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EL ADMINISTRADOR EDUCATIVO Introduccin Las instituciones de educacin superior para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, requieren dividir

sus funciones a travs de dos reas esenciales: 1. El rea sustantiva, cuya funcin fundamental es el desarrollar adecuadamente aspectos relacionados con el proceso enseanza--aprendizaje, y 2. El rea adjetiva, cuya funcin esencial es el de proveer las facilidades necesarias para que el proceso enseanza-- aprendizaje se desarrolle adecuadamente. La primera rea se asocia generalmente con los procesos acadmicos, mientras que la segunda rea se asocia con los procesos administrativos. Sin embargo, ambas reas son esenciales para que cualquier institucin de educacin superior pueda desarrollar sus funciones con xito. En esta ponencia se analizar brevemente la problemtica a la que se sujeta el rea adjetiva (administracin), y se proponen algunas alternativas para lograr solucionar los problemas generados. Un problema comn dentro de la administracin de las instituciones de educacin superior, es la falta de conocimiento que sobre administracin tienen las personas encargadas de desarrollar actividades administrativas. Esta falta de conocimiento (poca o nula capacitacin del personal en administracin), provoca que la administracin de estas instituciones, se oriente hacia la aplicacin de modelos empricos, en los que los mtodos de prueba y error son comnmente utilizados en la solucin de cualquier problema que la administracin enfrente. El administrador debe de aprender cmo administrar en el mismo desarrollo de sus funciones. Cuando el administrador educativo no tiene los conocimientos suficientes en administracin, l tiene que utilizar necesariamente para el desarrollo de sus actividades, conocimientos directamente extrados de la profesin que el mismo administrador ejerce, o de la experiencia que el administrador a adquirido en la administracin de otros departamentos u organizaciones directa o no directamente relacionadas con instituciones de educacin superior. Es decir, si el administrador educativo tiene una sola forma de contemplar la realidad (la realidad la contempla a la luz de su profesin o de su experiencia adquirida), entonces el utilizar esa forma para administrar su departamento o la organizacin, sin tener en cuenta las otras realidades que pueden estar viviendo los individuos que laboran en la misma organizacin. Una consecuencia lgica de esta forma de administrar las organizaciones o departamentos, es que cuando la realidad del administrador no es congruente con la realidad que viven otros individuos a quienes l administra, entonces necesariamente se provocarn conflictos en la organizacin, conflictos que generarn un decremento en la eficiencia de la organizacin (generalmente en nuestras instituciones de educacin superior la ausencia de conflictos se considera como seal inequvoca de una buena administracin). A manera de ejemplo, supongamos que una persona que administra una institucin de educacin superior, o un departamento dentro de ella, ha egresado de una profesin cuyo denominador comn son los conocimientos sobre ciencias naturales. Es normal, que dentro de los currculos de las profesiones relacionadas con las ciencias naturales, no se contemplen materias relacionadas con la administracin de las organizaciones, por lo que la persona cuando egresa de esta profesin, prcticamente tiene un conocimiento nulo de teora administrativa. Si en un determinado momento dentro de la vida en la organizacin se llegan a conjuntar dos aspectos:

1. La falta de conocimiento terico de los administradores sobre las diferentes maneras de administrar las organizaciones, y 2. Un excesivo uso de un determinado modelo como forma de observar la realidad (en el caso de profesionistas relacionados con las ciencias naturales el modelo tiende a ser el modelo racional, mientras que en el caso de profesionistas relacionados con las ciencias sociales el modelo tambin tiende a ser el modelo racional, aunque con algunos elementos de modelos humanistas). Ambos aspectos necesariamente conduciran irremediablemente a que la administracin de las instituciones de educacin superior o de sus departamentos, tuviera las caractersticas siguientes: 1. La organizacin en su manejo tiende a ser lineal (los organigramas verticales tradicionales aparecen como las figuras adecuadas para enmarcar la estructura de la organizacin, los modelos burocrticos con sus fortalezas y debilidades empiezan a aparecer en escena). 2. La autoridad est altamente centralizada en los niveles jerrquicos altos (autoridad y poder se hacen sinnimos; el jefe es el que manda, y dice cmo se deben hacer las cosas). 3. El liderazgo tiende a ser autocrtico (el liderazgo ante cualquier problema siempre lo ejerce el superior). 4. La motivacin se realiza en funcin de aspectos tangibles, en los cuales el administrador aduce un pleno conocimiento de sus subordinados (existe siempre una correlacin positiva entre lo que el administrador considera un motivador, y la respuesta de su subordinado). 5. La participacin del personal en las diferentes actividades que la organizacin debe de realizar, est limitada por las funciones especficas de los diversos puestos organizacionales (cada persona debe participar en hacer bien lo que se le ordena, la creatividad no necesariamente es bien vista dentro de la organizacin). 6. La fijacin de estndares (manuales de funciones y de procedimientos) se realiza en funcin de datos histricos de la propia organizacin, datos proporcionados por otras organizaciones, o datos que se encuentran en libros clsicos de administracin (los datos objetivos en el pasado, deben utilizarse necesariamente para conformar el presente y generar el futuro). 7. La toma de decisiones es centralizada, y fundamentalmente recae en los niveles jerrquicos ms altos de la organizacin (los nicos capaces de tomar decisiones importantes son los jefes). 8. La comunicacin es descendente y se transmite en forma de rdenes (la comunicacin importante para la organizacin es siempre la que viene de arriba hacia abajo). 9. El conflicto se resuelve mediante el uso de la fuerza (quien tiene poder y autoridad puede resolver el conflicto), y generalmente se manifiesta a travs del despido de personal que est involucrado en el conflicto (el conflicto es nocivo para la organizacin). Por otra parte, el correcto desempeo del administrador se evala ante la ausencia de conflicto. 10. El ser humano es considerado como otro recurso ms que la organizacin tiene y que adems puede manejar a su arbitrio (la oferta de individuos que pueden desarrollar funciones administrativas dentro de la organizacin, es mayor que la demanda). 11. El ejecutivo principal es omnisciente, por lo que prcticamente nunca o raras veces recurre a ayudas del exterior, o de subalternos sin tomar en cuenta qu preparacin o experiencia tengan.

12. La realidad interna de la organizacin es objetiva, y generalmente se pueden hacer predicciones del comportamiento de la misma. Las decisiones generalmente son consideradas bajo criterios de certidumbre. 13. La realidad externa se reduce a un manejo de relaciones personales entre los principales funcionarios de la institucin de educacin superior, y sus correspondientes dentro de otras organizaciones con quienes se debe tener relacin. 14. La confianza de los niveles directivos sobre los subordinados es prcticamente nula, por lo que se debe recurrir a medidas de control riguroso. Como se puede deducir, la forma de administracin producto de las condiciones anteriormente sealadas, conduce a un modelo de administracin que puede tener xito solamente cuando los individuos que trabajan en la organizacin as como las organizaciones y las personas que tienen contacto con la institucin de educacin superior, se comportan en forma ideal. Es decir, esta forma de administracin puede tener xito solamente cuando el medio ambiente(elemento que provee de insumos y que consume los productos de la organizacin) que rodea a la organizacin se comporta estticamente. Sin embargo las probabilidades para que sto suceda son muy bajas, ya que los medios ambientes que rodean a las instituciones de educacin superior contnuamente estn cambiando, requiriendo los mismos por lo tanto, de instituciones de educacin superior que constantemente estn innovando los productos que generan. Es decir, la administracin de las instituciones requieren implementar cambios que les permitan desarrollar mejores estrategias para satisfacer la necesidad de la comunidad, en los que se insertan. Para lograr stos cambios en la administracin de las instituciones de educacin superior, se hace necesario en primera instancia el contar con administradores que sean capaces de observar otras realidades, ms que la realidad que comnmente observan, y que es producto de su profesin, o de su experiencia particular. La forma para observar estas otras realidades y por lo tanto generar nuevas formas de administracin de las instituciones de educacin superior puede ser facilitada a travs de ciertas estrategias. En base a lo anterior, se proponen las siguientes estrategias para capacitar a los administradores de las instituciones de educacin superior:

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Estrategia nmero uno Desarrollar un programa nacional permanente en administracin educativa encaminado principalmente a los administradores en funciones que ostenten en la actualidad posiciones jerrquicas altas dentro de la organizacin. Por ejemplo: rectores, secretarios generales, directores, facultades y escuelas en las universidades, directores y subdirectores en los institutos tecnolgicos, as como sus equivalentes en otras instituciones de educacin superior. Este programa debe tener como caractersticas fundamentales, el implementarse mendiante cursos de corta duracin (tipo diplomado) en donde las materias (tres o cuatro de este programa se deben orientar a presentar caractersticas generales sobre las diferentes formas de observar y administrar la realidad, de tal manera, que se incremente la perspectiva que sobre administracin de las organizaciones tienen las personas que ocupan estos niveles jerrquicos. La praxis debe ser fundamental en este programa.

El programa (diplomado) se debe de impartir en diferentes regiones del pas, y deber ser enseado por uno y varios equipos de personas especialistas en administracin educativa, quienes se debern desplazar a las regiones que sean asignadas.

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Estrategia nmero dos Implementar un programa nacional permanente en administracin educativa, orientado a administradores de mandos intermedios de las instituciones de educacin superior. Por ejemplo: jefes de departamento y de rea en universidades; jefes de departamento y coordinadores de carrera en los institutos tecnolgicos, as como sus equivalentes en otras instituciones de educacin superior. Este programa debe tener como caractersticas el implementarse a travs de cursos de mediana duracin tipo especializacin. Esta especializacin debe disearse como un programa formal que deber tener un reconocimiento acadmico por la Direccin General de Profesiones. Su objetivo fundamental es el capacitar al administrador de puestos medios, en la utilizacin de tcnicos y procedimientos administrativos que le permitan administrar de manera ms efectiva su realidad. Este programa debe constar de aproximadamente 20 crditos distribuidos en 10 materias diferentes. La praxis debe ser el eje sobre el que se desarrollen las materias, utilizando anlisis tericos y estudios de caso como herramientas fundamentales. La especializacin se deber impartir dentro de las instalaciones de las instituciones de educacin superior procurando que los asistentes enfrenten problemticas similares (universidades vs. universidades, instituciones tecnolgicas con instituciones tecnolgicas). El profesorado que participe como instructores en la especializacin, deber ser especialista en administracin educativa. Estas dos primeras estrategias debern realizarse simultneamente, para no crear disparidad en espectativas y puntos de vista dentro de las organizaciones. Sin embargo, ambas estrategias tienen como objetivo fundamental el resolver en el corto plazo la problemtica actual que enfrentan en materia de administracin educativa, las diferentes instituciones de educacin superior. Sin embargo. en el largo plazo es deseable y necesario el contar con profesionales expresamente preparados en el campo de la administracin educativa por lo que se propone la siguiente estrategia:

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Estrategia nmero tres Implementar un programa nacional de maestra y doctorado en administracin educativa, orientado a cualquier tipo de profesionistas que tengan como inters fundamental el llegar a ser administradores de instituciones de educacin superior, en cualquiera de los niveles jerrquicos que la institucin requiera. La maestra y el doctorado deben considerarse como un programa formal que deber cubrir los requisitos que determina la Direccin General de Profesiones. Este programa tiene como objetivo fundamental el desarrollar y adaptar nuevas teoras administrativas al contexto nacional en el que se desenvuelven las instituciones de educacin superior.

Los egresados de este programa pueden fungir como futuros elementos capacitadores de administradores educativos en funciones en los diferentes centros de trabajo o regiones del pas. La formacin de administradores 1. El Administrador Existe en el mundo de la teora administrativa la discusin sobre qu es un administrador, qu es un lder, qu es un gerente; si todos equivalen a lo mismo o si existen diferencias, haremos algunas precisiones antes de ocuparnos de las labores de un administrador. Un gerente o administrador es una persona que se encarga de dirigir las actividades de otros al logro de un objetivo, mediante la asignacin ptima de recursos. Lder es un concepto de teora poltica, es aquel capaz de influir en otros aunque no necesariamente tenga autoridad formal para hacerlo. Aqu se puede sealar que el lder que no ejerce una funcin de administracin es un lder informal, como puede serlo: la persona ms antigua o una persona con alta competencia profesional, es decir, alguien a quien los dems le reconocen la capacidad de guiarlos. Un administrador en cambio, posee la autoridad formal, la tiene por decisin de un gobernante, un Consejo o el dueo de un negocio, sin embargo, ello por s solo no quiere decir que sea el lder de un grupo, podr tener la autoridad y el poder, pero no necesariamente la capacidad de liderear, por tanto, es deseable que el administrador sepa convertirse en lder, o que la organizacin para la que trabaja, lo desarrolle como tal. Existen incluso quienes creen que la capacidad de administrar una organizacin es congnita y personal, y que por tanto, es ocioso intentar formar personas para administrar. Sin embargo, las organizaciones se han vuelto tan complejas que se hace indispensable el conocimiento sistemtico y profundo de las mismas, sin el cual no es viable la adecuada conduccin de grandes organismos. Adems, debe tenerse presente la necesidad de formar estudiosos para fomentar el conocimiento de empresas y gobiernos, nico medio para elevar el nivel de servicio de tales entidades" (Garcacastillo: 1997), esto confirma la necesidad de formar administradores. El administrador, es la persona encargada de la planeacin, organizacin, direccin y control de actividades en una institucin, maneja ptimamente los recursos materiales, humanos, financieros y tecnolgicos que le son confiados, con la finalidad de conseguir los objetivos que la institucin previamente se ha fijado. Un administrador tiene personal a su cargo, y, de acuerdo al nivel en que se encuentre dentro de la organizacin, puede caracterizrsele en alguno de los siguientes tipos (Stoner: 1982, 14): * De Lnea: Es aquel que supervisa personal operativo, es el administrador de ms bajo nivel en cuanto a autoridad, responsabilidad y tramo de control. Algunos ejemplos de este tipo de administradores seran: Un Supervisor de Produccin o un Director de Escuela. * De Nivel Medio o Gerencia Media: Es aquel que supervisa personal gerente de un rea o actividad especfica, tienen autoridad, responsabilidad y control, sobre varios administradores de lnea. Ejemplos de ello seran: Capitn del Ejrcito, Inspector de Zona Escolar o un Director Regional de una empresa.

* De Alto Nivel o Alta Gerencia: Es un nmero pequeo de ejecutivos que supervisa directamente a gerentes de nivel medio. La Alta Gerencia es la responsable de la implantacin de los planes y programas y del control de la organizacin en su conjunto y de la interaccin de esta con su medio. Ejemplos de este nivel seran: Secretario de Educacin, Gobernador del Estado, Director General de una empresa y el Comandante del Ejrcito. Como puede observarse, cualquier persona que tiene mando sobre otros y autoridad sobre el manejo de recursos es un administrador. Los principios de la administracin son de aplicacin general, sin importar el nivel jerrquico en que se encuentre el administrador o el tipo de organizacin en que se desenvuelve. Otro aspecto que es importante considerar respecto a los administradores, es el nivel de destrezas que requieren para desempear su trabajo, Robert Katz realiz un estudio sobre el tipo de habilidades que requiere un directivo (Katz: 1983, 393 y subs.). Segn ese estudio, un administrador debe tener destrezas de tipo Conceptual, Humanas y Tcnicas. De acuerdo al nivel que ocupe el administrador dentro de la estructura organizacional, vara el tipo de destrezas que requiere para desempear su trabajo. La habilidad tcnica se refiere a la capacidad de usar herramientas, o procedimientos tcnicos en un campo especializado. La habilidad humana se refiere a la capacidad de interactuar con personas, trabajar con ellas, comprenderlas y motivarlas. Un administrador debe tener suficiente habilidad en el manejo de relaciones humanas y as poder conducir a los grupos humanos al logro de objetivos. La habilidad conceptual se refiere a la capacidad de comprender las situaciones que afectan a la organizacin, concibindola como un todo, de manera que las decisiones que tome, sean benficas al ncleo organizacional. Segn el estudio de Katz, los administradores necesitan las tres destrezas, las que requieren en distintas proporciones segn el nivel o categora que desempean en la organizacin. As, en los niveles bajos de la administracin (de primera lnea), se requieren en mayor grado las habilidades tcnicas, en los niveles altos del organigrama, es ms importante la habilidad conceptual para lograr el xito organizacional. Estas habilidades, refiere Katz, pueden ser desarrolladas. Segn Miztenberg (Robbins: 1994, Cap.1), un administrador desempea ciertos papeles en su funcin, estos papeles o roles administrativos, son categoras especficas de comportamiento de los administradores, Miztenberg categoriz el trabajo de los administradores para definir lo que hacen con base a la observacin de administradores en sus trabajos, por lo que estimo que sus conclusiones son aceptables (Miztenberg: 1983). Los roles observados, los clasific en: Interpersonal, informal y decisorio. El rol interpersonal es la caracterizacin que tiene el directivo como smbolo, el rol informal, aquella que toma como comunicador y el rol decisorio, es la caracterizacin que toma como jefe, especficamente tomando decisiones.

Rol Interpersonal

FIGURA.organizacin.

Acta

como

representante

de

la

LDER.- Contrata a los empleados, motiva y estimula. ENLACE.Trata con personas distintas de los

subalternos y superiores (gente externa). Rol Informal COLECTOR.El directivo busca informacin para

tomar las mejores decisiones. DISEMINADOR.ellos. VOCERO.- Transmite informacin de la organizacin fuera de ella o manteniendo informados a los superiores. Rol Decisorio EMPRESARIO.- Trata de mejorar su unidad, desarrolla e implanta proyectos. COMPONEDOR.- Resuelve conflictos. ASIGNADOR.- Responsable de decidir cmo y a qu se asignarn los recursos de la organizacin. NEGOCIADOR.Responsable de representar los Proporciona a los subalternos

informacin importante que no sera accesible para

intereses de la organizacin en negociaciones.

El enfoque administrativo actual impone la necesidad de conceptualizar y resolver los problemas de la organizacin, vindola como una totalidad. Cuando comentamos las caractersticas del nuevo modelo educativo planteado por la modernizacin educativa, nos encontramos con que la exigencia al directivo se basa principalmente en el establecimiento de objetivos y el manejo y coordinacin de equipos integrados (padres de familia, maestros, alumnos y comunidad), parte de lo que Peter Drucker, terico de la administracin, en su obra La Gerencia de Empresas (Drucker: 1979, cap.29), ya prevea como un nuevo enfoque gerencial necesario (en este caso aplicable a la gestin educativa) y propuso tareas para el administrador de la nueva era: * Dirigir mediante objetivos. * Calcular riesgos para elegir alternativas a largo plazo (pensamiento estratgico).

* Ser capaz de organizar equipos integrados, en el que todos miden su desempeo y resultados contra los objetivos de la organizacin. * Ser capaz de transmitir informacin y de motivar a todos los miembros de la organizacin, a la participacin responsable. * Ver a la organizacin como un todo. Mas adelante seala que el gerente del maana no podr seguir siendo intuitivo, debe dominar el sistema y el mtodo, deber concebir formas y sintetizar los elementos en todos, tendr que formular y aplicar principios generales y estar dotado para ejercer la gerencia, situacin sta, que en el caso que nos ocupa, la autoridad educativa no posee un programa instrumentado. Esta preparacin para ejercer la funcin gerencial, no es algo simple y sencillo, debe aceptarse que la problemtica de formar administradores se ve en todo tipo de organizaciones, pero en la institucin escolar es algo ya necesario, debido a que el sistema educativo se enfrenta a un cambio estructural que debe ser adecuadamente manejado, para evitar situaciones problemticas que daen el proceso educativo y para obtener el mejor aprovechamiento de los insumos dedicados a la institucin escolar.

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