INGENIERA DE SISTEMAS

INGENIERA DE PROCESOS

TEMA: BENCHMARKING

DAVID NORIEGA MALDONADO

CICLO: 4TO

2014





BENCHMARKING

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Quiero dedicarle este trabajo
A Dios que me ha dado la vida y fortaleza
para terminar este proyecto de investigacin,
A mis Padres por estar ah cuando ms los necesit; en
especial a mi madre por su ayuda y constante cooperacin.

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INDICE

INTRODUCCIN 4
BENCHMARKING 5
Qu cosas someter al proceso de benchmarking? 5
RESEA HISTRICA DEL BENCHMARKING 6
OBJETIVOS DEL BENCHMARKING 7
METODOLOGA 8
Por qu un modelo de proceso? 8
REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE
BENCHMARKING 9
PASOS DEL BENCHMARKING 10
TIPOS DE BENCHMARKING 11
FACTORES DE RIESGO 12
CONCLUSIN 13
BIBLIOGRAFA 14






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INTRODUCCIN

El Benchmarking es una palabra que empez a utilizarse hace dos
dcadas. En varios casos se planteaba ms contextualmente que
de forma prctica. Pero no ha sido hasta entrados en la dcada de
los 90 que las empresas internacionales ms importantes
comienzan a interesarse por este tema.
La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas
compaas las ha obligado a buscar recursos y tcnicas novedosas
con las que poder competir. Una de estas tcnicas es el
Benchmarketing.
Al principio, en la dcada de los 80 la idea del Benchmarketing era
comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas. En la
actualidad el Benchmarketing consiste en comparar a tu empresa,
con la mejor del mundo.
Seguramente habrn odo hablar de Benchmarking pero no del
Benchmarketing. En definitiva es el mismo concepto, pero
utilizamos Benchmarketing para hacer incapi en la funcin
comercial o marketing.







BENCHMARKING
BENCHMARKING

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Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos,
servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del
desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos
que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.
Qu cosas someter al proceso de benchmarking?
Prcticamente cualquier
cosa que se pueda
observar o medir puede
ser objeto del
Benchmarking.
Anteriormente, la prctica
de comparaciones
organizacionales estaba
un tanto limitado a reas
estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin
embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchsimo las
reas potenciales para investigacin. La gente suele sorprenderse por la
cantidad y la calidad de informacin que est disponible para quienes se
proponen encontrarla.
Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista
exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s
representan las reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin
que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de
Benchmarking.




Productos y servicios Productos terminados; caractersticas del producto
y el servicio
Procesos de trabajo En qu forma un producto o servicio se produce o
recibe apoyo
Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al
proceso de produccin o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento,
recursos humanos)
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Desempeo organizacional Costos, ingresos, indicadores de produccin,
indicadores de calidad
Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificacin

RESEA HISTRICA DEL BENCHMARKING
En 1982, en Rochester, durante una
reunin de la Corporacin Xerox donde se
trat el aspecto organizacional de esta,
con respecto a sus competidores, se
utiliz por primera vez la palabra
Benchmarking Competitivo y cuyo sistema
impresion por la manera en que se
recopilo la informacin. All se conocieron
dos facetas del Benchmarking; la primera
era un proceso para entender a los
competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas
comunes en funciones similares, la segunda se enfatiz en los aspectos del
proceso, no solamente de la produccin, sino como se diseaba, fabricaba,
comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.
A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking
Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que
hoy es.
Definir el Benchmarking sera una proposicin sin sentido
porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado
partes y lo han adaptado a us circunstancias tantas
organizaciones, que intentar definirlo podra tan solo aislar o
irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar
formalmente con ese proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los
expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que
contact, 49 haban implantado algn tipo de definicin
formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran
variantes de otras definiciones que haban sido expuestas
por los expertos por medio de conferencias, por asesores e
instructores o por contacto con otras empresas, como
Xerox.
Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje,
donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de
palabras para desarrollar una sola definicin que pudiera servir de base
genrica para el trmino. Finalmente cre un men en el cual se elige una
palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este men permite a
cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la vez,
mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin obliga a
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los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de ms
cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creacin de su propia
definicin.
Benchmarking como "aprendizaje" La definicin del Benchmarking es un
proceso de "aprendizaje"; especficamente este concepto es otra forma o
alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en
que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontr que el
Benchmarking era muy razonable y complementaba los mtodos de un
desarrollo profesional. Es importante que detrs de todas las actividades de
planificacin, organizacin y anlisis que definen el Benchmarking como
experiencia estn los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y
el aprovechamiento de nuevas ideas para la organizacin. Un trmino de
mayor importancia es la organizacin que aprende, y su concepto es que las
empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus
puntos de vista acerca del mundo.
El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede
guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e
inspiracin en esencia, una herramienta para la organizacin que aprende.

OBJETIVOS DEL BENCHMARKING


Nos encontramos en un mundo enormemente
competitivo donde las empresas han de
compararse con lo mejor que haya en el
mercado para ganar ventaja en reas
fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta
su precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto
consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar
eficiencia en los procesos.


METODOLOGA
Proceso de Benchmarking
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Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta
tcnica es preciso el conocimiento y el compromiso por
parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata
de un proceso continuado y que requiere de constantes
puestas al da. En un primer paso ser necesario un
anlisis exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a
cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos
factores indicadores del xito del programa entre los que
destacamos:
Compromiso activo por parte de la Direccin.
Compromiso activo por parte de la Direccin.
Definicin clara de los objetivos que se persiguen.
Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio
realizado.
Esfuerzo continuo.
El mtodo de los cinco pasos
El Benchmarking es una tcnica que requiere captar datos,
establecer objetivos y analizar los resultados. Se puede
distribuir en 5 pasos. La tabla siguiente muestra los pasos a
seguir en el desarrollo de la tcnica, junto con el porcentaje
de tiempo respecto al total que debera ocupar a cada paso
El proceso de benchmarking
El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La
estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un
modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no
debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe
interponerse en el camino del proceso.
Por qu un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles
cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un
lenguaje comn.
Estructura,
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar
una estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la
investigacin de Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente
flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se
adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Lenguaje comn,
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Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un
lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir
grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha
proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia
sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking
La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para
Benchmarking.
El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso
normal de toma de decisiones.
El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin.
La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito
el proceso.
La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas
el resultado de los esfuerzos del proceso.

REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING
Seguir una sencilla y lgica secuencia de
actividades: el mensaje fundamental aqu no es
acerca de los trminos pasos o fases o del
nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal
vez la mejor manera de medir el nivel de claridad
de un modelo de proceso es la habilidad de las
personas para describrselo a otras personas,
incluyendo la habilidad de explicar por qu es
importante cada parte del proceso para el usuario.
Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases
de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro
entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de
recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin,
seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo,
utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo
de instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de
protocolos que defina comportamientos.
Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el
cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de
BM y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las
necesidades especficas de los clientes acerca del proceso, del
protocolo y de la informacin misma.
Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM
debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna
flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no
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hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada
departamento, divisin o seccin de una organizacin.


PASOS DEL BENCHMARKING
1. Planificacin: compuesto por:
Identificar qu se va a someter a benchmarking:
La clave para determinar a qu se le debe
aplicar benchmarking es identificar el producto o
servicio sustantivo de la organizacin.
Identificar organizaciones comparables: Se
deben comparar cosas comparables.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos:
Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas,
revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes
externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones
sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones
funcionales del giro o peridicos funcionales.
2. Anlisis
Describir la discrepancia con el desempeo actual:
Una vez que tengamos los datos de las mejores prcticas, el
siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y
encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez
definidas las brechas ser necesaria la proyeccin de los
niveles de desempeo futuro.
3. Integracin
Comunicar y obtener colaboracin: Hay que
seleccionar el mtodo de comunicacin y
organizar los hallazgos para su mejor
presentacin y comprensin.
Instalar metas operativas: Es necesario
examinar las metas actuales de nuestra
organizacin para alinearlas con los resultados
encontrados en la bsqueda.

4. Accin
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Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o
tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo
de la organizacin para la puesta en prctica.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser
implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca
permanentemente mejores prcticas.
5. Maduracin
Prcticas completamente integradas a los procesos.


TIPOS DE BENCHMARKING

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden
encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de
Benchmarking:

Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen
departamentos propios que podran ofrecer informaciones excelentes.
Primero porque tendran procesos modelo, segundo porque podran recoger
informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen
procesos similares. Es el ms sencillo de realizar, ya que la informacin es
fcilmente disponible.

Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen, al menos, un
competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se
pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos
de inters puede ser una tarea difcil, si no imposible. Este problema puede
ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que acte de
intermediaria.

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho ms
grandes o pequeas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos
mercados. Tambin se consideran las empresas que an no han entrado en
el mercado, pero que presumiblemente lo harn en el futuro.

No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs de
empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el
mercado en el que actan sea geogrficamente distinto, bien porque se trate
de un sector industrial diferente. En este ltimo caso el proceso deber ser
adaptado a la particularidad de la empresa. La informacin ser fcilmente
accesible.

World Class: esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver el ptimo
reconocido para el proceso considerado - una organizacin que lo hace mejor
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que todas las dems.



FACTORES DE RIESGO

No elegir de forma adecuada al mejor
Documentacin e informacin excesiva
Poco apoyo por parte de la direccin
Entender el BM como un proceso puntual y no
como un proceso sin fin
Recursos inadecuados
Falta de voluntad o compromiso entre los socios
de BM
Objetivos demasiado amplios o mal enfocados
Personal inadecuado o poco formando
Miedo al cambio o a la innovacin
Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios
Calendarios poco efectivos
Falta de sistemas de control de BM
Objetivos de BM demasiado amplios















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CONCLUSIN

Benchmarketing es un proceso de mejora continua
Se relaciona con procesos y prcticas y no solo con productos
Compara tu proceso o prctica con el mejor de la clase
El objetivo es obtener mejoras de desempeo de forma rpida
Se realiza entre organizaciones que as lo acuerdan
Los socios suelen ser de empresas de sectores diferentes
Debe verse como un proceso sin fin
La meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorar
Benchmarketing no consiste solo en copiar
Debe contar con el compromiso de direccin
Debe existir voluntad de cambio


















BIBLIOGRAFA
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Benchmarking. Jos Mara Prats Canet
Benchmarking Estratgico. Gregory Watson
Benchmarking para competir con xito. Robert J. Boxwell
Gua prctica del Benchmarking. Antonio Valls
Benchmarking. Michael Spendolini
Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. /
Editorial Panorama Editorial, S.A.
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http://revista.robotiker.com/gc/
http://www.seg-social.es/