas
de materias afines y los docentes integrantes de cada rea, eligen al colega que
durante dos aos se desempear como coordinador de la misma. Oportunamente el
Equipo Directivo y el Consejo Consultivo, acordaron y establecieron los aspectos y
requisitos para la eleccin del docente coordinador.
Frente a una dificultad de ndole personal, el coordinador del rea de
matemticas presenta su renuncia y propone a otro colega, interesado en cubrir este
espacio y que cuenta con el apoyo de sus compaeros para asumir la coordinacin.
Pero este nuevo docente, no cumple con todos los requisitos antes establecidos.
Frente a esto el Equipo Directivo y el Consejo Consultivo, analizan la situacin y
acuerdan aceptar la propuesta.

26


Las peculiaridades de las organizaciones escolares

Hasta ac analizamos que, la escuela como
organizacin, comparte caractersticas con otras
organizaciones. Pero, las investigaciones que se han
realizado desde una concepcin interpretativa
9
de la
organizacin escolar, describen algunas particularidades
de la escuela que la convierten en una organizacin
peculiar e irrepetible Santos Guerra, (1997).
Estos rasgos particulares o peculiares que dan
identidad a la organizacin escolar son:
1. Multiplicidad de metas, la escuela es una organizacin a la que la
sociedad encarga la consecucin de objetivos mltiples y diversos, por ejemplo:
dar respuesta adecuada a la diversidad, generar prestaciones de carcter
complementario y asistencial, solucionar conflictos, etc. Todo ello crea
incertidumbres relativas a las acciones a emprender y al papel que las personas
deben cumplir.

2. La escuela posee una cultura no uniforme, pues incluye colectivos de
personas cuyos intereses y objetivos son variados, por ejemplo: los estudiantes,
los maestros, los padres. Cada uno persigue metas diferentes y sus intereses
respecto a la institucin son diversos.

3. Estilos docentes diferentes, la complejidad de la realidad escolar y
de la tarea educativa hace inviable la existencia de un modelo nico de
docente y, por lo tanto, de una caracterizacin real de sus actuaciones y de las
necesidades profesionales. Se precisa, ante esa realidad difusa, de un
profesional que pueda desenvolverse en la ambigedad, que sea capaz de
redefinir acciones en ese contexto y de actuar con flexibilidad.

9
La premisa bsica de la concepcin interpretativa de la organizacin escolar es que la
comprensin de las instituciones educativas se realiza gracias al significado que los sujetos
atribuyen a las relaciones, a las estructuras, a las normas, etc. (Santo Guerra, 1997: 222).
27


4. Vulnerabilidad, la debilidad del sistema no slo se debe a factores
internos, obedece a la influencia externa. El carcter abierto de la escuela la
hace susceptible a los cambios del entorno.

5. La organizacin escolar es una realidad compleja y
multidimensional, esto determina que los individuos que interactan en ella
realicen variadas tareas simultneamente, intentando dar respuestas a una
realidad educativa, que no puede reducirse a un nmero cerrado de variables.
Su carcter multidimensional demanda miradas amplias que permitan abordar
la complejidad de las situaciones que se presentan.

El conjunto de rasgos citados, justifica que, algunos autores, caractericen a la
escuela como un sistema dbilmente articulado. Esta idea expresa que, aunque los
diferentes componentes de la escuela son interdependientes, el grado de relacin es
relativo porque cada uno de ellos mantiene cierta identidad y autonoma
10
. Los
procedimientos de articulacin que se dan en otro tipo de organizaciones entre
medios y fines, entre acciones e intenciones, entre departamentos y otras
estructuras organizativas, no aparecen de forma tan ntida en las escuelas Ball,
(1989).
Santos Guerra (1997) completa la descripcin anterior, afirmando que la
escuela es una organizacin peculiar e
irrepetible que presenta los siguientes
aspectos:
Carcter discontinuo de su
actividad: la escuela cierra los
fines de semana, en las vacaciones
y, de esta manera diferencia su
funcionamiento con organizaciones

10
La autonoma en el mbito institucional no significa delegar en las escuelas la total
responsabilidad de organizar la propuesta educativa. Si esto sucediera, se corre el riesgo de
fragmentar el sistema educativo; generando desigualdad en la distribucin de oportunidades,
en el tratamiento de los alumnos y en los resultados obtenidos. Significa que, a partir de los
marcos generales de lineamientos polticos jurisdiccionales, las instituciones disponen de la
autoridad y la iniciativa para generar proyectos contextualizados y propender a su
autoevaluacin.
28


que no dejan de funcionar, por ejemplo un hospital.

Reclutamiento forzoso de su clientela: los alumnos acuden a ella de
manera obligada, siendo necesario pasar por las aulas para conseguir las
credenciales que la sociedad exige y el prestigio que la cultura demanda.

Naturaleza problemtica de su intervencin: a diferencia de otras
organizaciones, la complejidad de la tarea educativa y los mltiples
atravesamientos que sta supone, hacen muy difcil la comprobacin de sus
logros.

Carcter heternomo de su normativa: la escuela presenta un
margen pequeo de maniobra para funcionar; al ser la enseanza un sistema
reglado: currculum reglado, disposiciones reguladoras, control y
supervisin, su autonoma es siempre relativa.

Presin social sobre su funcionamiento: las expectativas, demandas
y exigencias de la comunidad ejercen una importante presin sobre el
desempeo de la escuela.

Lectura recomendada
Para complementar estos rasgos peculiares de la escuela como organizacin, que dan
cuenta de su complejidad, sugiero ingresar al siguiente link, donde encontrar un
artculo publicado en la revista el Monitor N 5, titulado Qu es una buena escuela?
de Ins Dussel y Myriam Southwell.
http://www.me.gov.ar/monitor/nro5/dossier1.htm

29


Aspectos estructurantes que presenta la escuela como organizacin

Anteriormente examinamos los
componentes relevantes comunes a todas
las organizaciones, independientemente de
que tipo se trate. A continuacin, nos
centraremos en analizar cmo estos
aspectos estructurantes se presentan en la
organizacin escolar y, cmo deben
decidirse en funcin del proyecto pedaggico- didctico propio de cada escuela.
Cuando hablamos de aspectos estructurantes dentro de la escuela, nos
estamos refiriendo a aquellos aspectos materiales y tangibles que influyen de manera
directa en el desarrollo de la vida institucional. Entre ellos destacaremos: el
espacio, el tiempo y los agrupamientos.

El espacio: el mismo puede ser considerado
desde dos aspectos, concretos o materiales y
simblicos o abstractos.
Los aspectos concretos implican el edificio
donde se localiza la escuela, distribucin e
instalaciones, que configuran las condiciones
que afectan el desarrollo de las actividades
de enseanza-aprendizaje. El equipamiento y
su distribucin pueden ser facilitadores u obstaculizadores, prcticos o incmodos,
adecuados a la tarea prevista o no.
Los aspectos simblicos hacen referencia a los significados que cada miembro
asigna al uso de los espacios: ubicacin, tamao, formas, colores, muestran a
quienes los habitan.
Dejaremos planteadas algunas ideas centrales en relacin al espacio:

En una organizacin se utiliza, se asigna, se distribuye y se redistribuye en
funcin de metas y propsitos.
Se le asigna significado de acuerdo con variables simblicas individuales y
colectivas. Por ejemplo, para una persona un espacio puede adquirir
30


significado en la medida en que se asocia con lugares en que ocurrieron
hechos positivos o negativos de su escolaridad.
Puede constituirse en atributo de poder. Por ejemplo: la direccin, la
secretara, la sala de profesores, o el aula.
Es generador de relaciones afectivas de todo tipo. Posibilita u obstaculiza la
cooperacin, la solidaridad, la competencia o la rivalidad.
Es un lugar de encuentros y desencuentros, de comunicaciones fluidas o
trabadas.
En una escuela debe ser indicio de pertenencia y no de posesin: uno no
posee una institucin, sino que se establecen relaciones de pertenencia, las
que implican compromiso y responsabilidad.
La escuela, debera entenderse como un mbito que, ms que ocuparse, se
vive.
La distribucin de los espacios es indicadora de una serie de variables, entre
las cuales mencionaremos las siguientes:
las concepciones pedaggicas que se sustentan,
la existencia de diferentes grupos de poder,
el tipo de relaciones que se fomenta en la escuela.

El tiempo: la asignacin de tiempos a las actividades,
pone de manifiesto las prioridades que se sustentan en
la escuela. Esto quiere decir que ste no es una mera
cuestin tcnica, sino que evidencia la concepcin de
hombre, sociedad y valores que se promueven. Por lo
tanto, la distribucin del tiempo destinado a las
diferentes actividades -pedaggicas, administrativas, comunitarias, recreativas- que
se desarrollan en la escuela est sujeta a estas concepciones.
Debemos pensar en el tiempo como algo inmodificable, como un marco que
limita nuestra accin? Es importante cambiar el concepto del tiempo como limitacin
y adoptarlo como un recurso que debe ser funcional a las propuestas pedaggicas y
didcticas sustentadas en una escuela. Por ejemplo, la ruptura de los tiempos
estticos en el desarrollo curricular conducir a la ruptura de la atomizacin
sistemtica.
Al momento de repensar la organizacin de los tiempos, ser importante
considerar entre otras, las siguientes cuestiones:
31


el tiempo se constituye en una estrategia que refuerza la actividad
programada;
se requiere una organizacin flexible y funcional de la temporalizacin;
se deben buscar respuestas alternativas acordes con una concepcin diferente
de la flexibilidad temporal.

Los agrupamientos hacen referencia: a las
formas que asumen los intercambios e
interacciones entre los distintos actores
institucionales, a las redes comunicacionales
que se establecen, los tipos de relaciones de
dependencia, las distribuciones de
responsabilidades y, los grados y niveles de
participacin que se ponen de manifiesto en los diversos proyectos y tareas, as como
en los equipos que se pueden conformar.
Por qu debemos pensar en los agrupamientos como un factor estructurante al igual
que el tiempo y el espacio?
Porque la poblacin escolar forma una comunidad con intereses y proyectos
comunes que asumen modalidades de funcionamiento y se relacionan en tanto grupos
dentro de una escuela, constituyndose en facilitadores u obstaculizadores de la
construccin de aprendizajes significativos o de la concrecin de proyectos
especficos.
La escuela debe generar las
condiciones favorables para la creacin de
ambientes o entornos para los intercambios, la
negociacin y la construccin compartida de
significados. Con estas configuraciones se
facilita que cada uno aporte sus saberes, sus
experiencias, sus habilidades para el logro de
metas y proyectos compartidos.
El intento de conformacin de agrupamientos pertinentes facilita el
aprendizaje de la socializacin cooperativa, la solidaridad, la democracia y la
descentracin.

32


Lectura obligatoria
Para seguir reflexionando acerca de los aspectos/elementos estructurantes de la
organizacin escolar, ingrese al siguiente link:
http://www.thedialogue.org/PublicationFiles/PREAL%2010-Spanish.pdf
Lea el captulo: Hacia una Propuesta Alternativa (pg. 18 a 22).

Actividad N 3: Desde su rol como docente, y a partir de la lectura realizada
hasta aqu, comente cmo organiza su escuela los aspectos estructurantes. Explique
por qu.

Enfoques tericos para comprender a la escuela como organizacin

La organizacin de la escuela, es decir, las rutinas, la distribucin de los
tiempos y espacios, los mecanismos de participacin, y las formas de agrupamiento
no son naturales, responden a un modelo de sociedad, a una forma de entender las
organizaciones y a un modelo pedaggico.
A continuacin, reflexionaremos sobre dos modos de entender la organizacin
escolar: el modelo burocrtico y la escuela como organizacin que aprende.
Segn la clasificacin propuesta por Popkewitz (1988), el modelo burocrtico
est incluido en el enfoque tcnico racional.
Este enfoque define a la organizacin como
un instrumento mecnico diseado desde afuera
para el logro de ciertos objetivos. sta es vista
como una realidad estructurada en la que se
pueden reconocer sus partes, que persigue el
logro de metas especficas y se organiza a partir
de un sistema de roles y funciones bien
diferenciado. Estas organizaciones se explican por
sus fines, y el aprendizaje y el conocimiento son
percibidos como medios para el logro de esos fines.
33


En la organizacin existen algunos que planifican y otros que ejecutan. Los
instrumentos de planificacin y control son la garanta del xito y del funcionamiento
efectivo de una organizacin. La perspectiva es cerrada, rgida y racional. Es
importante tener en cuenta que este enfoque identifica el conflicto, como una
disfuncin de la organizacin que debe ser corregido.

Principios bsicos del modelo burocrtico

Existe una interpretacin popular del concepto de burocracia que se centra
en las disfunciones o defectos del sistema y no en el sistema mismo. As, se piensa
que la burocracia es el excesivo papeleo que impide las soluciones rpidas o el apego
que los funcionarios tienen a los reglamentos y a las rutinas. Sin embargo, para Max
Weber el concepto de burocracia es exactamente lo contrario:
La organizacin burocrtica es la organizacin eficiente por excelencia ((Weber, citado
por Santos Guerra, 1997: 169).
sta es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es
decir, en la adecuacin de los medios a los fines pretendidos. Este modelo prevaleci
en la organizacin del aparato productivo de la modernidad.
Segn Max Weber, las organizaciones burocrticas tienen las siguientes
caractersticas principales:
Carcter legal de las normas y reglamentos: contempla normas y reglamentos
racionales y legales, previamente establecido por escrito. Es una organizacin
basada en una especie de legislacin propia.
Carcter formal de las comunicaciones: privilegian las comunicaciones
escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y
registradas por escrito. De ah su carcter formal.
Carcter racional de la divisin del trabajo: que garantiza el funcionamiento
eficaz de la organizacin y la consecucin de los fines propuestos.
Impersonalidad de las relaciones: la distribucin de actividades y cargos se
hace impersonalmente, o sea en trminos de funciones. El poder de cada
individuo es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. Tambin la
obediencia es impersonal, y se deriva del cargo que ocupa el jefe.
Jerarqua de autoridad: cada inferior debe estar bajo el control y supervisin
de un superior.
34


Rutinas y procedimientos estandarizados: se fijan las reglas y normas tcnicas
para el desempeo de cada cargo. El ocupante de un cargo no puede hacer lo
que quiera, debe ajustarse a las funciones impuestas.
Competencia tcnica y meritocrtica: la eleccin de las personas se basa en
el mrito y en la competencia tcnica, y no en las preferencias personales. La
admisin, el traslado y la promocin se asientan en criterios vlidos para toda
la organizacin y no en planteamientos arbitrarios.
Especializacin de la administracin: los miembros del cuerpo administrativo
deben estar separados de aquellos que se ocupan de la produccin. Los
dirigentes no son necesariamente los dueos, sino especialistas en
administracin.
Profesionalizacin de los participantes: cada funcionario es un profesional, ya
que es un especialista, un asalariado que ocupa un cargo en la organizacin,
es nombrado por un superior jerrquico y se identifica con los objetivos de la
empresa.
Completa previsibilidad del funcionamiento: la consecuencia deseada es la
completa previsibilidad de los comportamientos de sus miembros. Si todos
cumplen fielmente las normas y los reglamentos, ser fcil conocer los cauces
de la actividad.
La impersonalidad y la formacin en las lneas de actuacin son los aspectos
organizativos claves en el modelo burocrtico. Sin jerarqua, habra confusin; sin
diferenciacin de funciones, se perdera precisin; sin cualificacin profesional, no
habra eficacia; sin objetividad en las actuaciones, no habra control.
Esta teora hace hincapi en el establecimiento de reglas y rdenes escritas
que representan, naturalmente, la extensin de la autoridad y la eliminacin de la
incertidumbre.

La escuela como organizacin burocrtica

Santos Guerra (1997) sostiene que: los sistemas escolares estn organizados
desde modelos burocrticos.
Para fundamentar esta afirmacin, cita a Presthus (1962), quin afirma que
en las organizaciones escolares se ponen de manifiesto cinco caractersticas que
definen una burocracia:
1) reas jurisdiccionales fijas y oficiales, dirigidas por normas, reglas, planes,
estatutos y reglamentos. En la escuela existe un consejo escolar, departamentos de
35


materias afines, asociacin de padres, organismos todos que estn guiados por
reglas, unas externas y otras internas.
2) Principios de jerarqua y niveles de autoridad graduada que aseguran un sistema,
firmemente ordenado, de superordenacin y subordinacin en el que los que ocupan
puestos superiores, supervisan a los inferiores. En la escuela, los miembros del
equipo directivo tienen autoridad sobre los profesores y stos sobre los alumnos.
3) La administracin est basada en documentos escritos, en reglas fijas. En la
escuela existen prescripciones que guan la prctica pedaggica y otras que se
refieren a la gestin en general.
4) Administracin dirigida por profesionales, con dedicacin exclusiva a esta
ocupacin. En la escuela trabajan profesionales con contratos legales.
5) Administracin planificada, segn lneas generales de accin estable. En la escuela
se sigue el currculum bsico impuesto, y se planifica de forma institucional.

Crticas al modelo burocrtico

Si nos detenemos a mirar hacia el interior de nuestras escuelas, seguramente
encontraremos que prevalecen ciertos rasgos burocrticos. Es importante destacar
que el fuerte apego a los principios de este modelo, obstaculiza los procesos de
cambio o la atencin de los emergentes que surgen en las escuelas.
Autores como Chiavenato, (citado por Santos Guerra, op. cit.:172), destaca
otras limitaciones que presenta la teora de la burocracia, entre stas sealamos:
Internalizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos: stos y
las normas se convierten en fines ms que medios. El peligro consiste en que
la preponderancia de las reglas acabe sustituyendo la importancia de los
objetivos.
Exceso de formalismo y de papeleo: la necesidad de documentar y de
formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que todo sea
certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de
documentacin y de papeleo.
Resistencia al cambio: el riesgo de la rutinizacin est presente en las
organizaciones burocrticas, ya que el funcionario se acostumbra a una
completa estabilidad y a una repeticin de las normas. Al ser ejecutor de
rutinas adquiere un perfecto dominio en ellas pero, adquiere tambin una
seguridad excesiva que amenaza las demandas de cambio.
36


Despersonalizacin de las relaciones: el carcter impersonal lleva consigo,
inevitablemente, la disminucin de las relaciones personalizadas entre los
integrantes de la organizacin. Las personas ocupan unos puestos y tienen
unos cargos y es, desde esa vertiente nomottica
11
, desde donde se percibe al
otro y desde donde se entabla la relacin.
Categorizacin como base del proceso de toma de decisiones: se asienta en
una rgida jerarquizacin, por lo tanto quien toma las decisiones ser aquel
que ocupa el puesto ms alto de la estructura, independientemente de su
conocimiento sobre el asunto.
Superconformidad con las rutinas y los procedimientos: como la burocracia
eficaz exige devocin estricta a las normas y reglamentos, se produce una
limitacin en la iniciativa de los sujetos. Se podra hablar del efecto de la
incapacidad entrenada o de la esclerotizacin del comportamiento, que
cierran el paso a la improvisacin y a la creatividad.
Exhibicin de seales de autoridad: se enfatiza la autoridad, se hace
necesaria una permanente visibilidad de las muestras de poder. De ah surge
la necesidad de hacer uso de las seales de status, para demostrar la posicin
jerrquica.
Infravaloracin de la organizacin informal: no concede la importancia que
se merece a la organizacin informal, a las relaciones no reguladas, a la
variabilidad de las situaciones. De ah su estabilidad y tambin su rigidez.

Actividad N 4: Qu aspectos sealara de su escuela como burocrticos.
Por qu? Ejemplifique.

11
Este trmino se refiere a los aspectos relativos a la institucin, al desempeo de papeles
dentro de ella y al carcter reglado y oficial (Hoyle, 1986, citado por Santos Guerra,
1997:71).
37


La escuela como organizacin que aprende

A diferencia de lo que plantea el modelo
burocrtico, que exige que las escuelas cumplan
con lo establecido o prescripto, poniendo en
prctica los saberes instituidos acerca de cmo
actuar para lograr los resultados esperados; hoy la
vertiginosidad de los cambios producidos en las
ltimas dcadas que impactan en el interior de nuestras escuelas, nos llevan a pensar
en la necesidad de modificar algunos aspectos, de este modelo, que permitan
adaptarse a los nuevos desafos.
Las investigaciones realizadas en el campo de las organizaciones escolares
ponen en evidencia que, las escuelas que pueden lograr mejores resultados, son
aquellas que saben preguntarse, que problematizan su realidad, que se cuestionan
inteligentemente y, a partir de all, buscan alternativas de solucin. En este enfoque
prevalece la idea que las organizaciones resultan de la interaccin de sus miembros
y por lo tanto, los propios implicados sern los que generen las posibles mejoras.
Diversos autores vienen desarrollando hace aos la idea de aprendizaje de la
organizacin, aprendizaje organizacional, organizacin inteligente. Trminos que
remiten a la idea de desarrollar capacidades, para resolver creativamente los
problemas que se presentan en cada escuela. Esta perspectiva permite pensar a las
organizaciones como abiertas al contexto, brindando herramientas de mejora para el
desarrollo institucional y el crecimiento profesional de sus miembros.
En esta lnea se ubican los aportes de Peter Senge (1992), quin define a la
organizacin inteligente como aquella: donde la gente expande continuamente su
aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad y donde la
gente, continuamente, aprende a aprender en conjunto.
Senge plantea cinco aptitudes, competencias o disciplinas que debern
desarrollar las personas y las organizaciones como sustento de la organizacin
inteligente:
1. El pensamiento sistmico: es una nueva forma de pensar que se dirige a
captar la totalidad, construye una imagen o visin globalizadora de una
situacin problemtica. Desde esta perspectiva, se concibe a la escuela como
un todo, y no como la suma de sus partes. Esto significa que sus elementos
estn en permanente interrelacin entre s, de modo tal, que cualquier
38


alteracin en uno de ellos provoca una modificacin en el conjunto.
Simultneamente, lo que suceda en esa escuela incidir ms all de ella, en
tanto forma parte de un sistema mayor. En este sentido, es necesario tener
en cuenta que cualquier decisin tomada por los directivos va a tener
consecuencias, no slo en lo inmediato sino, en el conjunto de la escuela y
tambin, dentro de la comunidad y red de escuelas con las que est
relacionada.
2. Los modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados de los cuales
partimos para ver y sentir determinadas cosas, desestimando otras. Modificar
los modelos mentales que forman parte de una determinada manera de vivir,
trabajar y pensar es una tarea esencial de todos los miembros de una
organizacin, inclusive de sus directivos.
3. La construccin de una visin compartida: es un conjunto de principios y
prcticas rectoras que son asumidas colectivamente por los integrantes de la
organizacin escuela en funcin de objetivos y metas comunes.
4. El aprendizaje en equipo: supone abrir espacios de dilogo para consensuar
ideas, conceptos, estrategias, donde cada uno aporte desde su lugar
enriqueciendo el trabajo en conjunto. Requiere de tolerancia al disenso, de
respeto por las ideas y el trabajo de los otros, as como la posibilidad de
establecer acuerdos y mantenerlos. El trabajo en equipo supone una cultura
colaborativa tema que luego ampliaremos- , que sostiene formas de trabajo
participativo, no slo al interior de las instituciones sino tambin en
interrelacin con otras instituciones de la comunidad.
5. El dominio personal: esta disciplina, sostiene Senge, es el pilar espiritual de
la organizacin, y se refiere a la capacidad de introspeccin y autoestudio de
las personas, porque asegura que la capacidad de aprender de una
organizacin, no puede ser mayor que la de sus miembros. El dominio
personal da cuenta de las
caractersticas individuales que
inciden, fuertemente, en las
organizaciones. Por ejemplo,
ahondar la visin personal,
aprender a desarrollar la paciencia,
ver la realidad de manera ms
objetiva.
39


De este modo, el aprendizaje organizacional es considerado como un proceso
de mejoramiento de las acciones, mediante el conocimiento y la comprensin de lo
que se realiza institucionalmente. Dicho de otra manera, se trata de la adquisicin,
cambio y mantenimiento de significados entre los miembros del equipo de trabajo de
una escuela, que se expresan a travs de sus discursos, de sus acciones y de sus
resultados.
Podemos afirmar que, una organizacin inteligente privilegia y produce valor
agregado cuando eleva las capacidades profesionales de sus integrantes, aumenta sus
estrategias de trabajo y sus saberes especficos e incrementa las expectativas de
desarrollo de la misma organizacin a partir de la bsqueda de mejores resultados.
Entonces, en una escuela inteligente aprenden tanto los alumnos como los
docentes. La institucin en su conjunto capta la realidad, encontrando formas de
accin que sern beneficiosas para el logro de los objetivos.
La puesta en prctica de este modelo puede producir algunas consecuencias
en la vida de las instituciones, entre las que sealaremos las siguientes:
Disminuir drsticamente las jerarquas, creando equipos autnomos para
alcanzar mayor flexibilidad y rapidez. El desafo consiste en lograr que los
equipos trabajen de manera fluida y coherente.
Crear espacios de interaccin, las decisiones profesionales que corresponden
tomarse para un adecuado funcionamiento de la organizacin, requieren
espacios de intercambio y reflexin conjunta, que deben ser diseados como
parte del modelo institucional.
Incrementar el tiempo de los
docentes en la unidad escolar, la
tarea docente deja de ser una
tarea individual, transformndose
en grupal. Desde esta perspectiva,
las organizaciones escolares deben
favorecer la interaccin y el
trabajo en equipo.
Redisear la escuela con el fin de reducir las prdidas, esto requiere mirar a
los alumnos de manera diferenciada, teniendo en cuenta las necesidades
individuales, para evitar prdidas, tales como abandono, repitencia o escaso
aprendizaje. El modelo de organizacin debe adecuarse a estas necesidades y
ofrecer espacios de atencin diferencial que las cubran.
40


Necesidad de realizar mayores innovaciones en todos los niveles del personal.
Se necesitan personas capaces de improvisar y responder con flexibilidad a las
cambiantes demandas del entorno.
Entonces, este enfoque sostiene que es necesario que una escuela aprenda
porque:
Garantiza la supervivencia de la organizacin.
El aprendizaje es una inversin a futuro.
Es necesario desarrollar nuevas ideas y aplicarlas
inteligentemente.
Desarrolla distintas capacidades.
Responde a las demandas de un contexto incierto y cambiante.
Permite el desarrollo profesional de sus miembros.

Actividad N 5 de realizacin obligatoria: A partir de los conceptos tericos
en los que se sustenta la escuela como organizacin que aprende:
Mencione, tres acciones que se podran implementar en su escuela para promover el
aprendizaje organizacional. Fundamente las mismas.

Lectura recomendada: Para profundizar en esta temtica le sugiero
acceder al siguiente link, donde encontrar un artculo publicado en la revista
Contexto Educativo N 18: Los centros educativos como organizaciones que aprenden,
una mirada crtica de Antonio Bolvar.
http://www.ugr.es/~abolivar/Publicaciones_LINEA3_files/organizaciones%20que%20a
prenden.pdf

41


CIERRE

En la primera parte de esta unidad didctica, analizamos las distintas teoras
moderna, crtica y postmoderna- de la administracin con el propsito de interpretar
el impacto que en diferentes momentos, stas tuvieron en la organizacin escolar, y
que an hoy persisten. Dijimos tambin que la administracin se ocupa de las
organizaciones independientemente del tipo de que se trate.
Especficamente la administracin escolar, trata de organizar los distintos
aspectos de la accin educativa -currculo, alumnos, docentes, edificio, dotacin,
finanzas, relaciones con la comunidad, organizacin formal, investigacin- en un todo
nico con sentido propio, conferido por los objetivos extractados de la poltica
educacional y de la comunidad a la que sirve el sistema.
En la segunda parte de la unidad, consideramos a las organizaciones en
general como objeto de estudio de la administracin, para luego referirnos a la
escuela como organizacin teniendo en cuenta los aspectos ms relevantes que
caracterizan a la misma.
Asimismo, dejamos establecido que la organizacin es una red por la que
circula energa, es decir una estructura que est en constante movimiento.
Es importante resaltar que la escuela como organizacin debe ser mirada o
abordada desde su doble dimensin: formal e informal.
La organizacin escolar manifiesta, en su dimensin formal, rasgos
burocrticos -normas que regulan su funcionamiento, roles y funciones
preestablecidas, principios de jerarqua y autoridad-. Pero tambin vimos que, existe
una dimensin informal que nos permite reconocer que los sujetos con sus modos de
percibir y actuar, imponen una dinmica de funcionamiento propia en cada escuela.
Por lo tanto, lo prescripto -dimensin formal- no es interpretado de la misma forma
y, por consiguiente, genera diferentes posicionamientos y formas de actuar.
Por ltimo expresamos que una organizacin inteligente es aquella capaz de
interpretar las demandas que recibe y responder a ellas, transformando las prcticas
ritualizadas por otras ms efectivas.

42


Para seguir pensando, les dejo un aporte de Toms Abrahn
12
:

ilotear una organizacin y llevarla a re-encontrar su sentido y su finalidad
requiere antes que nada nuevas capacidades de sus gestores de modo que
los habiliten a sealar nuevos horizontes, trazar trayectorias, desarrollar
negociaciones, elaborar compromiso que renan a nuevos actores y liberar un quantum de
capacidad creativa y de transformacin. Se requieren saberes de liderazgo que impregnen a
los actores con las innovaciones. El arte del pilotaje reposa en saber ser, saber hacer, saber
colaborar, saber qu y cmo y saber cundo y dnde".

12
Toms Abraham, filsofo y escritor nacido en Timisoara, Rumania, en 1946.
"P
43


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http://www.me.gov.ar/monitor/nro5/dossier1.htm (disponible 19/08/14)
http://www.ugr.es/~abolivar/Publicaciones_LINEA3_files/organizaciones%20que%20a
prenden.pdf (disponible 19/08/14)

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