LA QUINTA DISCIPLINA

Los hermanos Wright volaron en Kitty Hawk en 1903, pero slo durante 12
segundos y a 0 metros de altitud! "ntre 1903 y 193#, $uando se introdu%o el &'(
3, hu)o mu$hos intentos para $onstruir aviones $omer$iales, pero ninguno logr
inaugurar una industria signi*i$ativa del transporte a+reo! ,o o)stante,
desempe-aron un importante papel en la solu$in del vuelo $omer$ial! Los
prototipos son esen$iales para des$u)rir y resolver los pro)lemas .ue se
interponen entre una idea y su plena implementa$in! La innova$in signi*i$ativa
no se logra ha)lando de nuevas ideas / hay .ue $onstruir y pro)ar prototipos!
PROLOGO A LA SEGUNDA EDICION EN CASTELLANO
,o *ue *0$il llegar al punto al .ue hoy nos a$er$a 1eter 2enge! &urante mu$hos
a-os las ideas de aprendi3a%e organi3a$ional *ueron un 0m)ito $omple%o, vedado
a la $uriosidad del hom)re de a$$in! Los tra)a%os pioneros de 2imon, 4ar$h,
5lsen, 6rgyris o 2$hon so)re el tema, rara ve3 *ueron si.uiera tradu$idos a
nuestro idioma! 7'mo e8pli$ar enton$es el *uror .ue La 9uinta &is$iplina ha
desatado en todo el mundo: 7'mo e8pli$ar esta o)ra .ue ha $autivado a la ve3
eruditos y managers:
"s simplemente .ue la realidad, una ve3 m0s, ha $onvertido en )uena pr0$ti$a lo
.ue hasta ayer eran )uenas teor;as! ,o ha$e mu$ho tiempo, el mundo era un
lugar m0s prede$i)le de lo .ue es hoy en d;a! <odav;a se pod;a aspirar a .ue una
organi3a$in *uese $ompetitiva so)re la )ase de una divisin hori3ontal del
tra)a%o y verti$al de las de$isiones! 6l$an3a)a $on un Watson, un 2loan o un
"dison en la punta de la pir0mide para .ue pensara! 6l resto, se le paga)a para
ha$er, no para pensar!
,o ha$e tanto, pero pare$e .ue hu)iera pasado un siglo!
Las organi3a$iones hoy en d;a tienden a ser organi3a$iones del $ono$imiento!
'ada puesto es o$upado por alguien .ue $ono$e su tarea, .ue no a$t=a tanto por
delega$in $omo por peri$ia! Los mer$ados glo)ales son $ada ve3 m0s
e8igentes! >a nadie so-ar;a $on *a)ri$ar ?$o$hes de $ual.uier $olor, siempre .ue
sea negro@ $omo alguna ve3 de$idi, autoritario e inapela)le, Henry Aord!
Bna organi3a$in .ue aspire a so)revivir en el $onte8to a$tual es un di0logo $on
su p=)li$o! 'apa3 de interpretar las demandas .ue re$i)e y de responder a ellas!
1ero para poder dialogar $on el mer$ado, una organi3a$in de)e ser $apa3 de
mantener su propio di0logo interno!
9uienes normalmente est0n m0s $er$a del $liente son .uienes est0n m0s le%os
del poder! 7'mo podr;a dialogar $on el $liente una organi3a$in .ue no dialoga
$on sus propios empleados: 7'mo podr;a responder a las demandas de su
p=)li$o una institu$in .ue no es $apa3 de $onvertir la e8perien$ia individual de
sus miem)ros en a$$in de $on%unto:
1
La idea de la organi3a$in $apa3 de aprender es una revolu$in mental! ,os
e8ige a)andonar los vie%os paradigmas de lidera3go y de poder para a$er$arnos a
un pensamiento $apa3 de mane%arse $on sistemas $omple%os! 6 nadie se le
o$urrir;a ense-ar a es$ri)ir a un ni-o entrenando solamente su mano! 2in
em)argo seguimos $reyendo .ue para .ue una empresa venda, al$an3a $on un
)uen e.uipo de vendedores y mu$ha pu)li$idad!
"n un $onte8to tur)ulento $omo el a$tual nadie puede sentirse *uerte por lo .ue
es! La =ni$a *ortale3a posi)le es la .ue proviene de ser $apa3 de responder, de
poder de%ar de ser lo .ue se es para ser lo .ue sea ne$esario! <al el sentido
=ltimo de la $lar;sima adverten$ia de 6rie de Ceus/ ?la $apa$idad de aprender
puede llegar a ser nuestra =ni$a venta%a $ompetitiva@!
"D,"2<5 C5D"
1ro*esor de las universidades de Euenos 6ires y de 2an 6ndr+s
2
CAPITULO 1
?&adme una palan$a y
mover+ el mundo@
&esde muy temprana edad nos ense-an a anali3ar los pro)lemas, a *ragmentar el
mundo! 6l pare$er esto *a$ilita las tareas $omple%as, pero sin sa)erlo pagamos un
pre$io enorme! >a no vemos las $onse$uen$ias de nuestros a$tosF perdemos
nuestra sensa$in intr;nse$a de $one8in $on una totalidad m0s vasta! 'uando
intentamos ver la ?imagen general@, tratamos de ensam)lar nuevamente los
*ragmentos, enumerar y organi3ar todas las pie3as! 1ero, $omo di$e el *;si$o
&avid Eohm, esta tarea es *=til/ es $omo ensam)lar los *ragmentos de un espe%o
roto para ver un re*le%o *iel! 6l $a)o de un tiempo desistimos de tratar de ver la
totalidad!
Las herramientas e ideas presentadas en este li)ro est0n destinadas a destruir la
ilusin de .ue el mundo est0 $ompuesto por *uer3as separadas y des$one$tadas!
'uando a)andonamos esta ilusin podemos $onstruir ?organi3a$iones
inteligentes@, organi3a$iones donde la gente e8pande $ontinuamente su aptitud
para $rear los resultados .ue desea donde se $ultivan nuevos y e8pansivos
patrones de pensamiento, donde la aspira$in $ole$tiva .ueda en li)ertad, y
donde la gente $ontinuamente aprende a aprender en $on%unto!
'omo de$;a re$ientemente la revista Aortune/ ?5lvide sus vie%as y trilladas ideas
a$er$a del lidera3go!! La empresa de mayor +8ito de la d+$ada del 90 ser0 algo
llamado organi3a$in inteligente@! > 6rie de Ceus, %e*e de plani*i$a$in de Doyal
&ut$hG2hell, ha de$larado/ ?La $apa$idad de aprender $on mayor rapide3 .ue los
$ompetidores .ui30 sea la =ni$a venta%a $ompetitiva sosteni)le@! 6l $re$er la
inter$one8in en el mundo y la $omple%idad y el dinamismo en los nego$ios, el
tra)a%o se vin$ula $ada ve3 m0s $on el aprendi3a%e! >a no )asta $on tener una
persona .ue aprenda para la organi3a$in, ll0mese Aord, 2loan o Watson! >a no
es posi)le ?otear el panorama@ y ordenar a los dem0s .ue sigan las rdenes del
?gran estratega@! Las organi3a$iones .ue $o)rar0n relevan$ia en el *uturo ser0n
las .ue des$u)ran $mo aprove$har el entusiasmo y la $apa$idad de aprendi3a%e
de la gente en todos los niveles de la organi3a$in!
Las organi3a$iones inteligentes son posi)les por.ue en el *ondo todos somos
aprendi$es! ,adie tiene .ue ense-ar a un ni-o a aprender! "n rigor, nadie tiene
.ue ense-ar nada a un ni-o! Los ni-os son intr;nsi$amente in.uisitivos,
aprendi$es h0)iles .ue aprenden a $aminar, ha)lar y apa-0rselas por su $uenta!
Las organi3a$iones inteligentes son posi)les por.ue aprender no slo *orma parte
de nuestra naturale3a sino .ue amamos aprender! "n alguna o$asin la mayor;a
hemos *ormado parte de un gran ?e.uipo@, un grupo de personas .ue %untas
*un$iona)an maravillosamente, se pro*esa)an $on*ian3a, $omplementa)an
mutuamente sus virtudes y $ompensa)an mutuamente sus *la.ue3as, .ue ten;an
metas $omunes m0s amplias .ue las metas individuales, .ue produ$;an
resultados e8traordinarios! He $ono$ido mu$has personas .ue han
3
e8perimentado esta pro*unda la)or de e.uipo, en los deportes, en las artes
dram0ti$as o en los nego$ios! 4u$has han pasado gran parte de su vida
pro$urando reen$ontrar esa e8perien$ia! Lo .ue e8perimentaron *ue una
organi3a$in inteligente! "l e.uipo no era magn;*i$o desde un prin$ipio, sino .ue
aprendi a generar resultados e8traordinarios!
2e podr;a argumentar .ue la $omunidad interna$ional de nego$ios est0
aprendiendo a aprender en $on%unto, trans*orm0ndose en una $omunidad a)ierta
al aprendi3a%e! 6un.ue anta-o mu$has industrias esta)an dominadas por un l;der
indis$utido ( HE4, kodak, 1ro$ter I Cam)le, Jero8 (, las industrias a$tuales,
espe$ialmente en manu*a$tura$in, $uentan $on varias $ompa-;as e8$elentes!
Las empresas ameri$anas y europeas siguen el e%emplo de las %aponesasF las
%aponesas, a su ve3, siguen a las $oreanas y europeas! 2e produ$en nota)les
me%oras en las empresas de Htalia, 6ustralia y 2ingapur, y pronto di*unden su
in*luen$ia por todo el mundo!
6dem0s hay otro movimiento (en $ierto sentido m0s pro*undo( ha$ia las
organi3a$iones inteligentes, $omo parte de la evolu$in de la so$iedad industrial!
La opulen$ia material de la mayor;a ha despla3ado gradualmente el en*o.ue del
tra)a%o! La gente ha pasado de lo .ue &aniel >ankelovi$h llama)a una visin
?instrumental@ del tra)a%o, el tra)a%o $omo medio para un *in, a una visin m0s
?sagrada@, donde la gente )us$a los )ene*i$ios intr;nse$os del tra)a%o!
1
?,uestros
a)uelos tra)a%a)an seis d;as por semana para ganar lo .ue la mayor;a de
nosotros hemos ganado el martes por la tarde (di$e Eill 5KErien, m08imo e%e$utivo
de Hanover Hnsuran$e(! "l *ermento en management $ontinuar0 hasta .ue
$onstruyamos organi3a$iones .ue guarden mayor $oheren$ia $on aspira$iones
humanas .ue no se restrin%an al alimento, el re*ugio y la pertenen$ia a un grupo@!
40s a=n, mu$has personas .ue $omparten estos valores hoy o$upan posi$iones
de lidera3go! 6un.ue todav;a $onstituyen una minor;a, hay $ada ve3 m0s
dirigentes .ue se $onsideran parte de una pro*unda evolu$in en la naturale3a del
tra)a%o $omo institu$in so$ial! ?71or .u+ no podemos ha$er )uenas o)ras en el
tra)a%o: (pregunta)a re$ientemente "dward 2imon, presidente de Herman
4iller(! La empresa es la =ni$a institu$in .ue tiene una oportunidad, a mi
entender, de su)sanar *undamentalmente las in%usti$ias de este mundo! 1ero
primero de)emos superar las )arreras .ue nos impiden guiarnos por nuestra
visin y ser $apa$es de aprender@!
9ui30 la ra3n de mayor peso para $onstruir organi3a$iones inteligentes es .ue
slo ahora $omen3amos a $omprender las aptitudes .ue di$has organi3a$iones
de)en poseer! &urante largo tiempo, los es*uer3os para $onstruir organi3a$iones
inteligentes *ueron $omo avan$es a tientas, hasta .ue se llegaron a $ono$er las
aptitudes, $ono$imientos y $aminos para el desarrollo de tales organi3a$iones!
Lo .ue distinguir0 *undamentalmente las organi3a$iones inteligentes de las
tradi$ionales y autoritarias ?organi3a$iones de $ontrol@ ser0 el dominio de $iertas
1
1 &aniel >ankelovi$h, ,ew Dules/ 2ear$hing *or 2el*(*ul*illment in a World <urned Bpside
&own L,ueva >ork/ Dandom House, 19M1N!
4
dis$iplinas )0si$as! 1or eso sin vitales las ?dis$iplinas de la organi3a$in
inteligente@!
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE
"n una *r;a y $lara ma-ana de di$iem)re de 1903, en Kitty Hawk, 'arolina del
,orte, la *r0gil aeronave de Wil)ur y 5rville Wright demostr .ue era posi)le volar
$on m0.uinas de motor! 6s; se invent el aeroplano, pero pasaron m0s de treinta
a-os hasta .ue la avia$in $omer$ial pudiera servir al p=)li$o en general!
Los ingenieros di$en .ue se ha ?inventado@ una idea nueva $uando se demuestra
.ue *un$iona en el la)oratorio! La idea se trans*orma en ?innova$in@ slo $uando
se puede reprodu$ir sin $ontratiempos, en gran es$ala y a $ostes pr0$ti$os! 2i la
idea tiene su*i$iente importan$ia ($omo en el $aso del tel+*ono, el ordenador
digital o el avin $omer$ial(, se denomina ?innova$in )0si$a@ y $rea una industria
nueva o trans*orma la industria e8istente! 2eg=n estos t+rminos, las
organi3a$iones inteligentes ya se han inventado pero a=n no se han innovado!
"n ingenier;a, $uando una idea pasa de la inven$in a la innova$in, $on*luyen
diversas ?te$nolog;as de $omponentes@! "stos $omponentes, na$idos de
desarrollos aislados en diversas 0reas de investiga$in, $on*iguran gradualmente
un ?$on%unto de te$nolog;as .ue son *undamentales para el mutuo +8ito! 4ientras
no se *orme este $on%unto, la idea, aun.ue posi)le en el la)oratorio, no al$an3a
su poten$ial en la pr0$ti$a@!
2

Los hermanos Wright demostraron .ue el vuelo $on motor era posi)le, pero el
&'(3 de 4$&onnell &ouglas, introdu$ido en 193#, inaugur la era del via%e a+reo
$omer$ial! "l &'(3 *ue el primer avin .ue se manten;a no slo aerodin0mi$a
sino e$onmi$amente! "n ese ;nterin de treinta a-os Lun per;odo t;pi$o para la
in$u)a$in de innova$iones )0si$asN, ha);an *ra$asado mu$h;simos e8perimentos
$on el vuelo $omer$ial! 'omo los primeros e8perimentos $on las organi3a$iones
inteligentes, los primeros aviones no eran $on*ia)les ni ten;an un $oste e*e$tivo
en la es$ala apropiada!
"l &'(3, por primera ve3, esla)on $in$o te$nolog;as de $omponentes de$isivas
para *ormar un $on%unto de +8ito! 2e trata)a de la h+li$e de in$lina$in varia)le,
el tren de aterri3a%e retr0$til, un tipo de $onstru$$in ligera llamada mono$o.ue
L?mono$apara3n@N, el motor radial en*riado por aire y los alerones! "l &'(3
ne$esita)a las $in$o/ $uatro no eran su*i$ientes! Bn a-o antes se ha);a
introdu$ido el Eoeing 2O, .ue in$lu;a todo esto salvo los alerones! La *alta de
alerones volv;a al Eoeing inesta)le durante el despegue y el aterri3a%e, y los
ingenieros tuvieron .ue redu$ir el tama-o del motor!
2
2 6grade3$o a mi $olega 6lan Craham del 4H< la idea de .ue la innova$in )0si$a se
produ$e a trav+s de la integra$in de diversas te$nolog;as en un $on%unto nuevo! P+ase
6/ K! Craham, ?2o*tware &esign/ Ereaking the Eottlene$k@, H""" 2pe$trum Lmar3o 19M2N/
3(#0F 6! K! Craham y 1! 2enge, ?6 Long(Wave Hypothesis o* Hnnovation@, <e$hnologi$al
Aore$asting and 2o$ial 'hange L19M0N/ 2M2(311!
5
"n la a$tualidad, $in$o nuevas ?te$nolog;as de $omponentes@ $onvergen para
innovar las organi3a$iones inteligentes! 6un.ue se desarrollaron por separado,
$ada $ual resultar0 de$isiva para el +8ito de las dem0s, tal $omo o$urre $on
$ual.uier $on%unto! 'ada $ual )rinda una dimensin vital para la $onstru$$in de
organi3a$iones $on aut+nti$a $apa$idad de aprendi3a%e, aptas para per*e$$ionar
$ontinuamente su ha)ilidad para al$an3ar sus mayores aspira$iones!
1ensamiento sist+mi$o
2e espesan las nu)es, el $ielo se os$ure$e, las ho%as *lamean, y sa)emos .ue
llover0! <am)i+n sa)emos .ue despu+s de la tormenta el agua de desagQe $aer0
en r;os y lagunas a kilmetros de distan$ia, y .ue el $ielo estar0 despe%ado para
ma-ana! <odos estos a$onte$imientos estar0n distan$iados en el espa$io y en el
tiempo, pero todos est0n $one$tados dentro del mismo patrn! 'ada $ual in*luye
so)re el resto, y la in*luen$ia est0 ha)itualmente o$ulta! 2lo se $omprende el
sistema de la tormenta al $ontemplar el todo, no $ada elemento individual!
Los nego$ios y otras empresas humanas tam)i+n son sistemas! <am)i+n est0n
ligados por tramas invisi)les de a$tos interrela$ionados, .ue a menudo tardan
a-os en e8hi)ir plenamente sus e*e$tos mutuos! 'omo nosotros mismos
*ormamos parte de esa urdim)re, es do)lemente di*;$il ver todo el patrn de
$am)io! 1or el $ontrario, solemos $on$entrarnos en *otos instant0neas, en partes
aisladas del sistema, y nos preguntamos por .u+ nuestros pro)lemas m0s
pro*undos nun$a se resuelven! "l pensamiento sist+mi$o es un mar$o
$on$eptual, un $uerpo de $ono$imientos y herramientas .ue se ha desarrollado
en los =ltimos $in$uenta a-os, para .ue los patrones totales resulten m0s $laros,
y para ayudarnos a modi*i$arlos!
6un.ue las herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo
e8tremadamente intuitivaF e8perimentos reali3ados $on ni-os demuestran .ue
ellos aprenden r0pidamente el pensamiento sist+mi$o!
Dominio personal
&ominio puede sugerir la domina$in de personas o $osas! 1ero dominio tam)i+n
alude a un nivel muy espe$ial de ha)ilidad! Bn maestro artesano domina la
al*arer;a o el te%ido, pero no ?e%er$e domina$in@ so)re estas a$tividades! La
gente $on alto nivel de dominio personal es $apa3 de al$an3ar $oherentemente
los resultados .ue m0s le importan/ a)orda la vida $omo un artista a)ordar;a una
o)ra de arte! Lo $onsigue $onsagr0ndose a un aprendi3a%e in$esante!
"l dominio personal es la dis$iplina .ue permite a$larar y ahondar $ontinuamente
nuestra visin personal, $on$entrar las energ;as, desarrollar pa$ien$ia y ver la
realidad o)%etivamente! "n $uanto tal, es una piedra angular de la organi3a$in
inteligente, su $imiento espiritual! "l a*0n y la $apa$idad de aprender de una
organi3a$in no pueden ser mayores .ue las de sus miem)ros! Las ra;$es de
esta dis$iplina se nutren de tradi$iones espirituales de 5riente y 5$$idente, as;
$omo de tradi$iones se$ulares!
6
6som)rosamente, sin em)argo, po$as organi3a$iones alientan el $re$imiento de
sus integrantes! "sto genera un gran derro$he de re$ursos! ?Las personas
ingresan en los nego$ios $omo individuos )rillantes, $ultos y entusiastas,
re)osantes de energ;as y deseos de introdu$ir $am)ios (di$e Eill 5KErien, de
Hanover Hnsuran$e(! 'uando llegan a los treinta a-os, algunos se $on$entran
slo en su propia promo$in y los dem0s reservan su tiempo para ha$er lo .ue les
interesa en el *in de semana! 1ierden el $ompromiso, el sentido de misin y el
est;mulo $on .ue ini$iaron su $arrera! aprove$hamos muy po$o de sus energ;as y
$asi nada de su esp;ritu@!
4uy po$os adultos se a*anan por desarrollar rigurosamente su dominio personal!
'uando preguntamos a los adultos .u+ .uieren de la vida, la mayor;a ha)la
primero de a.uello .ue .uerr;an .uitarse de en$ima/ ?5%al0 mi suegra se mudara
a otra parte@! ?5%al0 se me *uera esta molestia de la espalda@! La dis$iplina del
dominio personal, en $am)io, $omien3a por a$larar las $osas .ue de)eras nos
interesan, para poner nuestra vida al servi$io de nuestras mayores aspira$iones!
6.u; interesan ante todo las $one8iones entre aprendi3a%e personal y aprendi3a%e
organi3a$ional, los $ompromisos re$;pro$os entre individuo y organi3a$in, el
esp;ritu espe$ial de una empresa $onstituida por gentes $apa$es de aprender!
Modelos mentales
Los ?modelos mentales@ son supuestos hondamente arraigados, generali3a$iones
e im0genes .ue in*luyen so)re nuestro modo de $omprender el mundo y a$tuar! 6
menudo no tenemos $on$ien$ia de nuestros modelos mentales o los e*e$tos .ue
surten so)re nuestra $ondu$ta! 1or e%emplo, notamos .ue una $ompa-era del
tra)a%o se viste $on elegan$ia, y nos de$imos/ ?"lla es t;pi$a de una $lu)
$ampestre@! 2i vistiera $on desali-o, dir;amos/ ?,o le importa lo .ue piensan los
dem0s@! Los modelos mentales de $ondu$ta empresarial tam)i+n est0n
pro*undamente arraigados! 4u$has per$ep$iones a$er$a de mer$ados nuevos o
de pr0$ti$as organi3a$ionales anti$uadas no se llevan a la pr0$ti$a por.ue entran
en $on*li$to $on poderosos y t0$itos modelos mentales!
Doyal &ut$hG2hell, una de las primeras organi3a$iones grandes .ue $omprendi
las venta%as de a$elerar el aprendi3a%e organi3a$ional, lleg a reparar en la
pro*unda in*luen$ia de los modelos mentales o$ultos, so)re todos los $ompartidos
por gran $antidad de personas! "l e8traordinario +8ito administrativo de 2hell
durante los dr0sti$os $am)ios en el imprevisi)le mundo petrolero de los a-os O0 y
M0 se de)i en gran medida a .ue aprendi a revelar y desa*iar los modelos
mentales de los dire$tivos! L6 prin$ipios de los O0 2hell era la m0s d+)il de las
siete grandes $ompa-;as petrolerasF a *ines de los M0 era la m0s *uerte!N "l
retirado 6rie de Ceus, e8 $oordinador de 1lani*i$a$in de Crupo de 2hell, de$lara
.ue la adapta$in $ontinua y el $re$imiento en un 0m)ito $am)iante dependen del
?aprendi3a%e institu$ional, .ue es el pro$eso mediante el $ual los e.uipos de
management modi*i$an modelos mentales $ompartidos a$er$a de la $ompa-;a,
7
sus mer$ados y sus $ompetidores 1or esta ra3n, pensamos .ue la plani*i$a$in
es aprendi3a%e y la plani*i$a$in empresarial es aprendi3a%e institu$ional@!
3
La dis$iplina de tra)a%ar $on modelos mentales empie3a por volver el espe%o ha$ia
adentro/ aprender a e8humar nuestras im0genes internas del mundo, para
llevarlas a la super*i$ie y someterlas a un riguroso es$rutinio! <am)i+n in$luye la
aptitud para enta)lar $onversa$iones a)iertas donde se e.uili)re la indaga$in
La$titud in.uisitivaN $on la persuasin, donde la gente mani*ieste sus
pensamientos para e8ponerlos a la in*luen$ia de otros!
Constr!!i"n de na #isi"n !ompartida
2i una idea so)re el lidera3go ha inspirado a las organi3a$iones durante miles de
a-os, es la $apa$idad para $ompartir una imagen del *uturo .ue se pro$ura $rear!
'uesta $on$e)ir una organi3a$in .ue haya al$an3ado $ierta grande3a sin metas,
valores y misiones .ue sean pro*undamente $ompartidos dentro de la
organi3a$in! HE4 ten;a ?servi$io@F 1olaroid ten;a *otogra*;a instant0neaF Aord
ten;a transporte p=)li$o para las masasF 6pple ten;a in*orm0ti$a para las masas!
6un.ue muy di*erentes en espe$ie y $ontenido, estas organi3a$iones lograron
unir a la gente en torno de una identidad y una aspira$in $om=n!
'uando hay una visin genuina Lmuy opuesta a la *amiliar ?*ormula$in de
visin@N, la gente no so)resale ni aprende por.ue se lo ordenen sino por.ue lo
desea! 1ero mu$hos l;deres tienen visiones personales .ue nun$a se tradu$en
en visiones $ompartidas y estimulantes! 'on *re$uen$ia, la visin $ompartida de
una $ompa-;a gira en torno del $arisma del l;der, o de una $risis .ue a$i$atea a
todos temporalmente! 1ero, dada la op$in, la mayor;a de la gente pre*iere
perseguir una meta elevada, no slo en tiempos de $risis sino en todo momento!
Lo .ue *alta)a era una dis$iplina para tradu$ir la visin individual en una visin
$ompartida/ no un ?re$etario@, sino un $on%unto de prin$ipios y pr0$ti$as re$toras!
La pr0$ti$a de la visin $ompartida supone aptitudes para $on*igurar ?visiones del
*uturo@ $ompartidas .ue propi$ien un $ompromiso genuino antes .ue mero
a$atamiento! 6l dominar esta dis$iplina, los l;deres aprenden .ue es
$ontraprodu$ente tratar de imponer una visin, por sin$era .ue sea!
Aprendi$a%e en e&ipo
7'mo puede un e.uipo de managers talentosos $on un $o$iente intele$tual de
120 tener un $o$iente intele$tual $ole$tivo de R3: La dis$iplina del aprendi3a%e en
e.uipo a)orda esta parado%a! 2a)emos .ue los e.uipos pueden aprenderF en los
deportes, en las artes dram0ti$as, en la $ien$ia y aun en los nego$ios, hay
sorprendentes e%emplos donde la inteligen$ia del e.uipo supera la inteligen$ia de
sus integrantes, y donde los e.uipos desarrollan aptitudes e8traordinarias para la
a$$in $oordinada! 'uando los e.uipos aprenden de veras, no slo generan
resultados e8traordinarios sino .ue sus integrantes $re$en $on mayor rapide3!
3
3 6rie de Ceus, ?1lanning as Learning@, Harvard )usiness Deview Lmar3oGa)ril 19MMN/ O0(
O!
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La dis$iplina del aprendi3a%e en e.uipo $omien3a $on el ?di0logo@, la $apa$idad
de los miem)ros del e.uipo para ?suspender los supuestos@ e ingresar en un
aut+nti$o ?pensamiento $on%unto@! 1ara los griegos, dia(logos signi*i$a)a el li)re
*lu%o del signi*i$ado a trav+s del grupo, lo $ual permit;a al grupo des$u)rir
per$ep$iones .ue no se al$an3a)an individualmente! "s interesante se-alar .ue
la pr0$ti$a del di0logo se ha preservado en mu$has $ulturas ?primitivas@, tales
$omo las del indio norteameri$ano, pero se ha perdido totalmente en la so$iedad
moderna! Hoy se est0n redes$u)riendo los prin$ipios y la pr0$ti$a del di0logo, y
se pro$ura integrarlos a un $onte8to $ontempor0neo! L&i0logo di*iere de
?dis$usin@, .ue tiene las mismas ra;$es .ue ?per$usin@ y ?$on$usin@, y
literalmente $onsiste en un ?peloteo@ de ideas en una $ompeten$ia donde el
ganador se .ueda $on todoN!
La dis$iplina del di0logo tam)i+n impli$a aprender a re$ono$er los patrones de
intera$$in .ue erosionan el aprendi3a%e en un e.uipo! Los patrones de de*ensa
a menudo est0n pro*undamente enrai3ados en el *un$ionamiento de un e.uipo!
2i no se los dete$ta, atentan $ontra el aprendi3a%e! 2i no se los dete$ta y se los
ha$e a*lorar $reativamente, pueden a$elerar el aprendi3a%e!
"l aprendi3a%e en e.uipo es vital por.ue la unidad *undamental de aprendi3a%e en
las organi3a$iones modernas no es el individuo sino el e.uipo! 6.u; es donde ?la
llanta muerde el $amino@/ si los e.uipos no aprenden, la organi3a$in no puede
aprender!
2i la organi3a$in inteligente *uera una innova$in en ingenier;a, $omo el
aeroplano o el ordenador personal, los $omponentes se denominar;an
?te$nolog;as@! 1ara una innova$in en $ondu$ta humana, es pre$iso ver los
$omponentes $omo dis$iplinas! 1or ?dis$iplina@ no aludo a un ?orden impuesto@ o
un ?medio de $astigo@, sino un $orpus teri$o y t+$ni$o .ue se de)e estudiar y
dominar para llevarlo a la pr0$ti$a! Bna dis$iplina es una senda de desarrollo
para ad.uirir $iertas aptitudes o $ompeten$ias! 6l igual .ue en $ual.uier
dis$iplina, desde la e%e$u$in del piano hasta la ingenier;a el+$tri$a, algunas
personas tienen un ?don@ innato, pero $on la pr0$ti$a $ual.uiera puede desarrollar
un grado de ha)ilidad!
La pr0$ti$a de una dis$iplina supone un $ompromiso $onstante $on el
aprendi3a%e! ?,un$a se llega@/ uno se pasa la vida dominando dis$iplinas! ,un$a
se puede de$ir/ ?2omos una organi3a$in inteligente@, as; $omo nadie puede
de$ir ?soy una persona $ulta@! 'uanto m0s aprendemos, m0s $omprendemos
nuestra ignoran$ia! Bna empresa no puede ser ?e8$elente@, en el sentido de
ha)er al$an3ado una e8$elen$ia permanenteF siempre est0 pra$ti$ando las
dis$iplinas del aprendi3a%e, al )orde de ser me%or o peor!
,o es novedad .ue las organi3a$iones se puedan )ene*i$iar mer$ed a las
dis$iplinas! 6 *in de $uentas, las dis$iplinas de administra$in (tales $omo la
$onta)ilidad( e8isten desde ha$e tiempo! 1ero las $in$o dis$iplinas de
aprendi3a%e di*ieren de las dis$iplinas m0s tradi$ionales de la administra$in por
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ser ?personales@! 'ada $ual se rela$iona $on nuestro modo de pensar, $on lo .ue
.ueremos y $on nuestra manera de intera$tuar y aprender mutuamente! "n este
sentido, se pare$en m0s a las dis$iplinas art;sti$as .ue a las dis$iplinas
administrativas tradi$ionales! 40s a=n, aun.ue la $onta)ilidad es )uena para
?$ontar el punta%e@, nun$a hemos a)ordado las tareas m0s sutiles de $onstruir
organi3a$iones, de reali3ar su aptitud para la innova$in y la $reatividad, de
modelar las estrategia y dise-ar pol;ti$as y estru$turas mediante la asimila$in de
dis$iplinas nuevas! 1or ello las grandes organi3a$iones son a menudo *uga$es/
dis*rutan su momento )a%o el sol y luego se repliegan en silen$io ha$ia las *ilas de
los medio$res!
1ra$ti$ar una dis$iplina es di*erente de emular un ?modelo@! a menudo las
innova$iones en administra$in se des$ri)en ha$iendo re*eren$ia a las ?me%ores
pr0$ti$as@ de las llamadas empresas l;deres! 6un.ue estas des$rip$iones son
interesantes, $ausan m0s da-os .ue )ene*i$ios y generan una $opia *ragmentaria
y el a*0n de al$an3ar a los dem0s! ,o $reo .ue las grandes organi3a$iones se
$onstruyan mediante el intento de emular a otras, as; $omo la grande3a individual
no se logra tratando de $opiar a otra ?gran persona@!
'uando las $in$o te$nolog;as $onvergieron para $rear el &'(3, na$i la industria
de las l;neas a+reas $omer$iales! 1ero el &'(3 no *ue el *inal del pro$eso, sino el
pre$ursor de una nueva industria! 6n0logamente, $uando las $in$o dis$iplinas
.ue $omponen el aprendi3a%e hayan $on*luido, no $rear0n la organi3a$in
inteligente, sino una nueva oleada de e8perimenta$in y progreso!
LA QUINTA DISCIPLINA
"s vital .ue las $in$o dis$iplinas de desarrollen $omo un $on%unto! "sto
representa un desa*;o por.ue es mu$ho m0s di*;$il integrar herramientas nuevas
.ue apli$arlas por separado! 1ero los )ene*i$ios son inmensos!
1or eso el pensamiento sist+mi$o es la .uinta dis$iplina! "s la dis$iplina .ue
integra las dem0s dis$iplinas, *usion0ndolas en un $uerpo $oherente de teor;a y
pr0$ti$a! Les impide ser re$ursos separados o una =ltima moda! 2in una
orienta$in sist+mi$a, no hay motiva$in para e8aminar $mo se interrela$ionan
las dis$iplinas! 6l en*ati3ar $ada una de las dem0s dis$iplinas, el pensamiento
sist+mi$o nos re$uerda $ontinuamente .ue el todo puede superar la suma de las
partes!
1or e%emplo, la visin sin pensamiento sist+mi$o termina por pintar sedu$toras
im0genes del *uturo sin $ono$imiento de las *uer3as .ue se de)en dominar para
llegar all0! "sta es una de las ra3ones por las $uales mu$has *irmas .ue en los
=ltimos a-os se han entusiasmado $on las ?visiones@, des$u)ren .ue +stas no
)astan para modi*i$ar la suerte de una empresa! 2in pensamiento sist+mi$o, la
semilla de la visin $ae en un terreno 0rido! 2i predomina el pensamiento
asist+mi$o, no se satis*a$e la primera $ondi$in para el $ultivo de una visin/ la
$reen$ia genuina de .ue en el *uturo podremos $on$retar nuestra visin! 6un.ue
de$lamemos .ue podemos al$an3ar nuestra visin Lla mayor;a de los dire$tivos
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norteameri$anos est0n $ondi$ionados para pro*esar esta $reen$iaN, nuestra visin
t0$ita de la realidad a$tual $omo un $on%unto de $ondi$iones $readas por los
dem0s nos trai$iona!
1ero el pensamiento sint+ti$o tam)i+n re.uiere las dis$iplinas $on$ernientes a la
visin $ompartida, los modelos mentales, el aprendi3a%e en e.uipo y el dominio
personal para reali3ar su poten$ial ! La $onstru$$in de una visin $ompartida
alienta un $ompromiso a largo pla3o! Los modelos mentales en*ati3an la apertura
ne$esaria para desnudar las limita$iones de nuestra manera a$tual de ver el
mundo! "l aprendi3a%e en e.uipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas
para )us$ar una *igura m0s amplia .ue tras$ienda las perspe$tivas individuales!
> el dominio personal alienta la motiva$in personal para aprender $ontinuamente
$mo nuestros a$tos a*e$tan el mundo! 2in dominio de s; mismas, las personas
se a*in$an tanto en un mar$o mental rea$tivo L?alguienGalgo est0 $reando mis
pro)lemas@N .ue resultan pro*undamente amena3adas por la perspe$tiva sint+ti$a!
1or =ltimo, el pensamiento sist+mi$o permite $omprender el aspe$to m0s sutil de
la organi3a$in inteligente, la nueva per$ep$in .ue se tiene de s; mismo y del
mundo! "n el $ora3n de una organi3a$in inteligente hay un $am)io de
perspe$tiva/ en ve3 de $onsiderarnos separados del mundo, nos $onsideramos
$one$tados $on el mundoF en ve3 de $onsiderar .ue un *a$tor ?e8terno@ $ausa
nuestros pro)lemas, vemos .ue nuestros a$tos $rean los pro)lemas .ue
e8perimentamos! Bna organi3a$in inteligente es un 0m)ito donde la gente
des$u)re $ontinuamente $mo $rea su realidad! > $mo puede modi*i$arla!
'omo di%o 6r.u;medes, ?&adme una palan$a y mover+ el mundo@!
METANOIA' UN CAM(IO DE EN)OQUE
'uando preguntamos a la gente .u+ se siente al *ormar parte de un gran e.uipo,
nos llama la aten$in el peso .ue se atri)uye a esa e8perien$ia! Las personas se
sienten parte de algo mayor .ue s; mismas, tienen la sensa$in de estar
$one$tadas, de ser generativas! 1ara mu$has personas, la e8perien$ia de *ormar
parte de grandes e.uipos so)resale $omo un per;odo singular y plenamente
vivido! 6lgunas pasan el resto de sus vidas )us$ando maneras de re$o)rar ese
esp;ritu!
"n la $ultura o$$idental, la pala)ra m0s pre$isa para des$ri)ir lo .ue su$ede en
una organi3a$in inteligente, una organi3a$in .ue aprende, es un vo$a)lo .ue
no ha go3ado de gran di*usin en los =ltimos $ien a-os! "s una pala)ra .ue
empleamos desde ha$e die3 a-os en nuestra tarea $on organi3a$iones, aun.ue
siempre a$onse%amos no usarla a)usivamente en p=)li$o! La pala)ra es
?metanoia@, y se puede tradu$ir por despla3amiento mental o $am)io de en*o.ue,
tr0nsito de una perspe$tiva a la otra! <iene una ri$a historia! 1ara los griegos,
signi*i$a)a un despla3amiento o $am)io *undamentalF m0s literalmente,
tras$enden$ia Lmeta, por en$ima o m0s all0, $omo en ?meta*;si$a@N de la mente
Lnoia, de la ra;3 nous, ?de la mente@N! "n la tradi$in $ristiana temprana
Lgnsti$a,N, $o)r el sentido espe$;*i$o de despertar la intui$in $ompartida y
$ono$imiento dire$to de lo m0s elevado, de dios! ?4etanoia@ era .ui30s el t+rmino
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$lave de los $ristianos primitivos $omo Suan Eautista! "n el $orpus $atli$o, la
pala)ra metanoia se tradu%o eventualmente $omo ?arrepentimiento@!
'aptar el signi*i$ado de ?metanoia@ es $aptar el signi*i$ado m0s de ?aprendi3a%e@,
pues el aprendi3a%e tam)i+n supone un de$isivo despla3amiento o tr0nsito mental!
"l pro)lema de ha)lar de ?organi3a$iones .ue aprenden@ es .ue ?aprendi3a%e@ ha
perdido su signi*i$ado $entral en el uso $ontempor0neo! La mayor;a de la gente
pone o%os vidriosos $uando se ha)la de ?aprendi3a%e@ u ?organi3a$iones .ue
aprenden@! "s natural, pues en el uso $otidiano aprendi3a%e ha pasado a ser
sinnimo de ?a)sor$in de in*orma$in@! ?2;, en el $urso de ayer aprend; todo
so)re el tema!@ 2in em)argo, la a)sor$in de in*orma$in dista de $onstituir el
verdadero aprendi3a%e! 2er;a des$a)ellado de$ir/ ?6yer le; un gran li)ro so)re
$i$lismo! 6hora he aprendido $mo es@!
"l verdadero aprendi3a%e llega al $ora3n de lo .ue signi*i$a ser humano! 6
trav+s del aprendi3a%e nos re($reamos a nosotros mismos! 6 trav+s del
aprendi3a%e nos $apa$itamos para ha$er algo .ue antes no pod;amos! 6 trav+s
del aprendi3a%e per$i)imos nuevamente el mundo y nuestra rela$in $on +l! 6
trav+s del aprendi3a%e ampliamos nuestra $apa$idad para $rear, para *ormar parte
del pro$eso generativo de la vida! &entro de $ada uno de nosotros hay un
ham)re pro*unda por esta $lase de aprendi3a%e! 'omo di$e Eill 5TErien, de
Hanover Hnsuran$e, para los seres humanos es ?tan *undamental $omo el impulso
se8ual@!
"ste es pues el signi*i$ado )0si$o de ?organi3a$in inteligente@, una organi3a$in
.ue aprende y $ontinuamente e8pande su $apa$idad para $rear su *uturo! 1ara
di$ha organi3a$in, no )asta $on so)revivir! "l ?aprendi3a%e adaptativo@, es
importante y ne$esario! 1ero una organi3a$in inteligente $on%uga el ?aprendi3a%e
adaptativo@ $on el ?aprendi3a%e generativo@, un aprendi3a%e .ue aumenta nuestra
$apa$idad $reativa!
6uda$es pioneros se-alan el $amino, pero gran parte de este territorio a=n
permane$e ine8plorado! "spero .ue este li)ro $ontri)uya a a$elerar la
e8plora$in!
LLE*ANDO LAS IDEAS A LA PRACTICA
La inven$in de las $in$o dis$iplinas men$ionadas en este li)ro no es m+rito m;o!
"s esas $in$o dis$iplinas de$antan los e8perimentos, investiga$iones, te8tos e
inventos de $ientos de personas! 1ero he tra)a%ado en esas dis$iplinas durante
a-os, re*inando ideas so)re ellas, $ola)orando en investiga$iones,
introdu$i+ndolas en organi3a$iones de todo el mundo!
'uando ingres+ en la es$uela de graduados del Hnstituto de <e$nolog;a de
4assa$husetts L4H<N en 19O0, ya esta)a $onven$ido de .ue la mayor;a de los
pro)lemas .ue en*renta la humanidad se rela$ionan $on nuestra ineptitud para
$omprender y mane%ar los sistemas $ada ve3 m0s $omple%os de nuestro mundo!
Los he$hos no han alterado esta $onvi$$in! "n la a$tualidad, la $arrera
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armamentista, la $risis e$olgi$a, el tr0*i$o interna$ional de drogas, el
estan$amiento del <er$er 4undo y los persistentes pro)lemas del presupuesto y
la )alan3a $omer$ial de los "stados Bnidos dan testimonio de un mundo donde
los pro)lemas son $ada ve3 m0s $omple%os e inter$one$tados! &esde mi
$omien3o en el 4H<, me atra%o el tra)a%o de Say Aorrester, un pionero de la
in*orm0ti$a .ue ha);a $am)iado de espe$ialidad para desarrollar lo .ue +l
denomina)a ?din0mi$a de sistemas@! Say sosten;a .ue las $ausas de mu$hos
urgentes pro)lemas p=)li$os, desde la de$aden$ia ur)ana hasta la amena3a
e$olgi$a glo)al, resid;an en las mismas pol;ti$as )ien inten$ionadas .ue
pro$ura)an resolverlos! "stos pro)lemas eran en realidad ?sistemas@ .ue
tenta)an a los *un$ionarios a a$tuar so)re los s;ntomas, no so)re las $ausas
su)ya$entes, lo $ual produ$;a )ene*i$ios a $orto pla3o y per%ui$ios a largo pla3o, y
alenta)a la ne$esidad de nuevas interven$iones so)re los s;ntomas!
'uando ini$i+ mi tesis do$toral, ten;a es$aso inter+s por la administra$in de
empresas! 're;a .ue las solu$iones a los grandes pro)lemas se en$ontra)an en
el se$tor p=)li$o! 1ero empe$+ a $ono$er a dire$tivos .ue visita)an a nuestro
grupo del 4H< para aprender a$er$a del pensamiento sist+mi$o! 2e trata)a de
personas l=$idas, $ons$ientes de las de*i$ien$ias de los m+todos de
administra$in predominantes! 2e propon;an $onstruir nuevos tipos de
organi3a$in/ organi3a$iones des$entrali3adas y no %er0r.ui$as, $onsagradas no
slo al +8ito sino al )ienestar y el $re$imiento de los empleados! 6lgunos ha);an
modelado una *iloso*;a empresarial radi$al, )asada en valores de li)ertad y
responsa)ilidad! 5tros ha);an desarrollado organi3a$iones innovadoras! <odos
$ompart;an una entusiasta $apa$idad para la innova$in .ue esta)a ausente en el
se$tor p=)li$o! Cradualmente $omprend; por .u+ el mundo de los nego$ios es el
$entro de la innova$in en una so$iedad a)ierta! 6 pesar de lo .ue se haya
pensado en el pasado so)re la mentalidad empresarial, la empresa tiene una
li)ertad de e8perimenta$in .ue *alta en el se$tor p=)li$o y a menudo en las
organi3a$iones sin *ines de lu$ro! <am)i+n tiene $iertas pautas de*initorias, de
modo .ue los e8perimentos se puedan evaluar (al menos en prin$ipio( seg=n
$riterios o)%etivos!
71or .u+ se interesa)an en el pensamiento sist+mi$o: 6 menudo, los
e8perimentos organi3a$ionales m0s auda$es trasta)illa)an! La autonom;a lo$al
genera)a de$isiones .ue resulta)an $alamitosas para el $on%unto de la
organi3a$in! Los e%er$i$ios de ?$onstru$$in de e.uipos@ envia)an a los $olegas
a navegar %untos en )alsa, pero $uando regresa)an a $asa a=n ten;an pro*undas
desavenen$ias a$er$a de pro)lemas empresariales! Las $ompa-;as a*ronta)an
las $risis $on aplomo, pero perd;an toda inspira$in apenas me%ora)an los
nego$ios! 'iertas organi3a$iones .ue $omen3a)an $omo +8itos resonantes, $on
las me%ores inten$iones ha$ia $lientes y empleados, $a;an en espirales
des$endientes .ue empeora)an $uanto m0s se pro$ura)a su)sanarlas!
"nton$es todos $re;amos .ue las herramientas del pensamiento sist+mi$o pod;an
introdu$ir modi*i$a$iones en esas $ompa-;as! "n mi la)or $on diversas
empresas, llegu+ a $omprender por .u+ el pensamiento sist+mi$o no )asta)a! 2e
re.uer;a un nuevo tipo de administrador para aprove$harlo al m08imo! "n esta
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+po$a, a mediados de los a-os O0, esta)an surgiendo no$iones a$er$a de $mo
de);a ser ese nuevo administrador, pero a=n no ha);an $ristali3ado! "st0n
$ristali3ando ahora, $on l;deres de nuestro grupo del 4H</ William 5TErien de
Hanover Hnsuran$eF "dward 2imon de Herman 4iller, y Day 2tata, e%e$utivo de
6nalog &evi$es! "stos tres hom)res tra)a%an en $ompa-;as innovadoras e
in*luyentes! Los tres han parti$ipado durante varios a-os en nuestro programa de
investiga$in, %unto $on dire$tivos de 6pple, Aord, 1olaroid, Doyal &ut$hG2hell y
<rammel 'row!
durante on$e a-os parti$ip+ tam)i+n en el desarrollo y la dire$$in de los talleres
de Lidera3go y &ominio de Hnnovation 6sso$iates, .ue han ini$iado a gentes de
diversas a$tividades en las ideas so)re la .uinta dis$iplina .ue surgieron de
nuestra tarea en el 4H<, $om)inadas $on las innovadoras tareas de Hnnovation
6sso$iates en materia de visin $ompartida y dominio personal! Han asistido m0s
de $uatro mil managers! 'omen3amos $on un +n*asis en los dire$tivos, pero
pronto des$u)rimos .ue las dis$iplinas )0si$as $omo el pensamiento sist+mi$o, el
dominio personal y la visin $ompartida eran relevantes para pro*esores,
administradores p=)li$os, *un$ionarios del go)ierno, estudiantes y padres! <odos
o$upa)an importantes puestos de lidera3go! <odos pertene$;an a
?organi3a$iones@ .ue a=n $onta)an $on un poten$ial no e8plotado para $rear sus
*uturo! <odos entend;an .ue para e8plotar ese poten$ial de);an desarrollar su
propia $apa$idad, es de$ir, aprender!
"ste li)ro, pues, es para las personas .ue desean aprender, espe$ialmente para
.uienes se interesan en el arte y la pr0$ti$a del aprendi3a%e $ole$tivo!
2i son dire$tivos, este li)ro les ayudar0 a identi*i$ar las pr0$ti$as, aptitudes y
dis$iplinas espe$;*i$as .ue pueden trans*ormar la $onstru$$in de organi3a$iones
inteligentes en un arte menos esot+ri$o Lsin .ue de%e de ser un arteN!
2i son padres, este li)ro les ayudar0 a de%ar .ue nuestros hi%os sean nuestros
maestros, as; $omo nosotros los de ellos, pues ellos tienen mu$ho .ue
ense-arnos a$er$a del aprendi3a%e $omo modo de vida!
si son $iudadanos, el di0logo a$er$a de los pro)lemas de aprendi3a%e de las
organi3a$iones $ontempor0neas y de lo .ue se re.uiere para superarlos revela
algunas herramientas .ue ayudar0n a las $omunidades y las so$iedades a
aprender me%or!
CAPITULO +
,SU ORGANIZACION TIENE PRO(LEMAS DE APRENDIZA-E.
1o$as empresas grandes al$an3an la mitad de la longevidad de una persona! "n
19M3, una en$uesta de Doyal &ut$hG2hell revel .ue un ter$io de las *irmas .ue
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*igura)an entre las ?#00@ de Aortune ha);an desapare$ido!

2hell estima)a .ue la

longevidad promedio de las mayores empresas industriales es in*erior a los
$uarenta a-os, apro8imadamente la mitad de la vida de un ser humano! Hay un
$in$uenta por $iento de pro)a)ilidades de .ue los le$tores de este li)ro
presen$ien la desapari$in de su empresa durante su $arrera la)oral!
"n la mayor;a de las $ompa-;as .ue *ra$asan, la prue)a de .ue la $ompa-;a est0
en un atolladero a)undan de antemano! 2in em)argo, nadie presta aten$in a
estas se-ales, aun.ue los dire$tivos sepan .ue e8isten! La organi3a$in $omo
totalidad no puede re$ono$er amena3as inminentes, $omprender las
impli$a$iones de di$has amena3as o presentar otras op$iones!
9ui30 ()a%o las leyes de la ?superviven$ia del m0s apto@( la muerte $ontinua de
empresas sea saluda)le para la so$iedad! 6un.ue resulte doloroso para los
empleados y propietarios, es simplemente un modo de remover el suelo
e$onmi$o, de redistri)uir los re$ursos de la produ$$in ha$ia nuevas $ompa-;as
y ha$ia nuevas $ulturas! 71ero .u+ su$ede $uando la elevada tasa de mortalidad
empresarial $onstituye un s;ntoma de pro)lemas m0s hondos .ue a*ligen a todas
las $ompa-;as, no slo a las .ue pere$en: 79u+ su$ede si las $ompa-;as de
mayor +8ito tienen po$a $apa$idad de aprendi3a%e, y so)reviven pero %am0s
desarrollan su poten$ial: 79u+ su$ede si, a la lu3 de lo .ue podr;an ser estas
organi3a$iones, la ?e8$elen$ia@ es slo ?medio$ridad@:
,o es a$$idental .ue la mayor;a de las organi3a$iones aprendan mal! "l modo en
.ue est0n dise-adas y administradas, el modo en .ue de*inen las tareas de la
gente y, so)re todo, el modo en .ue nos han ense-ado a pensar e intera$tuar Lno
slo en organi3a$iones sino en generalN $rean pro)lemas *undamentales de
aprendi3a%e! "stos pro)lemas in$iden a pesar de los es*uer3os de personas
)rillantes y dedi$adas! 6 menudo, $uanto m0s se es*uer3an para resolverlos,
peores son los resultados! Hay alg=n aprendi3a%e a pesar de estas ineptitudes,
pues +stas impregnan todas las organi3a$iones en $ierta medida!
Los pro)lemas de aprendi3a%e son tr0gi$os en los ni-os, so)re todo $uando no se
dete$tan! 2on igualmente tr0gi$os en las organi3a$iones, donde suelen pasar
inadvertidos! "l primer paso para remediarlos $onsiste en $omen3ar a identi*i$ar
las siete )arreras para el aprendi3a%e!
1' /0O SO0 MI PUESTO1
,os ense-an a ser leales a nuestra tarea, al e8tremo de .ue la $on*undimos $on
nuestra identidad! 'uando una gran a$er;a norteameri$ana $omen3 a $errar
plantas a prin$ipios de los a-os M0, o*re$i reedu$ar a los o)reros $esantes para
.ue )us$aran nuevos empleos! 1ero la reedu$a$in no e$h ra;$esF los o)reros
pasaron a ser desempleados o a reali3ar tareas independientes! Los psi$olgos
intentaron averiguar por .u+, y notaron .ue los o)reros su*r;an agudas $risis de
identidad! 1regunta)an/ ?7'mo podr;a ha$er otra $osa: >o soy tornero@!

6rie de Ceus, ?1lanning as Learning@, Harvard Eusiness Deview Lmar3oGa)ril 19MMN/

p0gs! O0(O!
15
'uando les preguntan $mo se ganan la vida, las personas des$ri)en las tareas
.ue reali3an todos los d;as, no el propsito de la empresa de la $ual *orman parte!
La mayor;a se ven dentro de un ?sistema@ so)re el $ual no e%er$en ninguna
in*luen$ia! ?Ha$en su tra)a%o@, $umplen $on su horario y tratan de apa-0rselas
ante esas *uer3as .ue est0n *uera de su $ontrol! "n $onse$uen$ia, ven sus
responsa)ilidades $omo limitadas por el puesto .ue o$upan!
De$ientemente, los managers de una $ompa-;a automotri3 de &etroit me $ontaron
.ue ha);an desmantelado un $o$he %apon+s para $omprender por .u+ los
%aponeses pod;an al$an3ar e8traordinaria pre$isin y $on*ia)ilidad a un $oste m0s
)a%o en $ierto pro$eso de ensam)la%e! Hallaron el mismo tipo est0ndar de perno
usado tres ve$es en el )lo.ue de $ilindros! "n $ada o$asin un;a un tipo distinto
de $omponente! "n el $o$he ameri$ano, el mismo ensam)la%e re.uer;a tres
pernos di*erentes, .ue re.uer;an tres llaves di*erentes y tres inventarios de
pernos, $on lo $ual el ensam)la%e resulta)a m0s lento y m0s $ostoso! 71or .u+
los ameri$anos usa)an tres pernos: 1or.ue la organi3a$in de dise-o de &etroit
ten;a tres grupos de ingenieros, $ada $ual responsa)le de su propio $omponente!
"l %apon+s ten;a un solo dise-ador, responsa)le del monta%e de todo el motor, y tal
ve3 de mu$ho m0s! La iron;a es .ue $ada uno de los tres grupos de ingenieros
norteameri$anos $onsidera)a .ue su tra)a%o era )ueno por.ue su perno y su
ensam)la%e *un$iona)an a la per*e$$in!
'uando las personas de una organi3a$in se $on$entran =ni$amente en su
puesto, no sienten mayor responsa)ilidad por los resultados .ue se generan
$uando intera$t=an todas las partes! 40s a=n, $uando los resultados son
de$ep$ionantes, resulta di*;$il sa)er por .u+! 2lo se puede suponer .ue
?alguien $ometi una *alla@!
+' /EL ENEMIGO E2TERNO1
Bn amigo me $ont una ve3 la historia de un mu$ha$ho a .uien entrena)a en
)+is)ol, y .ue tras perder tres pelotas en el $ampo dere$ho, arro% el guante y se
*ue al re*ugio, mas$ullando/ ?,adie puede manotear una pelota en ese maldito
$ampo@!
<odos tenemos la propensin a $ulpar a un *a$tor o una persona e8terna $uando
las $osas salen mal! 6lgunas organi3a$iones elevan esta propensin a un
mandamiento/ ?2iempre hallar0s un agente e8terno a .uien $ulpar@! "l
departamento de 40rketing $ulpa a manu*a$tura$in/ ?2eguimos perdiendo
ventas por.ue nuestra $alidad no es $ompetitiva@! 4anu*a$tura$in $ulpa a
Hngenier;a! Hngenier;a $ulpa a 40rketing/ ?2i tan slo de%aran de estropear
nuestros dise-os y nos permitieran dise-ar los produ$tos de .ue somos $apa$es,
ser;amos un l;der de la industria@!
"l s;ndrome del ?enemigo e8terno@ es un su)produ$to de ?>o soy mi puesto@, y de
los modos asist+mi$os de en$arar el mundo .ue ello alienta! 'uando nos
$on$entramos slo en nuestra posi$in, no vemos .ue nuestros a$tos la
16
tras$ienden! 'uando esos a$tos tienen $onse$uen$ias .ue nos per%udi$an,
in$urrimos en el error de pensar .ue estos nuevos pro)lemas tienen un origen
e8terno! 'omo la persona perseguida por su propia som)ra, no podemos
desha$ernos de ellos!
"l s;ndrome del ?enemigo e8terno@ no $onsiste slo en e$har $ulpas dentro de la
organi3a$in! &urante sus =ltimos a-os en a$tividad, la otrora triun*al 1eople
"8press 6irlines redu%o los pre$ios, impuls la $omer$iali3a$in y $ompr Arontier
6irlines, en un *ren+ti$o intento de $om)atir la presunta $ausa de su deterioro/
$ompetidores $ada ve3 m0s agresivos! 2in em)argo, ninguna de estas medidas
detuvo las $re$ientes p+rdidas de la $ompa-;a ni $orrigi su pro)lema $entral, la
$alidad del servi$io, .ue ha);a de$a;do tanto .ue los pre$ios )a%os $onstitu;an el
=ni$o atra$tivo para los $lientes!
1ara mu$has $ompa-;as ameri$anas el ?enemigo@ est0 integrado por la
$ompeten$ia %aponesa, los sindi$atos, las regula$iones gu)ernamentales o
$lientes .ue las ?trai$ionaron@ $omprando otros produ$tos! La historia del
?enemigo e8terno@, sin em)argo, es siempre par$ial! "l ?a*uera@ y el ?adentro@
suelen *ormar parte de un mismo sistema! "ste pro)lema de aprendi3a%e vuelve
$asi imposi)le dete$tar la in*luen$ia .ue podemos e%er$er so)re $uestiones
?internas@ .ue superan la *rontera entre nosotros y lo ?e8terno@!
3' LA ILUSION DE 4ACERSE CARGO
"st0 de moda ser ?proa$tivo@! Los managers a menudo pro$laman la ne$esidad
de ha$erse $argo para a*rontar pro)lemas di*i$ultosos! "sto suele signi*i$ar .ue
de)emos en*rentar estos pro)lemas, no esperar a .ue alguien m0s haga algo,
resolver los pro)lemas antes .ue estalle una $risis! La a$titud proa$tiva se ve a
menudo $omo un ant;doto $ontra la a$titud ?rea$tiva@, la de esperar a .ue una
situa$in se salga de madre antes de tomar medidas! 71ero emprender una
a$$in agresiva $ontra un enemigo e8terno es de veras un sinnimo de ser
proa$tivo:
Ha$e po$o, el e.uipo administrativo de una importante $ompa-;a de seguros $on
la $ual tra)a%0)amos sinti la pi$a3n del )i$ho proa$tivo! "l %e*e del e.uipo, un
talentoso vi$epresidente de re$lamos, esta)a por dar un dis$urso pro$lamando
.ue la $ompa-;a ya no se de%ar;a manipular por los a)ogados $uando se
presentara un litigio! La empresa organi3ar;a su propio e.uipo legal para resolver
m0s $asos mediante %ui$io por veredi$to, en ve3 de 3an%arlos *uera de los
tri)unales!
,osotros y algunos miem)ros del e.uipo $omen3amos a anali3ar sist+mi$amente
los pro)a)les e*e$tos de la idea/ la $antidad pro)a)le de $asos .ue se pod;an
ganar en los tri)unales, la $antidad pro)a)le de $asos perdidos, los $ostes
mensuales dire$tos y los gastos *i%os al margen de .uien ganara o perdiera, y el
tiempo .ue los $asos pod;an permane$er en litigio! LLa herramienta .ue usamos
se $omenta en el 'ap;tulo 1O, ?4i$romundos@!N "l resultado era un in$remento de
$ostes totales por.ue, dada la $alidad de la investiga$in reali3ada ini$ialmente
17
en la mayor;a de los re$lamos, la empresa no pod;a ganar su*i$ientes $asos $omo
para $ompensar los $ostes de litigios prolongados! "l presidente tir el dis$ursos
a la )asura!
6 menudo, la ?proa$tividad@ es rea$tividad dis*ra3ada! 2i nos volvemos m0s
agresivos para lu$har $ontra el ?enemigo e8terno@, estamos rea$$ionando, no
importa $mo lo llamemos! La verdadera proa$tividad surge de ver $mo
intensi*i$amos nuestros propios pro)lemas! "s un produ$to de nuestro modo de
pensar, no de nuestro estado emo$ional!
5' LA )I-ACION EN LOS 4EC4OS
&os ni-os se ensar3an en una ri-a y pro$uramos separarlos! Lu$;a di$e/ ?Le
pegu+ por.ue me .uit la pelota@! <om0s di$e/ ?Le .uit+ la pelota por.ue ella no
me presta su aeroplano@! Lu$;a di$e/ ?"l no puede %ugar $on mi aeroplano por.ue
le rompi la h+li$e@! 'omo sa)ios adultos .ue somos, de$imos/ ?Penga, ni-os,
tratad de llevaros )ien@! 71ero somos tan distintos $uando se trata de e8pli$ar
nuestros propios enredos: "stamos $ondi$ionados para ver la vida $omo una
serie de he$hos, y $reemos .ue para $ada he$ho hay una $ausa o)via!
La preo$upa$in por los he$hos domina las deli)era$iones empresariales/ las
ventas del mes pasado, los nuevos re$ortes de presupuesto, las ganan$ias del
trimestre anterior, .ui+n *ue as$endido o despedido, el nuevo produ$to de
nuestros $ompetidores, la demora .ue se anun$i para nuestro nuevo produ$to y
dem0s! Los medios in*ormativos re*uer3an el +n*asis en los a$onte$imientos
inmediatos! 2i algo o$urri ha$e dos d;as de%a de ser ?noti$ia@! "l +n*asis en los
he$hos desem)o$a en e8pli$a$iones ?*0$ti$as@/ ?"l promedio &ow Sones )a%
ayer die$is+is puntos (anun$ia el peridi$o( por.ue ayer se anun$iaron )a%as
ganan$ias para el $uarto trimestre@! "stas e8pli$a$iones pueden ser $iertas en
alguna medida, pero nos impiden ver los patrones m0s amplios .ue su)ya$en a
los he$hos y $omprender las $ausas de esos patrones!
,uestra *i%a$in en los he$hos *orma parte de nuestro programa evolutivo! "n el
dise-o de un $avern;$ola destinado a la superviven$ia, la aptitud para $ontemplar
el $osmos no pod;a ser un $riterio primordial! Lo importante es la aptitud para ver
al tigre diente de sa)le por en$ima del hom)ro i3.uierdo y rea$$ionar $on rapide3!
La iron;a es .ue hoy, las primordiales amena3as para nuestra superviven$ia, tanto
de nuestras organi3a$iones $omo de nuestras so$iedades, no vienen de he$hos
repentinos sino de pro$esos lentos y gradualesF la $arrera armamentista, el
deterioro e$olgi$o, la erosin del sistema de edu$a$in p=)li$a de una so$iedad,
el $apital *;si$o $ada ve3 m0s o)soleto, el deterioro en la $alidad de dise-os o
produ$tos Lal menos en rela$in $on la $alidad de los $ompetidoresN son
produ$tos lentos y graduales!
"l aprendi3a%e generativo no se puede sostener en una organi3a$in si el
pensamiento de la gente est0 dominado por he$hos inmediatos! 2i nos
$on$entramos en los he$hos, a lo sumo podemos prede$ir un he$ho antes de .ue
o$urra, para tener una rea$$in ptima! 1ero no podemos aprender a $rear!
18
6' LA PARA(OLA DE LA RANA 4ER*IDA
La mala adapta$in a amena3as $re$ientes para la superviven$ia apare$e $on
tanta *re$uen$ia en los estudios sist+mi$os de los *ra$asos empresariales .ue ha
dado na$imiento a la par0)ola de la ?rana hervida@! 2i ponemos una rana en una
olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir! 1ero si ponemos la rana en
agua a la temperatura am)iente, y no la asustamos, se .ueda tran.uila! 'uando
la temperatura se eleva de 21 a 2R grados $ent;grados, la rana no ha$e nada, e
in$luso pare$e pasarlo )ien! 6 medida .ue la temperatura aumenta, la rana est0
$ada ve3 m0s aturdida, y *inalmente no est0 en $ondi$iones de salir de la olla!
aun.ue nada se lo impide, la rana se .ueda all; y hierve! 71or .u+: 1or.ue su
aparato interno para dete$tar amena3as a la superviven$ia est0 preparado para
$am)ios repentinos en el medio am)iente, no para $am)ios lentos y graduales!
6lgo similar su$edi $on la industria automotri3 norteameri$ana! "n los a-os R0,
domina)a la produ$$in en 6m+ri$a del ,orte! "so $omen3 a $am)iar muy
gradualmente! Los <res Crandes de &etroit no ve;an al Sapn $omo una
amena3a en 19R2, $uando la presen$ia %aponesa en el mer$ado de los "stados
Bnidos era in*erior al por $iento! ,i en 19RO, $uando era in*erior al 10 por
$iento! ,i en 19O, $uando era in*erior al 1# por $iento! 'uando los <res
Crandes empe3aron a e8aminar $r;ti$amente sus pr0$ti$as y supuestos, a
prin$ipios de los a-os M0, la parti$ipa$in %aponesa en el mer$ado de los "stados
Bnidos se ha);a elevado al 21!3 por $iento! "n 19M9, la parti$ipa$in %aponesa
llega)a al 30 por $iento, y la industria automotri3 norteameri$ana slo da)a
$uenta del R0 por $iento de los automviles vendidos en los "stados Bnidos!
#
6=n no sa)emos si esta rana tendr0 *uer3as para salir del agua $aliente!
1ara aprender a ver pro$esos lentos y graduales tenemos .ue aminorar nuestro
ritmo *ren+ti$o y prestar aten$in no slo a lo evidente sino a lo sutil! 2i nos
sentamos a mirar los $har$os de%ados por la marea, no vemos mu$ho al prin$ipio,
pero si nos detenemos a o)servar, al $a)o de die3 minutos el $har$o $o)ra vida!
"se mundo de )ellas $riaturas est0 siempre all;, pero se mueve tan despa$io .ue
al prin$ipio no lo vemos! "l pro)lema es .ue nuestra mente est0 tan sintoni3ada
en nuestra se$uen$ia .ue no podemos ver nada a OM rpm, slo a 33 1G3 rpm! ,o
eludiremos el destino de la rana a menos .ue aprendamos a aminorar nuestro
ritmo *ren+ti$o y ver esos pro$esos graduales .ue a menudo plantean para todos
las mayores amena3as!
7' LA ILUSION DE QUE /SE APRENDE CON LA E2PERIENCIA1
La e8perien$ia dire$ta $onstituye un potente medio de aprendi3a%e! 6prendemos
a $omer, a gatear, a $aminar y a $omuni$arnos mediante ensayo y error!
Deali3amos un a$to y vemos las $onse$uen$ias de ese a$toF luego reali3amos un
#
2on $i*ras suministradas en B!2/ &epartament o* 'ommer$e, B! 2! Hndustrial 5utlook, en 19R2
Lp0gs! #M(#9N, 19O0 Lp0g! 3##N, 19O# Lp0g! 3##N, 19O9 Lp0g! 2MON, 19M1 Lp0g! 320N y 19M9 Lp0gs!
3(3#N, y B!2! 'ongress 5**i$e o* <e$hnology 6ssessment, <e$hnology and the 6meri$an "$onomi$
<ransition/ 'hoi$es *or the Auture LWashington/ B! 2! Covernment 1rinting 5**i$e, 19MMN, p0g! 32R!
19
a$to nuevo y di*erente! 71ero .u+ o$urre $uando ya no vemos las $onse$uen$ias
de nuestros a$tos: 79u+ su$ede si las $onse$uen$ias primarias de nuestros
a$tos est0n en el *uturo distante o en una parte distante del sistema m0s amplio
dentro del $ual operamos: 'ada uno de nosotros posee un ?hori3onte de
aprendi3a%e@, una an$hura de visin en el tiempo y el espa$io, dentro del $ual
evaluamos nuestra e*i$a$ia! 'uando nuestros a$tos tienen $onse$uen$ias .ue
tras$ienden el hori3onte de aprendi3a%e, se vuelve imposi)le aprender de la
e8perien$ia dire$ta!
He a.u; un *undamental dilema de aprendi3a%e .ue a*rontan las organi3a$iones/
se aprende me%or de la e8perien$ia, pero nun$a e8perimentamos dire$tamente las
$onse$uen$ias de mu$has de nuestras de$isiones m0s importantes! Las
de$isiones m0s $r;ti$as de las organi3a$iones tienen $onse$uen$ias en todo el
sistema, y se e8tienden durante a-os o d+$adas! Las de$isiones de Hnvestiga$in
y &esarrollo tienen $onse$uen$ias de primer orden en 40rketing y
4anu*a$tura$in! La inversin en nuevas instala$iones *a)riles y pro$esos in*luye
en la $alidad y la distri)u$in durante una d+$ada o m0s! La promo$in de las
personas atinadas modela el $lima estrat+gi$o y organi3a$ional durante a-os! 2e
trata de de$isiones donde hay es$aso margen para el aprendi3a%e por ensayo y
error!
Los $i$los son muy di*;$iles de ver, y por tanto es di*;$il aprender de ellos, si duran
m0s de un a-o o dos! "l autor &raper Kau**man, Sr!, espe$ialista en pensamiento
sist+mi$o, se-ala .ue la mayor;a de la gente tiene memoria $orta/ ?'uando hay
un e8$eso temporario de tra)a%adores en determinado $ampo, todos ha)lan de
ese e8$eso y se o)sta$uli3a el a$$eso de los %venes! 6l $a)o de unos a-os esto
$rea una es$ase3, so)ran puestos y se apremia a los %venes a o$uparlos!!! lo
$ual $rea un e8$eso! 5)viamente, el me%or momento para empe3ar a prepararse
para un empleo es $uando la gente ha ha)lado durante a-os de un e8$eso y hay
po$os ingresos! &e ese modo, uno termina su edu$a$in %usto $uando $omien3a
la es$ase3@!
R
<radi$ionalmente, las organi3a$iones intentan superar las di*i$ultades de a*rontar
el enorme impa$to de $iertas de$isiones dividi+ndose en $omponentes! Hnstituyen
%erar.u;as *un$ionales .ue permiten intervenir $on mayor *a$ilidad! 1ero las
divisiones *un$ionales se trans*orman en *eudos, y lo .ue antes era una $moda
divisin del tra)a%o se trans*orma en una serie de ?$himeneas@ .ue impiden el
$onta$to entre las *un$iones! Desultado/ el an0lisis de los pro)lemas m0s
importantes de una $ompa-;a, los pro)lemas $omple%os .ue tras$ienden los
l;mites *un$ionales, se $onvierte en un e%er$i$io peligroso o ine8istente!
8' EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATI*O
1ara )atallar $ontra estos dilemas y pro)lemas se yergue el ?e.uipo
administrativo@, un grupo es$ogido de managers en+rgi$os y e8perimentados .ue
representan las diversas *un$iones y peri$ias de la organi3a$in! 2e supone .ue
R
&raper Kau**man, Sr!, 2ystems 1/ 6n Hntrodu$tion to 2ystems <hinking L4inneapolis/ Auture
2ystems Hn$!, 19M0N! &irigirse a Hnnovation 6sso$iates, 1!5! Eo8 200M, Aramingham, 46 01O01!
20
en $on%unto dis$ernir0n los $omple%os pro)lemas multi*un$ionales .ue son
$ru$iales para la organi3a$in! 71ero por .u+ hemos de $on*iar en .ue estos
e.uipos podr0n superar estos pro)lemas de aprendi3a%e:
'on *re$uen$ia, los e.uipos empresariales suelen pasar el tiempo lu$hando en
de*ensa de su ?territorio@, evitando todo a.uello .ue pueda de%arlos mal parados y
*ingiendo .ue todos respaldan la estrategia $ole$tiva del e.uipo, para mantener la
aparien$ia de un e.uipo $ohesivo! 1ara preservar esta imagen, pro$uran $allar
sus desa$uerdos, personas .ue tienen grandes reservas evitan mani*estarlas
p=)li$amente, y las de$isiones $on%untas son aguadas $omponendas .ue re*le%an
lo .ue es a$epta)le para todos, o )ien el predominio de una persona so)re el
grupo! 2i hay desavenen$ias, ha)itualmente se e8presan mediante a$usa$iones
.ue polari3an las opiniones y no logran revelar las di*eren$ias de supuestos y
e8perien$ias de un modo enri.ue$edor para todo el e.uipo!
?La mayor;a de los e.uipos administrativos $eden )a%o presin (es$ri)e 'hris
6rgyris, pro*esor de Harvard y estudioso del aprendi3a%e en los e.uipos
administrativos(! "l e.uipo puede *un$ionar muy )ien $on pro)lemas rutinarios!
1ero $uando en*renta pro)lemas $omple%os .ue pueden ser em)ara3osos o
amena3adores, el esp;ritu de e.uipo se va al traste!@
O
6rgyris argumenta .ue la mayor;a de los managers $onsideran la indaga$in
$ole$tiva $omo una amena3a inherente! ,uestra edu$a$in no nos $apa$ita para
admitir .ue no $ono$emos la respuesta, y la mayor;a de las empresas re*uer3an
esa le$$in al re$ompensar a las personas .ue sa)en de*ender sus puntos de
vista pero no indagar los pro)lemas $omple%os! L7'u0ndo *ue la =ltima ve3 .ue
una persona de la organi3a$in de usted *ue re$ompensada por plantear di*;$iles
preguntas a$er$a de la a$tual pol;ti$a de la $ompa-;a, en ve3 de resolver
pro)lemas urgentes:N 6nte la in$ertidum)re o la ignoran$ia, aprendemos a
protegernos del dolor de mani*estarlas! "se pro$eso )lo.uea nuestra
$omprensin de a.uello .ue nos amena3a! La $onse$uen$ia es lo .ue 6rgyris
denomina ?in$ompeten$ia $ali*i$ada@/ e.uipos llenos de gente in$re;)lemente apta
para $errarse al aprendi3a%e!
PRO(LEMAS 0 DISCIPLINAS
"stos pro)lemas de aprendi3a%e no son nuevos! "n la mar$ha de la lo$ura,
Ear)ara <u$hman estudia la historia de devastadoras pol;ti$as de gran es$ala
?emprendidas, en =ltima instan$ia, $ontra nuestros propios intereses@
M
desde la
$a;da de <roya hasta la parti$ipa$in norteameri$ana en Pietnam! "n ninguno de
esos $asos los l;deres pudieron prever las $onse$uen$ias de su propia pol;ti$a,
aun.ue se les advirti de antemano .ue su propia superviven$ia esta)a en %uego!
Leyendo el li)ro de <u$hman entre l;neas, vemos .ue los monar$as *ran$eses de
Palois, en el siglo $ator$e, adole$;an del s;ndrome de ?>o soy mi puesto@/ $uando
devaluaron la moneda, no $omprendieron .ue impulsa)an a la $lase media
*ran$esa a la insurre$$in!
O
'hris 6rgyris, 5ver$oming 5rgani3ational &e*enses L,ueva >ork/ 1renti$e(Hall, 1990N!
M
Ear)ara <u$hman, <he 4ar$h o* Aolly/ Arom <roy to Pietnam L,ueva >ork/ Knop*, 19MN!
21
6 prin$ipios del siglo die$io$ho, Cran Ereta-a a$tu $omo la rana hervida! Los
)rit0ni$os a*rontaron una ?d+$ada entera (es$ri)e <u$hman( de $re$iente $on*li$to
$on las $olonias Lameri$anasN sin enviar ning=n representante Lo*i$ial )rit0ni$oN,
mu$ho menos un ministro, a la otra $osta del 6tl0nti$o!!! para averiguar por .u+
peligra)a la rela$in@!
9
"n 19OR, en el $omien3o de la Devolu$in 6meri$ana, la
rela$in esta)a irrevo$a)lemente deteriorada! "n otra parte, <u$hman des$ri)e a
los $ardenales $atli$os de los siglos .uin$e y die$is+is, un tr0gi$o ?e.uipo@
administrativo donde la piedad e8ig;a .ue presentaran una aparien$ia de a$uerdo!
sin em)argo, las disimuladas pu-aladas por la espalda Len algunos $asos
literalesN allanaron el $amino a papas oportunistas $uyos a)usos de autoridad
produ%eron la De*orma protestante!
Hoy vivimos una +po$a igualmente peligrosa, y los mismos pro)lemas de
aprendi3a%e persisten $on mu$has de sus $onse$uen$ias! Las $in$o dis$iplinas
del aprendi3a%e pueden a mi %ui$io, a$tuar $omo ant;dotos para esos pro)lemas!
1ero antes de)emos estudiar los pro)lemas $on mayor pro*undidad, pues a
menudo pasan inadvertidos en medio de la )ara=nda de los he$hos $otidianos!
CAPITULO 3
,PRISIONEROS DEL SISTEMA9 O PRISIONEROS
DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO.
1ara ver los pro)lemas de aprendi3a%e en a$$in, $omen$emos $on un
e8perimento de la)oratorio/ un mi$ro$osmos del *un$ionamiento de las
organi3a$iones reales donde veremos $on mayor $laridad los e*e$tos de las
$onse$uen$ias de nuestras de$isiones! 1or esta ra3n, a menudo invitamos a la
gente a parti$ipar en una simula$in llamada el ?%uego de la $erve3a@,
desarrollada en los a-os R0 en la "s$uela de 6dministra$in 2loan del 4H<! 'omo
es una ?r+pli$a de la)oratorio@ de un 0m)ito real, y no la realidad misma, podemos
aislar los pro)lemas y sus $ausas $on mayor nitide3 .ue en las organi3a$iones
reales! "sto revela .ue los pro)lemas se originan en modos )0si$os de
pensamiento e intera$$in, m0s .ue en pe$uliaridades de la estru$tura y las
pol;ti$as de las organi3a$iones!
"l %uego de la $erve3a nos sumerge en un tipo de organi3a$in .ue rara ve3 se
nota pero .ue est0 muy di*undido/ un sistema de produ$$inGdistri)u$in $omo
los .ue produ$en y em)ar$an )ienes $omer$iales y de $onsumo en todos los
pa;ses industriali3ados! "n este $aso es un sistema de produ$$in y distri)u$in
de una mar$a de $erve3a! Los %ugadores de $ada posi$in est0n en a)soluta
li)ertad para tomar $ual.uier de$isin .ue $onsideren prudente! La =ni$a meta es
administrar $ual.uier de$isin .ue $onsideren prudente! La =ni$a meta es
administrar su puesto de tal modo de ma8imi3ar las ganan$ias!
10
9
H);d
10
Las instru$$iones para el %uego intera$tivo se pueden soli$itar a/ 2ystem &ynami$s Croup, 4H<
2loan 2$hool o* 4anagement, 'am)ridge 46 02139! 2e pueden o)tener e.uipos $ompletos e
22
'omo o$urre en mu$hos %uegos, el desarrollo de una sesin se puede narrar en
*orma de historia! Hay tres persona%es prin$ipales/ un minorista, un mayorista y
el dire$tor de 40rketing de una *0)ri$a de $erve3a!
11
La historia se $uenta desde
el punto de vista de $ada uno de los %ugadores omitiendo al distri)uidor!
El minorista
Hmagine .ue usted es un minorista! <al ve3 usted sea el manager de una
luminosa tienda .ue *un$iona las veinti$uatro horas en una interse$$in
su)ur)ana! 5 tal ve3 usted posea un vie%o alma$+n en una $alle de $asas
vi$torianas! 5 una tienda de )e)idas en una autopista remota!
,o importa el aspe$to del lo$al, ni .u+ otras $osas venda usted, la $erve3a es la
piedra angular de sus nego$ios! ,o slo usted gana dinero $on ella, sino .ue
atrae $lientes para .ue $ompren, .ui30, ma;3 tostado o patatas *ritas! Bsted
tra)a%a $on una do$ena de mar$as de $erve3a, y lleva una $uenta apro8imada de
las $a%as .ue guarda en la trastienda, donde usted guarda el sto$k!
Bna ve3 por semana, un $amionero llega a la entrada trasera de la tienda! Bsted
le entrega un *ormulario donde ha asentado el pedido de esa semana! 7'u0ntas
$a%as de $ada mar$a desea: "l $amionero, despu+s de terminar sus rondas,
entrega el pedido al mayorista de $erve3a, .uien la pro$esa, ordena los pedidos y
despa$ha el pedido a la tienda! 6 $ausa de todo ese pro$esamiento, usted est0
ha)ituado a una demora de $uatro semanas por $ada pedidoF en otras pala)ras,
la entrega de $erve3a llega unas $uatro semanas despu+s .ue usted la pidi!
Bsted y el mayorista nun$a ha)lan dire$tamente! 2e $omuni$an slo mediante
esos tildes en un papel! <al ve3 usted nun$a lo $ono$i personalmenteF slo
$ono$e al $amionero! > por una )uena ra3n/ usted tiene $ientos de produ$tos en
la tienda! &o$enas de mayoristas se los env;an! 1or su parte, el mayorista de
$erve3a env;a pedidos a varios $ientos de tiendas en varias $iudades! "ntre el
diluvio de $lientes y el mane%o de pedidos, 7.ui+n tiene tiempo para pl0ti$as:
"se n=mero es lo =ni$o .ue am)os ne$esitan $omuni$arse!
Bna de las mar$as de mayor venta se llama 'erve3a de los "namorados! Bsted
sa)e .ue es produ$ida por una pe.ue-a pero e*i$iente *0)ri$a de $erve3a .ue se
en$uentra a .uinientos kilmetros de la tienda! ,o es una mar$a super popularF
la *0)ri$a ni si.uiera ha$e pu)li$idad! 1ero $ada semana, $on la regularidad de
un peridi$o, $uatro $a%as de 'erve3a de los "namorados salen de los estantes!
Los $lientes son %venes, la mayor;a rondan los veinte a-os, y son in$onstantesF
pero, por $ada uno .ue pasa a $onsumir 4iller o Eudweiser, hay otro .ue lo
reempla3a!
instru$$iones en/ Hnnovation 6sso$iates, 1!5! Eo8 200M, Aramingham, 46 02139
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"n la simula$in hay $uatro persona%es! Bno de ellos Lel distri)uidorN se omite para simpli*i$ar
la historia, .ue ya es )astante $ompli$ada!
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1ara $er$iorarse de .ue siempre tiene su*i$iente 'erve3a de los "namorados,
usted trata de mantener siempre do$e $a%as en el depsito! "so signi*i$a .ue
de)e pedir $uatro $a%as $ada lunes, $uando llega el $amin! Bna semana tras
otra ine8tri$a)lemente aso$iada $on el desempe-o de esa $erve3a! ,i si.uiera
piensa $uando ha$e el pedido! 6utom0ti$amente entona la letan;a/ ?6s; s;!
'erve3a de los "namorados! 'uatro $a%as@!
Semana +: Hmprevistamente, una semana de o$tu)re Lllam+mosla 2emana 2N, las
ventas de la $erve3a se dupli$an! 2altan de $uatro a o$ho $a%as! Bsted lo toma
$on tran.uilidad, pues tiene o$ho $a%as de m0s en la trastienda! ,o sa)e por .u+
se han vendido tantas repentinamente! <al ve3 alguien $ele)ra una *iesta! 1ero,
para reempla3ar esas $a%as adi$ionales, usted eleva el pedido a o$ho! "so
devolver0 el inventario a la normalidad!
Semana 3: "8tra-amente, usted tam)i+n vende o$ho $a%as de 'erve3a de los
"namorados la semana siguiente! > ni si.uiera hay va$a$iones de primavera! &e
$uando en $uando, en esos )reves respiros entre ventas, usted se pregunta por
.u+! ,o hay ninguna $ampa-a pu)li$itaria para esa $erve3aF usted ha)r;a
re$i)ido un *olleto por $orreo! 6 menos .ue el *olleto se haya perdido, o usted lo
haya tirado por a$$idente! 5 .ui30s haya otra ra3n!!! pero entra un $liente, y
usted de%a de pensar en ello!
'uando llega el $amionero, usted todav;a no piensa mu$ho en la 'erve3a de los
"namorados, pero mira la ho%a y ve .ue esta ve3 le tra%eron slo $uatro $a%as!
L1or el pedido .ue usted present ha$e $uatro semanas!N 2lo le .uedan $uatro
$a%as en sto$k, lo $ual signi*i$a ( a menos .ue haya una merma en las ventas( .ue
esta semana agotar0 su e8isten$ia de 'erve3a de los "namorados! La pruden$ia
impone un pedido de por lo menos o$ho $a%as para mantenerse a la par de las
ventas! 1ara mayor seguridad, usted pide do$e, as; podr0 re$onstruir el
inventario!
Semana 5: "l martes usted en$uentra tiempo para $harlar $on un par de $lientes
%venes! Desulta ser .ue ha$e un mes sali un nuevo v;deo musi$al en un
popular $ana de televisin por $a)le! "l grupo .ue gra) el v;deo, los
H$ono$lastas, $ierra la $an$in $on la l;nea/ ?<omo un sor)o de 'erve3a de los
"namorados y $orro ha$ia el sol@! Bsted no sa)e por .u+ usaron esa l;nea, pero
si e8istiera un nuevo $onvenio de $omer$iali3a$in el mayorista le a)r;a
in*ormado! 1iensa en llamar al mayorista, pero llega una entrega de patatas *ritas
y usted se olvida de la 'erve3a de los "namorados!
'uando llega la siguiente entrega de $erve3a, vienen slo $in$o $a%as! 6hora
usted est0 preo$upado por.ue le .ueda una sola $a%a en sto$k! Las e8isten$ias
est0n $asi agotadas! >, gra$ias a ese v;deo, la demanda podr;a aumentar a=n
m0s! Bsted sa)e .ue ha pedido algunas $a%as m0s, pero no sa)e e8a$tamente
$u0ntas! 1or las dudas, pide die$is+is m0s!
Semana 6' La =ni$a $a%a se vende el lunes por la ma-ana! 1or suerte, usted
re$i)e un em)ar.ue de siete $a%as m0s Lal pare$er el mayorista empie3a a
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responder a sus pedidos m0s altosN! 1ero ha$ia el *in de semana las ha vendido
todas, de%0ndole el inventario en $ero! Bsted mira a)atido el ana.uel va$;o! 1or
las dudas pedir0 die$is+is m0s! ,o .uiere ad.uirir la reputa$in de .ue no
dispone de $erve3as populares!
Semana 7: Los $lientes empie3an a llegar a prin$ipios de semana, )us$ando la
'erve3a de los "namorados! &os de ellos son )astante leales y de$iden esperar/
?6v;senos en $uanto llegue y vendremos a $omprarla@! Bsted $onsigna los
nom)res y los n=meros tele*ni$osF prometieron $omprar una $a%a $ada uno!
"n el pr8imo em)ar.ue llegan slo seis $a%as! Bsted llama a los dos $lientes
*ieles! "llos pasan a $omprar lo .ue han reservado y el resto de la $erve3a se
agota antes del *in de semana! &e nuevo, dos $lientes le dan el nom)re y piden
.ue los llame en $uanto llegue el pr8imo env;o! Bsted se pregunta $u0ntas m0s
ha)r;a vendido si no hu)iera tenido los ana.ueles va$;os en el *in de semana!
1are$e .ue arra3aron $on esa $erve3a, pues ninguna de las tiendas de la 3ona la
tiene! "sta $erve3a es algo serio, y su popularidad $re$e $onstantemente!
<ras dos d;as de mirar el ana.uel desven$i%ado y va$;o se siente o)ligado a pedir
die$is+is $a%as m0s! 2iente la tenta$in de pedir m0s, pero se $ontiene por.ue
sa)e .ue pronto llegar0n los pedidos grandes! 71ero $u0ndo!!!:
Semana 8: "l $amin de reparto trae slo $in$o $a%as esta semana, lo $ual
signi*i$a .ue usted en*rentar0 otra semana de ana.ueles va$;os! "n $uanto usted
e*e$t=a los pedidos, la 'erve3a de los "namorados se agota de nuevo, esta ve3 a
los dos d;as! "sta semana, asom)rosamente, $in$o $lientes le de%an el tel+*ono!
Bsted pide die$is+is $a%as y m0s y re3a para .ue los pedidos grandes empie$en a
llegar! 1iensa en todas las ventas de patatas *ritas .ue ha perdido!
Semana ;: 6 estas alturas, usted vigila la 'erve3a de los "namorados m0s .ue
ning=n otro produ$to! "st0 pendiente de ella, y $ada ve3 .ue un $liente entra a
$omprar seis latas de esa dis$reta $erve3a, usted repara en ello! <odo el mundo
pare$e ha)lar de esa $erve3a! Bsted espera ansiosamente .ue el $amionero le
traiga esas die$is+is $a%as!
1ero le trae slo $in$o! ?7'mo, slo $in$o:@, pregunta usted! ?Paya, no s+ nada
so)re eso (di$e el $amionero(! 2upongo .ue el pedido est0 demorado! 2e las
traer+ dentro de un par de semanas!@ UBn par de semanasV 'uando usted llame
a los $lientes de su lista, se .uedar0 sin $erve3a antes de vender una sola $a%a
nueva! 2e .uedar0 sin una )otella de 'erve3a de los "namorados durante toda
la semana! 79u+ signi*i$ar0 esto para su reputa$in:
1resenta un pedido por veinti$uatro $a%as m0s, el do)le de lo .ue pensa)a pedir!
2e pregunta .u+ le est0 ha$iendo ese mayorista! 76$aso ignora .ue all; tienen
un mer$ado *am+li$o: 7"n .u+ demonios est0 pensando:
El ma<orista
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2iendo usted manager de una empresa mayorista de distri)u$in, la $erve3a lo es
todo! 1asa los d;as ante un es$ritorio de a$ero en un pe.ue-o depsito ati)orrado
de $erve3as de todas las mar$as/ 4iller, Eudweiser, 'oors, Dolling Do$k, algunas
importadas y, por $ierto, $erve3as regionales $omo la 'erve3a de los
"namorados! La regin a la .ue usted sirve in$luye una $iudad grande, varias
$iudades sat+lites, una red de su)ur)ios y algunas 3onas rurales apartadas!
Bsted no es el =ni$o mayorista de $erve3a, pero go3a de una slida reputa$in!
1ara varias mar$as pe.ue-as, entre ellas la 'erve3a de los "namorados, usted
es el =ni$o distri)uidor de la 3ona!
Bsted se $omuni$a $on la *0)ri$a mediante el mismo m+todo .ue usan los
minoristas para $omuni$arse $on usted! Carrapatea n=meros en un *ormulario .ue
usted entrega al $amionero todas las semanas! 'uatro semanas despu+s llega la
$erve3a $orrespondiente a ese pedido! "n ve3 de pedir por $a%a, sin em)argo
usted pide por gruesas! 'ada gruesa al$an3a para llenar una $amioneta!
'uando un minorista pide $uatro $a%as de 'erve3a de los "namorados, semana
tras semana, usted pide $uatro gruesas a la *0)ri$a, semana tras semana! "so
)asta para mantener una a$umula$in de do$e gruesas en el inventario en todo
momento!
"n la Semana ;9 usted est0 tan *rustrado y *urioso $omo sus minoristas! 'erve3a
de los "namorados siempre era una mar$a regular y $on*ia)le! 1ero ha$e unas
semanas (en la semana ( esos pedidos empe3aron a su)ir a)ruptamente! La
semana siguiente, los pedidos minoristas su)ieron a=n m0s! "n la semana M, la
mayor;a de las tiendas ped;an el triple o el $u0druple de lo .ue ped;an
regularmente!
6l prin$ipio, usted ha);a $umplido $on esos pedidos adi$ionales vali+ndose de la
mer$an$;a del depsito! > usted ha);a sido previsorF notando .ue e8ist;a una
tenden$ia, ha);a elevado la $antidad de 'erve3a de los "namorados .ue ped;a a
la *0)ri$a! "n la semana R, despu+s de ver un art;$ulo so)re el v;deo de ro$k en
Eeer &istri)ution ,ews, elev a=n m0s los pedidos, hasta el e8tremo de veinte
gruesas por semana! "so representa)a el .u;ntuplo de su pedido normal! 1ero
usted lo ne$esita)aF la popularidad de esa $erve3a se esta)a dupli$ando,
tripli$ando y aun $uadrupli$ando, a %u3gar por la demanda de las tiendas!
"n la Semana 79 usted despa$h toda la $erve3a de .ue dispon;a y entr en el
in*ierno de la espera! 'ada semana usted despa$ha)a lo .ue pod;a, y envia)a a
las tiendas e.uivalentes de pagar+s para $u)rir el resto! 6lgunas de las tiendas
m0s grandes llamaron y usted les o*re$i tratamiento pre*eren$ial, pero ya no
dispon;a de 'erve3a de los "namorados en el inventario! 6l menos sa);a .ue
*alta)an slo un par de semanas para .ue empe3ara a llegar la $erve3a e8tra!
"n la Semana ;9 $uando usted llam a la *0)ri$a para preguntar si ha);a alguna
manera de a$elerar las entregas Ly para in*ormar .ue elevar;a la orden a treinta
gruesasN, .ued $onsternado al des$u)rir .ue slo ha);an empe3ado a a$elerar
la produ$$in dos semanas antes! 6penas se entera)an del in$remento de
demanda! 7'mo pod;an ser tan lentos:
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6hora en la Semana =' Bsted re$i)e pedidos por veinte gruesas de 'erve3a de
los "namorados por semana, y a=n no las tiene! 6 *ines de la semana anterior,
usted ha);a registrado pedidos por otras veintinueve gruesas! Las llamadas son
tan *re$uentes .ue la *0)ri$a instal un $ontestador autom0ti$o para dar una
e8pli$a$in so)re 'erve3a de "namorados! 1ero usted $on*;a en .ue esta
semana lleguen al *in las veinte gruesas .ue pidi ha$e un mes!
2in em)argo, slo llegan seis gruesas! 6l pare$er la *0)ri$a est0 atrasada en las
entregas, y slo ahora empie3a a em)ar$ar los pedidos grandes! Bsted llama a
las tiendas m0s grandes y asegura .ue la $erve3a pedida llegar0 dentro de po$o
tiempo!
La Semana 1> es e8asperante! La $erve3a adi$ional .ue usted espera)a (por lo
menos veinte gruesas( no llega! La *0)ri$a no pudo a$elerar tanto la produ$$in!
5 eso pare$e! 2lo env;a o$ho gruesas! "s imposi)le $omuni$arse $on la *0)ri$a
por tel+*ono, pues todos est0n tra)a%ando en la planta!
Las tiendas, entre tanto, venden la $erve3a a m0s no poder! Bsted re$i)e pedidos
sin pre$edentes/ esta semana son veintis+is gruesas! 5 .ui30 piden tanto
por.ue no re$i)en ninguna $erve3a! &e un modo u otro, usted de)e mantener el
ritmo! 79u+ o$urrir0 si no re$i)en ninguna $erve3a y a$uden a los $ompetidores:
Bsted pide $uarenta gruesas a la *0)ri$a!
"n la Semana 119 usted siente la tenta$in de tomar almuer3os largu;simos en el
)ar .ue est0 a la vuelta de la es.uina del depsito! Llegan slo do$e gruesas de
'erve3a de los "namorados! 6=n no se puede $omuni$ar $on la gente de la
*0)ri$a! > tiene m0s de $ien pedidos para $u)rir/ setenta y siete gruesas a la
espera, y otras veintio$ho gruesas .ue las tiendas piden esta semana! 6lgunos
$ostes de esos pedidos ven$en, y usted no se anima a e8presarle sus temores al
$ontador!
<iene .ue $onseguir esa $erve3a/ pide a la *0)ri$a otras $uarenta gruesas!
6 la Semana 1+ es o)vio .ue esta nueva demanda de 'erve3a de los
"namorados es un $am)io mu$ho mayor del esperado! Bsted suspira $on
resigna$in pensando $u0nto dinero podr;a ganar si tuviera el sto$k ne$esario!
7'mo pudo la *0)ri$a ha$erle esto: 71or .u+ la demanda su)i tan pronto:
7'mo podr0 usted mantener el ritmo: 2lo sa)e .ue no lo pillar0n de nuevo en
esta situa$in! 1ide sesenta gruesas m0s!
&urante las $uatro semanas siguientes, la demanda $ontin=a superando la o*erta!
"n la Semana 13, usted no atina a $umplir $on todos los pedidos demorados!
Ainalmente usted empie3a a re$i)ir em)ar.ues m0s grandes de la *0)ri$a, en las
Semanas 15 < 16' 6l mismo tiempo, los pedidos de las tiendas )a%an un po$o!
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<al ve3 hayan pedido de m0s en las semanas anteriores! 6 estas alturas, todo lo
.ue ayude a redu$ir los pedidos en espera es un alivio!
6hora, en la Semana 179 usted re$i)e al *in $asi toda la $erve3a .ue pidi ha$e
unas semanas/ $in$uenta y $in$o gruesas! Llega a prin$ipios de semana, y usted
se dirige a ese se$tor del depsito para o)servar las pilas! Hay tantas $a%as de
'erve3a de los "namorados $omo de las mar$as importantes! > pronto saldr0 de
all;!
&urante la semana, usted aguarda ansiosamente los pedidos! Hn$luso se detiene
ante el es$ritorio de re$ep$in para ver los *ormularios! 1ero en todos los
*ormularios ve siempre el mismo n=mero/ 'ero! 'ero! 'ero! 'ero! 79u+ le pasa
a esta gente: Ha$e $uatro semanas, ped;a a gritos esa $erve3a! 6hora no .uiere
nada!
&e pronto usted siente un es$alo*r;o! 'uando el $amionero parte para la ronda
.ue in$luye la *0)ri$a, usted lo al$an3a! Airma el *ormulario y ta$ha las
veinti$uatro gruesas .ue ha);a pedido, a-adiendo su propio $ero!
Semana 18: La semana siguiente llegan sesenta $argas m0s de 'erve3a de los
"namorados! Las tiendas todav;a piden $ero! Bsted todav;a pide $ero! <iene
$iento nueve gruesas de 'erve3a de los "namorados en el depsito! 1odr0
)a-arse $on ella todos los d;as y no lograr;a redu$irla!
1ero sin duda las tiendas pedir0n m0s esta semana! 6 *in de $uentas, todav;a
est0n proye$tando ese v;deo! "n sus som)r;as $avila$iones, usted env;a a $ada
minorista al rin$n m0s remoto del in*ierno/ el rin$n reservado para .uienes no
$umplen sus promesas!
>, una ve3 m0s, los minoristas piden $ero $a%as de 'erve3a de los "namorados!
Bsted a su ve3, pide $ero gruesas a la *0)ri$a! > sin em)argo la *0)ri$a $ontin=a
distri)uyendo $erve3a! "sta semana apare$en sesenta gruesas m0s! 79u+ le
tiene deparado esa *0)ri$a: 76lguna ve3 terminar0:
La ?@Ari!a de !er#e$a
Hmagine .ue usted *ue $ontratado ha$e $uatro meses para mane%ar la distri)u$in
y $omer$iali3a$in en la *0)ri$a, donde 'erve3a de los "namorados es slo uno
de varios produ$tos primarios! "s una *0)ri$a pe.ue-a, $+le)re por su $alidad,
no por su vigor de $omer$iali3a$in! 1or eso lo $ontrataron a usted!
"videntemente usted ha he$ho las $osas )ien! "n su segundo mes de tra)a%o Lla
semana R de este %uegoN, los pedidos se han elevado dr0sti$amente! 6l *inal de
su ter$er mes en el empleo, usted sinti la satis*a$$in de re$i)ir pedidos de
$uarenta gruesas de $erve3a por semana, en ve3 de las $uatro .ue ha);a $uando
usted $omen3! > usted em)ar$ )ien, slo em)ar$ treinta!
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1or.ue las *0)ri$as tam)i+n a$umulan pedidos retrasados! "n esta *0)ri$a se
tardan dos semanas desde .ue se de$ide destilar una )otella de $erve3a hasta
.ue la $erve3a est0 lista para el em)ar.ue! &esde luego, usted ten;a algunas
semanas de reserva en el depsito, pero esos sto$ks se agotaron en la semana O,
slo dos semanas despu+s de la llegada de esos grandes pedidos! La semana
siguiente, mientras usted ten;a pedidos por nueve gruesas y otras veinti$uatro
gruesas en pedidos nuevos, slo pudo despa$har veintids gruesas! "n esa
+po$a usted era un h+roe en la $ompa-;a! "l manager de la planta ha);a dado a
todo el mundo in$entivos para tra)a%ar el do)le de tiempo, y ha$;a *e)riles
entrevistas para $ontratar m0s o)reros!
Bsted tuvo un golpe de suerte $on el v;deo de los H$ono$lastas! Bsted se enter
a$er$a del v;deo en la 2emana 3, por $artas .ue algunos adoles$entes enviaron a
la *0)ri$a! 1ero hu)o .ue llegar a la 2emana R para .ue ese v;deo se tradu%era
en pedidos m0s altos!
La *0)ri$a no logr $umplir $on los pedidos a$umulados ni si.uiera en la 2emana
1! Bsted ha);a pedido regularmente tandas de me3$la de setenta gruesas o
m0s! 2e pregunta)a a $u0nto as$ender;a su )oni*i$a$in de ese a-o! 9ui30
pudiera pedir un por$enta%e de las ganan$ias, al menos mientras lograra $umplir
$on los pedidos! >a se ve;a retratado en la $u)ierta de Marketing Week.
6l *in logr $umplir $on los pedidos, en la 2emana 1R! 1ero la semana siguiente,
los distri)uidores pidieron slo die$inueve gruesas! > la semana pasada, la
Semana 1;9 no pidieron m0s $erve3a! 6lgunos *ormularios ten;an ta$haduras!
6hora es la Semana 1=' Bsted tiene $ien gruesas de $erve3a en inventario! >
pr0$ti$amente no hay m0s pedidos! 'ero! "ntretanto la $erve3a destilada se
sigue a$umulando! Bsted e*e$t=a esa temi)le llamada tele*ni$a, para
$omuni$arse $on el %e*e! ?2er0 me%or *renar la produ$$in un par de semanas
(di$e usted! > agrega, usando una pala)ra .ue aprendi en la universidad(/
<enemos una dis$ontinuidad@! Hay un silen$io del otro lado de la l;nea, y usted
a-ade/ ?1ero sin duda es slo temporaria@!
"l mismo patrn $ontin=a durante $uatro semanas m0s/ las Semanas +>9 +19 ++
< +3' Cradualmente sus esperan3as de un resurgimiento se desmoronan, y sus
e8$usas resultan $ada ve3 menos $onvin$entes! "sos distri)uidores nos
reventaron, mas$ulla usted! Los minoristas no $ompraron su*i$iente $erve3a! La
prensa y ese v;deo promovieron la $erve3a hasta .ue todo el mundo se satur!
"n el *ondo, son esos $hi$os in$onstantes! ,o tienen lealtad! 7'mo pudieron
$omprar $ientos de $a%as un mes y nada el mes siguiente:
,adie le e$ha de menos $uando usted pide el $o$he de la $ompa-;a al $omien3o
de la 2emana 2! 6nte todo se detiene en la o*i$ina del mayorista! ,o slo es la
primera ve3 .ue lo ve personalmente, sino .ue es la segunda ve3 .ue ha)la $on
+l! ,ada hu)o nada .ue de$ir hasta esta $risis! 6m)os se saluda)an
hura-amente, y luego el mayorista lo lleva hasta el depsito! ?Ha$e dos meses
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.ue no re$i)imos pedidos para esa mar$a (di$e el mayorista(! "stoy totalmente
des$on$ertado! V4ireU a=n tenemos 220 gruesas!@
6m)os de$iden .ue la demanda se elev r0pidamente y su*ri un )a%n dr0sti$o!
5tro e%emplo de la in$onstan$ia del p=)li$o! 2i los minoristas hu)ieran tenido la
de$en$ia de avisar, esto no ha)r;a o$urrido!
Bsted est0 ela)orando un in*orme de estrategia de m0rketing mientras regresa a
$asa, pero de pronto de$ide parar en la tienda de un minorista! "l propietario de
la tienda est0 all;! Bsted se presenta y el minorista lo mira $on una sonrisa
so$arrona! &e%ando a un asistente a $argo de la tienda, am)os van a un )ar a
)e)er una ta3a de $a*+!
"l minorista ha llevado las li)retas donde $onsigna el inventario de la tienda, y las
pone so)re la mesa! ?Bsted no sa)e $u0ntas ganas de estrangularle ten;a ha$e
unos meses@!
?71or .u+:@, pregunta usted!
?4ire!!! nos han .uedado noventa y tres $a%as en la trastienda! 6 este ritmo,
tardaremos seis semanas en pedir m0s@!
2eis semanas, piensa usted! > e8trae una $al$uladora de )olsillo! 2i $ada
minorista de la 3ona aguarda seis semanas para pedir m0s $erve3a, y luego pide
slo unas $a%as por semana, tardar0n un a-o en )a%ar esas 220 gruesas .ue
aguardan en el depsito del mayorista! ?"s una tragedia@, di$e usted!
?79ui+n *ue el $ulpa)le!!!: "s de$ir, 7$mo podemos evitar .ue esto o$urra de
nuevo:@
?Eien, no *ue $ulpa nuestra (di$e el minorista, despu+s de sor)er $a*+(!
Pend;amos $uatro $a%as de $erve3a $uando sali ese v;deo musi$al! Luego, en la
2emana 2, vendimos o$ho $a%as@!
?> luego la demanda $re$i en *orma des$omunal! 71ero por .u+ *ren de
golpe:@!
?,o, usted no entiende (di$e el minorista(! La demanda nun$a $re$i en *orma
des$omunal! ,i *ren de golpe, a=n vendemos o$ho $a%as de $erve3a, una
semana tras otra! 1ero ustedes no nos enviaron la $erve3a .ue ne$esit0)amos!
6s; .ue ten;amos .ue seguir pidiendo, para $er$iorarnos de .ue hu)iera la
su*i$iente para satis*a$er a la $lientela!@
?1ero tuvimos la $erve3a $uanto antes!@
?"nton$es .ui30 *ue $ulpa del mayorista! 4e he preguntado si no de)er;a
$am)iar de proveedor! &e todos modos, ustedes de)ieran ha$er una promo$in
30
$on $upones o algo pare$ido, para .ue yo pudiera re$uperar algunos $ostes! 4e
gustar;a desha$erme de esas noventa y tres $a%as!@
Bsted pide m0s $a*+! "n el via%e de regreso, piensa $mo reda$tar su nota de
renun$ia! 5)viamente le e$har0n la $ulpa por los despidos o los $ierres de planta
.ue resulten de esta $risis, tal $omo el mayorista $ulp al minorista y el minorista
al mayorista, y am)os .uer;an $ulparle a usted! 6l menos a=n es tiempo de irse
$on $ierta dignidad! 1ero o%al0 pudiera presentar alguna e8pli$a$in para
demostrar .ue no *ue $ulpa de usted, .ue usted *ue la v;$tima y no el vi$timario!
Le!!iones del %eBo de la !er#e$a
1. La estructura influye sobre la conducta
Las personas pertene$ientes a la misma estru$tura tienden a produ$ir
resultados $ualitativamente similares! 'uando hay pro)lemas o el
desempe-o no satis*a$e las e8pe$tativas, es *0$il en$ontrar a alguien o
algo para e$harle la $ulpa! 1ero a menudo los sistemas $ausan sus
propias $risis, .ue no o)ede$en a *uer3as e8ternas ni a errores
individuales!
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil
<endemos a $onsiderar una ?estru$tura@ $omo $onstre-imientos e8ternos
so)re el individuo! 1ero la estru$tura, en los $omple%os sistemas vivientes,
tal $omo la ?estru$tura@ de los ?sistemas@ m=ltiples de un $uerpo humano
Lpor e%emplo, el $ardiovas$ular y el neuromus$ularN alude a las
interrela$iones )0si$as .ue $ontrolan la $ondu$ta! "n los sistemas
humanos, la estru$tura in$luye el modo de tomar de$isiones, las ?pol;ti$as
operativas@ mediante las $uales tradu$imos per$ep$iones, metas, reglas y
normas en a$tos!
3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos
modos de pensar
"n los sistemas humanos, la gente a menudo go3a de una in*luen$ia
poten$ial .ue no e%er$e por.ue se $on$entra slo en sus propias
de$isiones e ignora $mo esas de$isiones a*e$tan a los dem0s! "n el
%uego de la $erve3a, los %ugadores tienen la $apa$idad de eliminar las
inesta)ilidades e8tremas .ue invaria)lemente se presentan, pero no lo
$onsiguen por.ue no entienden $mo $rean esa inesta)ilidad!
"n el mundo de los nego$ios, la gente adora a los h+roes! 1rodigamos elogios y
promo$iones para .uienes logran resultados visi)les! 1ero si algo anda mal,
intuitivamente pensamos .ue alguien $ometi una pi*ia!
"n el %uego de la $erve3a, esos villanos no e8isten! ,adie tiene la $ulpa! 'ada uno
de los tres %ugadores de nuestra historia ten;a las me%ores inten$iones posi)les/
31
servir )ien a los $lientes, mantener el produ$to en movimiento y evitar los
$astigos! 'ada parti$ipante reali3 %ui$ios )ien motivados y mani*iestamente
de*endi)les, )asados en $on%eturas ra3ona)les a$er$a de lo .ue pod;a su$eder!
,o hu)o villanos, pero no o)stante hu)o una $risis, inherente a la estru$tura del
sistema!
"n los =ltimos veinte a-os, el %uego de la $erve3a se ha %ugado miles de ve$es en
$lases y seminarios de management! 2e ha %ugado en los $in$o $ontinentes,
entre gentes de diversa edad, na$ionalidad, origen $ultural y traye$toria
empresarial! 6lgunos %ugadores %am0s ha);an o;do ha)lar de un sistema de
produ$$inGdistri)u$in/ otros ha);an pasado )uena parte de su vida en ese
nego$io! 'ada ve3 .ue se pra$ti$a el %uego se produ$en las mismas $risis!
1rimero, hay una $re$iente demanda .ue no se puede satis*a$er! Los pedidos se
a$umulan en el sistema! Los inventarios se agotan! Los pedidos a$umulados se
atrasan! Luego la $erve3a llega en torrentes mientras los pedidos de$linan! 6l
*inal de los e8perimentos, $asi todos los %ugadores se .uedan $on grandes
inventarios de los $uales no pueden desha$erse! 1or e%emplo, no es inusitado
hallar inventarios de *0)ri$a .ue al$an3an $ientos de pedidos pendientes de los
mayoristas, por o$ho, die3 o do$e $a%as semanales!
12
2i literalmente miles de %ugadores, de or;genes a)solutamente diversos, generan
patrones de $ondu$ta $ualitativa similares, las $ausas de esa $ondu$ta de)en
tras$ender a los individuos! Las $ausas de la $ondu$ta de)en *ormar parte de la
estru$tura del %uego!
40s a=n, las estru$turas del tipo ?%uego de la $erve3a@ $rean $risis similares en
los sistemas de produ$$in(distri)u$in de la vida real! 1or e%emplo, en 19M#, los
$hips de memoria de los ordenadores personales eran )aratos y *0$iles de hallarF
las ventas )a%aron en 1M por $iento y los produ$tores norteameri$anos su*rieron
p+rdidas de 2# a R0 por $iento!
13
1ero a *ines de 19MR hu)o una repentina
es$ase3 .ue luego *ue e8a$er)ada por el p0ni$o y el e8$eso de pedidos! "l
resultado *ue un in$remento de 100 a 300 por $iento en el pre$io de esos mismos
$hips!
1
Bn similar aumento y des$enso en la demanda o$urri en la industria de
los semi$ondu$tores de 19O3 a 19O#! 6l $a)o de una enorme a$umula$in de
pedidos y grandes demoras en la entrega, la demanda se derrum) y de la
ma-ana a la no$he se $onsegu;a $ual.uier produ$to en $ual.uier proveedur;a! 6l
$a)o de varios a-os, 2iemens, 2igneti$s, ,orthern <ele$om, Honeywell y
2$hlum)erger entraron en el nego$io mediante la ad.uisi$in de *0)ri$as
de)ilitadas de semi$ondu$tores!
1#
12
&esde luego, toda simula$in es una simpli*i$a$in! 1odemos preguntarnos si el $am)io de
algunos detalles del %uego $am)iar;a los resultados! 'on esa pregunta
13
B! 2! 'ongress 5**i$e o* <e$hnology 6ssessment, <e$hnology and the 6meri$an "$onomi$
<ransition/ 'hoi$es *or the Auture LWashington/ B!2! Covernment 1rinting 5**i$e, 19MMN, p0g! 32!
1
2teven Eurke, ?'hip 4anu*a$turers Aind a 1ot o* Cold in &D64 2hortage@, 1' Week, 31 de
mayo de 19MM, p0g! 10OF 2teven Eurke y Ken 2iegmann, ?4emory(Eoard 1ri$es 2urging in the
Wake o* Crowing 'hip 2hortage@, 1' Week, 1W de mar3o de 19MM, p0g! 1!
1#
S! Dhea, ?1ro*its 1eak as 2emi$ondu$tor 2ales Eoom@, "le$troni$ ,ews 1M/1 LR de agosto de
19O3NF ?Eoom <imes 6ga;n *or 2emi$ondu$tors@, Eusines Weekly, 20 de a)ril de 19O, p0gs, R#(RMF
?2emi$ondu$tors <ake a 2udden 1lunge@, Eusiness Week, 1R de noviem)re de 19O, p0gs! #(R#F
A! 1ollare, ?Hnventory Euildup/ 2emi$ondu$tor &istress 2ales "merge@, "le$troni$ ,ews 20/# L10
32
6 mediados de 19M9, Ceneral 4otors, Aord y 'hrysler, $omo lo e8pres el Wall
2treet Sournal del 30 de mayo, ?produ$;an m0s $o$hes de los .ue pod;an vender,
y el inventario de los $on$esionarios se a$umula)a!!! Las $ompa-;as hoy son
plantas o$iosas y despiden o)reros en $antidades .ue no se han visto en a-os@!
1R
"$onom;as na$ionales enteras su*ren estos aumentos y des$ensos de demanda y
estos e8$esos de inventario, de)ido a lo .ue los e$onomistas denominan la teor;a
del ?a$elerador de inventario@, propia de los $i$los empresariales!
Los $i$los de as$enso y des$ensoF son re$urrentes en diversas empresas de
servi$ios! 1or e%emplo, los )ienes ra;$es notoriamente $;$li$os, a menudo a $ausa
de espe$uladores .ue in$rementan los pre$ios para atraer inversores para nuevos
proye$tos! 1aul 9uinn, plani*i$ador de apartamentos de 4assa$husetts, de$lar
a la 4a$,ell(Lehrer ,ewshour en 19M9/ ?"l tel+*ono sona)a en nuestras o*i$inas,
y nosotros de$;amos/ ?'mo vamos a a*rontar esto: 1ediremos a todos .ue
env;en un $he.ue de #!000 dlares $on el nom)re y los pondremos en la lista@!
&e repente tuvimos m0s de 1#0 $he.ues en el es$ritorio@! Bn des$enso repentino
su$edi a ese auge! 9uinn, entrevistado en una $iudad $ostera llena de solares
sin vender, mani*est/ ?"ra una sensa$in de hundimiento lento! 6hora es tiempo
de empe3ar a $onstruir para el pr8imo auge! Lamenta)lemente, las personas de
la industria de )ienes ra;$es est0n demasiado o$upadas tratando de a*rontar los
pro)lemas .ue les de% el =ltimo@!
1O
La realidad de los sistemas de produ$$in(distri)u$in a menudo es peor .ue el
%uego de la $erve3a! Bn minorista real puede ha$er pedidos a tres o $uatro
mayoristas a la ve3, esperar la llegada de la primera partida y $an$elar las dem0s
rdenes! Los produ$tores reales a ve$es se topan $on l;mites de $apa$idad de
produ$$in .ue no est0n presentes en el %uego, y as; e8a$er)an el p0ni$o en el
sistema de distri)u$in! 6 la ve3, los produ$tores invierten en $apa$idad adi$ional
por.ue $reen .ue los niveles a$tuales de demanda $ontinuar0n en el *uturo, y
luego se en$uentran a)rumados $on una $apa$idad e8$esiva una ve3 .ue la
demanda se desmorona!
La din0mi$a de los sistemas de produ$$in(distri)u$in $omo el %uego de la
$erve3a ilustran el primer prin$ipio del pensamiento sist+mi$o!
La estr!tra in?l<e soAre la !ond!ta
'uando pertene$en al mismo sistema, las personas, a pesar de sus di*eren$ias,
suelen produ$ir resultados similares!
La perspe$tiva sist+mi$a nos di$e .ue de)emos )us$ar m0s all0 de los errores
individuales o la mala suerte para $omprender los pro)lemas importantes!
de *e)rero de 19O#N!
1R
Soseph E! White y Eradley 6! 2tert3, ?6uto Hndustry Eattens &own *or a 2lump@, Wall 2treet
Sournal, 30 de mayo de 19M9, se$! 6!
1O
?4a$,eil(Lehrer ,ewshour@, do$umental de v;deo so)re el %uego de la $erve3a y los $i$los de
nego$ios Lentrevista $on Sohn 2terman en el 4H<N, proye$tado en noviem)re de 19M9, 1u)li$
Eroad$asting 2ystem!
33
&e)emos mirar m0s all0 de las personalidades y los a$onte$imientos! &e)emos
e8aminar las estru$turas .ue modelen los a$tos individuales y $rean las
$ondi$iones .ue posi)ilitan $ierto tipo de a$onte$imientos! 'omo di$e &onella
4eadows!
"8perimentamos una aprehensin pro*unda y di*erente $uando empe3amos a ver
.ue el sistema $ausa su propia $ondu$ta!
1M
Ha$e m0s de $ien a-os, un pensador sist+mi$o de vie%a $epa e8pres este mismo
sentimiento! 6 dos ter$ios de la narra$in de La guerra y la paz. <olstoi se aparta
de su narra$in so)re la historia de ,apolen y la Dusia 3arista para indagar por
.u+ los historiadores en general %am0s pueden e8pli$ar demasiado!
Los primeros .uin$e a-os del siglo die$inueve presentan el espe$t0$ulo de un
e8traordinario movimiento de millones de hom)res! Los hom)res a)andonan sus
empresas ha)ituales, se lan3an de un e8tremo al otro de "uropaF sa.uean, se
e8terminan, triun*an y desesperanF y la $orriente de la vida se trans*orma y
presenta una hirviente a$tividad, al prin$ipio movi+ndose $on $eleridad $re$iente,
y luego perdiendo ;mpetu! ?7'u0l *ue la $ausa de la a$tividad, o a .u+ leyes
respond;a:@, se pregunta)a el intele$to humano!
Los historiadores, en respuesta a esa pregunta, nos e8ponen los di$hos y he$hos
de un pu-ado de hom)res de uno de los edi*i$ios de la $iudad de 1ar;s,
resumiendo esos di$hos y he$hos en una pala)ra/ revolu$in! Luego nos
presentan una )iogra*;a detallada de ,apolen, y de $iertas personas .ue le
pro*esan admira$in u hostilidadF ha)lan de la in*luen$ia de algunas de eses
personas so)re otrasF y luego di$en .ue esto ha $ausado la a$tividadF y +stas son
las leyes!
1ero el intele$to humano no slo reh=sa $reer esa e8pli$a$in, sino .ue de$lara
palmariamente .ue ese m+todo de e8pli$a$in no es $orre$to!!! La suma de
voluntades individuales humanas produ%o la revolu$in y ,apolenF y slo la suma
de esas voluntades los soport y luego los destruy!
?1ero $ada ve3 .ue hu)o guerra, hu)o grandes l;deres militaresF $ada ve3 .ue
hu)o revolu$iones en los estados, hu)o grandes hom)res@, di$e la historia! > la
ra3n humana repli$a/ ?'ada ve3 .ue hu)o grandes l;deres militares hu)o
guerra, en e*e$to, pero eso no demuestra .ue los generales *ueran la $ausa de
las guerras, y .ue los *a$tores .ue $ondu%eron a la guerra se puedan hallar en la
a$tividad personal de un solo hom)re@!
19
<olstoi argumenta .ue la =ni$a esperan3a de o)tener una $omprensin m0s
pro*unda reside en el intento de entender las ?leyes de la historia@, su sinnimo
para .ue lo .ue ahora denominamos estru$turas sist+mi$as/
1M
&onella H! 4eadows, ?Whole "arth 4odels and 2ystems@, 'o("volution 9uartely Lverano 19M2N/
p0gs! 9M(10M!
19
Len <olstoi, La Cuerra y la 1a3!
34
1ara la investiga$in de las leyes de la historia, de)emos $am)iar por $ompleto el
$ontenido de las o)serva$iones, de)emos de%ar de lado a los reyes, ministros y
generales, y estudiar los elementos homog+neos e in*initesimales .ue gu;an a las
masas! ,adie puede de$ir $u0nto puede avan3ar el hom)re en la $omprensin
de las leyes de la historia! 1ero es o)vio .ue slo en esa dire$$in radi$a alguna
posi)ilidad de des$u)rir leyes histri$asF y .ue el intele$to humano hasta ahora
no ha dedi$ado a ese m+todo de investiga$in una millon+sima parte de la
energ;a .ue los historiadores han $onsagrado a la des$rip$in de los a$tos de
reyes, ministros y generales!
20
"l t+rmino ?estru$tura@, tal $omo se usa a.u;, no alude a la ?estru$tura lgi$a@ de
un argumento $uidadosamente desarrollado no a la ?estru$tura@ in*ormativa del
gr0*i$o de una organi3a$in! La ?estru$tura sist+mi$a@ alude a las interrela$iones
$lave .ue in*luyen so)re la $ondu$ta a lo largo del tiempo! ,o se trata de
interrela$iones entre la gente, si no entre varia)les $lave, tales $omo la po)la$in,
los re$ursos naturales y la produ$$in alimentaria en un pa;s en desarrolloF o las
ideas de produ$tos de los ingenieros y el kno!ho t+$ni$o y administrativo en
una $ompa-;a de alta te$nolog;a!
"n el %uego de la $erve3a, la estru$tura .ue $ausa)a os$ila$iones violentas en los
pedidos e inventarios involu$ra)a la $adena de suministro de etapas m=ltiples y
las demoras entre las diversas etapas, la in*orma$in limitada de .ue se dispon;a
en $ada etapa del sistema, y las metas, $ostes, per$ep$iones y temores .ue
in*lu;an so)re los pedidos de $erve3a! 1ero es muy importante $omprender .ue
$uando usamos el t+rmino ?estru$tura sist+mi$a@ no aludimos a una estru$tura
e8terior al individuo! La estru$tura de los sistemas humanos es sutil por.ue
*ormamos parte de ella! "llo signi*i$a .ue a menudo tenemos el poder de alterar
estru$turas dentro de las $uales operamos!
2in em)argo, a menudo no per$i)imos ese poder! Ha)itualmente no vemos las
estru$turas en %uego! "n $am)io, nos sentimos o)ligados a a$tuar de
determinadas maneras!
"n 19O3, el psi$logo 1hilip Xim)ardo reali3 un e8perimento en el $ual se puso a
estudiantes universitarios en el papel de prisioneros y guardias en un remedio de
$0r$el instalada en el su)suelo del departamento de psi$olog;a de 2tan*ord! Lo
.ue $omen3 $omo una moderada resisten$ia de los ?prisioneros@ y una
rea*irma$in por parte de los ?guardias@ desem)o$ en $re$iente re)eld;a y
a)uso, hasta .ue los ?guardias@ $omen3aron a maltratar *;si$amente a los
?prisioneros@ y los e8perimentadores entendieron .ue la situa$in se ha);a salido
de madre! "l e8perimento se termin prematuramente, al $a)o de seis d;as,
$uando los estudiantes empe3a)an a su*rir de depresin, llantos in$ontrola)les y
en*ermedades psi$osom0ti$as!
21
20
H);d
21
Sani$e <! Ci)son y 4ika Haritos(Aatouros, ?<he "du$ation o* a <orturer@, 1sy$hology <oday,
noviem)re 19MR, p0g! #0! <am)i+n/ ?<he 4ind is a Aormida)le Liar/ 6 1irandellian 1rison@, ,ew
>ork <imes 4aga3ine, M de a)ril de 19O3!
35
,un$a olvidar+ un es$alo*riante e%emplo del poder de la estru$tura en la pol;ti$a
interna$ional! 5$urri en una reunin privada $on un alto *un$ionario de la
"m)a%ada 2ovi+ti$a, po$os meses despu+s de .ue los sovi+ti$os enviaron tropas
a 6*ganist0n! "l *un$ionario de$lar, $on elo$uen$ia y gran sin$eridad, .ue la
BD22 ha);a sido la primera en re$ono$er ese pa;s despu+s de su *unda$in! La
BD22 ha);a sido la primera en a$udir en su ayuda, repentinamente, $uando
ha);a $on*li$tos internos o inesta)ilidad! 6 $omien3os de los a-os O0, $on el
aumento de las amena3as de *a$$iones guerrilleras, el go)ierno pidi m0s
asisten$ia sovi+ti$a! La moderada asisten$ia $ondu%o a una mayor ne$esidad de
ayuda! Lleg un punto, e8pli$ el *un$ionario, en .ue ?no tuvimos m0s op$in .ue
intervenir militarmente@!
"l es$u$har este relato, no pude evitar pensar en los minoristas y mayoristas del
%uego de la $erve3a, .ue al *inal del %uego e8pli$an .ue no ten;an m0s op$in .ue
seguir aumentando los pedidos! <am)i+n evo.u+ relatos similares de
*un$ionarios norteameri$anos , die3 o .uin$e a-os antes, tratando de e8pli$ar
$mo los "stados Bnidos se liaron en Pietnam!
79u+ signi*i$a e8a$tamente de$ir .ue las estru$turas generan $iertos patrones de
$ondu$ta: 7'mo se pueden re$ono$er esas estru$turas de $ontrol: 7'mo
nos ayudar;a ese $ono$imiento a tener m0s +8ito en un sistema $omple%o:
"l %uego de la $erve3a nos )rinda un la)oratorio para e8plorar la in*luen$ia de la
estru$tura so)re la $ondu$ta! 'ada %ugador (minorista, mayorista, *0)ri$a( tom
una sola de$isin por semana/ $u0nta $erve3a pedir! "l minorista es el primero
en aumentar signi*i$ativamente los pedidos, al$an3ando un piso en la 2emana 12!
6 esa altura, la $erve3a esperada no llega a tiempo, a $ausa de la a$umula$in de
pedidos en el depsito mayorista y la *0)ri$a! 1ero el minorista, sin pensar en
esa a$umula$in, in$rement los pedidos para o)tener $erve3a a toda $osta! "se
repentino salto luego se ampli*i$a por todo el sistema/ primero el mayorista, luego
la *0)ri$a! Los pedidos del mayorista al$an3an la $ima en 0, y la produ$$in de
la *0)ri$a al$an3a el pi$o en M0!
"l resultado es un patrn $ara$ter;sti$o de es$alada y de$lina$in de pedidos de
pedidos en $ada posi$in, ampli*i$ado en intensidad al moverse ?$orriente arri)a@,
desde los minoristas hasta la *0)ri$a! "n otras pala)ras, $uanto m0s le%os se est0
del $onsumidor *inal, m0s altos son los pedidos, y m0s $alamitoso el $olapso! &e
he$ho, $asi todos los %ugadores .ue ha$en el papel de *0)ri$a su*ren $risis
des$omunales .ue $ulminan en tasas de produ$$in $er$anas a $ero po$as
semanas despu+s de ha)er produ$ido 0, R0, 100 o m0s gruesas semanales!
"l otro patrn t;pi$o de $ondu$ta del %uego
22
se apre$ia en los inventarios y
a$umula$iones de pedidos! "l inventario del minorista $omien3a a des$ender por
de)a%o de $ero en la 2emana #! Los pedidos del mayorista $ontin=an
22
Bna ampli*i$a$in similar es $ara$ter;sti$a de los $i$los empresariales reales, donde las
industrias produ$toras de materia prima *lu$t=an m0s .ue las industrias minoristas y de
servi$ios! P+ase Cott*ried Ha)erler, 1rosperity and &epression LLondres/ 6llen I Bnwin,
19RNF 6lvin H! Hansen, Eusiness 'y$les and ,ational Hn$ome L,ueva >ork/ ,orton, 19#1N!
36
aumentando varias semanas y el minorista no regresa a un inventario positivo
hasta las 2emanas 12 a 1#! 6n0logamente, el mayorista tiene pedidos
a$umulados desde la 2emana O hasta las 2emanas 1# a 1M, y la *0)ri$a desde la
2emana 9 hasta las 2emanas 1M a 20! Bna ve3 .ue se empie3an a a$umular los
inventarios, al$an3an grandes valores L0 para el minorista, M0 a 120 para el
mayorista, y R0 a M0 para la *0)ri$a ha$ia la 2emana 30N, mu$ho mayores de los
pretendidos! 6s; .ue $ada posi$in atraviesa un $i$lo inventario(a$umula$in/
primero el inventario es insu*i$iente, luego es e8$esivo!
"stos patrones t;pi$os de e8$eso y $olapso en los $i$los de pedidos e inventario(
a$umula$in a$onte$en a pesar de la demanda esta)le de los $onsumidores! Los
pedidos del $onsumidor e8perimentaron un solo $am)io! "n la 2emana 2, los
pedidos de los $onsumidores se dupli$aron, pasando de $uatro $a%as de $erve3a
semanales a o$ho! 1ermane$ieron en o$ho $a%as por semana durante el resto del
%uego!
"n otras pala)ras, al $a)o de un in$remento, la demanda de los $onsumidores,
durante el resto de la simula$in, presenta)a una l;nea $hata! &esde luego,
ninguno de los %ugadores $ono$;a la demanda del $onsumidor, salvo el minorista,
e in$luso los minoristas ve;an la demanda slo semana a semana, sin sa)er lo
.ue su$eder;a a $ontinua$in!
&espu+s del %uego de la $erve3a, soli$itamos a las personas .ue ha$;a de
mayoristas y managers de la *0)ri$a .ue di)u%en lo .ue $onsidera)an los pedidos
de los $onsumidores! La mayor;a di)u%a una $urva .ue se eleva y $ae, as; $omo
se eleva)an y $a;an los pedidos!
23
"n otras pala)ras, los %ugadores entienden
.ue si los pedidos se eleva)an y de$a;an, esto se de);a a una eleva$in y
$olapso en los pedidos de los $onsumidores! <ales supuestos a$er$a de una
?$ausa e8terna@ son $ara$ter;sti$os del pensamiento asist+mi$o!
Las $on%eturas de los %ugadores a$er$a de la demanda de los $onsumidores
arro%aron lu3 so)re nuestra pro*unda ne$esidad de hallar un $ulpa)le $uando hay
pro)lemas! Hni$ialmente, $uando el %uego ha terminado, mu$hos $reen .ue los
$ulpa)les son los %ugadores .ue o$upan otras posi$iones! "sta $reen$ia se
desmorona al ver .ue todos los %ugadores su*ren los mismos pro)lemas, sin
importar .ui+n est0 a $argo de las diversas posi$iones! Luego mu$hos )us$an un
$hivo e8piatorio en el $onsumidor! ?2in duda hu)o un )rus$o as$enso y $olapso
de la demanda de $onsumo@, ra3onan! 1ero $uando sus $on%eturas se $ote%an
$on los pare%os pedidos de los $onsumidores, esta teor;a se derrum)a!
"sto tiene un e*e$to devastador en algunos %ugadores! ,un$a olvidar+ al
presidente de una gran *irma de transporte, .ue se re$lin )o.uia)ierto, mirando
los gr0*i$os del %uego! "n el pr8imo des$anso, $orri al tel+*ono! ?79u+
su$edi@:, pregunt+ $uando regres!
23
Sohn 2terman, ?4odeling 4anagerial Eehavior/ 4isper$eptions o* Aeed)a$k in a
&ynami$ &e$isionmaking "8periment@, 4anagement 2$ien$e, vol! 3#, nW 3 Lmar3o 19M9N/
33#!
37
2u respuesta/ ?1o$o antes .ue vini+ramos a.u;, mis dire$tivos a$a)a)an de
terminar una rese-a de tres d;as de nuestras opera$iones! Bna de nuestras
divisiones ten;a *lu$tua$iones tremendamente inesta)les en el uso de la *lota!
1are$;a o)vio .ue el presidente de esa divisin no ten;a talento para reali3ar el
tra)a%o! 6utom0ti$amente le e$hamos la $ulpa, as; $omo $ada uno de nosotros
$ulp a la *0)ri$a en el e8perimento! 6$a)o de pensar .ue .ui30 los pro)lemas
*ueran estru$turales, no personales! 4e apresur+ a llamar a todas nuestras
*iliales para $an$elar su despido@!
Bna ve3 .ue entienden .ue ya no pueden $ulparse entre s; ni $ulpar al $liente, los
%ugadores tienen un =ltimo re$urso/ $ulpar al sistema! ?"s un sistema
inmane%a)le (di$en algunos(! "l pro)lema es .ue no pod;amos $omuni$arnos
entre nosotros!@ 1ero esta posi$in es insosteni)le! en realidad, dado el ?sistema
*;si$o@ de inventarios, demoras en los em)ar.ues e in*orma$in limitada, hay
margen sustan$ial para me%orar el punta%e!
Rede?iniendo el marBen de in?len!ia: !"mo me%orar nestro desempeCo en
el %eBo de la !er#e$a
1ara a)ordar las posi)ilidades de me%oramiento, pensemos en los resultados .ue
o)tendr;amos si $ada %ugador no hi$iera nada para $orregir su inventario o
a$umula$in de pedidos! 2iguiendo la estrategia de la ?no estrategia@, $ada
%ugador har;a pedidos similares a los pedidos .ue re$i)e! "sta es la pol;ti$a m0s
sen$illa posi)le! 2i uno re$i)e nuevos pedidos para $uatro $a%as de $erve3a,
reali3a pedidos por $uatro! 2i uno re$i)e pedidos por o$ho, reali3a pedidos por
o$ho! &ado el patrn de demanda del $onsumidor en este %uego, eso signi*i$a
pedir $uatro $a%as o gruesas por semana, hasta .ue *inalmente se re$i)e el primer
pedido de o$ho! "nton$es se pide o$ho!
'uando los tres %ugadores siguen to3udamente esta estrategia, las tres
posi$iones se asientan en una $ierta esta)ilidad en la 2emana 11! "l minorista y
el mayorista nun$a al$an3an a satis*a$er los pedidos a$umulados! Las
a$umula$iones $re$en, $omo en el %uego )0si$o, a $ausa de las demoras en
o)tener los pedidos! Las a$umula$iones persisten por.ue los %ugadores no
intentan $orregirlas, por.ue la estrategia de la ?no estrategia@ impide ha$er
pedidos e8$esivos para $ompensar las a$umula$iones!
7<iene +8ito la estrategia de la ?no estrategia@: 1ro)a)lemente, la mayor;a de los
%ugadores dir;an .ue no! 6 *in de $uentas, la estrategia genera atrasos
persistentes! "sto signi*i$a .ue todos los integrantes del sistema de)en esperar
m0s de lo ne$esario para .ue se satis*agan sus pedidos! "n la vida real, esa
situa$in sin duda invitar;a a los $ompetidores a entrar en ese mer$ado para
)rindar me%or servi$io de entrega! 2lo los produ$tores(distri)uidores $on
monopolio so)re los mer$ados se atendr;an a di$ha estrategia!
2
2
"n una simula$in por ordenador, los resultados de la ?estrategia de la no estrategia@
muestran .ue el minorista su*re la mayor a$umula$in de pedidos por.ue slo empie3a a
re$i)ir em)ar.ues una ve3 .ue se elimina la a$umula$in de pedidos del proveedor! "sto
signi*i$a .ue los minoristas ser;an espe$ialmente vulnera)les en esta estrategiaF
38
1ero la estrategia elimina el as$enso a)rupto y el $olapso de los pedidos, y las
os$ila$iones )rus$as en los inventarios! 40s a=n, el $oste total generado por
todas las posi$iones de la estrategia de la ?no estrategia@ es m0s )a%o .ue lo .ue
al$an3an O# por $iento de los e.uipos .ue %uegan este %uego!
2#
"n otras pala)ras,
la mayor;a de los %ugadores (mu$hos de ellos managers e8perimentados(
o)tienen resultados mu$ho peores .ue si se limitaran a e*e$tuar pedidos similares
a los .ue re$i)en! 6l tratar de $orregir los dese.uili)rios .ue resultan de ?no
ha$er nada@, la mayor;a de los %ugadores empeoran las $osas, en algunos $asos
hasta e8tremadamente!
1or otra parte, un 2# por $iento de los %ugadores o)tiene me%or punta%e .ue la
estrategia de la ?no estrategia@, y 10 por $iento o)tiene mu$ho me%or punta%e! "n
otras pala)ras, el +8ito es posi)le! 1ero re.uiere un $am)io de perspe$tiva por
parte de la mayor;a de los %ugadores! "sto signi*i$a llegar al n=$leo de
dis$ordan$ias *undamentales entre modos $omunes de pensar el %uego (.ue luego
denominaremos nuestro ?modelo mental@ de di$ho %uego( y la realidad de $mo
*un$iona el %uego! La mayor;a de los %ugadores entienden .ue su *un$in $onsiste
en ?administrar su posi$in@ en *orma aislada! Lo .ue se re.uiere es ver $mo su
posi$in intera$t=a $on el sistema general!
De*le8ione so)re su situa$in si usted *uera un %ugador t;pi$o, en $ual.uiera de
las posi$iones! Bsted presta aten$in a su inventario, sus $ostes, sus pedidos
a$umulados y em)ar.ues! Los pedidos llegan de ?a*uera@/ la mayor;a de los
mayoristas y managers de *0)ri$a, por e%emplo, .uedan des$on$ertados ante el
indes$i*ra)le misterio de esos pedidos *inales, .ue de)er;an ser n=meros
elevados, pero en $am)io repiten ?$ero@ una semana tras otra! 2e responde a los
nuevos pedidos despa$hando $erve3a, pero no se sa)e $mo in*luir0n esos
em)ar.ues so)re la pr8ima ronda de pedidos! 6simismo, se tiene slo un vago
$on$epto de lo .ue o$urre $on los pedidos .ue uno ha$eF uno simplemente
espera re$i)irlos al $a)o de una demora ra3ona)le! La perspe$tiva individual del
sistema es algo pare$ido a esto/
gr0*i$a
&ado este $uadro de la situa$in, tiene sentido e*e$tuar m0s pedidos si
ne$esitamos $erve3a! 2i la $erve3a no llega $uando la esperamos, e*e$tuamos
m0s pedidos! "n este $onte8to, nuestra tarea $onsiste en ?administrar nuestra
posi$in@, rea$$ionando ante los $am)ios en los 2 datos e8ternos@ rela$ionados
$on los pedidos, las entregas de $erve3a y las demoras del proveedor!
pre$isamente por eso la mayor;a de los minoristas ha$en pedidos grandes en el mundo
real!
2#
"n la simula$in, los $ostes totales se $omputan asignando un $oste de 1 dlar a $ada
unidad demorada L$ada semanaN y #0 $entavos a $ada unidad de inventarioL$ada
semanaN, y sumando los $ostes resultantes de $ada posi$in para $al$ular un $oste total
por e.uipo! Bn $oste promedio para un %uego de $uatro etapas de treinta y $in$o semanas
es de 2!02M dlares L2terman, ?4odeling 4anageral Eehavior@N, 331(39, $orrespondiente a
un $oste de 1!2O0 dlares por treinta semanas en un %uego en tres etapas! "n la
estrategia de no ha$er nada, el $oste total por e.uipo es de M2# dlares!
39
1ero esta perspe$tiva pasa por alto los modos en .ue los pedidos intera$t=an $on
los pedidos de otros para in*luir so)re las varia)les .ue per$i)imos $omo
?e8ternas@! Los %ugadores *orman parte de un sistema m0s amplio .ue la mayor;a
per$i)e slo )orrosamente! 1or e%emplo, si e*e$t=an gran $antidad de pedidos,
pueden arrasar $on el inventario del proveedor, $onsiguiendo as; .ue la demora
del proveedor aumente! 2i rea$$ionan L$omo de he$ho ha$en mu$hosN
e*e$tuando a=n m0s pedidos, $rean un ?$ir$ulo vi$ioso@ .ue aumenta las
pro)lemas en todo el sistema!
'ual.uier %ugador .ue sea presa del p0ni$o (sea minorista, mayorista o *0)ri$a(
puede desen$adenar este $;r$ulo vi$ioso! 6un las *0)ri$as pueden $rear el mismo
e*e$to, $on slo limitarse a no produ$ir su*i$iente $erve3a! "ventualmente, $omo
un $;r$ulo vi$ioso in*luye so)re otros $;r$ulos vi$iosos, el p0ni$o resultante se
di*unde por todo el sistema de produ$$in(distri)u$in! Bna ve3 .ue el p0ni$o
$o)ra ;mpetu, algunos %ugadores generan pedidos .ue ven de veinte a $in$uenta
ve$es lo .ue se re.uiere para $orregir dese.uili)rios de inventario!
1ara me%orar su desempe-o, los %ugadores de)en rede*inir su es*era de
in*luen$ia! 'omo %ugadores en $ual.uier posi$in, nuestra in*luen$ia supera los
l;mites de $ual.uiera de esas posi$iones! ,o se trata de e*e$tuar pedidos .ue se
elevan al +ter y regresan $on *orma de $erve3aF esos pedidos in*luyen so)re la
$ondu$ta del proveedor y pueden in*luir so)re la $ondu$ta de otros proveedores!
,uestro +8ito no depende slo de nuestros pedidos, sino de los a$tos de todos los
dem0s integrantes del sistema! 1or e%emplo, si la *0)ri$a se .ueda sin $erve3a,
pronto todos los dem0s se .uedan sin $erve3a! 5 )ien el sistema *un$iona, o
nuestra posi$in no *un$iona! "s interesante se-alar .ue en el %uego de la
$erve3a y en mu$hos otros sistemas nuestro triun*o depende del triun*o de otros!
40s a=n, $ada %ugador de)e $ompartir esta perspe$tiva sist+mi$a, pues si un solo
%ugador es presa del p0ni$o y e*e$t=a un pedido mayor, el p0ni$o tiende a
re*or3arse en todo el sistema!
Hay dos $laves para los %ugadores!
1rimero, tener en $uenta la $erve3a .ue se pidi pero .ue, a $ausa de la demora,
no ha llegado a=n! "sta regla se puede de*inir $omo ?<ome dos aspirinas y
espere@! 2i tenemos %a.ue$a y ne$esitamos tomar aspirina, no tomamos una
aspirina $ada $in$o minutos hasta .ue se nos pasa el dolor de $a)e3a!
"speramos pa$ientemente a .ue la aspirina surta e*e$to por.ue sa)emos .ue la
aspirina opera $on $ierta demora! 4u$hos %ugadores siguen pidiendo $erve3a
todas las semanas hasta .ue desapare$e la dis$repan$ia de inventario!
2egundo, no ser presa del p0ni$o! 2i el proveedor no puede entregar la $erve3a
$on la $eleridad su*i$iente, lo peor .ue se puede ha$er es pedir m0s $erve3a! ,o
o)stante, eso es pre$isamente lo .ue ha$en mu$hos %ugadores! 2e re.uiere
dis$iplina para $ontener la a)rumadora ne$esidad de pedir m0s $uando los
pedidos se a$umulan y los $liente a=llan! 1ero sin esa dis$iplina, usted y los
dem0s su*rir0n!
40
La mayor;a de los %ugadores pasan por alto estos $riterios por.ue son evidentes
slo si uno $omprende las intera$$iones .ue tras$ienden los l;mites de las
diversas posi$iones! La instru$$in de ?tomar dos aspirinas y esperar@ deriva de
$omprender la demora impl;$ita en la rea$$in de los em)ar.ues del proveedor
ante los $am)ios en los pedidos! La instru$$in de ?no ser presa del p0ni$o@
deriva de $omprender el $;r$ulo vi$ioso .ue se $rea $uando los pedidos
e8a$er)an la demora en las entregas del proveedor!
79u+ resultados pueden o)tener los %ugadores si siguen estas instru$$iones:
,o es posi)le eliminar todos los in$rementos en los pedidos y en todos los $i$los
inventario(a$umula$in! "s posi)le mantener estas inesta)ilidades en un nivel
muy moderado, una pe.ue-a *ra$$in de los .ue su$ed;a $on la 'erve3a de los
"namorados! "s posi)le al$an3ar $ostes totales .ue representan un .uinto de la
estrategia de la ?no estrategia@, o un d+$imo de los $ostes t;pi$os al$an3ados por
los e.uipos! "n otras pala)ras, es posi)le o)tener me%oras sustan$iales!
Los proAlemas de aprendi$a%e
< nestros modos de pensar
<odos los pro)lemas de aprendi3a%e des$ritos en el 'ap;tulo 2 operan en el %uego
de la $erve3a/
'omo $iertos a$tos ?$onvienen a su posi$in@, las personas no ven $mo ellos
a*e$tan las dem0s posi$ionesF
"n $onse$uen$ia, $uando surgen pro)lemas, se apresuran a $ulparse entre s;!
Los %ugadores de las dem0s posi$iones, e in$luso los $lientes, se trans*orman
en ?el enemigo@F
'uando se vuelven ?proa$tivos@ y e*e$t=an m0s pedidos, empeoran las $osasF
'omo el e8$eso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad
de la situa$in hasta .ue es demasiado tardeF
"n general, no aprenden de la e8perien$ia por.ue las $onse$uen$ias m0s
importantes de sus a$tos a$onte$en en otra parte del sistema, y eventualmente
regresan para $rear los mismos pro)lemas .ue ellos atri)uyen a otrosF
2R
Los ?e.uipos@ .ue o$upan las diversas posi$iones Lsuele ha)er dos o tres
individuos por posi$inN se $on$entran en $ulpar a los dem0s %ugadores por sus
pro)lemasF arruinando toda oportunidad de aprender de la e8perien$ia a%ena!
Las $on$lusiones m0s pro*undas del %uego de la $erve3a surgen de ver $mo
estos pro)lemas de aprendi3a%e est0n rela$ionados $on modos alternativos de
pensar en situa$iones $omple%as! 1ara la mayor;a, la e8perien$ia general del
%uego es pro*undamente insatis*a$toria, por.ue es puramente rea$tiva! 2in
2R
1oten$ialmente, los %ugadores podr;an aprender a partir de su e8perien$ia en el %uego,
de maneras .ue son imposi)les en sistemas reales de produ$$in(distri)u$in, si %ugaran
el %uego repetidamente y $omprendieran $on%untamente $mo intera$t=an sus de$isiones
en el sistema m0s amplio! "l %uego de la $erve3a ser;a pues un ?mi$romundo@ L'ap;tulo
1ON!
41
em)argo, la mayor;a $omprende .ue el origen de esa a$titud rea$tiva reside en
una $on$entra$in en he$hos inmediatos! La mayor;a de los %ugadores .ueda
a)rumada ante la redu$$in del inventario, los aumentos de pedidos, las
de$ep$ionantes entregas de $erve3a! 'uando les piden .ue e8pli.uen sus
de$isiones, dan $l0si$as ?e8pli$a$iones *0$ti$as@/ ?1ed; $uarenta en la semana 11
por.ue mis minoristas pidieron treinta y seis y arrasaron $on mi inventario@!
4ientras insistan en $on$entrarse en he$hos inmediatos, est0n $ondenados a ser
rea$tivos!
La perspe$tiva sist+mi$a muestra .ue hay niveles m=ltiples de e8pli$a$in en toda
situa$in $omple%a, tal $omo lo sugiere el diagrama .ue presentamos a)a%o! Las
e8pli$a$iones *0$ti$as (@le hi$imos .u+ a .ui+n@( $ondenan a sus autores a la
posi$in rea$tiva! 'omo $omentamos antes, las e8pli$a$iones *0$ti$as son las
m0s $omunes en la $ultura $ontempor0nea, y por eso prevale$e la administra$in
rea$tiva!
Estr!tra sistDmi!a LgenerativaN
Patrones de !ond!ta Lre*le8ivaN
4e!Eos Lrea$tivoN
2O
Las e8pli$a$iones )asadas en patrones de $ondu$ta se $on$entran en ver
tenden$ias de m0s largo pla3o y evaluar sus impli$a$iones! 1or e%emplo, en el
%uego de la $erve3a, una e8pli$a$in de este tipo dir;a/ ?Los sistemas de
produ$$in(distri)u$in son inherentemente propensos a $i$los e inesta)ilidad,
.ue se agravan $uanto m0s nos ale%amos del minorista! 1or ende, tarde o
temprano, las $risis agudas son pro)a)les en la *0)ri$a@! "stas e8pli$a$iones
restan +n*asis a la rea$$in de $orto pla3o! 6l menos sugieren $mo podemos
responder a las tenden$ias $am)iantes en un largo pla3o!
2M
"l ter$er nivel de e8pli$a$in, el ?estru$tural@, es el menos $om=n y el m0s
potente! 2e $on$entra en la respuesta a la pregunta ?79u+ $ausa los patrones de
$ondu$ta:@ "n el %uego de la $erve3a, una e8pli$a$in estru$tural de)e/ LaN
mostrar .ue los pedidos, los em)ar.ues y el inventario intera$t=an para generar
patrones de inesta)ilidad y ampli*i$a$inF L)N tener en $uenta los e*e$tos de las
demoras en el $umplimiento de pedidos, y el $;r$ulo vi$ioso .ue surge $uando las
$re$ientes demoras $ondu$en a nuevos pedidos! aun.ue raras, las e8pli$a$iones
estru$turales, si resultan $laras y $omprensi)les, tienen un impa$to $onsidera)le!
2O
'omo ha)itualmente los %ugadores no tienen $onta$to regular, hay po$as oportunidades
para o)servar $mo se desempe-an en intera$$iones $ara a $ara! ,o o)stante, la
mayor;a de los miem)ros de los e.uipos se $ulpan unos a otros por sus pro)lemas! 5tras
simula$iones de toma de de$isiones est0n dise-adas para a*rontar m0s dire$tamente la
din0mi$a del aprendi3a%e en e.uipo!
2M
Bn e%emplo $om=n de o)serva$in de patrones de $ondu$ta es el ?an0lisis de
tenden$ias@, para .ue una *irma pueda responder me%or a las tenden$ias demogr0*i$as
$am)iantes o a las varia$iones en pre*eren$ias de la $lientela!
42
Bn e%emplo e8$ep$ional de un l;der .ue )rind ese tipo de e8pli$a$in *ue
Aranklin &! Doosevelt, $uando el 12 de mar3o de 1933 ha)l por radio, para
e8pli$ar el ?*estivo )an$ario@ de $uatro d;as! "n una +po$a de p0ni$o, Doosevelt
dio una serena e8pli$a$in estru$tural del *un$ionamiento del sistema )an$ario/
?&e%adme nom)rar el simple he$ho de .ue $uando deposit0is dinero en un )an$o,
el )an$o no guarda el dinero en una )veda! Hnvierte el dinero en mu$has *ormas
de $r+dito!!! )onos, hipote$as! "n otras pala)ras, el )an$o pone el dinero a
tra)a%ar para mantener las ruedas girando!!!@! "8pli$ .ue los )an$os de);an
mantener reservas, pero .ue esas reservas eran inade$uadas si mu$hos
ahorristas retira)an dineroF y por .u+ era pre$iso $errar los )an$os $uatro d;as
para restaurar el orden! &e esa manera, gener respaldo p=)li$o para una a$$in
radi$al pero ne$esaria, y se gran%e su de*initiva reputa$in de maestro de la
$omuni$a$in p=)li$a!
29
Las e8pli$a$iones estru$turales son importantes por.ue a)ordan las $ausas
su)ya$entes de $ondu$ta en un nivel en el $ual los patrones de $ondu$ta se
pueden modi*i$ar! La estru$tura genera $ondu$ta, y el $am)io de estru$turas
su)ya$entes puede generar otros patrones de $ondu$ta! "n este sentido, las
e8pli$a$iones estru$turales son inherentemente generativas! 40s a=n, $omo la
estru$tura de los sistemas humanos in$luye las ?pol;ti$as operativas@ de los .ue
toman de$isiones en el sistema, la rede*ini$in de nuestras tomas de de$isin
rede*ine $onse$uentemente, enton$es, la estru$tura del sistema!
30
1ara la mayor;a de los %ugadores, la per$ep$in m0s pro*unda se produ$e $uando
entienden .ue sus pro)lemas y sus esperan3as de me%ora est0n
ine8tri$a)lemente ligadas a su manera de pensar! "l aprendi3a%e generativo no
se puede sostener en una organi3a$in donde predomina el pensamiento *0$ti$o!
De.uiere un mar$o $on$eptual de pensamiento ?estru$tural@ o sist+mi$o, la aptitud
para des$u)rir $ausas estru$turales de $ondu$ta! ,o )asta $on entusiasmarse
por la ?$rea$in de nuestro *uturo@!
6 medida .ue los %ugadores $omprenden las estru$turas .ue $ausan su $ondu$ta,
ven $on mayor $laridad su poder para modi*i$ar esa $ondu$ta, para adoptar
pol;ti$as de pedidos .ue *un$ionen dentro del sistema m0s amplio! <am)i+n
des$u)ren esa pi3$a de sa)idur;a atemporal e8presada ha$e a-os por Walt Kelly
29
William 4an$hester, <he Clory and the &ream LEoston/ Litle, Erown, 19ON, p0gs! M0(M1!
30
<am)i+n es posi)le redise-ar la estru$tura *;si$a del %uego, aun.ue esto no era una
op$in para los %ugadores $uando se empe3 a %ugar! 1or e%emplo, se puede re*ormar el
sistema de in*orma$in para .ue los mayoristas y las *0)ri$as, as; $omo los minoristas,
posean in*orma$in a$tuali3ada so)re las ventas minoristas! 5 se pueden eliminar los
intermediarios y tener *0)ri$as .ue provean a los minoristas dire$tamente! La re*orma del
sistema *;si$o L*lu%os *;si$os de mer$an$;as, personas y materialesF in*orma$inF
re$ompensas y otros *a$tores .ue es$apan al $ontrol inmediato de .uienes toman las
de$isionesN es una importante *un$in de lidera3go en la vida real! 1ero el +8ito depende
de la $omprensin sist+mi$a de los l;deres, as; $omo $am)iar los modos individuales de
ha$er pedidos depende de la $omprensin sist+mi$a! Lograr la $omprensin sist+mi$a es
la tarea primaria, de la $ual puede derivar la re*orma de los sistemas *;si$os y de las
pol;ti$as operativas!
43
en su *amosa l;nea de ?1ogo@! ?Hemos des$u)ierto al enemigo, y somos
nosotros@!
2"CB,&6 16D<"
L6 9BH,<6 &H2'H1LH,6,
1H"&D6 6,CBL6D
&" L6 5DC6,HX6'H5, H,<"LHC",<"
'61H<BL5
L62 L">"2 &" L6 9BH,<6 &H2'H1LH,6
31
1' Los proAlemas de Eo< deri#an de las /sol!iones1 de a<er
Bn mer$ader de al*om)ras vio .ue su al*om)ra m0s )ella ten;a un )ulto en el
$entro!
32
2e plant so)re el )ulto para a$hatarlo, y lo $onsigui! 1ero el )ulto
reapare$i en otra parte! 2alt de nuevo so)re +l, y desapare$i
moment0neamente para reapare$er en otra parte! "l mer$ader salt una y otra
ve3, restregando y estropeando la al*om)ra en su *rustra$inF hasta .ue al *inal
al3 una es.uina de la al*om)ra y vio salir una malhumorada serpiente!
6 menudo nos des$on$ierta la $ausa de nuestros pro)lemas, $uando slo
ne$esitamos e8aminar nuestras propias solu$iones a otros pro)lemas en el
pasado! Bna *irma )ien esta)le$ida puede hallar .ue las ventas de este trimestre
han de$a;do! 71or .u+: 1or.ue un atinado programa de des$uentos del
trimestre anterior indu%o a los $lientes a $omprar ahora y no enton$es! 5 un
nuevo gerente ata$a $rni$amente los elevados $ostes de inventario y ?resuelve@
el pro)lema, e8$epto .ue el e.uipo de ventas ahora pasa 20 por $iento m0s de
tiempo respondiendo a airadas .ue%as de los $lientes .ue a=n aguardan el =ltimo
em)ar.ue, y el resto del tiempo tratando de $onven$er a los $lientes poten$iales
de .ue podr0n re$i)ir ?$ual.uier $olor .ue deseen, siempre .ue sea negro@!
Los agentes de poli$;a re$ono$er0n su propia versin de esta ley/ al arrestar a
los vendedores de nar$ti$os de la $alle treinta, pronto des$u)ren .ue
simplemente trasladaron el delito a la $alle $uarenta! 5, m0s insidiosamente, se
enteran de .ue una oleada de $r;menes rela$ionados $on drogas es resultado de
31
"stas leyes derivan de la o)ra de mu$hos autores del 0rea de sistemas/ Carrett Hardin,
,ature and 4anTs Aate L,ueva >ork/ ,ew 6meri$an Li)rary, 19R1NF Say Aorrester, Br)an
&ynami$s, 'ap;tulo R L'am)ridge, 4ass$husetts/ 4H< 1ress, 19R9NF Say Aorrester, ?<he
'ounterintuiti ve Eehavior o* 2o$ial 2ystems@, <e$hnology Deview Lenero 19O1N, p0gs! #2(
RMF &onella H! 4eadows, ?Whole "arth 4odels and 2ystems@, 'o("volution 9uarterly
Lverano 19M2N/ 9M(10MF &raper Kau**man, Sr!, 2ystems 1/ 6n Hntrodu$tion to 2ystems
<hinking L4inneapolis/ Auture 2ystems Hn$!, 19M0F se $onsigue a trav+s de Hnnovation
6sso$iates, 1!5!Eo8 200M, Aramingham, 46 01O01N!
32
"sta y otras historias su*;es se hallan en los li)ros de Hdries 2hah, $omo <ales o* the
&ervishes L,ueva >ork/ &utton, 19O0N y World <ales L,ueva >ork/ Har$ourt Era$e
Sovanovi$h, 19O9N!
44
la re.uisa de un gran em)ar.ue de nar$ti$os/ esto redu%o el suministro, elev el
pre$io y provo$ m0s $r;menes, o)ra de adi$tos desesperados por mantener el
h0)ito!
Las solu$iones .ue simplemente despla3an los pro)lemas a otra parte de un
sistema a menudo pasan inadvertidas por.ue, al $ontrario del mer$ader de
al*om)ras, .uienes ?resolvieron@ el primer pro)lema no son los mismos .ue
.uienes heredan el nuevo!
+' Canto m@s se presiona9 m@s presiona el sistema
"n "ebeli#n en la gran$a%, de Ceorge 5rwell, el $a)allo Eo8er siempre ten;a la
misma respuesta a $ual.uier di*i$ultad/ ?<ra)a%ar+ $on mayor empe-o@! 6l
prin$ipio, su )ien inten$ionada diligen$ia inspira)a a todos, pero gradualmente su
empe-o $omen3 a tener e*e$tos sutiles y $ontraprodu$entes! 'uanto m0s
tra)a%a)a, m0s tra)a%o ha);a! Eo8er ignora)a .ue los $erdos .ue mane%a)an la
gran%a los esta)an manipulando para su propio prove$ho! La diligen$ia de Eo8er
ayuda)a a impedir .ue los dem0s animales vieran lo .ue ha$;an los $erdos!
33
"l
pensamiento sist+mi$o tiene un nom)re para este *enmeno/ ?realimenta$in
$ompensadora@! Hay realimenta$in $ompensadora $uando las interven$iones
)ien inten$ionadas provo$an respuestas del sistema .ue $ompensan los *rutos de
la interven$in! <odos $ono$emos la sensa$in de en*rentar la realimenta$in
$ompensadora/ $uando m0s presionamos, m0s presiona el sistemaF $uando m0s
es*uer3o reali3amos para me%orar las $osas, m0s es*uer3o se re.uiere!
Los e%emplos de realimenta$in $ompensadora son innumera)les! 4u$has de las
me%or inten$ionadas interven$iones del go)ierno son presa de la realimenta$in
$ompensadora! "n los a-os R0 hu)o programas masivos para $onstruir viviendas
)aratas y me%orar las aptitudes la)orales en de$r+pitas 3onas ur)anas de los
"stados Bnidos! 4u$has de estas $iudades esta)an en peores $ondi$iones en
los a-os O0, a pesar de la generosa asisten$ia gu)ernamental! 71or .u+: Bna
ra3n *ue .ue la gente de )a%os ingresos emigr desde otras $iudades y desde
3onas rurales a las $iudades $on los me%ores programas de asisten$ia!
"ventualmente, las nuevas unidades de vivienda se atestaron y los programas de
aptitud la)oral se ati)orraron de soli$itantes! "ntretanto, la )ase impositiva de la
$iudad $ontinua)a erosion0ndose, de%ando a m0s personas atrapadas en 3onas
e$onmi$amente deprimidas!
1ro$esos similares han *rustrado la asisten$ia alimentaria y agr;$ola a los pa;ses
en desarrollo! La mayor disponi)ilidad de alimentos es ?$ompensada@ por una
redu$$in en muertes por desnutri$in, un mayor $re$imiento demogr0*i$o neto y
eventualmente m0s desnutri$in!
6n0logamente, los es*uer3os para $orregir el dese.uili)rio de la )alan3a
$omer$ial de los "stados Bnidos, permitiendo la $a;da del dlar a mediados de
los M0, *ueron $ompensados por $ompetidores e8tran%eros .ue de%aron .ue los
pre$ios de sus mer$an$;as $ayeran en *orma paralela Len los pa;ses $uya moneda
33
Ceorge 5rwell, De)elin en la Cran%a!
45
esta)a ?an$lada al dlar@, los pre$ios se a%ustaron autom0ti$amenteN! Los
es*uer3os de las poten$ias e8tran%eras para eliminar a guerrilleros nativos a
menudo otorgan legitimidad a la $ausa de los guerrilleros, $on lo $ual *ortale$en
esa $ausa y $rean mayor resisten$ia!
4u$has $ompa-;as e8perimentan la realimenta$in $ompensadora $uando uno de
los produ$tos empie3a a perder atra$tivo en el mer$ado! 6)ogan por un
m0rketing m0s agresivo/ ?2iempre result antes, 7verdad:@ Castan m0s en
pu)li$idad, y )a%an el pre$ioF estos m+todos pueden re$o)rar $lientes
temporariamente pero tam)i+n $uestan dinero, y la $ompa-;a de)e redu$ir gastos
para $ompensar! La $alidad del servi$io Lla rapide3 en la entrega, el $uidado en
la inspe$$inN $omien3a a de$linar! 6 la larga, $uanto m0s empe-o se pone en la
$omer$iali3a$in, m0s $lientes pierde la $ompa-;a!
La realimenta$in $ompensadora no se limita a los ?sistemas grandes@! Hay
mu$hos e%emplos personales, $omo la persona .ue de%a de *umar, engorda, su*re
una p+rdida de autoestima y $omien3a a *umar de nuevo para aliviar el estr+s! 5
la madre prote$tora .ue desea .ue su hi%o se lleve )ien $on sus $ompa-eros de
es$uela y se entromete para resolver los pro)lemas, $on el resultado de .ue su
hi%o nun$a aprende a 3an%ar solo las di*eren$ias! 5 la empleada nueva y
entusiasta, tan ansiosa de $aer simp0ti$a .ue %am0s responde a las $r;ti$as
sutiles so)re su tra)a%o y termina amargada y eti.uetada $omo ?una persona
di*;$il@!
"%er$er m0s presin, ya sea mediante una interven$in agresiva o mediante una
tensa $onten$in de los instintos naturales, es agotador! 6un as;, $omo individuos
y organi3a$iones, no slo somos arrastrados a la realimenta$in $ompensadora
sino .ue a menudo glori*i$amos el su*rimiento resultante! 'uando nuestros
es*uer3os ini$iales no produ$en me%oras duraderas, ?presionamos@/ *ieles, $omo
Eo8er, al $redo de .ue el mayor empe-o superar0 todos los o)st0$ulos, sin ver
.ue nosotros mismos estamos $ontri)uyendo a $rear m0s o)st0$ulos!
3' La !ond!ta me%ora antes de empeorar
Las interven$iones de ?)a%o apalan$amiento@ ser;an mu$ho menos sedu$toras si
mu$has de ellas no dieran resultado en el $orto pla3o! 2e $onstruyen $asas
nuevas! 2e edu$a a los desempleados! 2e salva la vida de ni-os ham)rientos!
Los pedidos aumentan! &e%amos de *umar, aliviamos la angustia de nuestro hi%o,
evitando una $on*ronta$in $on un nuevo $olega! La realimenta$in
$ompensadora ha)itualmente impli$a una ?demora@, un par+ntesis entre el
)ene*i$io de $orto pla3o y el per%ui$io de largo pla3o! &he 'e (orker pu)li$ una
ve3 una $ari$atura donde un hom)re sentado en un silln empu%a una *i$ha de
domin gigantes$a .ue lo amena3a desde la i3.uierda! ?6l *in puedo rela%arme@,
pare$e .ue di%era! &esde luego, no ve .ue la *i$ha tum)a otra *i$ha, .ue a la ve3
tum)a otra, y otra, y .ue la serie de *i$has gira en torno del silln y *inalmente le
$aer0 en$ima desde la dere$ha!
46
La respuesta donde las $osas me%oran antes de empeorar es lo .ue vuelve tan
$ontraprodu$ente las de$isiones pol;ti$as, 1or ?de$isiones pol;ti$as@ me re*iero a
las .ue se toman en virtud de *a$tores .ue no o)ede$en a los m+ritos intr;nse$os
de diversos $ursos de a$$in/ *a$tores $omo la e8tensin de nuestra )ase de
poder, la ?)uena imagen@ o ?$ontentar al %e*e@! "n los sistemas humanos
$omple%os siempre hay maneras de lograr .ue las $osas lu3$an )ien a $orto
pla3o! Los e*e$tos de la realimenta$in $ompensadora llegan inevita)lemente,
pero m0s tarde!
La pala)ra $lave es ?*inalmente@! La demora en un $;r$ulo de pie3as de dominio
e8pli$a por .u+ los pro)lemas sist+mi$os son tan di*;$iles de re$ono$er! Bna
solu$in t;pi$a lu$e maravillosa $uando $ura los s;ntomas! 6hora hay una me%ora,
o in$luso el pro)lema .ui30s haya desapare$ido! 1ueden pasar dos, tres o $uatro
a-os hasta .ue regrese el pro)lema, o sur%a un pro)lema nuevo y peor! 1ara
enton$es, dada la rapide3 $on .ue la mayor;a de la gente $am)ia de tra)a%o,
ha)r0 otro su%eto sentado en el silln!
5' El !amino ?@!il lle#a al mismo lBar
"n una versin moderna de una antigua historia su*;, un viandante en$uentra a un
)orra$ho gateando )a%o un *arol $alle%ero! Le o*re$e ayuda y averigua .ue el
)orra$ho est0 )us$ando las llaves de la $asa! 6l $a)o de unos minutos pregunta/
?7&nde se le $ayeron:@ "l )orra$ho responde .ue se $ayeron *rente a la puerta!
?7"nton$es por .u+ las )us$a a.u;:@, pregunta el viandante! ?1or.ue %unto a mi
puerta no hay lu3@, responde el )orra$ho!
<odos nos sentimos $modos apli$ando solu$iones t;pi$as a los pro)lemas,
ateni+ndonos a lo $ono$ido! 6 ve$es las llaves est0n )a%o el *arol, pero a menudo
est0n en la os$uridad! 2i la solu$in *uera visi)le u o)via para todos, tal ve3 ya la
hu)ieran en$ontrado! La insisten$ia en solu$iones $ono$idas mientras los
pro)lemas *undamentales persisten o se empeoran es un )uen indi$ador de
pensamiento asist+mi$o, lo .ue a menudo llamamos el s;ndrome de ?a.u; se
ne$esita un martillo m0s grande@!
6' La !ra pede ser peor &e la en?ermedad
6 ve$es la solu$in *0$il o *amiliar no slo es ine*i$a3, sino adi$tiva y peligrosa! "l
al$oholismo, por e%emplo, puede empe3ar $omo $onsumo de )e)ida en las
reuniones, una solu$in al pro)lema de la )a%a autoestima o el estr+s la)oral!
Cradualmente, la $ura se vuelve peor .ue la en*ermedadF entre otros pro)lemas,
redu$e a=n m0s la autoestima y aumenta el estr+s!
La $onse$uen$ia m0s insidiosa de la apli$a$in de solu$iones asist+mi$as es .ue
esas solu$iones se ne$esitan $ada ve3 m0s! 1or eso las interven$iones
gu)ernamentales mal $on$e)idas no son slo ine*i$a$es sino ?adi$tivas@, en el
sentido de .ue in$rementan la dependen$ia y redu$en la aptitud de la $omunidad
lo$al para resolver sus propios pro)lemas! "l *enmeno de las me%oras de $orto
pla3o .ue $ondu$en a una dependen$ia de largo pla3o es tan $om=n .ue los
47
pensadores sist+mi$os le han dado un nom)re/ ?&espla3amiento de la $arga@! La
$arga re$ae en la ?interven$in@, .ue puede $onsistir en asisten$ia *ederal a los
ayuntamientos, en agen$ias de entrega de alimentos o en programas de
)ienestar! <odos ?ayudan@ a un ?sistema hu+sped@ para de%arlo m0s d+)il .ue
antes y $on mayor ne$esidad de ayuda!
Hallar e%emplos de esta estru$tura es ($omo di$e la e8perta en re$ursos naturales
&onella 4eadows( ?*0$il, divertido y a ve$es aterrador@,
3
y no se limita al $aso de
las interven$iones gu)ernamentales! ?&espla3amos la $arga@ de reali3ar
opera$iones simples, y a)andonamos nuestros $ono$imientos de aritm+ti$a para
depender de las $al$uladoras de )olsillo! <rasladamos las *amilias e8tendidas, y
despla3amos en los asilos la $arga del $uidado de los an$ianos! "n las $iudades,
delegamos en proye$tos ha)ita$ionales la $arga $orrespondiente a las diversas
$omunidades lo$ales! La Cuerra Ar;a despla3 ha$ia los armamentos una $arga
.ue de);a re$aer en la nego$ia$in, *ortale$iendo as; las industrias militares! "n
los nego$ios, delegamos la $arga en $onsultores u otros ?asistentes@ .ue $rean
una dependen$ia, en ve3 de adiestrar a los gerentes para resolver los pro)lemas!
'on el tiempo, el poder de la interven$in $re$e, tr0tese de la in*luen$ia de la
droga so)re una persona o del peso del presupuesto militar en una e$onom;a, de
la magnitud de las agen$ias de ayuda al e8terior o del presupuesto de las
?agen$ias de so$orro@ empresarial!
Las estru$turas donde se despla3a la $arga muestran .ue toda solu$in de largo
pla3o de)e, $omo di$e 4eadows, ?*ortale$er la aptitud del sistema para
so)rellevar sus proas $argas@! 6 ve$es esto es di*;$il, pero a ve$es es
asom)rosamente *0$il! Bn gerente .ue despla3a la $arga de sus pro)lemas de
personal en un espe$ialista en rela$iones humanas puede des$u)rir .ue lo di*;$il
es retomar esa responsa)ilidadF una ve3 .ue lo haga, aprender a mane%ar a la
gente es un pro)lema de tiempo y dedi$a$in!
7' Lo m@s r@pido es lo m@s lento
"sta es tam)i+n una vie%a historia/ la tortuga es m0s lenta pero gana la $arrera!
1ara la mayor;a de los empresarios norteameri$anos la me%or tasa de $re$imiento
es ?r0pida@ o ?rapid;sima@! 1ero $asi todos los sistemas naturales, desde los
e$osistemas hasta los animales, tienen tasas de $re$imiento intr;nse$amente
ptimas! Lo mismo o$urre $on las organi3a$iones! La tasa ptima es muy in*erior
al $re$imiento m0s r0pido posi)le! 'uando el $re$imiento se vuelve e8$esivo
($omo en el $0n$er( el sistema pro$ura $ompensarlo aminorando la mar$ha, y
.ui30 poniendo en %a.ue la superviven$ia de la organi3a$in! "n el 'ap;tulo M, la
historia de la aerol;nea 1eople "8press presenta un )uen e%emplo de la rapide3
.ue se deriva ha$ia la lentitud, e in$luso el estan$amiento!
5)servando estas $ara$ter;sti$as de los sistemas $omple%os, el $+le)re )ilogo y
ensayista Lewis <homas ha o)servado/ ?'uando a)ordamos un sistema $omple%o
$omo un $entro ur)ano o un h0mster, el $ual tiene detalles insatis*a$torios .ue
3
&! H! 4eadows, ?Whole "arth 4odels and 2ystems@, 'o("volution 9uarterly Lverano
19M2N, p0gs! 9M(10M!
48
anhelamos modi*i$ar, no podemos introdu$ir repara$iones $on demasiadas
esperan3as de ayudar! "sta per$ep$in es una de las grandes *rustra$iones de
nuestro siglo@!
3#
'uando los dire$tivos $omprenden .ue estos prin$ipios sist+mi$os han
$ontri)uido a *rustrar mu$has de sus interven$iones, pueden sentir de$ep$in y
desaliento! Los prin$ipios sist+mi$os se pueden trans*ormar en e8$usas para la
ina$$in, para no ha$er nada en ve3 de tomar de$isiones $ontraprodu$entes, o
de$isiones .ue empeoren las $osas! "sto es un e%emplo $l0si$o de .ue ?es
peligroso sa)er po$o@! 1ues las impli$a$iones de la perspe$tiva sist+mi$a no
llevan a la ina$$in sino a un nuevo tipo de a$$in arraigada en un nuevo modo
de pensar! "l pensamiento sist+mi$o es m0s desa*iante y m0s auspi$ioso .ue
nuestra manera ha)itual de a)ordar los pro)lemas!
8' La !asa < el e?e!to no est@n pr"Fimos
en el tiempo < el espa!io
1or de)a%o de todos los pro)lemas men$ionados se en$uentra una $ara$ter;sti$a
*undamental de los sistemas humanos $omple%os/ la ?$ausa@ y el ?e*e$to@ no
est0n pr8imos en el tiempo y el espa$io! 1or ?e*e$tos@ me re*iero a los s;ntomas
o)vios .ue indi$an la e8isten$ia de pro)lemas/ a)uso de drogas, desempleo,
ni-os ham)rientos, redu$$in de pedidos, merma en las ganan$ias! 1or ?$ausa@
me re*iero a la intera$$in del sistema su)ya$ente .ue es la m0s responsa)le por
la genera$in de los s;ntomas, y la $ual, una ve3 identi*i$ada, podr0 $ondu$ir a
modi*i$a$iones .ue produ$ir;an me%oras duraderas! 71or .u+ esto $onstituye un
pro)lema: 1or.ue la mayor;a de nosotros pensamos .ue es as;! La mayor;a
suponemos, la mayor parte del tiempo, .ue $ausa y e*e$to est0n pr8imos en el
tiempo y el espa$io!
'uando %ugamos en la in*an$ia, los pro)lemas nun$a est0n le%os de las
solu$iones, por lo menos mientras nos limitamos a un grupo de %uguetes! a-os
despu+s, $omo dire$tivos solemos $reer .ue el mundo *un$iona de la misma
manera! 2i hay un pro)lema en la l;nea de produ$$in, )us$amos la $ausa en
produ$$in! 2i los vendedores no logran sus o)%etivos, $reemos ne$esitar nuevos
in$entivos de venta o promo$iones! 2i las viviendas son inade$uadas,
$onstruimos m0s $asas! 2i la alimenta$in es insu*i$iente, entregamos m0s
$omida!
'omo *inalmente des$u)ren los parti$ipantes del %uego de la $erve3a L'ap;tulo 3N,
la ra;3 de nuestras di*i$ultades no se en$uentra en pro)lemas re$al$itrantes ni en
adversarios malignos, sino en nosotros mismos! Hay una disparidad *undamental
entre la naturale3a de la realidad de los sistemas $omple%os y nuestros modos
predominantes de pensar so)re esa realidad! "l primer paso para $orregir esa
disparidad $onsiste en a)andonar la no$in de .ue $ausa y e*e$to est0n pr8imos
en el tiempo y el espa$io!
;' Los !amAios pe&eCos peden prod!ir
3#
Lewis <homas, <he 4edusa and the 2nail L,ueva >ork/ Eantam Eooks, 19M0N!
49
resltados Brandes pero las $onas de ma<or
apalan!amiento a mendo son las menos oA#ias
6lgunos denominan el pensamiento sist+mi$o la ?nueva $ien$ia del des$onsuelo@,
pues ense-a .ue las solu$iones m0s o)vias no *un$ionan! "n el me%or de los
$asos, introdu$en me%oras de $orto pla3o .ue luego empeoran la situa$in! 1ero
esta moneda tiene otra $ara! "l pensamiento sist+mi$o tam)i+n ense-a .ue los
a$tos pe.ue-os y )ien *o$ali3ados a ve$es produ$en me%oras signi*i$ativas y
duraderas, si se reali3an en el sitio apropiado! Los pensadores sit+mi$os lo
denominan ?prin$ipio de la palan$a@!
6*rontar un pro)lema di*i$ultoso a menudo re.uiere ver dnde se en$uentra el
punto de apalan$amiento, un $am)io .ue $on m;nimo es*uer3o llevar;a a una
me%ora signi*i$ativa y duradera!
"l =ni$o pro)lema es .ue las 3onas de alto apalan$amiento no son evidentes para
la mayor;a de los integrantes del sistema! ,o est0n ?pr8imas en el tiempo y el
espa$io@ respe$to de los s;ntomas! "sto es lo .ue vuelve la vida interesante!
Eu$kminster Auller ten;a un maravilloso e%emplo de apalan$amiento .ue tam)i+n
le serv;a $omo met0*ora para el prin$ipio de la palan$a, el ?ap+ndi$e de
orienta$in@! "l ap+ndi$e de orienta$in es una espe$ie de ?timn del timn@ de
una nave! "s mu$ho m0s pe.ue-o .ue el timn, y su *un$in es *a$ilitar el
mane%o del timn, lo $ual *a$ilita el mane%o de la nave! 'uanto m0s grande sea la
nave, m0s importante es el ap+ndi$e de orienta$in, por.ue resulta di*;$il mover el
timn $uando despla3a un gran volumen de agua!
"l ap+ndi$e de orienta$in $onstituye una met0*ora maravillosa de la palan$a, no
slo por su e*i$a$ia sino por.ue no es o)vio! 2i no supi+ramos nada de
hidrodin0mi$a y vi+ramos un gran )u.ue petrolero sur$ando el mar, 7ha$ia dnde
movi+ramos el timn si .uisi+ramos virar a la i3.uierda: 1ro)a)lemente
pro$urar;amos tor$er la proa ha$ia la i3.uierda! 7<iene usted idea de $u0nta
*uer3a se re.uiere para empu%ar la proa de un )u.ue petrolero .ue navega a
.uin$e nudos: La palan$a se apli$a en la popa, empu%ando la $ola del )u.ue
ha$ia la dere$ha para .ue el *rente vire ha$ia la i3.uierda! "sta es la tarea del
timn! 71ero ha$ia dnde do)la el timn para .ue la popa de la nave vire a la
dere$ha: Ha$ia la i3.uierda, desde luego!
La nave do)la por.ue la parte trasera es ?empu%ada por su$$in@! "l timn, al
girar ha$ia el *lu%o de agua, lo $omprime $reando una di*eren$ial de presin! La
di*eren$ial de presin impulsa la popa en la dire$$in opuesta a a.uella en .ue
gira el timn! Bn avin vuela de la misma manera/ el ala $rea una di*eren$ial de
presin y el avin es ?su$$ionado@ ha$ia arri)a!
"l ap+ndi$e de orienta$in (un artilugio pe.ue-;simo .ue produ$e un e*e$to
enorme en ese )u.ue des$omunal( ha$e lo mismo $on el timn! 'uando gira
ha$ia un lado u otro, $omprime el *lu%o de agua alrededor del timn y $rea una
pe.ue-a di*eren$ial de presin .ue ?su$$iona el timn@ ha$ia la dire$$in
50
deseada! 1ero si deseamos .ue el timn gire a la i3.uierda, 7ha$ia dnde
volteamos el ap+ndi$e de orienta$in: Ha$ia la dere$ha, naturalmente!
<odo el sistema (nave, timn, ap+ndi$e de orienta$in( est0 maravillosamente
dise-ado mediante el prin$ipio de la palan$a! 2in em)argo, su *un$ionamiento no
resulta o)vio para .uien no $omprende la *uer3a de la hidrodin0mi$a!
&e la misma manera, los $am)ios de alto apalan$amiento en los sistemas
humanos no resultan o)vios para .uien no $omprende las *uer3as .ue a$t=an en
esos sistemas!
,o hay reglas sen$illas para e*e$tuar $am)ios de alto apalan$amiento, pero hay
modos de pensar .ue los *a$ilitan! Bn punto de partida $onsiste en aprender a
ver ?estru$turas@ su)ya$entes en ve3 de ?he$hos@F $ada uno de los ?ar.uetipos
sist+mi$os@ e8puestos m0s adelante sugiere 3onas de alto y )a%o apalan$amiento!
5tro punto de partida $onsiste en pensar en pro$esos de $am)io y no en
?instant0neas@!
=' Se peden al!an$ar dos metas
aparentemente !ontradi!torias
6 ve$es, los dilemas m0s enredados de%an de ser dilemas $uando se ven desde la
perspe$tiva sist+mi$a! 2on produ$to de un pensamiento por ?instant0neas@ y no
por pro$eso, y apare$en )a%o una nueva lu3 $uando se piensa $ons$ientemente
en el $am)io a trav+s del tiempo!
1or e%emplo, durante a-os los *a)ri$antes norteameri$anos $reyeron .ue de);an
es$oger entre )a%o $oste y alta $alidad! ?Los produ$tos de alta $alidad re.uieren
$ostes de manu*a$tura$in m0s altos (pensa)an(! 2e tarda m0s tiempo en
ensam)larlos, e8igen materiales y $omponentes m0s $aros, y suponen $ontroles
de $alidad m0s prolongados!@ 1ero no anali3a)an .ue los modos de aumentar la
$alidad y )a%ar los $ostes pod;an ir de la mano a trav+s del tiempo! ,o 6nali3a)an
.ue $iertas me%oras )0si$as en los pro$esos la)orales pod;an evitar la repeti$in
de tareas, eliminar a los inspe$tores de $alidad, redu$ir las .ue%as de la $lientela,
disminuir los gastos de garant;a, aumentar la lealtad de la $lientela y )a%ar $ostes
de pu)li$idad y promo$in de ventas! ,o $omprend;an .ue pod;an al$an3ar
am)as metas, si esta)an dispuestos a esperar una mientras se $on$entra)an en
la otra! Hnvertir tiempo y dinero para desarrollar nuevas aptitudes y nuevos
m+todos de ensam)la%e (in$luyendo nuevos m+todos para involu$rar a todos los
responsa)les de me%orar la $alidad( es un ?$oste@ dire$to! La $alidad y los $ostes
de)en su)ir en los meses su)siguientesF aun.ue algunos ahorros en $ostes
L$omo redu$ir la repeti$in de tareasN se pueden lograr $on )astante rapide3,
.ui30 se tarde varios a-os en ahorrar $ostes en todo el pro$eso!
4u$hos dilemas aparentes ($ontrol $entral versus $ontrol lo$al, empleados *eli$es
y dedi$ados versus $ostes la)orales $ompetitivos, re$ompensa por logros
individuales versus ha$er sentir a todos valorados( son produ$tos del
51
pensamiento est0ti$o! 2e presentan $omo op$iones r;gidas entre esto o lo otro
por.ue pensamos en lo .ue es posi)le en un punto *i%o del tiempo! "s posi)le
.ue el mes pr8imo de)amos es$oger entre lo uno o lo otro, pero slo podremos
apli$ar la palan$a si vemos .ue am)os pueden me%orar a trav+s del tiempo!
3R
1>' Di#idir n ele?ante por la mitad
no Benera dos ele?antes pe&eCos
Los sistemas vivientes poseen integridad! 2u $ar0$ter depende de la totalidad!
Lo mismo vale para las organi3a$ionesF la $omprensin de la mayor;a de los
pro)lemas administrativos re.uiere ver la totalidad del sistema .ue genera di$hos
pro)lemas!
5tra historia su*; e%empli*i$a esta ley! <res $iegos en$ontraron un ele*ante! ?"s
una $osa grande y 0spera, an$ha y e8tensa $omo una al*om)ra@, di%o el primero,
$ogiendo una ore%a! "l segundo, $ogiendo la trompa, e8$lam/ ?>o tengo la
verdad! "s un tu)o re$to y hue$o@! > el ter$ero, $ogiendo una pata delantera,
se-al/ ?"s poderoso y *irme $omo una $olumna@! ?Los tres $iegos son muy
di*erentes de los %e*es de manu*a$tura$in, m0rketing e investiga$in de mu$has
$ompa-;as: 'ada $ual se ve $on $laridad los pro)lemas de la empresa, pero
ninguno entiende la intera$$in de las pol;ti$as de su departamento $on las de
otros! La historia su*; termina $on esta $on$lusin/ ?&ado el modo de $ono$er de
estos hom)res, %am0s $ono$er0n un ele*ante@!
Per ?ele*antes enteros@ no signi*i$a .ue $ada pro)lema organi3a$ional slo se
pueda $omprender o)servando toda la organi3a$in! 6lgunos pro)lemas se
entienden slo o)servando $mo intera$t=an *un$iones tales $omo
manu*a$tura$in, m0rketing e investiga$inF pero hay otros pro)lemas donde las
*uer3as sist+mi$as $r;ti$as surgen dentro de una 3ona *un$ional dadaF y otros
donde es pre$iso e8aminar la din0mi$a de una industria entera! "l prin$ipio $lave
del ?l;mite del sistema@ es .ue las intera$$iones a e8aminar son las m0s
relevantes para el pro)lema en $uestin, al margen de los l;mites
organi3a$ionales lo$ales!
"ste prin$ipio resulta di*;$il de pra$ti$ar por.ue las organi3a$iones est0n
dise-adas para impedir .ue la gente vea intera$$iones importantes! Bn modo
o)vio $onsiste en imponer r;gidas divisiones internas .ue inhi)an las preguntas a
trav+s de los l;mites, $omo $uando hay *ri$$iones entre 40rketing,
4anu*a$tura$in e Hnvestiga$in! 5tra $onsiste en de%ar los pro)lemas para .ue
otros los resuelvan! 4u$has $iudades europeas han eludido los pro)lemas del
delito, po)re3a e8trema e inde*ensin .ue a*ligen a mu$has $iudades
norteameri$anas por.ue se han o)ligado a en*rentar los e.uili)rios .ue de)e
mantener una 3ona ur)ana saluda)le! Bn modo de ha$erlo ha $onsistido en
mantener grandes ?$inturones verdes@ alrededor de la $iudad, para desalentar el
$re$imiento de su)ur)ios y la instala$in de gentes .ue tra)a%an en la $iudad pero
viven *uera de ella! "n $am)io, mu$has $iudades ameri$anas han alentado la
3R
'harles Hampden <urner, 'harting the 'orporate 4ind/ Craphi$ 2olutions to Eusiness
'on*li$ts L,ueva >ork/ <ree 1ress, 1990N!
52
e8pansin de su)ur)ios $ir$undantes, permitiendo $ontinuamente .ue los
residentes m0s ri$os se muden le%os del $entro y sus pro)lemas! LLas 3onas
empo)re$idas de hoy, tales $omo Harlem en ,ueva >ork y Do8)ury en Eoston,
eran originalmente su)ur)ios de $lase ala!N Las empresas ha$en lo mismo
$uando ad.uieren $ontinuamente nuevas a$tividades y ?$ose$han@ lo .ue
pre*ieren $onsiderar nego$ios ?maduros@ en ve3 de reinvertir en ellos!
6 ve$es la gente de$ide dividir un ele*ante en dos! "n tal $aso no o)tiene dos
ele*antes pe.ue-os, sino un des.ui$io, es de$ir, un pro)lema arrevesado donde
no hay apalan$amiento posi)le, por.ue el punto de apalan$amiento se halla en
intera$$iones .ue no se pueden ver e8aminando slo un *ragmento!
11' No Ea< !lpa
2olemos $ulpar a las $ir$unstan$ias e8ternas por nuestros pro)lemas! ?6lguien@
(los $ompetidores, la prensa, el 0nimo in$onstante del mer$ado, el go)ierno( nos
per%udi$! "l pensamiento sist+mi$o muestra .ue no hay nada e8ternoF nosotros y
la $ausa de nuestros pro)lemas *ormamos parte de un solo sistema! La $ura
radi$a en la rela$in $on nuestro ?enemigo@!
'61H<BL5 #
UN CAM(IO DE EN)OQUE
*ER EL MUNDO DE NUE*O
1or alguna ra3n, a todos nos gusta armar un rompe$a)e3as, nos gusta ver surgir
la imagen de la totalidad! 1ara apre$iar la )elle3a de una persona, una *lor o un
poema, de)emos ver la totalidad! "s interesante se-alar .ue las pala)ras
inglesas hole L?entero@, ?totalidad@N y health L?salud@N derivan de la misma ra;3 Lel
ingl+s antiguo hal, presente en la pala)ra hale% ?sano@N! ,o es sorprendente .ue
la po$a salud de nuestro mundo a$tual guarde una propor$in dire$ta $on nuestra
in$apa$idad para verlo $omo una totalidad!
"l pensamiento sist+mi$o es una dis$iplina para ver totalidades! "s un mar$o
para ver interrela$iones en ve3 de $osas, para ver patrones de $am)io en ve3 de
?instant0neas@ est0ti$as! "s un $on%unto de prin$ipios generales destilados a lo
largo del siglo veinte, y a)ar$a $ampos tan diversos $omo las $ien$ias *;si$as y
so$iales, la ingenier;a y la administra$in de empresas! <am)i+n es un $on%unto
de herramientas y t+$ni$as espe$;*i$as .ue se origina en dos rami*i$a$iones/ el
$on$epto de ?realimenta$in@ de la $i)ern+ti$a y la teor;a del ?servome$anismo@,
pro$edente de la ingenier;a, .ue se remonta al siglo die$inueve! &urante los
=ltimos treinta a-os, estas herramientas se han apli$ado para $omprender una
amplia gama de sistemas empresariales, ur)anos, regionales, e$onmi$os,
pol;ti$os, e$olgi$os e in$luso *isiolgi$os!
3O
"l pensamiento sist+mi$o es tam)i+n
3O
"l le$tor hallar0 una s;ntesis a$er$a de la a$tua$in de las es$uelas ?$i)ern+ti$a@ y del
?servome$anismo@ en las $ien$ias so$iales en Ceorge Di$hardson, Aeed)a$k <hought in
2o$ial 2$ien$e and 2ystems <heory LAiladel*ia/ Bniversity o* 1ennsylvania 1ress, 1990N!
53
una sensi)ilidad ha$ia las inter$one8iones sutiles .ue $on*ieren a los sistemas
vivientes su $ar0$ter singular!
Hoy el pensamiento sist+mi$o se ne$esita m0s .ue nun$a por.ue la $omple%idad
nos a)ruma! 9ui30 por primera ve3 en la historia, la humanidad tiene $apa$idad
para $rear m0s in*orma$in de la .ue nadie puede a)sor)er, para alentar mayor
interdependen$ia de la .ue nadie puede administrar y para impulsar el $am)io
$on una $eleridad .ue nadie puede seguir! "sta es$ala de $omple%idad no tiene
pre$edentes! ,os rodean e%emplos de ?*allos sist+mi$os@, pro)lemas $omo el
$alentamiento del glo)o, el agotamiento del o3ono, el nar$otr0*i$o interna$ional,
los d+*i$its $omer$iales y presupuestarios de "stados Bnidos! 2on pro)lemas
.ue no tienen una $ausa simple y lo$al! 6n0logamente, las organi3a$iones se
des.ui$ian, a pesar de la lu$ide3 individual y los produ$tos innovadores, por.ue
no pueden integrar sus diversas *un$iones y talentos un una totalidad produ$tiva!
La $omple%idad puede erosionar la $on*ian3a y la responsa)ilidad, seg=n lo
demuestran muletillas tales $omo ?es demasiado $omple%o para m;@ o ?no puede
ha$er nada, es el sistema@! "l pensamiento sist+mi$o es el ant;doto para esta
sensa$in de impoten$ia .ue sienten mu$hos mientras ingresamos en la ?era de
la interdependen$ia@! "l pensamiento sist+mi$o es una dis$iplina para ver las
?estru$turas@ .ue su)ya$en a las situa$iones $omple%as, y para dis$ernir $am)ios
de alto y )a%o apalan$amiento! 6l ver la totalidad aprendemos a alentar la salud!
"l pensamiento sist+mi$o o*re$e un lengua%e .ue $omien3a por la reestru$tura$in
de nuestro pensamiento!
&enomino al pensamiento sist+mi$o la .uinta dis$iplina por.ue es la piedra
angular $on$eptual de las $in$o dis$iplinas de aprendi3a%e e8puestas en este
li)ro! <odas se rela$ionan $on un $am)io de en*o.ue/ ver totalidades en ve3 de
partes! "n ve3 de ver a las personas $omo seres .ue se limitan a rea$$ionar $on
impoten$ia, las vemos $omo part;$ipes a$tivos en la modela$in de la realidad!
"n ve3 de rea$$ionar ante el presente, se $rea el *uturo! 2in pensamiento
sist+mi$o, no hay in$entivos ni medios para integrar las dis$iplinas de aprendi3a%e
una ve3 .ue se introdu$en en la pr0$ti$a! 'omo .uinta dis$iplina, el pensamiento
sist+mi$o $onstituye la piedra angular del modo en .ue una organi3a$in
inteligente piensa a$er$a del mundo!
,o hay e%emplo m0s agudo de la ne$esidad de un pensamiento .ue la $arrera
armamentista de los "stados Bnidos y la Bnin 2ovi+ti$a! 4ientras el mundo
o)serva)a impotente durante los =ltimos $uarenta a-os, las dos poten$ias
pol;ti$as m0s poderosas se tra)aron en una $arrera para ver .ui+n llega)a m0s
pronto adonde nadie .uer;a ir! 6=n no he hallado a una persona .ue est+ a *avor
de la $arrera armamentista! 6un .uienes la $onsideran a)solutamente ne$esaria,
o .uienes o)tienen ganan$ias $on ella, en sus momentos m0s apa$i)les
$on*iesan su deseo de .ue no e8ista esa ne$esidad! Ha drenado la e$onom;a de
los "stados Bnidos y devastado la e$onom;a sovi+ti$a! Ha pertur)ado a
su$esivos go)iernos y aterrado a dos genera$iones de $iudadanos del mundo!
54
La ra;3 de la $arrera armamentista no se en$uentra en ideolog;as pol;ti$as rivales,
ni en las armas nu$leares, sino en un modo de pensar $ompartido por am)os
)andos! "l establishment norteameri$ano, por e%emplo, ha tenido una perspe$tiva
de la $arrera armamentista .ue esen$ialmente se aseme%a a lo siguiente/
6rmas ((((((((Y 6mena3a (((((((((Y ,e$esidad de
2ovi+ti$as para ""! BB! $onstruir armas
en ""! BB!
6l mismo tiempo, los l;deres sovi+ti$os ten;an una visin de la $arrera
armamentista pare$ida a +sta/
6rmas ((((((((Y 6mena3a (((((((((Y ,e$esidad de
6meri$anas para la BD22 $onstruir armas
sovi+ti$as
&esde la perspe$tiva ameri$ana, los sovi+ti$os eran los agresores, y -a
e8pansin en armas nu$leares era una respuesta de*ensiva a la amena3a
sovi+ti$a! &esde la perspe$tiva sovi+ti$a, el agresor era "stados Bnidos, y la
e8pansin sovi+ti$a en armas nu$leares era una respuesta de*ensiva a la
amena3a ameri$ana!
1ero las dos l;neas re$tas *orman un $;r$ulo! Las perspe$tivas individuales,
?lineales@, asist+mi$as de am)as na$iones intera$t=an para $rear un ?sistema@, un
$on%unto de varia)les .ue se in*luyen mutuamente/
La perspe$tiva sist+mi$a de la $arrera armamentista muestra un $i$lo perpetuo de
agresin! "stados Bnidos responde a una presunta amena3a para los
norteameri$anos $onstruyendo m0s armas, lo $ual aumenta la amena3a para los
sovi+ti$os, lo $ual produ$e m0s armas sovi+ti$as, lo $ual aumenta la amena3a
para los "stados Bnidos, lo $ual $ondu$e a m0s armas norteameri$anas, lo $ual
aumenta la amena3a para los sovi+ti$os!!! "l $i$lo es intermina)le! &esde sus
perspe$tivas individuales, am)os )andos al$an3an su meta de $orto pla3o!
6m)os )andos responden a una presunta amena3a! 1ero sus a$tos terminan por
$rear el resultado $ontrario en el largo pla3o/ el aumento de la amena3a! 6.u;,
$omo en mu$hos sistemas, hacer lo obvio no produce el resultado obvio y
55
deseado. "l resultado de largo pla3o de los es*uer3os de am)os )andos por
ganar mayor seguridad $onsiste en mayor inseguridad para todos, $on una
$antidad de armas nu$leares alma$enadas .ue e.uivalen a die3 mil ve$es el
poder de *uego total de la 2egunda Cuerra 4undial!
&urante a-os, ninguno de am)os )andos dio $on una perspe$tiva sist+mi$a, a
pesar de la a)undan$ia de ?analistas de sistemas@, so*isti$ados an0lisis de am)os
arsenales nu$leares y $omple%as simula$iones por ordenador donde se
representa)an es$enarios )+li$os de ata.ue y $ontraa.ue!
3M
71or .u+ estas
herramientas destinadas a a*rontar la $omple%idad no nos $apa$itaron para
es$apar de la ilgi$a de la $arrera armamentista:
La respuesta radi$a en la misma ra3n por la $ual herramientas so*isti$adas de
pronsti$o y an0lisis, as; $omo elegantes planes estrat+gi$os, a menudo *ra$asan
en el intento de generar me%oras r0pidas en la administra$in de una empresa!
"st0n dise-adas para manipular la $omple%idad donde hay mu$has varia)les/
$omple%idad en los detalles! )ero hay dos tipos de comple$idad. "l segundo tipo
es la comple$idad din*mica% situa$iones donde la $ausa y el e*e$to son sutiles, y
donde los e*e$tos de la interven$in a trav+s del tiempo no son o)vios! "l
pronsti$o, la plani*i$a$in y los m+todos anal;ti$os $onven$ionales no est0n
e.uipados para a*rontar la $omple%idad din0mi$a! La me3$la de mu$hos
ingredientes en un guisado, un $on%unto $omple%o de instru$$iones para
ensam)lar una m0.uina o el inventario de una tienda suponen $omple%idad
din0mi$a! 1ero ninguna de estas situa$iones es espe$;*i$amente $omple%a en
t+rminos din0mi$os!
'uando la misma a$$in tiene e*e$tos dr0sti$amente distintos a $orto y a largo
pla3o, hay $omple%idad din0mi$a! 'uando una a$$in tiene un $on%unto de
$onse$uen$ias lo$ales y otro $on%unto de $onse$uen$ias distintas en otra parte
del sistema, hay $omple%idad din0mi$a! 'uando las interven$iones o)vias
produ$en $onse$uen$ias no o)vias, hay $omple%idad din0mi$a! Bn girs$opo es
una m0.uina din0mi$amente $omple%a/ si uno empu%a un )orde ha$ia a)a%o, se
mueve a la i3.uierdaF si uno empu%a otro )orde a la i3.uierda, se mueve ha$ia
arri)a! 2in em)argo, un girs$opo es muy simple $uando se lo $ompara $on la
din0mi$a $omple%a de una empresa, donde se tarda d;as en produ$ir algo,
semanas en desarrollar una nueva promo$in de m0rketing, meses en $ontratar y
adiestrar nuevo personal, y a-os en desarrollar nuevos produ$tos, $ultivar talento
administrativo y al$an3ar una $alidad prestigiosa! 1ara $olmo, todos estos
pro$esos intera$t=an $ontinuamente!
)ara hallar un punto de apalancamiento en la mayor+a de las situaciones
empresariales hay ,ue comprender la comple$idad din*mica% no la comple$idad de
3M
1ro)a)lemente haya m0s ?analistas de sistemas@ en el &epartamento de &e*ensa, la
6gen$ia de 2eguridad ,a$ional y la 'H6 .ue en todas las dem0s ramas del go)ierno
norteameri$ano! 1or su parte, los sovi+ti$os son pioneros en teor;a de sistemasF en los
=ltimos $uarenta a-os, los matem0ti$os sovi+ti$os han reali3ado m0s aporta$iones
teri$as .ue los de $ual.uier otro pa;s! "l go)ierno sovi+ti$o patro$in la investiga$in en
sistemas por.ue a)ra3a)a el gran sue-o de utili3ar so*isti$adas herramientas in*orm0ti$as
para .ue el "stado $ontrolase la e$onom;a na$ional!
56
los detalles. "l e.uili)rio entre el $re$imiento en el mer$ado y la e8pansin de la
$apa$idad es un pro)lema din0mi$o! "l desarrollo de una me3$la )ene*i$iosa de
pre$io, produ$to Lo servi$ioN, $alidad, dise-o y disponi)ilidad para o)tener una
posi$in *uerte en el mer$ado es un pro)lema din0mi$o! "l me%oramiento de la
$alidad, la redu$$in de los $ostes totales y la satis*a$$in sostenida de los
$lientes es un pro)lema din0mi$o!
Lamenta)lemente, la mayor;a de los ?an0lisis de sistemas@ se $on$entran en la
$omple%idad de detalles, no en la $omple%idad din0mi$a! Las simula$iones $on
miles de varia)les y $omple%os despliegues de detalles nos impiden ver patrones
e interrela$iones! 1ara la mayor;a de la gente el ?pensamiento sist+mi$o@
signi*i$a ?$om)atir la $omple%idad $on la $omple%idad@, dise-ando solu$iones $ada
ve3 m0s ?$omple%as@ L?detalladas@ es la pala)ra atinadaN para pro)lemas $ada ve3
m0s ?$omple%os@! "sta es la ant;tesis del genuino pensamiento sist+mi$o!
La $arrera armamentista es ante todo un pro)lema de $omple%idad din0mi$a! La
$omprensin de las $ausas y las posi)les $uras re.uiere ver las interrela$iones,
$omo por e%emplo, nuestros a$tos para ganar mayor seguridad y la amena3a .ue
suponen para los sovi+ti$os! "s pre$iso ver las pausas entre a$tos y
$onse$uen$ias, $omo la pausa entre la de$isin norteameri$ana de $onstrir
armamentos y una $onse$uente rspuesta sovi+ti$a! > es pre$iso ver los patrones
de $am)io, no slo las ?instant0neas@, $omo una es$alada $ontinua!
6l ver las interrela$iones .ue su)ya$en al pro)lema se o)tiene una nueva
$omprensin de lo .ue se pue$e ha$er! "n el $aso de la $arrera armamentista,
$omo en toda din0mi$a de es$alada, la pregunta o)via es/ ?72e puede invertir
este $;r$ulo vi$ioso:@ ?72e puede ha$er *un$ionar ha$ia atr0s la $arrera
armamentista:@
<al ve3 esto est+ su$ediendo hoy! Las ini$iativas del presidente sovi+ti$o 4ikhail
Cor)a$hev en redu$$in de armamentos han lan3ado una nueva ?$arrera por la
pa3@, y am)os )andos ans;an seguir el ritmo del otro en redu$$in de arsenales
nu$leares! "s demasiado pronto para dis$ernir si los $am)ios pol;ti$os ini$iados
por los sovi+ti$os en 19MM y 199 ini$iar0n un desmantelamiento sostenido de la
$arrera armamentista entre am)as poten$ias! "n el sistema geopol;ti$o
interna$ional hay mu$hos otros *a$tores adem0s de la intera$$in "stados
Bnidos(Bnin 2ovi+ti$a! 1ero al pare$er presen$iamos el primer destello de un
en*o.ue verdaderamente sist+mi$o!
39
39
"s irni$o .ue los sovi+ti$os ini$iaran un verdadero en*o.ue sist+mi$o de la $arrera
armamentista, pues ellos, a=n m0s .ue los "stados Bnidos, han su*rido agudamente la
tenta$in de $om)atir la $omple%idad $on la $omple%idad! La e$onom;a $ontrolada por el
"stado *ue un rotundo *ra$aso por.ue result imposi)le tener el $ontrol $entral de la
$omple%idad din0mi$a y la vasta ?$omple%idad de detalles@ de una e$onom;a na$ional!
"sto, m0s el drena%e $ontinuo de la $arrera armamentista, han impuesto replanteos
*undamentales! )erestroika y glasnost (el nuevo gran sue-o de los sovi+ti$os( han na$ido
literalmente de las $eni3as del vie%o sue-o de la e$onom;a $ontrolada por el "stado! 2i
est0 surgiendo una perspe$tiva din0mi$a de la $arrera armamentista, es por.ue la
perspe$tiva de la $omple%idad de detalles ha *ra$asado, tanto en el $ontrol de la $arrera
armamentista $omo en otros aspe$tos!
57
La esen$ia de la dis$iplina de pensamiento sist+mi$o radi$a en un $am)io de
en*o.ue/
ver las interrela$iones en ve3 de las $on$atena$iones lineales de $ausa(e*e$toF
y
ver pro$esos de $am)io en ve3 de ?instant0neas@!
La pr0$ti$a del pensamiento sist+mi$o $omien3a $on la $omprensin de un
$on$epto simple llamado feedback o ?realimenta$in@, .ue muestra $omo los
a$tos pueden re*or3arse o $ontrarrestarse Le.uili)rarseN entre s;! -e trata de
aprender a reconocer tipos de .estructuras/ recurrentes0 la $arrera armatista es un
patrn gen+ri$o o ar.uetipo de es$alada, y en el *ondo no es di*erente de la
guerra territorial li)rada por dos pandillas $alle%eras, el o$aso de un matrimonio o
las )atallas pu)li$itarias de dos $ompa-;as de $onsumo .ue $ompiten por un
lugar en el mer$ado! "l pensamientosist+mi$o o*re$e un ri$o lengua%e para
des$ri)ir una vasta gama de interrela$iones y patrones de $am)io! "n =ltima
instan$ia, simplifica la vida por.ue ayuda a ver los patrones m0s pro*undos .ue
su)ya$en a los a$onte$imientos y los detalles!
"l aprendi3a%e de un nuevo lengua%e es di*;$il al prin$ipio, pero se *a$ilita $uando
uno domina los rudimentos! Las investiga$iones $on ni-os han demostrado .ue
mu$hos de ellos aprenden el pensamiento sist+mi$o $on nota)le rapide3!
0
1are$e .ue tenemos aptitudes latentes $omp pensadores sit+mi$os, .ue no est0n
desarrolladas, e in$luso est0n reprimidas por una edu$a$in *ormal en el
pensamiento lineal! "spero .ue nuestra e8posi$in ayude a redes$u)rir algunas
de esas aptitudes latentes y permita a*lorar al pensador sist+mi$o .ue hay dentro
de todos nosotros!
CIRCULOS DE CAUSALIDAD
51
La realidad est0 $onstitu;da por $;r$ulos pero vemos l;neas re$tas! 6.u; radi$a el
$omien3o de nuestra limita$in $omo pensadores sist+mi$os!
Bna de las ra3ones de esta *ragmenta$in de nuestropensamiento surge del
lengua%e! "l lengua%e modela la per$ep$in! Lo .ue vemos depende de $mo
0
P+ase ,an$y Do)erts, ?<ea$hing &ynami$ Aeed)a$k 2ystems <hinking/ 6n "lementary
Piew@, 4anagement 2$ien$e La)ril 19OMN, M3R(M3F y ,an$y Do)erts, ?<esting the World
with 2imulations@, 'lassroom 'omputer ,ews, eneroG*e)rero 19M3, 2M!
1
Los prin$ipios y herramientas del pensamiento sist+mi$o han surgido de diversas ra;$es
en la *;si$a, la ingenier;a, la )iolog;a y la matem0ti$a! Las herramientas presentadas en
este $ap;tulo vienen de la ?din0mi$a de sistemas@ introdu$ida por Say Aorrester en el 4H<!
P+ase, por e%emplo, 1ndustrial 2ynamics L'am)ridge, 4assa$husetts/ 4H< 1ress, 19R1NF
3rban 2ynamics L'am)ridge, 4assa$husetts/ 4H< 1ress, 19R9NF y ?<he 'ounterintuitive
Eehavior o* 2o$ial 2ystems@, &echnology "evie Lenero 19O1N, #2(RM! "stase$$in tiene
una gran deuda $on &onella 4eadows, $uyo art;$ulo ?Whole "arth 4odels and 2ystems@,
4o!Evolution 5uarterly Lverano 19M2N, 9M(10M, )rind el modelo y la inspira$in para su
desarrollo!
58
estemos preparados para verlo! Los idiomas o$$identales, $on su estru$tura
su%eto(ver)o(o)%eto, *avore$en una perspe$tiva lineal!
2
2i .ueremos ver
interrela$iones sist+mi$as, ne$esitamos un lengua%e de interrela$iones, un
lengua%e $onstituido por $;r$ulos! 2in ese lengua%e, nuestro modo ha)itual de ver
el mundo genera visiones *ragmentadas y a$tos $ontraprodu$entes, $omo ha
o$urrido $on las de$isiones de la $arrera armamentista! "se lengua%e es
importante para en*rentar pro)lemas din0mi$amente $omple%os y op$iones
estrat+gi$as, espe$ialmente $uando los individuos, los e.uipos y las
organi3a$iones ne$esitan tras$ender los he$hos para ver las *uer3as .ue modelan
el $am)io!
1ara ilustrar los rudimentos de este nuevo lengua%e, pensemos en un sistema muy
simple/ llenar un vaso de agua! <al ve3 usted piense .ue eso no es un sistema/
?"s demasiado simple@! 1ero piense de nuevo!
&esde el punto de vista lineal, de$imos/ ?"stoy llenado un vaso de agua@!
1ero en realidad, al llenar el vaso, estamos o)servando la eleva$in del nivel de
agua! 4onitoreamos la ?)re$ha@ entre el nivel y nuestro o)%etivo, el ?nivel de agua
deseado@! 'uando el agua se apro8ima al nivel deseado, a%ustamos la posi$in
del gri*o para redu$ir el *lu%o de agua, $err0ndolo $uando el vaso est0 lleno!
'uando llenamos un vaso de agua, operamos en un sistema de ?regula$in de
agua@ .ue involu$ra $in$o varia)les/ el nivel de agua deseado, el nivel a$tual del
agua del vaso, la )re$ha entre am)os, la posi$in del gri*o y el *lu%o de agua!
"stas varia)les est0n organi3adas en un $;r$ulo o ri3o de rela$iones $ausa(e*e$to
.ue se denomina ?pro$eso de realimenta$in@! "ste pro$eso opera
$ontinuamente para llevar el nivel de agua a su nivel deseado!
La gente se $on*unde $on el t+rmino feedback o ?realimenta$in@ por.ue suele
usarlo de otra manera/ re$oger opiniones so)re un a$to .ue hemos reali3ado!
?&ame alg=n feedback so)re esa de$isin a$er$a de la *0)ri$a! 79u+ te pare$i
mi modo de en$ararla:@ "n ese $onte8to, .feedback negativo@ signi*i$a malas
noti$ias 1ero en el pensamiento sist+mi$o, realimenta$in es un $on$epto m0s
amplio! 6lude a todo *lu%o re$;pro$o de in*luen$ia! "n el pensamiento sist+mi$o
2
"n $am)io, mu$hos idiomas ?orientales@, $omo el $hino y el %apon+s, no se asientan
so)re la se$uen$ia lineal su%eto(ver)o(o)%eto! &avid 'rystal, <he 'am)ridge "n$y$lopedia
o* Langua%e L,ueva >ork/ 'am)ridge Bniversity 1ress, 19MON!
59
es un a8ioma .ue toda in*luen$ia es causa y efecto. ,un$a hay in*luen$ias en
una sola dire$$in!
'545 L""D B, &H6CD646 2H2<"4H'5
La $lave para ver la realidad sist+mi$amente $onsiste en ver $;r$ulos de
in*luen$ia en ve3 de l;neas re$tas! "ste es el primer paso para romper $on el
mar$o mental rea$tivo .ue se genera inevita)lemente $on el pensamiento
?lineal@! 'ada $;r$ulo $uenta una historia! al seguir los *lu%os de in*luen$ia,
vemos patrones .ue se repiten una y otra ve3, me%orando o empeorando las
situa$iones!
&e $ual.uier elemento de una situa$in, podemos tra3ar *le$has .ue
representan la in*luen$ia so)re otro elemento!
La *le$ha de posi$in del gri*o apunta ha$ia el *lu%o de agua! <odo $am)io en
la posi$in del gri*o modi*i$ar0 el *lu%o del agua! 1ero las *le$has nun$a
e8isten aisladamente!
LH,ALB",'H62N
1ara seguir la historia, $omen$emos en $ual.uier elemento y o)servemos la
a$$in, siguiendo el $;r$ulo $omo el tren de un *erro$arril de %uguete! Bn )uen
sitio para $omen3ar es la a$$in reali3ada por .uien tom la de$isin/
6i$o la posici#n del grifo% el cual a$usta el flu$o del agua% el cual cambia el nivel
del agua. al cambiar el nivel del agua% la brecha percibida 7entre el nivel
actual y el deseado8 cambia. 9l cambiar la brecha% la posici#n de mi mano en
el grifo cambia de nuevo. ( as+ sucesivamente...
6l leer un diagrama de $;r$ulo de realimenta$in, la ha)ilidad prin$ipal
$onsiste en ver la ?historia@ .ue $uenta el diagrama/ $mo la estru$tura $rea
un patrn de $ondu$ta determinado Lo, en una estru$tura $omple%a, varios
60
patrones de $ondu$taN y $mo se puede in*luir so)re ese patrn! 6.u; la
historia $onsiste en llenar el vaso de agua y $errar gradualmente el gri*o a
medida .ue se llena el vaso!
6un.ue el $on$epto es simple, el ri3o de realimenta$in trasto$a pro*undamente
nuestras ideas m0s arraigadas, tales $omo la $asualidad! "n nuestra lengua
$otidiana de$imos ?estoy llenando el vaso de agua@ sin pensar muy
pro*undamente so)re el signi*i$ado de esa a*irma$in! "lla impli$a una
$asualidad unidire$$ional/ ?>o $auso .ue el nivel de agua se eleve@! 'on mayor
pre$isin/ ?6l poner la mano en el gri*o $ontrolo la ra3n de *lu%o del agua ha$ia el
vaso@! "sta a*irma$in slo des$ri)e la mitad del pro$eso de realimenta$in/ los
esla)ones .ue enla3an ?posi$in del gri*o@ $on ?*lu%o del agua@ y ?nivel del agua@!
1ero una des$rip$in .ue a)ar$ar0 la otra ?mitad@ del pro$eso ser;a igualmente
v0lida/ ?"l nivel de agua del vaso $ontrola la mano@!
6m)os enun$iados son in$ompletos! "l enun$iado m0s $ompleto de $ausalidad
es .ue mi propsito de llenar un vaso de agua $rea un sistema .ue $ausa .ue el
agua *luya $uando el nivel est0 )a%o, luego $ierra el *lu%o $uando el vaso est0
lleno! "n otras pala)ras, la estru$tura $ausa la $ondu$ta! "sta distin$in es
importante por.ue ver slo a$tos individuales y pasar por alto la estru$tura .ue
su)ya$e a los a$tos, $omo vimos en el %uego de la $erve3a L'ap;tulo 3N, est0 en la
ra;3 de nuestra impoten$ia ante las situa$iones $omple%as!
61
<odas las atri)u$iones $ausales .ue ha$emos en nuestra lengua $otidiana son
muy sospe$hosas! La mayor;a est0n en$astradas en visiones lineales! "n el
me%or de los $asos, tienen una pre$isin par$ial y tienden inherentemente a
des$ri)ir partes de pro$esos re$;pro$os, no los pro$esos enteros!
5tra idea trasto$ada por la perspe$tiva de la realimenta$in es el
antropo$entrismo, la a$titud de $onsiderarnos $entro de las a$tividades! La mera
des$rip$in ?"stoy llenando el vaso de agua@ sugiere un mundo de a$tores
humanos en el $entro de la a$tividad, operando so)re una realidad inanimada!
2esde la perspectiva sist:mica% el actor humano forma parte del proceso de
realimentaci#n% no est* separado de :l. Esto representa un profundo cambio de
conciencia. ,os permite ver .ue $ontinuamente re$i)imos in*luen$ia de la
realidad y e%er$emos in*luen$ia so)re ella! "s el $am)io de en*o.ue tan
apasionadamente de*endido por los e$ologistas $uando piden .ue nos veamos
$omo parte de la naturale3a, no $omo separados de ella! "s el $am)io de
en*o.ue re$ono$ido por mu$hos de los grandes sistemas *ilos*i$os del mundo!
1or e%emplo, esta senten$ia del ;hagavad <ita0
<odos los a$tos son *or%ados =ni$amente por las $ualidades de la naturale3a!
"l yo, enga-ado por el ego;smo, piensa/ ?>o soy el .ue los reali3a@!
3
6dem0s, el $on$epto de realimenta$in $ompli$a el pro)lema +ti$o de la
responsa)ilidad! 79ui+n es responsa)le de la $arrera armamentista: &esde la
perspe$tiva lineal de $ada parte, la responsa)ilidad in$um)e al otro )ando/ ?2us
a$tos agresivos, y su propsito na$ionalista, $ausan .ue respondamos mediante
la $onstru$$in de armamentos@! Bna visin lineal siempre sugiere un solo lugar
de responsa)ilidad! 'uando las $osas salen mal, esto se ve $omo una a$usa$in
L?el o ella lo hi3o@N o una $ulpa L?yo lo hi$e@N! "n un nivel pro*undo, no hay
di*eren$ia entre $ulpas a%enas o propias, pues am)as na$en de per$ep$iones
lineales! &esde la perspe$tiva lineal, siempre )us$amos a al.uien o algo .ue
de)e ser responsa)leF in$luso se pueden )us$ar agentes o$ultos dentro de
nosotros mismos! 'uando mi hi%o ten;a $uatro a-os, re$ha3a)a las verduras
di$iendo/ ?4i estmago no me de%a $omer eso@! 1uede ser gra$ioso, pero
hallamos una atri)u$in de responsa)ilidad similar $uando un adulto di$e/ ?4is
neurosis me impiden $on*iar en la gente@!
6l dominar el pensamiento sist+mi$o, a)andonamos el supuesto de .ue de)e
ha)er un agente individual responsa)le! La perspe$tiva de la realimenta$in
sugiere .ue todos comparten la responsabilidad por los problemas generados
por un sistema. "llo no impli$a ne$esariamente .ue todos los involu$rados
puedan e%er$er igual apalan$amiento para modi*i$ar el sistema! 1ero s; impli$a
.ue la )=s.ueda de $hivos e8piatorios (un pasatiempo muy atra$tivo en las
$ulturas individualistas( es un $alle%n sin salida!
1or =ltimo, el $on$epto de realimenta$in ilumina las limita$iones de nuestro
lengua%e! 'uando tratamos de des$ri)ir $on pala)ras aun un sistema tan simple
3
Ehagavad(Cita o ?'antar del 2e-or@, trad! ingl! de 6nnie Eesant, reeditado en Do)ert 5!
Eallou, <he Ei)le o* the World L,ueva >ork/ Piking, 1939N!
62
$omo llenar el vaso de agua, se vuelve muy torpe/ ?'uando lleno un vaso de
agua, hay un pro$eso de realimenta$in .ue $ausa .ue yo a%uste la posi$in del
gri*o, .ue a%usta el *lu%o de agua y a la ve3 altera el nivel de agua! La meta del
pro$eso $onsiste en lograr .ue el nivel del agua se eleve hasta el punto
deseado@! 1re$isamente por esto se re.uiere un lengua%e nuevo para des$ri)ir
los sistemas! 2i la des$rip$in de un sistema tan sen$illo $omo llenar un vaso de
agua resulta tan engorrosa, imaginemos nuestras dificultades para usar el idioma
cotidiano en la descripci#n de los procesos de realimentaci#n m=ltiple de una
organizaci#n.
"s pre$iso ha)ituarse a ello! "stamos atas$ados en un lengua%e lineal para
des$ri)ir nuestra e8perien$ia! Los enun$iados so)re $ausalidad y
responsa)ilidad nos resultan *amiliares y $modos! ,o es pre$iso a)andonarlos ,
$omo no es pre$iso renun$iar al espa-ol para aprender ingl+s! Hay mu$has
situa$iones donde las des$rip$iones lineales simples )astan y )us$ar pro$esos de
realimenta$in es una p+rdida de tiempo! 1ero no $uando a*rontamos pro)lemas
de $omple%idad din0mi$a!
Re?er$o < e&iliArio de la realimenta!i"n < las demoras: los ladrillos del
pensamiento sistDmi!o
Hay dos tipos de pro$eso de realimenta$in/ de re*uer3o y de e.uili)rio! Los
pro$esos de realimenta$in reforzadora Lo ampli*i$adoraN son los motores del
$re$imiento! 'uando estamos en una situa$in donde las $osas $re$en, est0
operando la realimenta$in re*or3adora! La realimenta$in re*or3adora tam)i+n
puede generar la a$elera$in de la de$aden$ia/ un patrn de deterioro donde
gotas pe.ue-as se ampli*i$an *ormando gotas $ada ve3 mayores, $omo el
deterioro de los patrimonios )an$arios $uando hay p0ni$o *inan$iero!
La realimenta$in $ompensadora Lo esta)ili3adoraN opera $uando hay una
$ondu$ta orientada ha$ia las metas! 2i la meta $onsiste en no moverse, la
realimenta$in $ompensadora a$t=a $omo los *renos de un $o$he! 2i la meta es
moverse a noventa kilmetros por hora, la realimenta$in $ompensadora nos
a$elera hasta noventa por hora, pero no m0s! La ?meta@ puede ser un o)%etivo
e8pl;$ito, $omo $uando una *irma pro$ura determinada parti$ipa$in en el
mer$ado, o impl;$ito, $omo un h0)ito per%udi$ial al $ual nos apegamos $ontra
nuestra voluntad!
6dem0s, mu$hos pro$esos de realimenta$in pueden $ontener demoras,
interrup$iones en el *lu%o de in*luen$ia .ue ha$en .ue las $onse$uen$ias de los
a$tos emer%an gradualmente!
<odas las ideas del lengua%e del pensamiento sist+mi$o se $onstruyen a partir de
estos elementos, as; $omo las ora$iones de nuestro idioma se $onstruyen $on
sustantivos y ver)os! Bna ve3 .ue hemos aprendido los ladrillos, podemos
$omen3ar a $onstruir historias/ los ar.uetipos sist+mi$os del pr8imo $ap;tulo!
63
Realimenta!i"n re?or$adora:
!"mo !re!en los !amAios pe&eCos
2i estamos en un sistema de realimenta$in re*or3adora, .ui30 no veamos $mo
los a$tos pe.ue-os pueden redundar en $onse$uen$ias grandes, para me%or o
para peor! Per el sistema a menudo nos permite in*luir en su *un$ionamiento!
1or e%emplo, mu$hos gerentes no llegan a apre$iar en .u+ medida sus
e8pe$tativas in*luyen so)re el desempe-o de los su)ordinados! 2i veo .ue un
individuo tiene mu$ho poten$ial, le dedi$o aten$in espe$ial para desarrollar
di$ho poten$ial! 'uando evolu$iona, entiendo .ue mi evalua$in original era
$orre$ta y lo ayudo a=n m0s! Hnversamente, los individios a .uienes $onsidero
dotados $on menor poten$ial languide$en desprovistos de $onsidera$iones, se
desempe-an $on desinter+s y %usti*i$an a=n m0s mi *alta de aten$in!
"l psi$logo Do)ert 4erton *ue el primero en identi*i$ar este *enmeno $omo
?pro*e$;a auto$umplida@!

<am)i+n se le $ono$e $omo el ?e*e$to 1igmalin@, en

alusin a la *amosa o)ra de Ceorge Eernard 2haw L.ue luego se $onvertir0 en la
$omedia musi$al My 6air Lady8! 2haw ha);a tomado el t;tulo de 1igmalin, un
persona%e de la mitolog;a gre$olatina .ue $re;a tando en la )elle3a de la estatua
.ue ha);a tallado .ue logr .ue +sta $o)rara vida!
"l e*e$to 1igmalin *un$iona en mu$h;simas situa$iones! Bn e%emplo se presenta
en las es$uelas,
#
donde la opinin de un maestro in*luye en la $ondu$ta del
alumno! Suanita es t;mida y anda mal en su primer semestre es una es$uela
nueva Lpor.ue sus padres ri-en $ontinuamenteN! "sto indu$e al maestro a opinar
.ue la ni-a no tiene motiva$in! "l semestre siguiente, el maestro le presta a=n
menos aten$in y Suanita o)tiene nuevamente malos resultados, retray+ndose
a=n m0s! 'on el tiempo, Suanita .ueda atrapada es una espiral $re$iente de
timide3, mal desempe-o, pre%ui$ios de sus maestros, desaten$in y m0s timide3!
6simismo, los estudiantes .uedan inadvertidamente ?atrapados@ en una alta
autoimagen $uando re$i)en aten$in personal, o en una )a%a autoimagen donde
una espiral $re$iente re*uer3a los malos resultados!
"n los procesos reforzadores $omo el e*e$to 1igmalin, un $am)io pe.ue-o se
alimenta de s; mismo! <odo movimiento es ampli*i$ado, produ$iendo m0s
movimiento en la misma dire$$in! Bn a$to pe.ue-o $re$e $omo una )ola de
nieve, repiti+ndose una y otra e3, $omo el inter+s $ompuesto! 6lgunos pro$esos
re*or3adores Lampli*i$adoresN son ?$;r$ulos vi$iosos@ donde las $osas empie3an
mal y terminan peor! La ?$risis de la gasolina@ es un e%emplo $l0si$o! "l rumor de
.ue la gasolina i)a a es$asear indu%o a mu$ha gente a ir a la gasolinera lo$al para
llenar el tan.ue! 'uando la gente empe3 a ver hileras de $o$hes, se $onven$i
de .ue la $risis era real! Luego so)revinieron el p0ni$o y el a$aparamiento!

Do)ert K! 4erton, ?<he 2el*(Aul*illing 1rophe$y@, en Do)ert K! 4erton, $omp!, 2o$ial

<heory and 2o$ial 2tru$ture L,ueva >ork/ Aree 1ress, 19RMN!
#
D! Dosenthal, ?<ea$her "8pe$tation and 1upil Learning@F y D! &! 2trom, $omp!, <ea$hers
and the Learning 1ro$ess L"nglewood 'li**is, ,ueva Sersey/ 1renti$e(HallNF D! rosenthal,
?<he 1ygmalion "**e$t Lives@, 1sy$hology <oday, setiem)re 19O3!
64
<odos llena)an el tan.ue apenas va$ia)an la $uarta parte, para no ser
sorprendidos por surtidores va$;os! Bna $orrida )an$aria es otro e%emplo, as;
$omo las estru$turas de es$alada $omo la $arrera armamentista o las guerras de
pre$ios!
1ero no hay nada inherentemente malo en los ri3os re*or3adores! <am)i+n hay
?$;r$ulos virtuosos@, $i$los .ue se re*uer3an en dire$$iones deseadas! 1or
e%emplo, el e%er$i$io *;si$o puede llevar a una espiral re*or3adoraF nos sentimos
me%or, ha$emos m0s e%er$i$io, nos sentimos a=n me%or y ha$emos a=n m0s
e%er$i$io! La $arrera armamentista a la inversa, si se sostiene, $onstituye otro
$;r$ulo virtuoso! "l $re$imiento de $ual.uier produ$to nuevo impli$a espirales
re*or3adoras! 1or e%emplo, mu$hos produ$tos $re$en a partir de la *ama
propagada de )o$a en )o$a! "sto $rea una )ola de nieve L$omo o$urri $on el
Eeetle de Polkswagen y los $o$hes %aponeses en "stados BnidosN a medida .ue
los $lientes satis*e$hos ha)lan $on otros, .ue se trans*orman en $lientes
satis*e$hos, .ue luego ha)lan $on otros!
He a.u; un diagrama de ese pro$eso/
'545 L""D B, &H6CD646 &"
'HD'BL5 D"A5DX6&5D
Pro!eso de re?er$o de #entas !asado por !lientes &e EaAlan entre sG
a!er!a de n prod!to
"ste diagrama muestra un pro$eso de realimenta$in re*or3adora donde los a$tos
*orman una )ola de nieve! 2e puede seguir el pro$eso re$orriendo el $;r$ulo/
-i el producto es bueno% m*s ventas significan m*s clientes satisfechos% lo cual
significa m*s clientes satisfechos% lo cual significa m*s comentarios positivos.
Esto provoca a=n m*s ventas% lo cual significa a=n m*s comentarios positivos% y
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as+ sucesivamente. )or otra parte% si el producto es defectuoso% el c+rculo virtuoso
se transforma en c+rculo vicioso0 las ventas redundan en menos clientes
satisfechos% menos comentarios positivos y menos ventas% lo cual conduce a a=n
menos comentarios positivos y a=n menos ventas.
La $ondu$ta .ue deriva de un ri3o re*or3ador es $re$imiento a$elerado o deterioro
a$elerado! 1or e%emplo, la $arrera armamentista produ$e un $re$imiento
a$elerado de la $antidad de armamentos!
66