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i
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL

(UCI)

EVALUACIN DE MADUREZ EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN
SYSDE SEGN EL MODELO PMMM DE KERZNER.

ENZO MOLINARI VILLEGAS

PROYECTO FINAL DE GRADUACIN PRESENTADO COMO
REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TTULO DE
MSTER EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

SAN JOS, COSTA RICA
AGOSTO, 2008

ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL
(UCI)

Este Proyecto Final de Graduacin fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Mster en Administracin de Proyectos.

_________________________________
Manuel lvarez Cervantes
PROFESOR TUTOR

_________________________________
William Ernest
LECTOR No.1

_________________________________
Ericka Gtjens
LECTOR No.2

_________________________________
Enzo Molinari Villegas
SUSTENTANTE

iii
Dedicatoria

Al Altsimo Dios, Rey del Universo, Dueo y Seor absoluto de nuestras vidas.
A su hijo Jesucristo, que regal su Vida por nuestra Salvacin.
A nuestra Santsima Madre Inmaculada Virgen Mara.
Y al Espritu Santo, nuestro gua y consuelo.

iv
Reconocimientos

Agradezco a Dios que me ha permitido concluir este proyecto de vida.
Agradezco el apoyo incondicional de mi esposa e hijos.
Agradezco el apoyo de mis padres, amigos, colegas y profesores.

v
Confidencialidad y Derechos de Autor

La informacin presentada en este documento tiene un carcter confidencial, el
mismo no puede ser utilizado, publicado, ni puesto a disposicin del pblico por
un periodo prudencial de tres aos.
Los derechos de propiedad intelectual pertenecen a Enzo Molinari Villegas, por
lo cual no se pueden hacer copias totales ni parciales del mismo sin la
autorizacin expresa del autor.

vi
ndice de Contenido
Dedicatoria........................................................................................................................................... iii
Reconocimientos ................................................................................................................................. iv
Confidencialidad y Derechos de Autor .................................................................................................. v
Resumen Ejecutivo ............................................................................................................................... x
1 Introduccin .................................................................................................................................. 1
1.1 Antecedentes ....................................................................................................................... 1
1.2 Problemtica ........................................................................................................................ 2
1.3 Justificacin del Proyecto ..................................................................................................... 3
1.4 Objetivos del Proyecto ......................................................................................................... 5
2 Marco Terico............................................................................................................................... 6
2.1 Marco Referencial ................................................................................................................ 6
2.1.1 SYSDE ....................................................................................................................... 6
2.1.2 Misin y Visin de SYSDE ......................................................................................... 9
2.1.3 Breve historia de SYSDE en cuanto a gestin de proyectos .................................... 10
2.1.4 Caractersticas de los Proyectos de SYSDE ............................................................ 13
2.2 Teora de la Administracin de Proyectos .......................................................................... 16
2.2.1 Qu es un proyecto? .............................................................................................. 16
2.2.2 El estndar del PMI .................................................................................................. 17
2.2.3 Los procesos de gestin de proyectos ..................................................................... 18
2.2.4 Las reas de conocimiento de la gestin de proyectos ............................................ 20
2.3 El Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos PMMM de Harold Kerzner .......... 22
3 Marco Metodolgico ................................................................................................................... 27
3.1 Entregable: Evaluacin para el diagnstico del Nivel de Madurez de SYSDE .................. 27
3.2 Entregable: Anlisis comparativo de Niveles de Madurez de SYSDE para los periodos
2006 y 2008 ................................................................................................................................... 28
3.3 Entregable: Anlisis de resultados obtenidos de aplicar el plan de accin propuesto en
2006 ........................................................................................................................................... 29
3.4 Entregable: Propuesta de plan de accin para mejorar las prcticas de gestin de
proyectos en SYSDE ..................................................................................................................... 30
4 Desarrollo ................................................................................................................................... 31
4.1 Entregable: Evaluacin para el diagnstico del Nivel de Madurez de SYSDE .................. 31
4.1.1 Herramienta Utilizada ............................................................................................... 31
4.1.2 Descripcin de la Muestra Elegida ........................................................................... 32
4.1.3 Anlisis de los Resultados Obtenidos ...................................................................... 33
4.1.3.1 Nivel 1: Lenguaje Comn ......................................................................................... 33
4.1.3.2 Nivel 2: Procesos Comunes ..................................................................................... 36
4.1.3.3 Nivel 3: Metodologa nica ....................................................................................... 39
4.1.3.4 Nivel 4: Evaluacin Comparativa (Benchmarking) ................................................... 40
4.1.3.5 Nivel 5: Mejoramiento Continuo ............................................................................... 42
4.1.4 Evaluacin General del Diagnstico ........................................................................ 43
4.2 Entregable: Anlisis comparativo de Niveles de Madurez de SYSDE para los periodos
2006 y 2008 ................................................................................................................................... 45
vii
4.2.1 Nivel 1: Lenguaje Comn ......................................................................................... 46
4.2.2 Nivel 2: Procesos Comunes ..................................................................................... 48
4.2.3 Nivel 3: Metodologa nica ....................................................................................... 50
4.2.4 Nivel 4: Evaluacin Comparativa (Benchmarking) ................................................... 51
4.2.5 Nivel 5: Mejoramiento Continuo ............................................................................... 52
4.2.6 Evaluacin General del Diagnstico ........................................................................ 53
4.3 Entregable: Anlisis de resultados obtenidos de aplicar el plan de accin propuesto en
2006 ........................................................................................................................................... 56
4.3.1 Programa Intensivo de Entrenamiento en Administracin de Proyectos .................. 57
4.3.2 Programa de culturizacin y profesionalizacin en gestin de proyectos ................ 58
4.3.3 Programa de optimizacin y mejora a los procesos ................................................. 58
4.3.4 Programa de investigacin y aplicacin de benchmarking ....................................... 59
4.3.5 Programa de optimizacin y mejora a los procesos ................................................. 59
4.3.6 Sntesis de los hallazgos .......................................................................................... 59
4.4 Entregable: Propuesta de Plan de Accin para mejorar las prcticas de gestin de
proyectos en SYSDE ..................................................................................................................... 62
4.4.1 Identificacin de oportunidades de mejora para el plan de accin ........................... 63
4.4.2 Propuesta para el Plan de Accin ............................................................................ 65
4.4.2.1 Objetivo del Plan de Accin ..................................................................................... 65
4.4.2.2 Estructura del Plan de Accin .................................................................................. 65
4.4.3 Fases y Programas del Plan de Acciones Correctivas ............................................. 66
4.4.3.1 Fase 1: Niveles 1 y 2 ................................................................................................ 66
4.4.3.1.1 Programa de Entrenamiento en Administracin de Proyectos ............................ 66
4.4.3.1.2 Programa de Culturizacin y Profesionalizacin en Gestin de Proyectos ......... 67
4.4.3.2 Fase 2: Nivel 3 ......................................................................................................... 71
4.4.3.2.1 Programa integral de optimizacin de procesos ................................................. 71
4.4.3.2.1.1 Entrenamiento interno .................................................................................... 72
4.4.3.2.1.2 Revisin de la metodologa de gestin de proyectos ..................................... 73
4.4.3.2.1.3 Auditoras de gestin de proyectos: ............................................................... 75
4.4.3.3 Fase 3: Niveles 4 y 5 ................................................................................................ 75
4.4.3.3.1 Programa de investigacin y aplicacin de benchmarking--- .............................. 75
4.4.3.3.2 Programa de Mejora Continua ............................................................................ 77
4.4.4 Resumen Maestro del Plan de Mejora ..................................................................... 79
5 Conclusiones .............................................................................................................................. 81
6 Recomendaciones ...................................................................................................................... 83
7 Bibliografa ................................................................................................................................. 85
Anexo I - Acta del Proyecto Final de Graduacin ............................................................................. 86
Anexo II - Declaracin del Alcance del Proyecto Final de Graduacin ............................................. 88
Anexo III - Estructura de la Divisin del Trabajo ................................................................................ 91
Anexo IV Cronograma del Proyecto Final de Graduacin .............................................................. 96

viii
ndice de ilustraciones
Figura No. 1 Presencia Global de SYSDE (SYSDE, 2008) .............................................................. 8
Figura No. 2 Clientes Representativos de SYSDE (SYSDE, 2008) .................................................. 9
Figura No. 3 Organigrama de SYSDE (SYSDE, 2006) ................................................................... 11
Figura No. 4. - Organigrama Actual de SYSDE (SYSDE, 2008) ........................................................ 13
Figura No. 5 Organigrama Tipo Proyecto SYSDE (SYSDE, 2008) ................................................. 15
Figura No. 6 Procesos de la Gestin de Proyectos (PMI, 2004) ..................................................... 19
Figura No. 7 Niveles Madurez en Proyectos (Kerzner, 2005) ......................................................... 23
Figura No. 8 Aciertos por rea de conocimiento Nivel 1 ................................................................. 35
Figura No. 9 Fases del ciclo de vida del nivel 2 del PMMM (Kerzner, 2005) .................................. 37
Figura No. 10 Evaluaciones positivas por fase del Nivel 2 ............................................................. 38
Figura No. 11 Visin Global del Nivel de Madurez de SYSDE (Kerzner, 2005) .............................. 44
Figura No. 12. Comparacin de resultados para el Nivel 1 ............................................................. 46
Figura No. 13 Comparacin de aciertos por rea de conocimiento Nivel 1 .................................... 47
Figura No. 14 Comparacin de Resultados Promedio para el Nivel 2 ............................................ 48
Figura No. 15 Comparacin de evaluaciones positivas por fase del Nivel 2 ................................... 49
Figura No. 16 Comparacin de Resultados Promedio Nivel 3 ........................................................ 50
Figura No. 17 Resultados Promedio Nivel 4 ................................................................................... 51
Figura No. 18 Comparacin de Puntajes obtenidos para el Nivel 5 ................................................ 52
Figura No. 19 Comparacin Global de Madurez en Gestin de Proyectos entre 2006 y 2008 ....... 53
Figura No. 20 Plan de mejora propuesto en 2006. ......................................................................... 56
Figura No. 21 Estructura organizacional de SYSDE, de los ltimos dos aos. .............................. 61
Figura No. 22 Enfoque del Plan de Accin 2008 ............................................................................ 63
Figura No. 23 Programa para el Nivel 1.......................................................................................... 66
Figura No. 28 Estrategia de Implementacin del Plan de Accin ................................................... 79

ix
ndice de cuadros
Cuadro No. 1 Niveles de Madurez (Kerzner, 2005) ........................................................................ 25
Cuadro No. 2 Resultados Promedio Nivel 1 ................................................................................... 34
Cuadro No. 4 Escala de puntuacin para el Nivel 3 ....................................................................... 39
Cuadro No. 9 Distribucin de puntajes para el Nivel 5 .................................................................... 43

x
Resumen Ejecutivo

SYSDE es una empresa de capital costarricense que se dedica a la consultora
de servicios y venta de soluciones de software especializados para la industria
financiera en Latinoamrica. Para entregar los productos a sus clientes,
SYSDE requiere de la ejecucin de proyectos de implementacin de sus
productos en donde se deben unificar esfuerzos de personal de SYSDE y del
cliente, para lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos en trminos
de alcance, tiempo, costo y calidad. El principal giro de negocio de SYSDE y la
mayora de sus ingresos, proviene de estos proyectos, al mismo tiempo que la
mayor parte de sus gastos, estn relacionados con la asignacin de personal a
los mismos.

Desde hace ms de siete aos, las prcticas de gestin de proyectos han sido
identificadas como una de las competencias clave que la compaa debe
desarrollar, para lograr mejores mrgenes de rentabilidad, mayor satisfaccin
de sus clientes y consolidar relaciones de negocio a largo plazo. Dentro de las
iniciativas principales que apoyaron este desarrollo se destac la
implementacin de una oficina de proyectos, la certificacin de los procesos de
gestin de proyectos bajo la norma de la International Standars Organization
(ISO) 9001:2000, y la propuesta de un plan de accin de mejora y crecimiento
de sus procesos integrales de gestin de proyectos. No obstante, lo anterior no
ha sido suficiente, pues an se observan en algunos proyectos importantes,
debilidades y problemas similares a los sufridos aos atrs.

El desafo actual para la organizacin consiste en entender cunto ha
madurado en trminos de gestin de proyectos y qu debe hacer de ahora en
adelante para corregir y optimizar los procesos de gestin de proyectos.

Este proyecto tiene como objetivo satisfacer esta necesidad, pues lo que se
busca es conocer qu debe hacer la organizacin en el corto plazo para
corregir y mejorar gradualmente sus procesos de manera integral, tal que le
permita aumentar la probabilidad xito de sus proyectos, y a futuro, que le
permita convertirse en uno de los lderes de industria en la aplicacin de las
mejores prcticas en administracin de proyectos. Como objetivos especficos
se plantean a la organizacin primero, realizar una evaluacin de madurez que
permita entender cul es el nivel actual de la misma en cuanto a gestin de
proyectos se refiere, para identificar oportunidades de mejora que puedan ser
implementadas en el corto plazo; segundo, comparar en cules niveles ha
podido madurar y en cules no en los ltimos dos aos; tercero, realizar un
anlisis de resultados obtenidos a la fecha, producto de los hallazgos
identificados durante la primera evaluacin y las acciones recomendaciones en

xi
este sentido; y por ltimo, proponer un plan de accin para reforzar los
procesos de gestin de proyectos que permita aumentar la probabilidad de
xito de los proyectos en la organizacin.

Para lograrlo se ha propuesto a la organizacin realizar una evaluacin de
madurez actualizada, siguiendo el mismo modelo del Project Management
Maturiy Model (PMMM) de Harold Kerzner, utilizado dos aos atrs. En esa
oportunidad se encontr que el nivel de madurez en gestin de proyectos en
SYSDE era tan bajo, que ni siquiera se lograba superar con el puntaje mnimo
los 3 primeros niveles del modelo.
Esta evaluacin se llevar a cabo mediante la utilizacin de diversos mtodos,
tcnicas y herramientas que faciliten la seguridad y objetividad de los
hallazgos, tales como la investigacin de campo utilizando cuestionarios y
entrevistas, y principalmente, el mtodo deductivo a la hora de realizar los
anlisis de los datos recopilados y hallazgos encontrados.

Como conclusiones principales que surgen de los hallazgos encontrados, se
destaca el que SYSDE todava no posee un nivel de madurez mnimo en
cuanto a sus prcticas de gestin de proyectos segn el modelo de madurez
de gestin de proyectos planteado por Harold Kerzner. Tambin se resalta el
hecho que en los dos ltimos aos, la organizacin no ha logrado avanzar en
sus prcticas de gestin de proyectos y ms bien ha retrocedido levemente.
Esto se ha debido principalmente a la inestabilidad en la estructura
organizativa, rotacin de personal clave y falta de recursos para la
implementacin efectiva de iniciativas de mejora en los procesos de gestin de
proyectos.

Como recomendacin principal que surge de este trabajo se tiene que SYSDE
requiere implementar un plan de accin que le permita en un lapso prudencial,
elevar sustancialmente su nivel de madurez en las prcticas de gestin de sus
proyectos, al menos para lograr satisfacer un nivel intermedio en los cinco
niveles propuestos en el modelo de Kerzner, con el fin de aumentar la
probabilidad de xito de los mismos y de ese modo asegurar la participacin
actual de la empresa en el mercado. Este plan de accin debe ser llevado a
cabo por una unidad administrativa que posea los recursos suficientes para tal
efecto, como por ejemplo, la reactivacin de una oficina de administracin de
proyectos, o al menos, la creacin de una unidad especializada en aspectos de
metodologa de administracin de proyectos. Esta unidad podra pertenecer a
la gerencia de proyectos o estar dentro de la gerencia de desempeo y
ejecucin, como una unidad adicional de servicios para la compaa.

1

1 Introduccin

1.1 Antecedentes

SYSDE es una empresa de capital costarricense que se dedica a la consultora de
servicios y sistemas informticos especializados para la industria financiera en
Latinoamrica. Cuenta con una trayectoria 17 aos renovando productos de alta
tecnologa para el mercado de pensiones, banca, micro finanzas y tarjetas de
crdito. SYSDE ha logrado en 17 aos una posicin de liderazgo a nivel
latinoamericano y ha podido abrir el mercado a nivel mundial mediante alianzas
estratgicas en frica, Canad, Corea del Sur y Polonia.

La principal lnea de negocio de SYSDE consiste primordialmente en la venta de
proyectos de implementacin para los productos financieros mencionados
anteriormente, siendo esta la principal fuente de ingresos de la organizacin. Este
negocio es complementado por servicios post-implementacin tales como soporte
y mantenimiento rutinario de los sistemas, proyectos cortos o servicios de valor
agregado, e ingresos fijos por licencias de uso de los sistemas.

Los proyectos de implementacin de SYSDE, tienen como objetivo principal poner
en produccin la automatizacin operativa de sus clientes mediante sistemas de
informacin ajustados a las necesidades principales del negocio. Para esto se
definen contratos de servicios donde se acuerdan precios, plazos, entregables,
roles y responsabilidades, costos de implementacin, metodologa de trabajo y
dems componentes de un proyecto tpico de este negocio. Estos proyectos son la
mayor fuente de ingresos y gastos de la organizacin por lo que la administracin
de proyectos es uno de los factores crticos de xito de la misma.

2

En este sentido, desde el ao 2001 SYSDE se ha involucrado en un proceso de
profesionalizacin y mejoramiento de sus prcticas de gestin de proyectos,
alinendolas con el estndar del Project Management Institute (PMI, 2004). Desde
ese entonces se han estando impulsado iniciativas de alto valor alto impacto, entre
las cuales sobresalen la creacin de una oficina de gestin de proyectos, la
certificacin de los procesos y metodologa de administracin de proyectos bajo la
norma ISO 9001:2000, y por ltimo, hacia finales del 2005 se decidi realizar una
evaluacin de madurez de manera integral en la organizacin siguiendo como
base el modelo del PMMM de Kerzner (2004).

1.2 Problemtica

A pesar de que SYSDE cuenta con aproximadamente 7 aos impulsando la
incorporacin mejores prcticas en sus procesos de gestin de proyectos, posee
una metodologa para tal efecto, est certificada con un sistema de gestin de
calidad, y cuenta con personal altamente calificado, esto no ha sido suficiente para
lograr un nivel de sostenibilidad aceptable en cuanto al cumplimiento de los
objetivos de los proyectos, pues todava se observan problemas similares a los
sufridos 4 aos atrs. Por ejemplo, se ha observado que proyectos importantes
para la organizacin, con nuevos clientes o en nuevos mercados, no son
administrados apropiadamente, y se empiezan a recibir quejas directas de los
clientes desde las fases tempranas de implementacin. Otra observacin que se
ha podido realizar, es que al menos la mitad de los proyectos en ejecucin estn
demasiado desviados respecto del cronograma o respecto del presupuesto.
Ambas observaciones han propiciado altos niveles de preocupacin o
desconfianza en la alta direccin, acerca de la manera en que los proyectos estn
siendo gestionados.

3

Esta problemtica ha generado cierto grado de incertidumbre y confusin entre el
personal clave de proyectos, en cuanto a si la organizacin realmente ha logrado
madurar en la gestin de proyectos en los dos ltimos aos. Se ha encontrado
diversidad de opiniones entre pasillos: mientras unos piensan que se ha logrado
un avance importante percepcin optimista- otros en contraposicin, piensan de
manera pesimista y opinan que ms bien se ha retrocedido de manera
significativa. Otras opiniones menos extremistas afirman que es probable que en
algunos aspectos se haya logrado madurar y otros han quedado suspendidos por
falta de continuidad a los planes de accin o a falta de una organizacin que de
seguimiento de manera apropiada.

La realidad del caso es que, basndonos en algunos hechos concretos, existen
evidencias donde queda demostrado que SYSDE no ha logrado asegurar que
todos sus proyectos sigan las mismas prcticas establecidas, anticipando de este
modo los problemas que en teora no deberan estar sucediendo, tanto desde la
perspectiva de satisfaccin del cliente, como en trminos de cumplimiento de
rentabilidad o plazos comprometidos con ste.

Es por esto que se requiere definir un camino de mejora, con pasos claros y
medibles, tal que sea posible identificar el nivel de avance en el uso de mejores
prcticas de industria, y las acciones concretas a implementar para avanzar hacia
niveles mayores de solvencia.

1.3 Justificacin del Proyecto

La problemtica descrita anteriormente evidencia dos interrogantes importantes:
Qu avance ha tenido la organizacin en los dos ltimos aos segn el
modelo de madurez en gestin de proyectos PMMM de Kerzner?
4

Qu debe hacer la organizacin en el mediano y largo plazo para asegurar
un crecimiento planificado en sus prcticas de gestin de proyectos tal que
le permita aumentar la probabilidad de xito de los mismos?

Igualmente surge una necesidad primordial para SYSDE en sus prcticas de
gestin de proyectos, que consiste en identificar cules son las reas en las que
sta no ha logrado madurar y que es lo que debera hacer para corregir esta
situacin.

Este proyecto tiene como finalidad satisfacer esta necesidad de una forma prctica
para que pueda ser implementada por SYSDE en un plazo prudencial.

5

1.4 Objetivos del Proyecto

El objetivo de este proyecto es identificar cul ha sido la evolucin en el nivel de
madurez de administracin de proyectos de la organizacin en los ltimos dos
aos para recomendar acciones que permitan optimizar los procesos de gestin.

Los objetivos especficos a lograr por este proyecto son:

1. Realizar una evaluacin de madurez segn el modelo PMMM de Kerzner
(2004) para determinar el estado actual de madurez en administracin de
proyectos de la organizacin.
2. Realizar un anlisis comparativo de resultados entre evaluaciones de
madurez del primer semestre 2006 y primer semestre 2008 para determinar
cunto ha madurado la organizacin en administracin de proyectos en los
ltimos dos aos.
3. Realizar un anlisis de resultados obtenidos al 30 de junio de 2008
utilizando como base las propuestas de mejora recomendadas en el primer
semestre del 2006 para determinar si la implementacin de las mismas ha
logrado contribuir positiva o negativamente en el nivel de madurez actual.
4. Proponer un plan de accin que permita reforzar los procesos de gestin de
proyectos con el fin de aumentar la probabilidad de xito de los proyectos.

6

2 Marco Terico

2.1 Marco Referencial

2.1.1 SYSDE

SYSDE es una empresa de capital costarricense fundada en 1991, por el Seor
Eduardo Wheelock, como una iniciativa de dos grupos financieros regionales, para
proveer a sus empresas de tecnologa de informacin de vanguardia. La primera
misin de SYSDE fue desarrollar un sistema de informacin central para los
bancos del grupo, utilizando tecnologa de punta y conceptos innovadores. Esta
misin se cumpli con tal xito, que los grupos decidieron comercializar el
software desarrollado, y se lograron contratos rentables en pocos meses de
operacin.

En la actualidad SYSDE cuenta con un portafolio de ms de catorce soluciones de
software diferentes, entre las que sobresalen:

SYSDE SAF en sus diferentes ediciones se ha convertido
en un estndar para la sistematizacin instituciones de
intermediacin financiera en Amrica Latina, tales como
Cooperativas y Redes de Crdito, Organizaciones No
Gubernamentales (ONGs), Financieras y
Microfinancieras, Uniones de Crdito y SOFOLES en
Mxico. SYSDE SAF es una solucin robusta y escalable
que le permite a las instituciones dedicadas a la
intermediacin financiera, manejar eficientemente los
desafos operativos que enfrentan una institucin en
7

crecimiento, desde las mejores prcticas para la
administracin de la cartera de crditos hasta la gestin
contable-financiera.

SYSDE PENSION es el sistema de informacin para la
administracin integral de los Fondos de Pensin.
Administra ms de 15 millones de afiliados, en ms de 14
pases de Amrica y Europa.

SYSDE BANCA es una solucin financiera orientada a
proveer una plataforma completa para las entidades
bancarias modernas.

SYSDE TARJETAS suple las necesidades de
instituciones financieras que administran tarjetas de
crdito y ms recientemente para retailers de crdito
tales como cadenas de tiendas y supermercados. Es un
sistema robusto que satisface las necesidades actuales y
futuras en el negocio de los plsticos.

La presencia de SYSDE a nivel mundial es muy amplia, y esto se ha logrado
gracias a una gran agresividad comercial, y al empuje constante e incansable de
su fundador, quien en la actualidad es el dueo de la empresa y de su gerente
general. En la figura 1 se muestra la cobertura global de SYSDE:
8

Presencia Global de SYSDE
Mxico Polonia Chile Brasil Madagascar Togo Costa_Rica Venezuela Panam
Colombia Per El Salvador Guatemala Uruguay Gabn Repblica_Dominicana Hait
Mali Honduras Nicaragua Mauritania Rwanda Burkina_Faso Guinea Senegal
Tanzania Paraguay Nger Gana Bolivia

Figura No. 1 Presencia Global de SYSDE (SYSDE, 2008)

Para complementar la figura anterior, en la figura 2 se muestran algunos de los
clientes ms representativos, que en la actualidad utilizan alguna de las soluciones
tecnolgicas de SYSDE:

9

Cartera de Clientes

Figura No. 2 Clientes Representativos de SYSDE (SYSDE, 2008)

2.1.2 Misin y Visin de SYSDE

La misin de SYSDE est representada en las siguientes palabras:

Proveer soluciones de negocio y tecnologa para la industria financiera
basadas en los ms altos estndares de excelencia y calidad; construyendo
y manteniendo relaciones de largo plazo con los miembros de nuestro
ecosistema: clientes, socios de negocio, empleados, colaboradores y
accionistas; todo esto sobre una base de confianza y medida a partir del
valor real que les aportamos (SYSDE, 2008).

Por su parte la visin de SYSDE es la siguiente:

10

Ser reconocidos y respetados como el lder mundial de soluciones de
negocios y tecnologa para la industria financiera, con la ms alta
satisfaccin de nuestros clientes (SYSDE, 2008).

2.1.3 Breve historia de SYSDE en cuanto a gestin de proyectos

Hacia finales de los aos 90, el xito de los proyectos en SYSDE dependa en
gran parte de la destreza y herosmo de algunos directores y equipos de proyecto.
Por varios aos se intent aplicar recetas mgicas pero esto resultaba infructuoso,
y no fue sino a partir del ao 2001, cuando SYSDE inici un proceso de
profesionalizacin y formalizacin de sus prcticas de gestin de proyectos. Desde
ese momento se empezaron a documentar e incorporar procedimientos y prcticas
de gestin que resultaban exitosas, y poco a poco se empezaban a generar
resultados repetibles. En el ao 2003 se logr identificar que muchas de esas
prcticas adoptadas coincidan con algunos estndares internacionales y
finalmente ese mismo ao se acord que los proyectos deberan utilizar como
punto de referencia el estndar del PMI (2004). En este sentido, el punto de
arranque consisti en la implementacin de prcticas bsicas, principalmente en lo
referente a gestin de alcance y de tiempo.

Como parte del proceso de estandarizacin, en el ao 2004 se inici con la
implementacin de una unidad de apoyo a los proyectos, principalmente para ver
temas de logstica, ubicacin de recursos y algunos aspectos de control. A
mediados del 2005 se lleg a transformar en la Oficina de Proyectos, donde
tambin se logr apoyar en los aspectos de capacitacin de los directores de
proyecto, implementacin de metodologas, tcnicas y herramientas, y control del
portafolio. En la figura 3, mostrada a continuacin se puede observar la estructura
11

organizacional hacia finales del 2005, as como la ubicacin de la Oficina de
Proyectos en ese entonces.

Figura No. 3 Organigrama de SYSDE (SYSDE, 2006)

Las principales funciones de la Oficina de Proyectos de SYSDE fueron las
siguientes:

Administracin del repositorio de conocimiento de SYSDE, incluyendo
herramientas metodolgicas de gestin de proyectos y documentacin
generada en los proyectos.
Recoleccin y generacin de informacin sobre el estado de los proyectos.
Administracin de la informacin sobre la ubicacin de los recursos de los
proyectos.
Implementacin y mejoramiento continuo de los sistemas de informacin y
herramientas metodolgicas para la gestin de proyectos.
Entrenamiento y asesora a los directores de proyectos, sobre mejores
prcticas de industria y aprovechamiento de las herramientas existentes en
SYSDE.
Presidente
Eduardo Wheelock
Gerente General
Oscar Emo
Director Comercial
Edgardo Ceballo
Asistente
Administrativa
Vacante
Consultor Senior
Luis Bolanos
Consultor Senior
Kenneth Porras
Gerente Cuenta
Federico Johanning
Gerente Cuenta
Belgica Hernandez
Gerente Mercadeo
Jose L Moreno
Disenadora Grafica
Vacante
Gerente Op.
Comerciales Luis D.
Vargas
Director de Finanzas
Alvaro Hidalgo
Asistente Financiera
Jeannette Vargas
Mensajero
Leonardo Alvarez
Encargado Planillas
Alfonso Angulo
Asistente Contabilidad
Francisco Artavia
Director de Productos
Marco Murillo
Arquitecto SAF
Luis A. Quesada
Gestor de
Microservicios/Activos
Patricia Cheng
Encargado ISO
Carlos Ramirez
Gestor de Soporte
Gustavo Navarro
Soporte
Lenin Sibaja
Soporte
Cesar Solano
Soporte
Maria Nelly Vergas
Gestor Sistema de
Apoyo Luis Castillo
Desarrollador
Sistemas de Apoyo
Ruben Saborio
Responsable TI
Cesar Madrigal
Asistente TI
Esteban Villalobos
Gestor de Servicios
Jose Patino
Gerente Recursos
Humanos Gabriela
Campos
PMO
Enzo Molinari
Servicios de
Limpieza Servicios
de Limpieza
Recepcionista
Marjorie Brenes
Asistente Servicios
Cindy Alvarado
Business Development
Kristian Sanchez
Directores de Proyecto
Consultores
Funcionales
Consultores Tecnicos
12

Evaluacin inicial de madurez organizacional en gestin de proyectos e
implementacin de las acciones recomendadas.

Debido a varios procesos fuertes de reestructuracin, reorganizacin de puestos,
rotacin de personal clave, y disponibilidad de tiempo, esta oficina dej de brindar
gran parte de estos servicios desde finales del ao 2006.
Cabe mencionar que paralelamente al desarrollo de la administracin de
proyectos, durante el ao 2005 se vena trabajando en el Sistema de Gestin de
Calidad de la compaa, cuyo enfoque inicial fueron los procesos relacionados con
la gestin de los proyectos, toda vez que conformaba la columna vertebral del
negocio de SYSDE. El Sistema de Gestin de Calidad constituye actualmente el
vehculo por excelencia para la estandarizacin y culturizacin de los procesos
operativos. SYSDE obtuvo en el 2005 la certificacin ISO 9001:2000.

El ltimo proceso fuerte de reorganizacin sucedi hacia finales del ao 2007, y
responde a que la organizacin encontr que desde el punto de vista tctico la
compaa marchaba relativamente bien, no as desde el punto de vista de
estrategia. Es por ello que se decide crear una unidad de ejecucin y desempeo
organizacional, con tres focos fundamentales hacia la estrategia: 1) control de la
estrategia en todos los niveles gerenciales, 2) control de costos de proyectos y 3)
control del sistema de gestin de calidad.

Para efectos comparativos y de referencia futura en este proyecto, en la figura 4
mostrada a continuacin, se presenta el organigrama actual de la compaa.

13

Figura No. 4. - Organigrama Actual de SYSDE (SYSDE, 2008)

2.1.4 Caractersticas de los Proyectos de SYSDE

La venta de los productos de SYSDE siempre implica la implementacin de un
proyecto, en el cual un equipo de consultores se encarga de realizar todas las
labores necesarias para que el sistema de informacin opere de manera
automatizada en las instalaciones y bajo las caractersticas propias del cliente.

Este tipo de proyectos usualmente conllevan una secuencia de actividades que
usualmente incluyen las siguientes:

Anlisis y planificacin del proyecto: En esta etapa se realiza un anlisis
de la situacin del cliente y sus procesos de negocio. Con base en la
Eduardo Wheelock
Presidente
Oscar Emo
Gerente General
Alvaro Hidalgo
Contralor Financiero
Comit Comercial
Lead Center &
Back Office
Comercial
Iniciativas
Comerciales
Gerentes
de Cuenta
Coordinador
Mercadeo
Marco Murillo
Proyectos Especiales
y Legal
Gestin de
Proyectos
Supervisores
de Proyectos
Arquitectos
Consultores
Tcnicos / Negocio
Comercializacin
de Servicios
Gestor de
Recurso Humanos
Edgar Robleto
Soporte y Servicio al
Cliente
Tecnologas de
Informacin
Gestin de
Activos
Alex Fernndez
Gerente Desarrollo de
Negocios y Servicios de
Transformacin
Idelma Carren
Gerente RH
Comit de Proyectos
Servicios de
Valor Agregado
Directores
de Proyectos
Certificacin y
Cumplimiento
Logstica y
Asignacin de
Consultores
Patricia Cheng
Fbrica de Software
Fabin Arias
Gerente de Ejecucin
y Desempeo
Logstica de
Proyectos
Ejecucin de
Proyectos y Mtricas
Sistema de
Gestin de la Calidad
Ejecucin Financiera
de Proyectos
14

informacin que se recopila es posible ingresar los parmetros del sistema
y adems realizar una planeacin ms clara del resto del proyecto.
Diseo de ajustes al sistema: En esta etapa se transforman las
especificaciones y requerimiento del cliente, en especificaciones de diseo
de software para las mismas puedan ser desarrolladas durante la etapa de
desarrollo.
Desarrollo y programacin de ajustes: En esta etapa se programan las
adaptaciones que sea necesario realizar al sistema de SYSDE, de tal forma
que este cumpla con las necesidades del cliente.
Migracin y transformacin de datos: En esta etapa se realizan las
actividades necesarias para extraer de los sistemas actuales del cliente los
datos que son necesarios para que el sistema de SYSDE funcione. Estos
datos son transformados y cargados en el nuevo sistema, tal que se logre la
continuidad del negocio del cliente.
Capacitacin tcnica y operativa: En esta etapa se entrena a los usuarios
que utilizarn el sistema de SYSDE, para que logren realizar sus funciones
de forma correcta sobre la nueva plataforma tecnolgica.
Pruebas integrales de funcionalidad: En esta etapa se somete el
sistema, con los datos cargados y los parmetros asignados, a pruebas de
funcionalidad y de calidad, tal que se detecten y corrijan los errores que
puedan existir antes de pasar a produccin.
Puesta en produccin y acompaamiento a la operacin: En esta etapa
se realiza la transicin entre los sistemas actuales y el nuevo sistema,
pasando el uso y control del nuevo sistema completamente al cliente.

Cada proyecto de SYSDE tiene asignado un director, el cual se encarga de llevar
a cabo las labores propias de la gestin, en coordinacin con la gerencia de
proyectos y la gerencia de ejecucin y desempeo. En la figura 5 se muestra un
organigrama tpico de un proyecto de implementacin de un producto de SYSDE:
15

Figura No. 5 Organigrama Tipo Proyecto SYSDE (SYSDE, 2008)

16

2.2 Teora de la Administracin de Proyectos

El presente proyecto est enfocado en las prcticas de gestin de proyectos de
SYSDE, por lo cual es relevante definir las bases fundamentales de la teora de
gestin de proyectos.

En esta seccin se explican los conceptos generales asociados a la teora y
prctica de gestin de proyectos, segn lo establecido por el PMI (Instituto de
Administracin de Proyectos, por sus siglas en ingls), en su estndar
denominado PMBOK o base de conocimiento en administracin de proyectos
(PMI, 2004)

2.2.1 Qu es un proyecto?

Existen diversas definiciones del trmino proyecto, algunas de ellas son las
siguientes:

Segn Chamoun (2002) un proyecto es un conjunto de esfuerzos temporales,
dirigidos a generar un producto o servicio nico. En este sentido no debe
perderse nunca de vista que un proyecto nace y se hace con un final en mente.

Segn Gido y Clemens (2003) un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo
especfico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la
utilizacin eficiente de los recursos. Adems estos autores establecen que un
proyecto tiene caractersticas como:

Tener un objetivo claramente definido.
Llevar a cabo una serie de actividades interdependientes.
17

Echar mano a recursos para realizar las actividades.
Tener un marco temporal especfico, es decir un plazo finito para ser
ejecutado.
Es un esfuerzo nico o de una sola vez.
Siempre tiene un cliente.
Supone un poco de incertidumbre.

Por su parte el PMI (2004) define un proyecto como un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico.

Como se puede ver, tanto el PMI (2004) como Chamoun (2002) enfatizan en dos
conceptos fundamentales al definir un proyecto:

Genera productos, servicios o resultados nicos. Es decir no corresponde a
la fabricacin en serie de productos, sino que estn diseados para
producir algo especial, que requiere una combinacin particular de recursos
y actividades.
Es temporal. Es decir no es una actividad permanente, sino que tiene un
marco de tiempo para ser realizado al contar con un inicio y un fin
establecidos.

2.2.2 El estndar del PMI

Desde su fundacin en 1969, el PMI ha venido realizando una amplia labor en lo
referente al desarrollo y distribucin de procesos estandarizados para la
administracin de proyectos. Igualmente ha estandarizado procesos para
evaluacin de madurez y portafolios. El primer captulo del PMI fue fundado en los
18

aos 70, y posteriormente fue ampliando sus reas de accin, membresas y
programas a nivel internacional.

En los aos 90, el instituto produce la publicacin de la GUIA PMBOK (PMI, 2004),
norma aceptada internacionalmente, como marco de referencia y estndar en
cuanto a las mejores prcticas, procesos y terminologa en la administracin de
proyectos.

2.2.3 Los procesos de gestin de proyectos

La gestin de proyectos es posible gracias a la realizacin de grupos de procesos
relacionados entre s y seleccionados, segn las caractersticas tanto del proyecto
como del producto.

El PMI establece la relacin de cinco macroprocesos clave para la gestin de
proyectos: seguimiento y control, iniciacin, planificacin, ejecucin, cierre. La
figura 6 muestra esta relacin en forma integral

19

Figura No. 6 Procesos de la Gestin de Proyectos (PMI, 2004)

A partir del grupo de procesos de Iniciacin, se produce la autorizacin formal del
proyecto, as como la definicin del alcance y la orden de inicio del proyecto o
alguna de sus fases.

Seguidamente, el grupo de procesos de Planificacin; est orientado a los
objetivos del proyecto, y el plan de accin para alcanzarlos. Este proceso se repite
en varios momentos del proyecto, pues las condiciones y circunstancias en que se
desarrollan los proyectos son cambiantes, impactando esto los planes
preestablecidos.

El grupo de procesos de Ejecucin, organiza los recursos humanos y materiales
necesarios para la ejecucin del plan de gestin del proyecto previamente
definido, tal que se logre entregar en tiempo y forma, los productos ofrecidos.

Para supervisar regularmente el rendimiento del proyecto, se emplea el grupo de
procesos de Seguimiento y Control. Esto permite ejecutar oportunamente las
Procesos
de Seguimiento y Control
Procesos
de Seguimiento y Control
Procesos
de Planificacin
Procesos
de Planificacin
Procesos
de Ejecucin
Procesos
de Ejecucin
Procesos
de Cierre
Procesos
de Cierre
Procesos
de Iniciacin
Procesos
de Iniciacin
20

acciones correctivas que pueden ser necesarias de aplicar para cumplir a
cabalidad los objetivos planteados.

El grupo de procesos de Cierre, permite finalizar el proyecto o una de sus fases
de manera formal. Involucra la finalizacin de las actividades, el cierre de los
contratos, y el cierre administrativo del proyecto.

2.2.4 Las reas de conocimiento de la gestin de proyectos

El estndar del PMI (2004) agrupa sus grupos de procesos en nueve reas de
conocimiento, segn su naturaleza. A continuacin se presenta una breve
descripcin de cada una de ellas:

Integracin del Proyecto: Corresponde esta rea de conocimiento, a las
actividades y procesos vinculados con la definicin, unificacin, articulacin,
y coordinacin de los procesos y acciones que componen el proyecto.
Considera todas las interrelaciones existentes entre las diversas actividades
y optimiza dichos vnculos, para lograr un proyecto exitoso.

Alcance del Proyecto: Esta rea se refiere a lo que est y no est incluido
en el proyecto, en trminos del trabajo que se realizar y no se realizar, y
en trminos de los productos o servicios resultantes que deben ser
entregados.

Plazos del Proyecto: Esta rea se refiere al marco temporal del proyecto,
es decir a los lapsos establecidos para realizar el trabajo y las fechas
comprometidas para cumplir con la entrega de los productos y servicios.

21

Costos del Proyecto: Esta rea ser refiere a la estimacin y control del
presupuesto con que cuenta el proyecto para lograr los resultados
definidos.

Calidad del Proyecto: En esta rea se tratan los procesos relacionados
con las polticas, objetivos y responsabilidades tal que el producto del
proyecto satisfaga las expectativas de calidad de los clientes.

Recursos Humanos: Esta rea tiene que ver con los procesos necesarios
para gestionar y dirigir las personas involucradas en el proyecto, como
equipo de trabajo.

Comunicaciones del Proyecto: Esta rea incluye los procesos necesarios
para asegurar el adecuado flujo de informacin entre los involucrados del
proyecto, tanto hacia lo interno del equipo de trabajo, como hacia los
involucrados externos. Para lograr esto, se requiere considerar quin
genera la informacin, dnde se almacena, quin la distribuye, cmo se
recupera y hacia quin se dirige finalmente.

Riesgos del Proyecto: Esta rea de conocimiento es la que permite un
manejo prudente de los riesgos asociados al proyecto, tal que se puedan
identificar y mitigar, o bien preparar al equipo para reaccionar ante una
eventualidad que era posible pronosticar.

Adquisiciones del Proyecto: Esta rea cubre los procesos necesarios
para asegurar la provisin oportuna de los insumos materiales o de
servicios, requeridos por el proyecto para el logro de sus objetivos.

22

2.3 El Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos PMMM de
Harold Kerzner

En los ltimos aos se han venido generalizando diversos estndares
relacionados con las prcticas de administracin de proyectos individuales. Estos
estndares, donde se destaca el PMBOK del PMI, establecen lineamientos
generales que permiten mejorar las probabilidades de xito de cada proyecto.
Como una fase lgica en la evolucin de los estndares, han surgido los modelos
de madurez, los cuales proveen una perspectiva ms amplia sobre la gestin del
portafolio y programas, al enfocarlos desde el punto de vista del marco estratgico
de la organizacin a la que corresponden.

El Project Management Maturity Model (PMMM) son las siglas en ingls del
Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos, definido por Harold Kerzner
(2005), en su libro Using de Project Management Maturity Model. Strategic
Planning for Project Management. Este consiste en un modelo de medicin de
madurez organizacional que se constituye en las bases para lograr la excelencia
en administracin de proyectos.

El PMMM est basado en un modelo de cinco niveles, que representan un grado
de madurez en administracin de proyectos. La figura 7 presentada seguidamente,
muestra los niveles del PMMM, segn Kerzner (2005):
23

Figura No. 7 Niveles Madurez en Proyectos (Kerzner, 2005)

Segn Kerzner (2005) los niveles estn definidos de la siguiente forma:

Nivel 1 Lenguaje Comn: En este la organizacin ha entendido la
necesidad de comunicarse internamente con una nica terminologa, con
relacin a las prcticas utilizadas para la administracin de sus proyectos.
Nivel 2 Procesos Comunes: En este nivel la organizacin ha reconocido
la necesidad de utilizar los mismos procesos de administracin en todos los
proyectos, de tal forma que el xito en uno pueda ser replicado en otros.
Nivel 3 Metodologa nica: En este nivel la organizacin reconoce la
sinergia que se genera al combinar todas las metodologas de la
corporacin en una sola, siendo el centro la administracin de los
proyectos.
Nivel 4 Evaluacin Comparativa (Benchmarking): En este nivel se
reconoce que para mantener la ventaja competitiva es necesario que los
24

procesos sean mejorados. Para esto es necesario que el rendimiento de los
procesos sea comparado con respecto a otros participantes del entorno.
Nivel 5 Mejora Continua: En este nivel la organizacin es capaz de
analizar la informacin obtenida mediante comparacin y decidir si esta
ser utilizada para mejorar metodologas especficas.

Estos niveles de madurez no necesariamente son secuenciales. El estndar
plantea que los niveles pueden traslaparse, y que la magnitud de este traslape
depende del nivel de riesgo que la organizacin est dispuesto a asumir.

Kerzner (2005) plantea que a cada nivel es posible asignar un nivel de riesgo. El
nivel de riesgo se asocia ms frecuentemente con el impacto de tener que
cambiar la cultura corporativa. En otras palabras, representa la forma en que la
organizacin reaccionar o se resistir al cambio al introducir procesos de mejora
que apoyen la consecucin de cada nivel de madurez. El estndar propone tres
niveles de riesgo, a saber:

Bajo riesgo: Virtualmente no existir ningn impacto en la cultura
corporativa, o bien la cultura corporativa es tan dinmica que fcilmente
acepta el cambio.
Riesgo medio: La organizacin reconoce que el cambio es necesario pero
no est consciente del impacto del cambio. Por ejemplo, generar reportes a
mltiples jefes es un caso tpico asociado con este nivel de riesgo.
Alto riesgo: Esto ocurre cuando la organizacin reconoce que los cambios
resultantes de la implementacin de prcticas de administracin de
proyectos causar un cambio en la cultura corporativa. Por ejemplo, la
creacin de nuevas metodologas de gestin de proyectos, polticas,
procedimientos, directrices especficas en adopcin de prcticas, as como
25

tambin la descentralizacin de autoridad y toma de decisiones, son casos
a los cuales se les puede asignar este nivel de riesgo.

A continuacin se indican los niveles de dificultad que Kerzner (2005) le asigna a
cada nivel de madurez en administracin de proyectos:

Cuadro No. 1 Niveles de Madurez (Kerzner, 2005)
Nivel Descripcin Grado de Dificultad
1 Lenguaje comn Medio
2 Procesos comunes Medio
3 Metodologa nica Alto
4 Benchmarking Bajo
5 Mejora continua Bajo

Como se describe en el cuadro anterior, el nivel 3 del modelo: metodologa
nica, es el nivel de madurez que tiene el ms alto nivel de riesgo de
implementacin y consecucin, pero cuando la organizacin logra superar este
nivel, el esfuerzo y tiempo requeridos para alcanzar los niveles superiores tendrn
mucho menor grado de dificultad. No obstante lo anterior, para lograr el nivel 3, la
organizacin requiere del mayor movimiento de cambio a nivel cultural.

El PMMM provee adems informacin que permite a la organizacin entender
cules son los principios que rigen el comportamiento y la madurez de la
organizacin en cada nivel, tal que le permita identificar ms fcilmente, las
oportunidades de mejora a ser implementadas, como por ejemplo, cules son las
principales caractersticas que diferencian cada uno de los niveles, cules son los
obstculos principales que pueden obstaculizar alcanzar la madurez en cada nivel,
y cmo puede saberse cundo un nivel se ha logrado alcanzar y la organizacin
se puede mover al siguiente nivel.
26

Debido a que ninguna empresa implementa la administracin de proyectos de la
misma manera, la evaluacin de madurez en administracin de proyectos ser
diferente en cada organizacin. En este sentido, las herramientas de evaluacin y
los modelos de aplicacin, deben ser modificados para satisfacer las necesidades
particulares de cada compaa. Lo importante es no perder de vista los principios
establecidos para cada uno de los niveles.
27

3 Marco Metodolgico

Para la realizacin del presente proyecto se utilizarn una serie de mtodos,
tcnicas y herramientas de investigacin, que asegurarn la mayor objetividad
posible a la hora de generar la propuesta de acciones correctivas.

El presente proyecto tiene cuatro entregables cada uno de los cuales requiere
mtodos y tcnicas de investigacin especficos. Cada uno de los mtodos,
tcnicas y herramientas en el desarrollo de cada entregable es descrito a
continuacin.

3.1 Entregable: Evaluacin para el diagnstico del Nivel de Madurez de
SYSDE

Para lograr este entregable se utilizarn fuentes de informacin primarias
provenientes principalmente de los participantes en gestin de proyectos de
SYSDE, tales como directores de proyectos, gerente de proyectos y personal de
apoyo a los proyectos. La tcnica principal a utilizar ser la de investigacin de
campo utilizando como base el cuestionario que propone Kerzner en el PMMM,
as como entrevistas cortas a los encuestados para aclarar dudas puntuales de las
respuestas. Comparando estas respuestas con un modelo de mejores prcticas,
se lograr medir el nivel de madurez de la empresa, segn el modelo de madurez
PMMM, de Kerzner (2005). El instrumento especfico ser el cuestionario, ya que
el modelo propone la aplicacin de uno que se compone de 5 secciones,
enfocadas a cada nivel de madurez. Adicionalmente el modelo propone un
mecanismo de evaluacin para cada nivel segn el puntaje obtenido en el
cuestionario.
28

El primer paso a realizar en este diagnstico consiste en revisar y ajustar el
cuestionario de madurez de Kerzner a la realidad actual de la compaa. En
paralelo es necesario construir una herramienta para tabular los resultados de las
respuestas en una hoja de clculo que permita analizar los mismos. El segundo
paso consiste en el proceso de seleccin de la muestra de candidatos para la
aplicacin del cuestionario de madurez, que como sugiere Kerzner, seran quienes
estn relacionados directamente con los procesos de gestin de proyectos de la
organizacin, tales como gerentes y directores de proyectos, la unidad de control
de proyectos y el comit ejecutivo de revisin de proyectos. En este caso se
identifican los directores de proyecto activos, el gerente de proyectos, el gerente
de operaciones, el contralor de proyectos, el gerente general y el presidente de la
compaa, (los ltimos 5 forman parte del comit mencionado) y se coordina con
cada uno de ellos la disponibilidad de tiempo y la expectativa para el tiempo de
respuesta. Igualmente se coordina la disponibilidad de tiempo de los gerentes de
unidad a los cuales se les debe aplicar entrevistas cortas para aclarar dudas
acerca de los hallazgos. El tercer paso consiste en aplicar los cuestionarios y
entrevistas. Por ltimo, se analizan y se documentan los resultados y se
interpretan de acuerdo a la teora de Kerzner y a la realidad de la organizacin.

3.2 Entregable: Anlisis comparativo de Niveles de Madurez de
SYSDE para los periodos 2006 y 2008

Para lograr este entregable se utilizar el mtodo deductivo, pues se realizar una
comparacin de resultados entre las evaluaciones de madurez organizacionales
realizadas en el primer semestre de 2006 y el primer semestre de 2008, y se
determinar si SYSDE ha logrado madurar desde entonces y en qu niveles.

29

La tcnica principal a utilizar ser la de investigacin de campo, utilizando los
resultados obtenidos en cada una de las evaluaciones realizadas, anlisis de
registros existentes y entrevistas cortas para aclarar dudas puntuales de los
hallazgos.

El primer paso a realizar en este anlisis consiste en comparar los resultados de la
evaluacin de madurez obtenida a principios del 2006 contra los resultados
obtenidos en la evaluacin actual. Esta comparacin se realiza para cada nivel de
madurez. El segundo paso consiste en documentar los resultados y elaborar
algunas grficas comparativas para facilidad de lectura y comprensin de los
resultados.

3.3 Entregable: Anlisis de resultados obtenidos de aplicar el plan de
accin propuesto en 2006

Para lograr este entregable se utilizar el mtodo deductivo, pues tomando como
base el plan de mejoras propuesto en 2006, se realizar un anlisis de resultados
obtenidos a la fecha y se determinar que se ha logrado implementar en dos aos.
Adems se podrn identificar cules han sido los obstculos encontrados en esta
implementacin para evitar que sucedan en la nueva propuesta.

La tcnica principal a utilizar ser la de investigacin de campo, utilizando el
anlisis de registros existentes y entrevistas cortas para aclarar las acciones
tomadas y resultados obtenidos.

El primer paso para este anlisis consiste en identificar los logros obtenidos
durante los ltimos dos aos siguiendo como base el plan de mejoras propuesto
en el primer semestre del 2006. El segundo consiste en documentar los hallazgos
encontrados, intentando de forma paralela identificar cules han sido los
30

principales obstculos para su implementacin, de tal manera que puedan ser
mitigados durante la implementacin de esta nueva propuesta.

3.4 Entregable: Propuesta de plan de accin para mejorar las prcticas
de gestin de proyectos en SYSDE

Para este entregable se utilizar un mtodo principalmente deductivo, pues se
buscar establecer un plan de accin que pueda ser implementado en SYSDE en
el corto plazo, a partir de la informacin obtenida en los resultados de la
evaluacin de madurez y de la informacin de campo obtenida sobre las prcticas
de la empresa en sus procesos de gestin de proyectos.

La tcnica a utilizar ser tambin la de investigacin de campo, pues el
planteamiento de mejoras o correcciones ser elaborado en conjunto con los
responsables de las prcticas de gestin de proyectos de SYSDE.

La propuesta tendr un enfoque prctico, tal que pueda ser implementado por
SYSDE con facilidad y en un plazo razonable. Conllevar un conjunto de
recomendaciones, que llevadas a la prctica, le debera permitir a SYSDE elevar
su nivel de madurez en gestin de proyectos, de acuerdo con el modelo PMMM de
Kerzner (2005).

Esta propuesta consiste en plantear en un informe, cules acciones correctivas
deben ser implementadas en el corto plazo y con qu prioridad. No obstante lo
anterior, en esta investigacin no se pretende implementar ni presentar resultados
de las recomendaciones propuestas.
31

4 Desarrollo

A continuacin se procede a describir los resultados obtenidos conforme el
desarrollo de las de las etapas propuestas en el Proyecto Final de Graduacin.

4.1 Entregable: Evaluacin para el diagnstico del Nivel de Madurez de
SYSDE

En esta seccin se proceder a presentar los principales resultados de la
evaluacin de madurez en administracin de proyectos de SYSDE al 30 de junio
de 2008, as como el diagnstico de la evaluacin segn el modelo PMMM
(Kerzner, 2005).

4.1.1 Herramienta Utilizada

Para la medicin del nivel de madurez de SYSDE se procedi a revisar y ajustar el
cuestionario provisto en los captulos 5, 6, 7, 8 y 9 del libro de Kerzner (2005). Es
esta oportunidad, el cuestionario requiri de pequeos ajustes en aquellas
preguntas que pudieran presentar algn tipo de duda o ambigedad a la hora de
aplicarlo por parte de los funcionarios. La mayora de los ajustes que se tuvieron
que hacer fueron principalmente debido a la jerga de administracin de proyectos
utilizada en SYSDE en la actualidad.

En paralelo fue necesario construir una herramienta para tabular los resultados de
las respuestas al cuestionario de madurez, en una hoja electrnica, tal cual
permitiera analizar los mismos. Tanto las respuestas de los funcionarios, los
32

resultados promediados y algunas grficas para el resumen comparativo de datos,
fueron automatizados en la hojas correspondientes, tal que permitiera realizar el
anlisis de resultados correspondiente.

4.1.2 Descripcin de la Muestra Elegida

Una vez estuvieron listas las herramientas de aplicacin, seguidamente se
procedi a identificar los directores de proyecto y el personal involucrado en
proyectos que aplicaron el cuestionario y se coordin con cada uno de ellos la
disponibilidad de tiempo y la expectativa de tiempo para la entrega de respuestas.
Igualmente se coordin la disponibilidad de tiempo con los tres gerentes de unidad
a los cuales se les aplic entrevistas cortas para aclarar dudas acerca de los
hallazgos.

La muestra elegida para el anlisis correspondi a aquellos funcionarios de
SYSDE que participan en los principales procesos de gestin de proyectos, a
saber:

Directores de Proyecto, al ser los encargados directos de la mayora de
procesos de gestin de proyectos.
Gerente de Proyectos, al ser el responsable directo del cierre de todos los
proyectos de implementacin, de cara a la organizacin. Es el jefe
inmediato de los directores de proyecto.
Personal clave de la Gerencia de Back-Office Comercial, (anteriormente
conocido como Desarrollo de Negocios), al ser los encargados principales
de la planeacin inicial de todos los proyectos.
Personal clave de la Gerencia de Ejecucin y Desempeo, al ser el rea
que supervisa la ejecucin y avance los proyectos desde un rea de staffing
corporativo.
33

En total la muestra ascendi a nueve funcionarios y se logr que todos
completaran el cuestionario. En este sentido se considera que la muestra es
representativa para el anlisis de resultados respectivo.

4.1.3 Anlisis de los Resultados Obtenidos

El ltimo paso de este entregable consisti en aplicar los cuestionarios y
entrevistas, la consolidacin de respuestas y la interpretacin correspondiente, de
acuerdo a la teora de Kerzner y a la realidad de la organizacin. A continuacin
se presenta un anlisis de los resultados obtenidos, presentados para cada nivel
de madurez evaluado.

4.1.3.1 Nivel 1: Lenguaje Comn

El cuestionario aplicado para evaluar este nivel de madurez tiene como principal
objetivo verificar la existencia de un lenguaje comn entre los responsables
principales de la gestin de proyectos en SYSDE, de tal manera que se facilite la
comunicacin entre los diferentes niveles de involucrados en los proyectos.
Adicionalmente para Kerzner (2005), en este nivel (y solamente en ste) se puede
realizar una evaluacin de manera individualizada de madurez y conocimiento de
los trminos estndar de industria, relacionados con los procesos de gestin de
proyectos.

Los resultados generales obtenidos por la organizacin en cada rea de
conocimiento (segn PMI, 2004) se presentan en el Cuadro No. 2:

34

Cuadro No. 2 Resultados Promedio Nivel 1
rea de Conocimiento Puntaje Promedio
Alcance 77.78
Tiempo 54.44
Costo 51.11
Calidad 53.33
Riesgo 58.89
Comunicacin 56.67
Recursos Humanos 60.00
Adquisiciones 51.11
TOTAL 463.33

Segn Kerzner (2005), para considerar que se maneja un nivel de conocimiento
razonable sobre un rea de conocimiento especfica, es necesario obtener al
menos sesenta (60) puntos. En este sentido solamente en dos reas se logr
obtener el puntaje mnimo: Alcance y Recursos Humanos. Las dems reas
obtuvieron un puntaje por debajo del mnimo.

Adicionalmente, en trminos de puntaje general, la organizacin logr obtener
463.33 puntos, con base en la suma de los promedios. No obstante para Kerzner
(2005), pensar en que el Nivel 1 del PMMM est superado, requiere que la
organizacin logre al menos seiscientos (600) puntos.

En trminos de evaluacin individual de los encuestados, se destacan algunos
aspectos relevantes. En la figura 8 se muestra el porcentaje de encuestados que
obtuvieron de manera individual una nota superior a sesenta (60) puntos en cada
rea de cono de conocimiento.

35

Figura No. 8 Aciertos por rea de conocimiento Nivel 1

En esta figura se puede ver como en el rea de alcance todas las personas a
excepcin de una (ocho personas de nueve en total para un 89%) lograron
obtener el puntaje mnimo, siendo sta, el rea con mejor calificacin y donde ms
encuestados lograran superar el puntaje mnimo de 60 puntos. Tambin se puede
observar que en el rea de adquisiciones solamente un 33% (tres personas de
nueve en total) fueron capaces de superar los 60 puntos mnimos. En el resto de
las reas, solamente cinco o seis personas (de nueve), lograron el puntaje
mnimo.

Tambin vale la pena destacar que en trminos individuales, solamente uno de los
encuestados, el contralor de proyectos, logr superar el puntaje mnimo general de
600 puntos para todo el nivel 1, obteniendo 620 puntos. Seguidamente el puntaje
ms alto debajo del puntaje mnimo general, fue logrado por el gerente de
proyectos con 590 puntos.

De los resultados obtenidos, se puede concluir que SYSDE an no ha alcanzado
superar el puntaje mnimo requerido para superar el primer nivel de madurez del
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
8
9
%
5
6
%
5
6
%
6
7
%
6
7
%
5
6
%
6
7
%
3
3
%
36

modelo PMMM (Kerzner, 2005), siendo que existe una debilidad muy marcada en
el rea de conocimiento de Adquisiciones.

Por ltimo, el puntaje promedio total obtenido por rea es de 57.92 puntos,
quedando por debajo del mnimo de 60, lo cual confirma que no se ha logrado
alcanzar este nivel de madurez.

4.1.3.2 Nivel 2: Procesos Comunes

El nivel 2 de madurez, se alcanza cuando la organizacin realiza un esfuerzo para
institucionalizar la administracin de proyectos y desarrolla los procesos y
metodologas necesarias para que su aplicacin sea efectiva. En este sentido, la
organizacin entiende que el uso de metodologas y procesos comunes son
necesarios para que al lograr efectividad en un proyecto, los mismos puedan ser
aplicados de manera repetida en otros proyectos.

Segn el PMMM (Kerzner, 2005), este nivel est planteado desde una perspectiva
de cinco fases, tal y como se presenta en la figura 9. Adicionalmente, para Kerzner
(2005), para que se considere que una organizacin ha superado o por lo menos
est en alguna de estas fases, se requiere obtener un puntaje mnimo de 6 en
cada una de ellas.

37

Figura No. 9 Fases del ciclo de vida del nivel 2 del PMMM (Kerzner, 2005)
Adaptacin de Enzo Molinari, 2008.

Los resultados obtenidos segn el cuestionario aplicado, para cada una de estas
fases, son presentados en el Cuadro No. 3.

Fases del Ciclo de Vida Puntaje Promedio
Embrional 2.78
Aceptacin Ejecutiva 2.11
Aceptacin Gerencial 2.00
Crecimiento 3.33
Madurez (0.56)
TOTAL 9.67

Embrional
Aceptacin
Ejecutiva
Aceptacin
Gerencial
Crecimiento
Madurez
38

Del Cuadro No. 3 se puede concluir que en trminos generales SYSDE no ha
alcanzado ni superado ninguna de las fases del ciclo de vida del Nivel 2 del
modelo de madurez. En la figura 10, se muestra los porcentajes de encuestados
que ubicaron en su evaluacin a la organizacin con un puntaje de al menos 6
puntos, en cada fase del ciclo de vida.

Figura No. 10 Evaluaciones positivas por fase del Nivel 2

De la figura 10 se puede ver que apenas un 33% de los encuestados calificaron
que SYSDE super o al menos est en la fase embrional. Igualmente, un 33% de
los encuestados consideran que SYSDE est en la fase de aceptacin de
gerentes funcionales e igualmente un 33% considera que SYSDE est en la fase
de crecimiento. El 44% de los encuestados considera que la fase de Aceptacin
Ejecutiva ya fue alcanzada por SYSDE. Solamente una persona (11%) de los
encuestados considera que SYSDE ha superado la fase de Madurez. Por ltimo,
ninguno de los encuestados considera que SYSDE no haya superado del todo
alguna las fases. Cabe destacar que el puntaje mayor fue otorgado a la fase de
aceptacin gerencial con 10 puntos, no obstante lo anterior fue insuficiente pues
en promedio esta fase solamente obtuvo 2 puntos.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
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4
4
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3
3
%
3
3
%
1
1
%
39

Como conclusin sobresaliente, se tiene que en SYSDE no se le ha dado
suficiente reconocimiento a los beneficios que puede lograr la organizacin con los
procesos de gestin de proyectos establecidos, y por otro lado, que no existe
suficiente nivel de aceptacin de parte de los niveles de gerencia ejecutiva y
media, de estos procesos.

4.1.3.3 Nivel 3: Metodologa nica

El nivel 3 de madurez, se alcanza cuando la organizacin reconoce que la sinergia
y el control de los procesos se logran al desarrollar y utilizar una nica
metodologa en lugar de mltiples metodologas-, y cuando la organizacin est
totalmente comprometida con la administracin de proyectos. En este sentido
Kerzner propone 4 posibles grados de avance donde puede estar ubicada la
empresa, tal como se muestra a continuacin en el Cuadro No 4:

Cuadro No. 4 Escala de puntuacin para el Nivel 3
Puntaje Obtenido Grado de Madurez
169 210 Alto
147 168 Medio
80 146 Bajo
79 o menos Ninguno

Los resultados de la encuesta relacionada con el Nivel 3 del PMMM (Kerzner,
2005), se presentan en el Cuadro No. 5.

40

Caractersticas Puntaje Promedio
Procesos Integrados 25.56
Apoyo Cultural 21.78
Apoyo Gerencial 21.63
Entrenamiento y Educacin 13.44
Administracin Informal de Proyectos 21.22
Excelencia de Comportamiento 19.15
TOTAL 122.78

El puntaje total obtenido, sumando los promedios es de 122.78 puntos, y esto
coloca a SYSDE en un grado de avance bajo, es decir, el segundo grado de
puntajes posibles, segn la clasificacin que propone Kerzner (2005).
Adicionalmente, cabe mencionar que de manera individual, todos los encuestados
clasificaron a SYSDE en este grado de avance, es decir, ni siquiera una persona
le dio a SYSDE un puntaje suficiente como para colocarlo en un grado intermedio.

Segn Kerzner (2005), este puntaje permite concluir de manera contundente que
SYSDE est probablemente apenas proveyendo un servicio bsico a la gestin
de proyectos. El soporte es mnimo. SYSDE cree que la gestin de proyectos es lo
correcto que se debe hacer pero no se ha imaginado cuales pueden ser los
verdaderos beneficios o bien los ejecutivos no saben qu hacer. (Kerzner, 2005).

4.1.3.4 Nivel 4: Evaluacin Comparativa (Benchmarking)

La evaluacin comparativa es el proceso de comparar de manera continua y
sistemtica, las prcticas de gestin de proyectos de la organizacin con las
prcticas aplicadas por los lderes globales de la industria. El objetivo perseguido
41

es obtener informacin que ayude a mejorar los procesos y la forma en que se
ejecutan de tal manera que permita a la organizacin ser ms competitiva en el
mercado.

Para Kerzner (2005), existen dos tipos de evaluacin comparativa: la cuantitativa y
la cualitativa. La cuantitativa se enfoca en los procesos y las metodologas,
mientras que la cualitativa est enfocada en la cultura organizacional y cmo sta
ejecuta los procesos. En el cuadro No. 6 se muestra la escala de puntuacin
asignada por Kerzner para este nivel.

Puntaje Obtenido
Cuantitativo Cualitativo Grado de Madurez
25 o ms 12 o ms Excelente
De 11 a 24 De 6 a 11 Regular
10 o menos 5 o menos Ninguno

En el Cuadro No. 7 se muestran los resultados obtenidos con la encuesta que
evala el Nivel de madurez 4 del PMMM (Kerzner, 2005).

Tipo de Anlisis Comparativo Puntaje Promedio
Cuantitativo 2.56
Cualitativo (0.22)
TOTAL 2.33

El puntaje total obtenido por SYSDE fue de 2.33. Segn se propone en el PMMM
(Kerzner, 2005) el puntaje mnimo requerido para dar por superado el anlisis
comparativo cuantitativo es de 11 puntos, mientras que para el caso del anlisis
42

comparativo cualitativo es de 6 puntos. De manera combinada, se requiere al
menos obtener un puntaje de 17 puntos para poder afirmar que este nivel de
madurez haya sido superado por la organizacin.

La conclusin que surge de los resultados obtenidos indica claramente que
SYSDE no realiza ningn tipo de anlisis comparativo con otros participantes de la
industria ni con nadie ms, para valorar sus procesos de gestin de proyectos.

4.1.3.5 Nivel 5: Mejoramiento Continuo

En el nivel 5, la organizacin evala los resultados obtenidos de la evaluacin
comparativa e implementa los cambios necesarios para mejorar los procesos de
gestin de proyectos. En el cuadro No. 8 se muestra la escala de madurez segn
la puntuacin obtenida al evaluar este nivel, segn Kerzner (2005).

Puntaje Obtenido Grado de Madurez
20 o ms Alto
De 10 a 19 Medio
9 o menos Bajo

Al evaluar el nivel 5, SYSDE obtuvo una puntuacin de 11.22 puntos en promedio.
Esto permite afirmar que la organizacin cuenta con un grado de madurez
intermedio en cuanto a los procesos de mejora continua se refiere. La
interpretacin de este resultado segn Kerzner (2005) indica que en SYSDE
estn ocurriendo algunas formas de mejoramiento continuo, pero los cambios van
a ocurrir lentamente. Seguramente habr resistencia a algunos de los cambios,
ms probablemente por cambios en las estructuras de poder y autoridad.

43

Para complementar los resultados, en el Cuadro No. 9 se presenta la proporcin y
nmero de encuestados que clasificaron a SYSDE los diferentes niveles.

Cuadro No. 9 Distribucin de puntajes para el Nivel 5
Grado de Madurez Porcentaje
Alto 33%
Medio 34%
Bajo 33%

Del cuadro No. 9 se puede observar que en igual proporcin, los encuestados
clasificaron a SYSDE en los grados bajo, intermedio y alto. No obstante lo anterior,
el puntaje promedio obtenido para el nivel 5, coloca a SYSDE en el grado
intermedio tal como se explic anteriormente.

4.1.4 Evaluacin General del Diagnstico

Con base en los resultados obtenidos y el anlisis aplicado en cada nivel de
madurez, se puede tener una visin global de la ubicacin de SYSDE dentro del
modelo de madurez en gestin de proyectos planteado por Kerzner (2005). En la
figura 11 se presenta una visin general de la evaluacin de SYSDE con respecto
al modelo de madurez. En dicha figura se presenta en rojo aquellos niveles en los
que definitivamente SYSDE no cumple con el nivel mnimo, en naranja los niveles
en los que SYSDE logra un nivel muy bsico y en amarillo donde logra un nivel
intermedio de cumplimiento.
44

Figura No. 11 Visin Global del Nivel de Madurez de SYSDE (Kerzner, 2005)

A continuacin se presenta una sntesis de la evaluacin realizada a SYSDE en
cada nivel de madurez, a partir de la encuesta aplicada a los funcionarios
involucrados en la gestin de sus proyectos:

Nivel 1 Lenguaje Comn: No se alcanz la calificacin mnima requerida
para considerar que SYSDE cumple con este nivel de madurez. A pesar de
que en dos de las reas de conocimiento (Alcance y Recursos Humanos) s
alcanz la puntuacin mnima, esto no es suficiente pues en el resto de las
reas la evaluacin fue deficiente.
Nivel 2 Procesos Comunes: No se alcanz la calificacin mnima
requerida para considerar que SYSDE cumple con este segundo nivel de
madurez. El mejor puntaje fue obtenido en la fase de crecimiento, sin
embargo apenas supera la mitad del puntaje mnimo requerido.
Nivel 3 Metodologa nica: En este nivel de madurez SYSDE logr
ubicarse en el segundo grado ms bajo, no obstante lo anterior se obtiene
45

una valoracin sumamente deficiente, que tambin implica el no
cumplimiento de los requisitos mnimos para dar este nivel de madurez
como logrado.
Nivel 4 Anlisis Comparativo (Benchmarking): Este es el nivel de madurez
en el que SYSDE se encuentra ms dbil, pues en definitiva se concluye
que no se est dando en la empresa ningn tipo de anlisis comparativo.
Nivel 5 Mejora Continua: A pesar de ser el nivel mximo de madurez, es
en el que SYSDE obtiene la evaluacin ms favorable. Los resultados
reflejan que SYSDE ha logrado superar apenas por el mnimo, este nivel de
madurez.

4.2 Entregable: Anlisis comparativo de Niveles de Madurez de SYSDE
para los periodos 2006 y 2008

Luego de analizar los resultados obtenidos en el diagnostico de madurez, se
presenta a continuacin un anlisis comparativo entre este diagnstico y el
obtenido en junio de 2006.

46

4.2.1 Nivel 1: Lenguaje Comn

Los resultados generales promedio obtenidos en ambos diagnsticos se presentan
en la figura 12:

Figura No. 12. Comparacin de resultados para el Nivel 1

Segn se muestra en la figura anterior, SYSDE logr en dos aos, superar en
puntajes promedios el conocimiento de las reas de alcance, calidad, riesgo,
comunicacin, recursos humanos y adquisiciones. Sin embargo, no lo logr en las
reas de tiempo y costo, siendo stas muy importantes para la gestin de
proyectos en SYSDE.

Adicionalmente, en la figura 13 se muestra la comparacin de porcentajes de
encuestados que obtuvieron una nota superior al mnimo en cada rea de
conocimiento.

-
10
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Jun-06 Jun-08
47

Figura No. 13 Comparacin de aciertos por rea de conocimiento Nivel 1

En esta figura se puede ver como el rea de alcance al menos una persona (de
nueve en total) no logr superar el puntaje mnimo de 60 puntos, mientras que
hace dos aos, el 100% de los encuestados lo haban logrado. En el rea de
tiempo, la proporcin se mantuvo similar. En el rea de costo, riesgo,
comunicacin, y recursos humanos, se logr aumentar el porcentaje de
encuestados que lograron el puntaje mnimo para esa rea, en una persona. En el
rea de adquisiciones el promedio de personas con puntaje mnimo baj, pero
esto no es sorpresa porque es el rea que no se utiliza en SYSDE. Cabe destacar
que en el rea de calidad, s se logr un avance considerable pasando de un 14%
a un 67%.

En trminos de puntaje general se logr pasar de 437.14 a 463.33 puntos, es decir
se logr crecer en trminos generales en 26.19 puntos, segn la suma de los
promedios. Adicionalmente en trminos de puntaje promedio total obtenido por
rea se logr avanzar marginalmente pasando apenas de 54.64 puntos a 57.92
puntos.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
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48

4.2.2 Nivel 2: Procesos Comunes

La comparacin de resultados obtenidos, para cada una de las fases del nivel 2
del modelo de madurez PMMM, son presentados en la figura 14.

Figura No. 14 Comparacin de Resultados Promedio para el Nivel 2

De la figura 14 se puede concluir que en trminos de valores promedio SYSDE no
ha logrado avanzar, a excepcin de la fase de aceptacin de gerentes funcionales
y crecimiento, y ms bien ha retrocedido en prcticamente todas las fases del ciclo
de vida del Nivel 2 del modelo de madurez.

Adicionalmente, en la figura 15, se muestra la comparacin de los porcentajes de
encuestados que ubicaron a SYSDE con un puntaje de al menos 6 puntos en cada
fase del ciclo de vida.

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Jun-06 Jun-08
49

Figura No. 15 Comparacin de evaluaciones positivas por fase del Nivel 2

De la figura 15 se puede destacar que hace dos aos ningn encuestado opin
que SYSDE haba superado la fase de aceptacin de gerentes funcionales,
mientras que en esta oportunidad al menos 3 personas afirman que s lo ha
logrado. En todas las dems fases, las opiniones han disminuido, y se destaca
como en la fase de crecimiento el porcentaje ha cado considerablemente,
teniendo que solamente 3 personas opinan que SYSDE ya logr superar la fase
crecimiento, mientras que hace dos aos, cinco personas lo hicieron.

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Jun-06 Jun-08
50

4.2.3 Nivel 3: Metodologa nica

La comparacin de resultados obtenidos para el Nivel 3 del PMMM (Kerzner,
2005), se presentan en la figura 16.

Figura No. 16 Comparacin de Resultados Promedio Nivel 3

El puntaje total obtenido por SYSDE para este nivel hace dos aos fue de 126.43
puntos, y el puntaje promedio fue de 21.07 puntos. En esta oportunidad, SYSDE
logr obtener un puntaje total de 122.78 puntos, y en puntaje promedio por grupo
fue de 20.46 puntos. De lo anterior se puede concluir sin margen de duda que
SYSDE no ha logrado avanzar en el nivel 3 de madurez, y ms bien ha
retrocedido en trminos generales.

Puntualmente, SYSDE solamente ha logrado superar en dos aos, el apoyo
gerencial requerido y la administracin informal de proyectos, requeridos para una
gestin de proyectos efectiva.

-
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
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1
5

Jun-06 Jun-08
51

4.2.4 Nivel 4: Evaluacin Comparativa (Benchmarking)

2005), se presentan en la figura 17.

Figura No. 17 Resultados Promedio Nivel 4

A pesar de que en la evaluacin del nivel 4 expuesto anteriormente es
contundente y queda demostrado que SYSDE no ha logrado superar el puntaje
mnimo para cumplir con este nivel, es importante destacar el esfuerzo que ha
logrado en estos dos ltimos aos, pues se observa que la organizacin ha
logrado superarse considerablemente.

Puntualmente, en dos aos SYSDE ha logrado superar casi 15 puntos en la
evaluacin comparativa cuantitativa, y en casi 12 puntos la cualitativa. De manera
(30.00)
(25.00)
(20.00)
(15.00)
(10.00)
(5.00)
-
5.00
Cuantitativo Cualitativo Combinado
Jun-06 (13.86) (12.86) (26.72)
Jun-08 2.56 (0.22) 2.33
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52

combinada, SYSDE ha logrado superarse en casi 30 puntos en los dos ltimos
aos.

4.2.5 Nivel 5: Mejoramiento Continuo

2005), relacionados con el mejoramiento continuo, se presentan en la figura 18.

Figura No. 18 Comparacin de Puntajes obtenidos para el Nivel 5

De la figura 18 se puede observar que hace dos aos el puntaje obtenido por
SYSDE fue de 14.71 puntos en promedio, mientras que en esta oportunidad logr
obtener solamente 11.22 puntos. De lo anterior se puede concluir de manera
irrefutable que SYSDE no ha logrado avanzar en el nivel 5 de madurez, y ms
bien ha retrocedido en trminos generales. Este resultado es en cierta medida
inesperado si partimos del hecho que la organizacin cuenta con un marco de
trabajo basado en un sistema de gestin de calidad.
14.71
11.22
Jun-06 Jun-08
53

4.2.6 Evaluacin General del Diagnstico

En la figura 19 se presenta una comparacin global del nivel de madurez de
SYSDE en gestin de proyectos. Similar a la evaluacin global expuesta en el
punto 3, se presenta en rojo aquellos niveles en los que definitivamente SYSDE no
cumple con el nivel mnimo, en naranja los niveles en los que SYSDE logra un
nivel muy bsico y en amarillo donde logra un nivel intermedio de cumplimiento.

Figura No. 19 Comparacin Global de Madurez en Gestin de Proyectos entre 2006 y 2008

54

La figura anterior, prcticamente nos indica que la organizacin no ha logrado
avanzar en los dos ltimos aos, en sus procesos de gestin de proyectos, y ms
bien, ha retrocedido levemente en la aplicacin de sus prcticas.

No obstante lo anterior, vale la pena rescatar algunos hallazgos importantes
encontrados en la comparacin. Si se realizara un anlisis ms minucioso de la
figura 19, se puede deducir, que en los dos ltimos aos, al menos logr avanzar
en los niveles 1 y 4. Adicionalmente ha retrocedido en los niveles 2, 3 y 5, siendo
que en el nivel 3, se ha retrocedido de manera importante, tal que ms bien se ha
bajado un escaln en ese nivel.

A continuacin se presenta una sntesis del anlisis comparativo aplicado en cada
nivel de madurez, segn los resultados obtenidos en las evaluaciones de madurez
de junio-2006 y junio-2008:

Nivel 1 Lenguaje Comn: Se mantiene en zona roja: El avance ha sido
mnimo e insuficiente para dar por superado este nivel. Se logra avanzar en
6 reas de conocimiento, y se retrocede 2 reas: tiempo y costo.
Nivel 2 Procesos Comunes: Se mantiene en zona roja: Se ha
retrocedido levemente y se contina sin obtener el puntaje mnimo
requerido dar por superado este nivel. Solamente se logra avanzar
levemente en una de las fases.
Nivel 3 Metodologa nica: Se mantiene en zona naranja. Se ha
retrocedido levemente y apenas se logra mantener el puntaje para un
soporte mnimo a la gestin de proyectos.
Nivel 4 Anlisis Comparativo: Se mantiene en zona roja. El avance
logrado ha sido mnimo e insuficiente para dar por superado este nivel.
Nivel 5 Mejora Continua: Se retrocede de zona amarilla a zona naranja.
Los encuestados han tomado conciencia de que la mejora continua no solo
55

est circunscrita al sistema de gestin de calidad del la empresa, sino
tambin a los esfuerzos que deben hacerse para aplicar benchmarking.

Para concluir, la comparacin de resultados revela que prcticamente SYSDE ha
permanecido congelada en el tiempo desde el punto de vista de madurez en
gestin de proyectos. Los resultados de 2008 no necesariamente son
inesperados, si se los examina desde una perspectiva pragmtica y considerando
las acciones que se tomaron para mejorar los resultados obtenidos dos aos
atrs, como se vern en la seccin siguiente.

56

4.3 Entregable: Anlisis de resultados obtenidos de aplicar el plan de
accin propuesto en 2006

Hacia finales del primer trimestre del 2006 y como producto de la primera
evaluacin de madurez realizada en SYSDE, se propuso la implementacin de un
plan que le permitiera a la organizacin mejorar su nivel de madurez en la gestin
de proyectos. La figura 20, nos muestra un resumen del plan que se haba
propuesto en esa ocasin para tal efecto.

Figura No. 20 Plan de mejora propuesto en 2006.

Este plan fue estructurado de una manera prctica y simple, tal que permitiera
abordar los programas de manera sencilla y puntual, incluso algunos en paralelo.
No obstante, ninguno de los programas anteriores se finaliz en los dos aos
siguientes a su aprobacin. Algunos como el 2, 3 y 5 fueron abandonados y el 4
no fue iniciado del todo.
57

A continuacin se explica brevemente qu ha pasado con la propuesta en los dos
ltimos aos.

4.3.1 Programa Intensivo de Entrenamiento en Administracin de Proyectos

En el primer programa, enfocado a aumentar el conocimiento terico y prctico
sobre gestin de proyectos, solamente se logr impartir 4 charlas aisladas para las
reas de conocimiento de alcance, tiempo, costo y riesgo, ciertamente, se inici
con las 4 reas de conocimiento que se consideran ms importantes en SYSDE.
Tambin se realiz la publicacin del PMBOK (2004) y artculos relacionados con
la gestin de proyectos en la intranet de la organizacin, pero se dej la libertad de
que los interesados, revisaran el material segn su disponibilidad de tiempo.

Para el gerente de proyectos de SYSDE, el obstculo principal que se ha tenido
que enfrentar para terminar este programa ha sido la disponibilidad de tiempo del
personal involucrado y el mo propio. Tambin seala que tambin ha influido la
falta de apoyo, como por ejemplo, una plaza vacante que nunca fue contratada
para la Oficina de Proyectos (PMO), con el objetivo de que se encargara
exclusivamente de este tipo de iniciativas y aspectos de metodologa.

Por ltimo, se pudo conocer mediante la gerente de recursos humanos, que en
los dos ltimos aos ha existido una rotacin de directores de proyecto importante,
tal que no ha permitido dar continuidad a las iniciativas de capacitacin y
profesionalizacin.

58

4.3.2 Programa de culturizacin y profesionalizacin en gestin de
proyectos

En el segundo programa, enfocado a lograr el apoyo a la gestin de proyectos
desde la alta direccin hasta todos los niveles gerenciales, se inici de acuerdo
con el plan, utilizando las pizarras electrnicas de la organizacin, y publicando
boletines electrnicos peridicamente. Sin embargo, este fue unos de los
programas que se abandon de manera prematura, a falta de recursos y
disponibilidad de tiempo para darle continuidad.
El gerente de proyectos considera que el apoyo de parte de la alta direccin se
logr en parte y no necesariamente con el nivel de compromiso esperado, pues la
prioridad siempre ha estado enfocada en la ejecucin ms que en los aspectos de
metodologa, como bien lo dice el dicho: billetera mata galn, termina diciendo.

4.3.3 Programa de optimizacin y mejora a los procesos

De acuerdo con el gerente de proyectos, en este programa se ha logrado avanzar
muy poco por falta de recursos que puedan dedicar tiempo de calidad a normalizar
integral y estructuralmente todos los procesos de la organizacin que tienen
relacin directa o indirecta con la gestin de proyectos. El vehculo por excelencia
que debi encargarse de este programa lo constitua la PMO, sin embargo la
misma sufri en dos aos tanta desvirtualizacin de sus funciones, que acab por
desintegrarse y desaparecer del todo, nos comenta.

Al mencionar mejoras integrales, se refiere a mejoras puntuales tales como
eliminar procesos obsoletos o incluir los que no estn documentados del todo,
mientras que al menciona mejoras estructurales, se refiere a hacerlos del tamao
59

adecuado, ms livianos o ms robustos, en funcin de los puntos de control que
son realmente requeridos por la organizacin en este momento.

4.3.4 Programa de investigacin y aplicacin de benchmarking

Este programa no fue iniciado del todo, segn el gerente de proyectos por falta de
recursos de la PMO para llevarlo a cabo, pues se entiende y estaba claro desde
un principio que este programa requera una dedicacin importante de recursos y
conocimiento en gestin de proyectos para llevarla a buen trmino. Finalmente, el
personal idneo que se tena para impulsar este programa acab por marcharse,
concluye.

4.3.5 Programa de optimizacin y mejora a los procesos

En este programa tampoco se ha logrado avanzar como se propuso, pues en
cierto modo tienen una relacin estrecha con los dos programas anteriores.
Muchos de los obstculos encontrados son los mismos mencionados
anteriormente tales como falta de recursos u organizacin.

4.3.6 Sntesis de los hallazgos

El resultado final de cmo se aplicaron los programas de mejora expuestos
anteriormente es claro: en dos aos la empresa no logr madurar en sus prcticas
de gestin de proyectos y ms bien retrocedi en el nivel de mejora continua, a
pesar de que la misma cuenta con una re-certificacin muy reciente de su sistema
de gestin de calidad.
60

El gerente de proyectos concluye al final de la entrevista, afirmando que
definitivamente los obstculos principales que impactaron directamente en la
realizacin de los programas fueron la falta de recursos tales como disponibilidad
de tiempo, personal calificado, y principalmente econmicos, ya que en los dos
ltimos aos y desde que asum este puesto, el enfoque y la prioridad de la alta
gerencia ha sido la ejecucin, y no tanto los aspectos de metodologa. Como bien
lo dice el dicho billetera mata galn.

Para reafirmar el cometario anterior, se tiene que otro inconveniente que se pudo
conocer es que en los dos ltimos aos, han existido bajas sensibles en la capa
de direccin de proyectos, y la rotacin de personal en este sentido, ha
ocasionado por un lado, el desaprovechamiento de algunas iniciativas finalizadas
en los programas de fortalecimiento del conocimiento, y por otro lado, el enfoque
en los temas de ejecucin de los proyectos, por encima de los temas de
crecimiento y madurez.

Adicionalmente, la reorganizacin estructural de gerencias, puestos, roles y
responsabilidades, en torno a los servicios internos y externos de la compaa, fue
cambiada al menos 3 veces en los dos ltimos aos (ver figura 21), lo cual pudo
haber ocasionado el abandono o lentitud en el avance de sus programas, y por
ende, no haber conseguido un mejor avance en la madurez de gestin de sus
proyectos.

61

Figura No. 21 Estructura organizacional de SYSDE, de los ltimos dos aos.

En resumen, el anlisis aplicado a los resultados conseguidos del Plan 2006
demuestra claramente que para haber logrado el xito en los programas
planteados, era necesario que la organizacin proveyera recursos y estabilidad en
la organizacin, lo cual por diferentes circunstancias no fue as.

Presidente
Eduardo Wheelock
Gerente General
Oscar Emo
Director Comercial
Edgardo Ceballo
Asistente
Administrativa
Vacante
Consultor Senior
Luis Bolanos
Consultor Senior
Kenneth Porras
Gerente Cuenta
Federico Johanning
Gerente Cuenta
Belgica Hernandez
Gerente Mercadeo
Jose L Moreno
Disenadora Grafica
Vacante
Gerente Op.
Comerciales Luis D.
Vargas
Director de Finanzas
Alvaro Hidalgo
Asistente Financiera
Jeannette Vargas
Mensajero
Leonardo Alvarez
Encargado Planillas
Alfonso Angulo
Asistente Contabilidad
Francisco Artavia
Director de Productos
Marco Murillo
Arquitecto SAF
Luis A. Quesada
Gestor de
Microservicios/Activos
Patricia Cheng
Encargado ISO
Carlos Ramirez
Gestor de Soporte
Gustavo Navarro
Soporte
Lenin Sibaja
Soporte
Cesar Solano
Soporte
Maria Nelly Vergas
Gestor Sistema de
Apoyo Luis Castillo
Desarrollador
Sistemas de Apoyo
Ruben Saborio
Responsable TI
Cesar Madrigal
Asistente TI
Esteban Villalobos
Gestor de Servicios
Jose Patino
Gerente Recursos
Humanos Gabriela
Campos
PMO
Enzo Molinari
Servicios de
Limpieza Servicios
de Limpieza
Recepcionista
Marjorie Brenes
Asistente Servicios
Cindy Alvarado
Business Development
Kristian Sanchez
Directores de Proyecto
Consultores
Funcionales
Consultores Tecnicos
62

4.4 Entregable: Propuesta de Plan de Accin para mejorar las prcticas
de gestin de proyectos en SYSDE

A partir de los resultados obtenidos en los entregables anteriores se presenta una
propuesta de plan de accin que le permita a SYSDE en un plazo mximo de tres
aos, elevar el nivel de madurez en sus prcticas de gestin de proyectos, tal que
logre al menos superar el puntaje mnimo requerido en cada nivel, segn el
modelo del PMMM (Kerzner, 2005).

A diferencia del plan propuesto en el 2006, para llevar a buen trmino este plan,
es requerido el apoyo y compromiso tanto a nivel ejecutivo como gerencial, en los
siguientes factores crticos de xito:
Incorporacin de los programas desde la planeacin estratgica y operativa
semestral de la organizacin.
Proveer estabilidad en la estructura organizacional y facilitar los recursos
requeridos para llevar a cabo los programas.
Enfocar el esfuerzo en uno o dos niveles mximo, hasta lograr superar cada
nivel, pero una vez superado, mantener los programas e iniciativas con el
propsito de prevenir el riesgo de retroceder en alguno.

Para ilustrar un poco mejor el plan de accin, en la figura No. 22 se muestra a
nivel macro cmo debera enfocar la organizacin el esfuerzo y recursos
requeridos en el cumplimiento de los programas. Como se mencion
anteriormente este plan tiene una duracin mnima de 3 aos.

63

Figura No. 22 Enfoque del Plan de Accin 2008

La estructura de este plan, responde en cierta medida a que, desde el punto de
vista de Kerzner, los tres primeros niveles son los que tienen la mayor
concentracin de esfuerzo y factor de riesgo asociados, pero una vez que la
organizacin lograr superar el nivel tres de manera sustentada (es decir,
superando tambin los dos primeros niveles), conseguir superar los niveles cuatro
y cinco sera relativamente sencillo.

4.4.1 Identificacin de oportunidades de mejora para el plan de accin

Las reas de oportunidad de mejora identificadas en SYSDE por cada nivel de
madurez se resumen a continuacin:

Nivel 1 Lenguaje Comn: De acuerdo con los resultados de la
evaluacin, en este nivel se debe trabajar principalmente en elevar el
conocimiento y aplicacin de las reas de tiempo, costo y riesgo.
Paralelamente se debera trabajar en las reas de calidad y comunicacin.
N1. Lenguaje Comn
N2. Procesos Comunes
N3. Metodologa
nica
N4. Bechmarking
N5. Mejora continua
1er Ao 2do Ao 3er Ao
64

Nivel 2 Procesos Comunes: En este nivel la oportunidad de mejora se
presenta fundamentalmente en la necesidad trabajar con los nuevos
gerentes y directores de proyecto para evangelizar a la organizacin sobre
la importancia de los procesos de gestin de proyectos. El producto final
que se debe lograr sera establecer procesos claros que apoyen la gestin
de proyectos en la organizacin.
Nivel 3 Metodologa nica: En este nivel las acciones correctivas deben
ser integrales y profundas pues de acuerdo con los resultados obtenidos, la
organizacin va en retroceso desde el punto de vista de metodologa de
proyectos. Es requerido volver a integrar recursos dedicados a la
documentacin, evangelizacin, mantenimiento, integracin y mejora
continua de la metodologa, similar a como se haba iniciado tres aos atrs
mediante la PMO.
Nivel 4 Anlisis Comparativo (Benchmarking): La oportunidad de
mejora para la organizacin este nivel es total, puesto que el grado de
madurez en el mismo es inexistente. De acuerdo con el modelo del PMMM
(Kerzner, 2005), para cumplir con este nivel es fundamental disear e
implementar mecanismos de medicin y evaluacin comparativa con otros
participantes de la industria.
Nivel 5 Mejoramiento Continuo: A pesar de que SYSDE cuenta con un
sistema de gestin de calidad que le ha permitido re-certificarse bajo la
norma ISO 9001:2000 y fue el nico nivel donde la empresa obtuvo una
evaluacin favorable, en este nivel la oportunidad de mejora es mucho
mayor porque la organizacin ha retrocedido de manera importante en el
mejoramiento continuo de los procesos de gestin de proyectos en los dos
ltimos aos.

65

4.4.2 Propuesta para el Plan de Accin

Seguidamente se presenta un Plan de Accin, que le define a SYSDE el camino a
seguir en el corto y largo plazo para mejorar sus prcticas de gestin de
proyectos. Este plan se define usando como marco de referencia el Modelo de
Madurez en Administracin de Proyectos de Kerzner (2005).

4.4.2.1 Objetivo del Plan de Accin

El objetivo del Plan de Accin 2008 consiste en que la organizacin logre obtener
en un plazo no mayor a los 36 meses, superar los 5 niveles de madurez en gestin
de proyectos segn el modelo PMMM de Kerzner, tal que le permita aumentar la
probabilidad de xito de sus proyectos y asegurar su posicin actual en el
mercado.

4.4.2.2 Estructura del Plan de Accin

El plan de accin se estructura en fases y programas para lograr una divisin del
trabajo clara y puntual. Cada fase corresponder a uno o dos niveles del modelo,
a llevarse a cabo en un ao mximo y est compuesta por programas especficos
enfocados a reforzar el compromiso, conocimiento, procesos y madurez dentro de
cada nivel del modelo PMMM de Kerzner (2005).

66

4.4.3 Fases y Programas del Plan de Acciones Correctivas

4.4.3.1 Fase 1: Niveles 1 y 2

4.4.3.1.1 Programa de Entrenamiento en Administracin de Proyectos

Se debe implementar un programa intensivo de entrenamiento a todo el personal
de SYSDE involucrado en la gestin de proyectos. Es crucial que participen los
directores de proyecto actuales, as como los potenciales directores de proyecto.
En la figura 23 se muestra el resumen de este programa.

Figura No. 23 Programa para el Nivel 1

Este programa se debera llevar a cabo en un plazo no mayor a doce meses para
que sea efectivo. Para su implementacin, se sugiere utilizar las sesiones
mensuales de Clulas PMO, con los directores de proyecto. El contenido de los
entrenamientos debera estar basado en el PMBOK 2004 de tal forma que se
pueda alinear a las mejores prcticas reconocidas internacionalmente, abarcando
las nueve reas de conocimiento y dando un enfoque por grupos de procesos.
Tambin es recomendable dar a las sesiones un enfoque prctico y evaluado, por
67

encima del terico, por ejemplo, resolviendo casos de estudio reales de proyectos
de SYSDE o casos de estudio encontrados en literatura de proyectos. El
responsable principal de gestionar este programa sera el gerente de proyectos,
sin embargo, se recomienda que exista una coordinacin estrecha con la gerencia
de capital humano para los temas de apoyo logstico, evaluaciones y
reconocimientos respectivos. Sera ideal que exista un recurso dedicado a
implementar este programa debido a la disponibilidad de tiempo del gerente de
proyectos, pues es necesario definir y disear los contenidos, definir la prioridad
de entrenamiento de las reas en funcin del nivel de criticidad para SYSDE tales
como costo, tiempo riesgo y comunicacin, o las que resultaron ms bajas en la
evaluacin tales como comunicacin y adquisiciones. Igualmente debe encargarse
de liderar el desarrollo del plan.

Se recomienda que al cabo de seis y doce meses, se aplique el cuestionario
provisto por Kerzner (2005) para el nivel 1, con el fin de evaluar el resultado
obtenido con el programa. En caso de que el puntaje mnimo promedio siga
estando por debajo de los 60 puntos, se deberan reforzar las reas en las que se
encuentre mayor debilidad. Adicionalmente se recomienda brindar
retroalimentacin a los encuestados para que de manera individual conozcan las
reas de conocimiento ms dbiles que deben ser reforzadas.

4.4.3.1.2 Programa de Culturizacin y Profesionalizacin en Gestin de
Proyectos

Como estrategia general para aumentar el nivel de madurez en este nivel se
propone la realizacin de un plan de mercadeo interno que permita generar una
cultura a todo nivel de la organizacin, en la que se aumente el valor percibido de
la gestin profesional de proyectos.
68

Para la implementacin de este programa se recomienda utilizar los siguientes
recursos e iniciativas:

Boletn electrnico de SYSDE: Este es un medio que llega a toda la
organizacin a travs de correo electrnico y las publicaciones en la
intranet de la compaa, y que es atendido por todos los colaboradores de
SYSDE. En este sentido se recomienda la publicacin de boletines o
presentaciones referentes a las prcticas de direccin de proyectos, a los
conceptos bsicos relacionados con la gestin de proyectos, a la aplicacin
prctica de las reas de conocimiento y/o a alguno de sus procesos clave.
Tambin es recomendable definir controles que permitan medir el avance
logrado por este medio. Sera ideal que durante el tiempo que dure el
programa, en los boletines se incluya algn tema o caso real de la
compaa, sea ste actual o como leccin aprendida y cmo las prcticas
de gestin profesional de proyectos se aplica en cada uno
Pizarra electrnica SYSDE: Adicionalmente la organizacin cuenta con
pizarras electrnicas ubicadas en la recepcin y salas de juntas, las cuales
son ledas regularmente por el personal. Es recomendable usar este
recurso para la publicacin de anuncios relacionados con la importancia de
la gestin profesional de proyectos en la organizacin.
Seminarios de crecimiento profesional: A manera de motivar al personal
involucrado en los proyectos de la organizacin, se recomienda organizar
seminarios peridicos tipo taller (al menos con una frecuencia trimestral),
impartidos por profesionales externos a la organizacin que, adems de los
temas puntuales sobre mejores prcticas en gestin de proyectos, tengan la
habilidad de convencer al auditorio sobre la importancia de profesionalizar
estas prcticas dentro de la organizacin. Sera ideal contar con al menos
cuatro seminarios durante el lapso de implementacin del programa, que
69

incluyan contenidos novedosos, y que los conferencistas sean
profesionales con vasta experiencia en administracin de proyectos.

La propuesta es que este programa se realice en paralelo con el programa
anterior, y que tenga la misma duracin mxima de doce meses. El contenido de
los boletines, presentaciones, anuncios, debera estar basado en el PMBOK 2004,
literatura relacionada con gestin de proyectos (por ejemplo la mencionada en la
bibliografa), y artculos profesionales en gestin de proyectos de sitios
reconocidos en la internet tales como el PMI, PM Solutions, Project.NET y otros
similares. El responsable principal de gestionar este programa sera el gerente de
proyectos, sin embargo, igualmente puede apoyarse con las gerencias de
mercadeo y capital humano. Sera ideal que exista un recurso dedicado casi
exclusivamente a implementar este programa. Esto por cuanto sera responsable
de disear el contenido del mismo y trabajara coordinadamente con el personal
de mercadeo de SYDE para el despliegue correspondiente. En la figura 24 se
muestra el resumen de este programa.

70


Se sugiere tambin que al cabo de seis y doce meses, se aplique el cuestionario
provisto por Kerzner (2005) para el nivel 2, para evaluar el resultado obtenido. En
caso de no lograr cumplir satisfactoriamente con alguna de las cinco fases de este
nivel de madurez, se deber extender el periodo de esta etapa del plan al menos
seis meses ms.

71

4.4.3.2 Fase 2: Nivel 3

4.4.3.2.1 Programa integral de optimizacin de procesos

Tal como se ha venido explicando desde los primeros captulos, el nivel 3 es el
que tiene mayor riesgo (debido al impacto) de tener que cambiar la cultura
corporativa. En este sentido se est proponiendo para el segundo ao, dedicar
doce meses completos a trabajar en la implementacin de programas que
permitan a la organizacin superar este nivel de madurez.

Se sugiere tambin que al cabo de seis y doce meses, se aplique el cuestionario
provisto por Kerzner (2005) para el nivel 3, para evaluar los resultados obtenidos.
En caso de no lograr cumplir satisfactoriamente con este nivel de avance de
manera sustentada (es decir cumpliendo con los cinco grados de avance de
manera integral), se deber extender el periodo de este programa del plan al
menos seis meses ms.

En la figura 25 se puede apreciar a nivel macro, el resumen del programa para el
nivel 3.
72


Existen tres grandes focos de trabajo para la implementacin de este programa, y
se explican a continuacin:

4.4.3.2.1.1 Entrenamiento interno

Se recomienda que este plan de entrenamiento est enfocado en conocer a
profundidad los procesos de gestin que componen la metodologa de proyectos
de SYSDE. Adicionalmente se debe complementar con el programa de
entrenamiento descrito en el programa para el nivel 1, que consiste en reforzar los
73

conocimientos y prcticas en gestin de proyectos. Adicional al entrenamiento
terico prctico, se sugiere que se realicen sesiones donde, mediante dinmicas y
ejercicios, se logre en desarrollo de habilidades gerenciales especficas en los
directores de proyecto, como tcnicas de negociacin, administracin del tiempo,
liderazgo, entre otros.

Este programa se debera llevar a cabo en un plazo no mayor a doce meses. Para
su implementacin, se sugiere utilizar sesiones mensuales extraordinarias de
Clulas PMO, con los directores de proyecto. El contenido de los entrenamientos
debera estar basado en la metodologa de proyectos de SYSDE, y el PMBOK
2004 de tal forma que los principales involucrados en la gestin de proyectos
conozcan a profundidad sus procesos de gestin y se logre mejorar de manera
integral todo el sistema. El responsable principal de gestionar este programa sera
el gerente de proyectos, sin embargo, se recomienda que exista una coordinacin
estrecha con la gerencia de capital humano y con los directores de proyectos, para
que sean stos ltimos lo que se vayan turnando con las iniciativas de mejora que
surjan. Por otro lado, sera ideal que exista un recurso dedicado a liderar este
programa.

4.4.3.2.1.2 Revisin de la metodologa de gestin de proyectos

Se debe revisar de forma completa e integral la metodologa de gestin de
proyectos de SYSDE, buscando que el mismo deje de lado procesos demasiado
elaborados, y en su lugar se establezcan solamente lneas gua y listas de
chequeo. Esta labor debe ser realizada de forma conjunta entre la PMO y el
departamento de calidad, de tal forma que el sistema de gestin de calidad sea
modificado para reflejar las mejoras que se realicen a la metodologa.
74

su implementacin, se sugiere utilizar sesiones mensuales extraordinarias de
Clulas PMO, con los directores de proyecto, quienes seran los principales
conocedores en detalle de la metodologa de proyectos de SYSDE. Algo
importante de destacar en este punto, es que el enfoque de optimizacin de
procesos de gestin de proyectos, debe tener como meta principal el rightsizing,
es decir, sin dejar de lado los puntos de control crticos, hacer ms livianos los
procesos que son demasiado complejos y/o burocrticos, y fortalecer aquellos que
se encuentran demasiado dbiles. El producto esperado principal de estas
sesiones seran las oportunidades de mejora detectadas en los procesos as como
el responsable y el cronograma de implementacin correspondiente. El
responsable principal de gestionar este programa sera el gerente de proyectos,
con una estrecha coordinacin estrecha con el gestor de calidad de la compaa
para que la mejora integral de procesos en gestin de proyectos se enmarque
dentro del sistema de gestin de calidad de la compaa.

Es importante destacar en este punto que, tal como se ha venido sugiriendo en los
programas anteriores, es necesario contar con un recurso dedicado a este
programa, debido principalmente a la demanda de tiempo que conlleva. De hecho
la gerencia de proyectos adolece en este momento y desde hace
aproximadamente dos aos atrs, de un recurso dedicado exclusivamente a
implementar las iniciativas que ataen al robustecimiento, evangelizacin y
cumplimiento de la metodologa de proyectos de SYSDE, lo cual era una de las
funciones principales del gestor de la PMO. Es por esto que se recomienda a la
organizacin con especial nfasis en la creacin (re-creacin o recontratacin) de
esta o, cuyo perfil debe ser de muy alto nivel en gestin de proyectos.

Este recurso no debera enfocarse solamente a los aspectos metodolgicos, sino
que encaja perfectamente para liderar la implementacin de los programas de la
75

fase 1, mencionados anteriormente, y apoyar fuertemente en los programas de la
fase 3.

4.4.3.2.1.3 Auditoras de gestin de proyectos:

En este programa se recomienda realizar peridicamente auditorias puntuales
sobre la aplicacin de la metodologa de gestin de proyectos de SYSDE,
asegurando que se estn aplicando formalmente los procesos definidos en sta,
tanto en requisitos como en papelera.

su implementacin, se sugiere complementar el alcance de las auditorias de
calidad internas de SYSDE llevadas a cabo por un equipo de auditores internos
con conocimiento en administracin de proyectos. Esto podra aportar un
componente de imparcialidad sobre la correcta aplicacin de la metodologa. El
responsable principal de gestionar este programa sera el gestor de calidad de la
compaa, colaborando estrechamente con el gestor de metodologa de proyectos
y los auditores internos designados para tal efecto.

4.4.3.3 Fase 3: Niveles 4 y 5

4.4.3.3.1 Programa de investigacin y aplicacin de benchmarking---

En la figura 26 se puede apreciar el programa propuesto para aumentar el nivel de
madurez de los procesos de benchmarking.

76


Se recomienda que se inicie un programa de evaluacin comparativa de SYSDE
contra otros participantes importantes en la industria de desarrollo de software
para el mercado financiero. Para ello, este programa se debera llevar a cabo en
un plazo no mayor a doce meses. Para su implementacin, se sugiere dedicar
tiempo de calidad para la investigacin de la competencia, desde el punto de visa
de metodologa aplicada a los proyectos. El responsable principal de gestionar
este programa sera el gerente de proyectos, sin embargo, similar a como se
recomienda para el nivel 3, debera existir un recurso dedicado a la ejecucin de
este programa pues el tiempo dedicado para efectos de investigacin,
documentacin, aplicacin y anlisis del becnhmarking en principio sera muy
demandante.

Se recomienda que al cabo de seis y doce meses, se aplique el cuestionario
provisto por Kerzner (2005) para el nivel 4, con el fin de evaluar los resultados
obtenido con el programa. En caso de que el puntaje mnimo promedio siga
estando por debajo de los 60 puntos, se deberan reforzar las reas en las que se
encuentre mayor debilidad. Adicionalmente se recomienda brindar
retroalimentacin a los encuestados para que de manera individual conozcan las
reas de conocimiento ms dbiles que deben ser reforzadas.
77

Se recomienda realizar entre cuatro y seis ejercicios de evaluacin comparativa
durante los doce meses que dura el programa, es decir, cada dos o tres meses.
Adicionalmente, es recomendable que la oportunidades de mejora identificadas
mediante los resultados obtenidos de la aplicacin de benchmarking, se prioricen y
vayan incorporando paulatinamente a la metodologa de gestin de proyectos de
SYSDE. Por ltimo, se recomienda que se establezca, como parte de alguno de
los procedimientos del sistema de gestin de calidad, el que estas prcticas de
anlisis comparativo se deban seguir realizando con una periodicidad al menos
trimestral. Con esto aseguraremos la continuidad del proceso, y su incorporacin a
las prcticas usuales en SYSDE.

4.4.3.3.2 Programa de Mejora Continua

Dado que SYSDE logr superar este nivel de madurez, empero retrocedi en su
puntuacin pasando de un nivel de madurez intermedio a un nivel mnimo, es
importante no descuidar este nivel y por el contrario, asegurarlo con un programa
integral de mejora continua. En la figura 27 se muestra el resumen de este
programa.

78

En este programa se plantea integrar mucho ms el sistema de gestin de calidad
con la metodologa de proyectos de SYSDE. Para ello, este programa debera
llevarse a cabo en un plazo no mayor a doce meses. El responsable principal de
gestionar este programa sera el gerente de proyectos, sin embargo, similar a
como se recomienda para los niveles 3 y 4, debera existir un recurso dedicado a
la ejecucin de este programa.

En trminos generales se recomienda incorporar procesos que vengan a fortalecer
la integracin de la metodologa de proyectos con los mecanismos de mejora
continua, haciendo especial nfasis en los siguientes aspectos:

Crear una cultura cooperativa al punto que se pueda usar una
administracin de proyectos informal por encima la formal cuando las
circunstancias de los proyectos lo permitan. Las oportunidades de mejora
se deben documentar tanto en el sistema formal como informal de
administracin de proyectos.
Reducir los puntos de control en la metodologa de proyectos, mediante un
soporte gerencial ms continuo a la gestin de los mismos. En particular, se
destaca una integracin y cooperacin ms profunda entre los procesos de
venta, planeamiento y ejecucin.
Evitar en la medida de lo posible que los cambios en los procesos de
gestin de proyectos, sean producto de requerimientos reactivos (o solucin
de crisis), sino ms bien que con base en las lecciones aprendidas en los
proyectos, la mejora a los procesos obedezca a requerimientos preventivos,
analizados de manera integral y profunda.

79

4.4.4 Resumen Maestro del Plan de Mejora

A continuacin se presenta en resumen la estrategia de implementacin del plan
de accin 2008, que le permitira a SYSDE aumentar dramticamente el nivel de
madurez en sus prcticas de gestin de proyectos.

Figura No. 28 Estrategia de Implementacin del Plan de Accin

Como se puede ver en la figura 28, el plan de mejora abarca tres aos. Cada seis
meses se deberan realizar evaluaciones puntuales segn el nivel, de manera
incremental, para ir comprobando el avance dentro de cada nivel de madurez.
Durante el primer ao el esfuerzo de la organizacin debera estar enfocado en la
ejecucin de los programas para mejorar los niveles 1 y 2 del modelo PMMM de
Kerzner (2005). Durante el segundo ao, el enfoque sera solamente para el nivel
3, puesto que es el nivel que tiene mayor esfuerzo y riesgo de implementacin.
Nivel 1. Programa de entrenamiento
en administracin de proyectos
Nivel 2. Programa de culturizacin
en gestin de proyectos
Nivel 3. Programa integral de
optimizacin de procesos
Nivel 4. Programa de investigacin y
aplicacin de benchmarking
Nivel 5. Programa de mejora
continua
1er Ao
Fase 1
2do Ao
Fase 2
3er Ao
Fase 3
Puntos de evaluacin
80

Para el tercer ao, el enfoque estara en la ejecucin de los programas de mejora
para los niveles 4 y 5 del modelo.
81

5 Conclusiones

A continuacin se desarrollan las principales conclusiones derivadas del presente
proyecto final de graduacin:

SYSDE no posee un nivel de madurez mnimo en cuanto a sus prcticas de
gestin de proyectos, usando como referencia el Modelo de Madurez de
Administracin de proyectos de Kerzner (PMMM, 2005). Lo anterior por
cuanto no logr la puntuacin ni evaluacin mnimas requeridas para
superar satisfactoriamente los cinco niveles planteados por el modelo de
manera sustentada.

Desde el punto de vista de evaluacin global de madurez en los procesos
de gestin de proyectos, SYSDE no ha logrado avanzar en los dos ltimos
aos, y ms bien ha retrocedido levemente en la aplicacin de sus
prcticas. Esto por cuanto el grado de avance por nivel ha permanecido
invariable, y en el nivel 5, retrocedi de un grado de avance intermedio
(amarillo) a un grado de avance apenas mnimo para superar el nivel
(anaranjado).

Desde el punto de vista de evaluacin individual por nivel, SYSDE ha
mostrado avanzar en algunos aspectos y retroceder en otros, sin embargo,
esto no ha sido suficiente para lograr superar cada nivel al menos con un
grado de satisfaccin mnimo.

Los principales obstculos que ha tenido la compaa para avanzar en los
dos ltimos aos en sus prcticas de gestin de proyectos, han sido la
inestabilidad en la estructura organizativa, rotacin de personal sensible en
82

la gestin de proyectos y falta de recursos para la implementacin efectiva
de programas de mejora.

Los hallazgos encontrados demuestran que existen oportunidades de
mejora en todas las reas, procesos y prcticas de gestin de proyectos en
SYSDE. Para lograr escalar en los distintos niveles de madurez del modelo,
es requerido un alto compromiso de parte de toda la organizacin para la
implementacin de programas de mejora enfocados en elevar el nivel de
madurez de la organizacin.

Es posible implementar un plan de accin integral en SYSDE, que en un
plazo de tres aos eleve dramticamente el nivel de madurez de la
organizacin en gestin de proyectos, al menos para lograr satisfacer cada
nivel en un grado intermedio. Para ello, es necesario un fuerte compromiso
de parte de todos los niveles de la organizacin, tal que se ejecuten los
programas de mejora propuestos segn el plan.

83

6 Recomendaciones

A continuacin se desarrollan las principales recomendaciones derivadas del
presente proyecto final de graduacin:

Se recomienda realizar las evaluaciones de madurez de los respectivos
niveles, cada seis meses segn el plan, independientemente del nivel de
avance de los programas de mejora. Esto con el fin de determinar cunto
se logra madurar por nivel en cada semestre.

Se recomienda lograr un compromiso total de parte de todas las reas
gerenciales y ejecutivas de SYSDE hacia la implementacin del plan de
accin. En este sentido se recomienda que el compromiso se vea reflejado
con la incorporacin de los programas desde la planeacin estratgica y
operativa semestral de la organizacin.

Se recomienda que cada ao, el esfuerzo de la organizacin se enfoque en
la implementacin de los programas de mejora para uno o dos niveles
mximo, hasta lograr superar cada nivel del modelo, pero una vez
superado, es sumamente importante mantener los programas e iniciativas
con el propsito de mitigar el riesgo de retroceder en alguno de ellos.

Se recomienda la reactivacin formal de la oficina de administracin de
proyectos, o en su defecto, la creacin de una unidad especializada en
aspectos de metodologa de administracin de proyectos, que disponga de
los recursos y apoyo suficientes para la ejecucin e implementacin de los
planes de accin propuestos en este trabajo.

84

Se recomienda a la organizacin mantener las estructuras de puestos y
retener el personal clave que participar en el plan de mejora al menos por
el plazo que demoran los programas, de tal manera que se logre estabilidad
que permita desarrollar e implementar de una manera ordenada y
sostenible, los programas e iniciativas de mejora propuestas.

85

7 Bibliografa

Chamoun, Yamal. Administracin Profesional de Proyectos La Gua. Mxico:
McGraw-Hill Interamericana, 2002.

Gido, Jack; Clemens, James P. Administracin Exitosa de Proyectos. Segunda
Edicin. Mxico: Thomson, 2003.

Kerzner, Harold. Strategic Planning For Project Management Using A Project
Management Maturity Model. Estados Unidos: John Wiley & Sons,
Inc., 2001.

Kerzner, Harold. Using the Project Management Maturity Model. Second
Edition. Estados Unidos: John Wiley & Sons, Inc., 2005.

PMI (Project Management Institute). Gua de los Fundamentos de la Direccin
de Proyectos (Gua del PMBOK). Tercera edicin. USA: Project
Management Institute, 2004.

SYSDE. Plan Estratgico. Costa Rica: SYSDE Internacional, Inc., 2007.

SYSDE. Presentacin Corporativa. Costa Rica: SYSDE Internacional, Inc.,
2008.

SYSDE. Sistema de Gestin de Calidad. Costa Rica: SYSDE Internacional,
Inc., 2008.

86

Anexo I - Acta del Proyecto Final de Graduacin
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
14 de Mayo de 2008
Evaluacin de madurez en administracin de proyectos en
SYSDE segn el modelo PMMM de Kerzner
Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicacin (Sector / Actividad):
Se revisan todas las reas de conocimiento y todos
los procesos de gestin de proyectos, propuestos por
el PMI
Proyectos de Tecnologas de Informacin para el negocio de
Banca y Finanzas
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalizacin del proyecto
9 de Junio de 2008
Objetivos del proyecto (general y especficos)
Objetivo General
Identificar cul ha sido la evolucin en el nivel de madurez de administracin de proyectos de la organizacin en los
ltimos dos aos para recomendar acciones que permitan optimizar los procesos de gestin.
Objetivos especficos:
Realizar un diagnstico para determinar el estado actual del nivel de madurez en la administracin de proyectos
de la organizacin para identificar oportunidades de mejora que puedan ser implementados en el corto plazo.
Realizar un anlisis comparativo de resultados entre evaluaciones de madurez del ltimo semestre 2005 y primer
semestre 2008 para determinar cunto ha madurado la organizacin en administracin de proyectos en los
ltimos dos aos.
Realizar un anlisis de resultados obtenidos al 30 de junio de 2008 utilizando como base las propuestas de
mejora recomendadas en el primer semestre del 2006 para determinar si la implementacin de las mismas ha
Proponer un plan de accin para reforzar los procesos de gestin de proyectos que permita aumentar la
probabilidad de xito de los proyectos.
Justificacin o propsito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
A pesar de que SYSDE cuenta con aproximadamente 7 aos de estar reformando sus prcticas en administracin de
proyectos, en la actualidad existen proyectos donde todava se observan problemas con el cumplimiento de sus
objetivos, similares a los sufridos 4 aos atrs.
Descripcin del producto o servicio que generar el proyecto Entregables finales del proyecto
87

Los productos que entregar el proyecto a la organizacin, en forma cronolgica, seran:
Un informe de diagnstico del nivel de madurez en administracin de proyectos en la organizacin actualizado al
30 de junio de 2008.
Un informe de anlisis comparativo de resultados entre diagnsticos realizados en el segundo semestre del ao
2005 y el primer semestre de 2008.
Un informe de resultados obtenidos al 30 de junio de 2008, utilizando como base las propuestas de mejora
recomendadas en el primer semestre del 2006.
Una propuesta de acciones correctivas que la organizacin debera implementar en un plazo no mayor a un ao.
Supuestos
Se est suponiendo que se tendr acceso total a la informacin de proyectos de los ltimos dos aos.
Se est suponiendo que el personal requerido para entrevistas y aplicacin de cuestionarios tendr tiempo
disponible de calidad para el proyecto.
Se est suponiendo que el tiempo asignado para el desarrollo del plan, es suficiente para cumplir con los
objetivos planteados.
Restricciones
Al tratarse de recopilacin de informacin estratgica para la organizacin, se estara restringiendo la publicacin de
los resultados por un periodo prudencial de al menos 3 aos. Por otro lado la organizacin cuenta actualmente con
pocos directores de proyecto y con al menos 3 proyectos en ejecucin que demandan mucho tiempo de su gestin. Al
tratarse de un estudio que puede requerir tiempo de por parte de los directores de proyecto, se tendra la restriccin
de no poder profundizar demasiado en la recopilacin de informacin de los proyectos escogidos para el anlisis.
Informacin histrica relevante
En el segundo semestre de 2005, se haba realizado por primera vez en la organizacin un diagnstico de madurez.
Como resultado de ste, se haba propuesto un plan de mejoras que en la actualidad no queda claro si han sido
implementadas a cabalidad, y de all que se propone el presente PFG.
Identificacin de grupos de inters (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s)
Carlos Cascante Garita, Gerente de Proyectos
Cliente(s) indirectos(s)
Fabin Arias Dormond, Gerente de Ejecucin y Desempeo
Aprobado por:

Firma:

88

Anexo II - Declaracin del Alcance del Proyecto Final de Graduacin
DECLARACIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
14 de Mayo de 2008
Evaluacin de madurez en administracin de proyectos en
SYSDE segn el modelo PMMM de Kerzner
Justificacin o propsito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
A pesar de que SYSDE cuenta con aproximadamente 7 aos implementando mejores prcticas en sus procesos de
gestin de proyectos, posee una metodologa para tal efecto, est certificada con un sistema de gestin de calidad,
se haba encontrado que a finales del 2006 la organizacin mostraba bajos niveles de madurez en administracin de
proyectos y se haba propuesto un plan de mejora para tal efecto, esto no ha sido suficiente para lograr un nivel de
sostenibilidad aceptable en cuanto al cumplimiento de los objetivos de los proyectos, pues todava se observan
problemas similares a los sufridos 4 aos atrs. Este PFG se propone con el fin de obtener un diagnstico de
madurez organizacional en administracin de proyectos y recomendar un plan de acciones correctivas para tal
efecto.
Objetivos del proyecto:
Objetivo General
Identificar cul ha sido la evolucin en el nivel de madurez de administracin de proyectos de la organizacin en los
ltimos dos aos para recomendar acciones que permitan optimizar los procesos de gestin.
Objetivos especficos:
1. Realizar un diagnstico para determinar el estado actual del nivel de madurez en la administracin de proyectos
de la organizacin.
2. Realizar un anlisis comparativo de resultados entre evaluaciones de madurez del ltimo semestre 2005 y primer
semestre 2008 para determinar cunto ha madurado la organizacin en administracin de proyectos en los
ltimos dos aos.
3. Realizar un anlisis de resultados obtenidos al 30 de junio de 2008 utilizando como base las propuestas de
mejora recomendadas en el primer semestre del 2006 para determinar si la implementacin de las mismas ha
4. Proponer un plan de accin que permita reforzar los procesos de gestin de proyectos con el fin de aumentar la
probabilidad de xito de los mismos.
Producto principal del proyecto:
El producto principal del proyecto consiste en entregarle a la organizacin una propuesta de acciones correctivas que
89

deberan ser implementadas en un plazo no mayor a un ao, con el fin de mejorar los procesos de gestin de
proyectos actuales.
Descripcin del producto(s) o servicio(s) que generar el proyecto
1. El informe de diagnstico del nivel de madurez en administracin de proyectos en la organizacin actualizado al
30 de junio de 2008, consiste en presentar los hallazgos resultantes de la aplicacin del diagnstico de madurez
en administracin de proyectos usando el modelo de Kerzner PMMM (2004) para medir el nivel de madurez de la
organizacin a la fecha.
2. El informe de anlisis comparativo de resultados entre diagnsticos realizados en el segundo semestre del ao
2005 y el primer semestre de 2008, consiste en presentar los hallazgos resultantes de comparar los resultados
obtenidos de ambas mediciones realizados en la organizacin, con una diferencia aproximada de dos aos y
determinar cul ha sido la evolucin de la misma en los diferentes niveles.
3. El informe de resultados al 30 de junio de 2008 utilizando como base las propuestas de mejora recomendadas en
el primer semestre del 2006, consiste en presentar cules recomendaciones de las presentadas en junio de
2006, fueron implementadas o no implementadas y cules han sido los resultados obtenidos.
4. El informe de propuesta de acciones correctivas para la organizacin, consiste en presentar cules seran las
acciones a seguir en un plazo mximo de un ao para reforzar los procesos de gestin de proyectos.
Fases del Proyecto Estrategia de Desarrollo del PFG
El proyecto ser desarrollado de forma sistemtica e incremental. La salida principal de cada etapa consiste en un
documento entregable que resume los hallazgos encontrados y ser utilizado como insumo para la etapa siguiente.
De forma simultnea, se van documentando los hallazgos y resultados de los anlisis de manera estructurada en una
tesina. Las principales etapas del proyecto son:
Etapa I: Realizar diagnstico de madurez. En esta etapa se deben realizar los siguientes pasos:
1) Se revisa y ajusta el cuestionario de madurez de Kerzner a la realidad actual. Se construye una herramienta para
tabular y consolidar las respuestas de los cuestionarios.
2) Se seleccionan los directores de proyecto que aplicarn el cuestionario. Se coordina disponibilidad con cada uno
de ellos.
3) Se seleccionan los gerentes ejecutivos y de otras reas que deben ser entrevistados. Se coordina disponibilidad
de tiempo con cada uno de ellos.
4) Se aplican los cuestionarios y entrevistas.
5) Se tabulan y resumen los resultados de los cuestionarios.
6) Se analizan los resultaos y se interpretan de acuerdo a la teora de Kerzner y de acuerdo a la realidad de la
organizacin.
90

7) Entregable 1: se documenta el informe de diagnstico del nivel de madurez en administracin de proyectos en la
organizacin actualizado al 30 de junio de 2008.
Etapa II: Realizar el anlisis comparativo de resultados entre diagnsticos de H2-2005 y H1-2008.
1) Se realiza un anlisis comparativo para cada nivel de madurez respecto de la evaluacin realizada en el ltimo
semestre de 2005.
2) Se determina que tanto se ha logrado escalar en cada nivel de madurez
3) Entregable 2: se documenta el informe de anlisis comparativo de resultados entre diagnsticos realizados en el
segundo semestre del ao 2005 y el primer semestre de 2008.
Etapa III: Realizar el anlisis de resultados obtenidos al 30 de junio de 2008.
1) Se determina cuales de las propuestas de junio de 2006 han sido implementadas
2) Se determina cuales han sido los principales problemas durante la implementacin
3) Entregable 3: se documenta el informe de resultados al 30 de junio de 2008 utilizando como base las propuestas
de mejora recomendadas en el primer semestre del 2006
Etapa IV: Realizar el informe de acciones correctivas.
1) Se identifican alternativas de correccin para los procesos de gestin principales.
2) Entregable 4: plan de accin que permita reforzar los procesos de gestin de proyectos.
Identificacin de grupos de inters (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s)
Carlos Cascante Garita, Gerente de Proyectos
Cliente(s) indirectos(s)
Fabin Arias Dormond, Gerente de Ejecucin
Identificacin de Riesgos Plan de Mitigacin
Si no se cumplen los supuestos de disponibilidad de
tiempo de parte de los directores de proyecto, se
pondra en riesgo el cumplimiento de hitos y plazos de
entrega de los productos del PFG
Se espera poder adelantar el inicio del desarrollo, los
principales insumos para los entregables tales como
aplicacin de cuestionarios y entrevistas.
Aprobado por: Firma:

91

Anexo III - Estructura de la Divisin del Trabajo
A continuacin se muestra la estructura de la divisin del trabajo que se debe realizar en el PFG.

Grfico 1: Vista general de la EDT

92

Grfico 2. Vista detallada de la EDT, por Fases
93

DICCIONARIO DE LA EDT
14 de Mayo de 2008 Evaluacin de madurez en administracin de
proyectos en SYSDE segn el modelo PMMM
de Kerzner.
Cdig
o
Fase/Hito/Actividad Descripcin
1.1 Fase I: Seminario de
Graduacin

1.1.1 Definir el alcance y tiempo del
proyecto

1.1.1.1 Entregable 1: Acta de
Constitucin
Se confecciona el Acta de Constitucin del
PFG de acuerdo con plantilla entregada en el
curso Seminario de Graduacin
1.1.1.2 Entregable 2: Declaracin del
Alcance
Se confecciona el documento Declaracin del
Alcance del PFG de acuerdo con plantilla
entregada en el curso Seminario de
Graduacin
1.1.1.3 Entregable 3: EDT del PFG Se confecciona la EDT y diccionario
correspondiente del PFG (este documento)
1.1.1.4 Entregable 4: Cronograma
del PFG
Se confecciona el Cronograma preliminar del
PFG en MS Project
1.1.1.5 Publicar los entregables E1,
E2, E3 y E4
Se publican los entregables anteriores E1, E2,
E3 y E4 en el Campus Virtual de la UCI
1.1.1.6 Hito 1: Aceptacin del E1, E2,
E3, E4

1.1.2 Definir la Introduccin
1.1.2.1 Entregable 5: Introduccin
preliminar del PFG
Consiste en desarrollar la introduccin
preliminar del PFG.
1.1.2.2 Publicar el entregable E5 Consiste en publicar el entregable E5 en el
Campus Virtual de la UCI
1.1.2.3 Hito 2: Aprobacin de la
Introduccin

1.1.3 Definir el Marco Terico y
Metodolgico

1.1.3.1 Entregable 6: Marco Terico y
Metodolgico del PFG
Consiste en desarrollar el Marco Terico y
Metodolgico preliminar del PFG
1.1.3.2 Publicar el entregable E6 Se publica el entregable E6 en el Campus
Virtual de la UCI
1.1.3.3 Hito 3: Aprobacin del Marco
Terico y Metodolgico

1.1.4 Definir Resumen Ejecutivo y
Bibliografa

1.1.4.1 Entregable 7: Resumen
Ejecutivo y Bibliografa
Consiste en desarrollar el Resumen Ejecutivo
del PFG y documentar la Bibliografa
consultada
94

1.1.4.2 Publicar el entregable E7 Se publica el entregable E7 en el Campus
Virtual de la UCI
1.1.4.3 Hito 4: Aprobacin de
Resumen Ejecutivo y
Bibliografa

1.1.5 Presentacin del PFG
1.1.5.1 Entregable Final: Documento
preliminar del PFG
Consiste en la entrega y presentacin del
Documento preliminar del PFG, que consiste
en la integracin de los entregables anteriores
en un solo documento
1.1.5.2 Hito: Aprobacin del PFG
1.1.6 Hito: Asignacin de tutor-
director del proyecto

1.2 Fase II: Tutora y Desarrollo
1.2.1 Presentacin de Introduccin,
Marco Terico y Metodolgico

1.2.2 Entregable 1: informe de
diagnstico del nivel de
madurez actual
Informe de diagnstico del nivel de madurez
en administracin de proyectos en la
organizacin actualizado al 30 de junio de
2008
1.2.2.1 Aplicar cuestionarios de
diagnstico de madurez
Consiste en aplicar cuestionarios de
diagnstico de madurez a los directores de
proyectos, gerente de proyectos y gerente de
ejecucin.
1.2.2.2 Consolidar y analizar
resultados
Consolidar y analizar resultados
1.2.2.3 Preparar informe de
resultados
Preparar informe de resultados
1.2.2.4 Hito 1: Informe evaluacin de
madurez presentado

anlisis comparativo entre
diagnsticos H2-2005 y H1-
2008.
Entregable 2: informe de anlisis comparativo
de resultados entre diagnsticos realizados en
el segundo semestre del ao 2005 y el primer
semestre de 2008.
1.2.3.1 Realizar un anlisis
comparativo de resultados
para diagnsticos de 2006 y
2008
Realizar un anlisis comparativo de resultados
para diagnsticos de 2006 y 2008
resultados
Preparar informe de resultados
1.2.3.3 Hito 2: Informe de evolucin
de madurez presentado

resultados obtenidos a H1-
2008
Informe de resultados al 30 de junio de 2008
utilizando como base las propuestas de mejora
recomendadas en el primer semestre del 2006
resultados obtenidos segn
implementacin de mejoras
Consiste en preparar un informe de resultados
al 30 de junio de 2008 utilizando como base
las propuestas de mejora recomendadas en el
95

propuestas en H1-2006 primer semestre del 2006
1.2.4.2 Hito 3: Informe de hallazgos
presentado

acciones correctivas
Informe de las posibles causas que podran
estar ocasionando el incumplimiento de los
objetivos de alcance, tiempo, costo y calidad
de administracin de proyectos de ms de
10,000 horas, y su posible relacin con los
hallazgos obtenidos en los informes anteriores
1.2.5.1 Preparar informe de acciones
correctivas
Consiste en preparar un informe de acciones
correctivas para mejorar los procesos de
gestin de proyectos
1.2.5.2 Hito 4: Informe de acciones
correctivas presentado

1.2.6 Entregable: Tesina
1.2.6.1 Ajustes finales a la
introduccin, marco terico y
metodolgico
Consiste en realizar los ajustes finales a la
introduccin, marco terico y metodolgico,
pues gran parte fue desarrollado durante el SG
1.2.6.2 Ajustes finales al desarrollo
de los resultados
Consiste en realizar ajustes finales al
desarrollo de resultados, pues gran parte del
trabajo se ha vendo documentando conforme
se van liberando los entregables 1-4
1.2.6.3 Conclusiones y
recomendaciones
Consiste en desarrollar las conclusiones y
recomendaciones finales
1.2.6.4 Entrega y presentacin de la
Tesina

1.2.6.5 Hito: Aprobacin de la Tesina
1.3 Fase III: Lectura de la Tesina
1.3.1 Lectura Este tiempo est destinado para que los 2
lectores designados revisen la tesina y
generen las observaciones del caso
1.3.2 Ajustes a la tesina de
acuerdo a observaciones de
los lectores
Consiste en realizar los ajustes a la tesina de
acuerdo con las observaciones de los lectores
1.3.3 Hito: Aprobacin de los
lectores

1.4 Fase IV: Defensa de la
Tesina

1.4.1 Logstica para la sustentacin Consiste en coordinar con la UCI los aspectos
relevantes para la defensa de la tesina.
1.4.2 Hito: Defensa de la Tesina

96

Anexo IV Cronograma del Proyecto Final de Graduacin

Enzo
Molinari
Digitally signed by Enzo
Molinari
DN: cn=Enzo Molinari, o,
ou,
email=enzo.molinari@gmail
.com, c=CR
Date: 2009.01.30 14:13:44
-06'00'

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