MODULO 01 Introduccion y Conceptos Fundacionales V.1.0.0.B PDF

CURSO DE CERTIFICACION DE ITIL FOUNDATION
ITIL V3

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MODULO
1

Fundamentos de ITIL Versin 3 - Introduccin y Conceptos Fundacionales

1
Bienvenidos!

lo largo de esta capacitacin estaremos revisando los Fundamentos que el marco
de referencia ITIL V3 presenta, teniendo en cuenta el concepto de Gestin de
Servicios de TI (ITSM, IT Service Management) y orientados al Ciclo de Vida de
los Procesos con foco en la generacin de valor para el negocio y los clientes.

ITIL fue desarrollado por el gobierno de Gran Bretaa con la participacin de otras
industrias en general, que dieron origen a una forma efectiva de gestin de TI, estableciendo
un reconocido programa de certificacin.

El enfoque orientado a al ciclo de vida de los procesos facilita el entendimiento e
implementacin de las mejores prcticas establecidas en el conjunto de libros que
componen ITIL.

En el presente curso se repasarn todos los conceptos principales para la Gestin de
Servicios a travs del Ciclo de Vida de los Servicios tal cual lo propuesto por la versin 3 de
ITIL, como el modelo de referencia para la gestin y operacin de las actividades en las
organizaciones de TI. Se cubren los conceptos bsicos de procesos e interrelaciones,
terminologa tpica, beneficios y problemas para su implementacin.

Los objetivos generales que tendremos son:
La Identificacin de ITIL como modelo de referencia para la gestin y operacin de
servicios de TI
Generar familiaridad y conocimiento general de los procesos y temas
organizacionales claves relacionados con la Gestin de Servicios de TI
Establecer un vocabulario estandarizado parar describir las fases del Ciclo de Vida y
los procesos para la Administracin de Servicios
Desarrollar los conocimientos para poder rendir el examen ISEB/EXIN
Foundation Certificate in IT Service Management

Qu es ITIL v3?

ITIL (IT Infrastructure Library) es una serie de publicaciones
completa y consistente que se utilizan para ayudar a establecer un
entorno con calidad para la Gestin de Servicios de TI dentro de una
organizacin, alineada con el estndar internacional ISO/IEC 20000. La
filosofa de ITIL ha evolucionado y actualmente es reconocida mundialmente como la base
para las Mejores Prcticas en lo que refiere a la Gestin de Servicios de TI, soportado por
un programa de Certificacin Profesional.

La ltima versin de ITIL (v3) consta de un grupo de cinco publicaciones bsicas, las
cuales reemplazan a la versin previa de ITIL (publicada en el ao 2000). Las publicaciones
principales, que proveen la gua necesaria para un enfoque integrado como lo requieren las
especificaciones estndar ISO/IEC 20000, son:
Service Strategy (Estrategia de los Servicios)
Service Design (Diseo de los Servicios)
A


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Service Transition (Transicin de los Servicios)
Service Operation (Operacin de los Servicios)
Continual Service Improvement (Mejora Continua de los Servicios)

Los documentos principales sern soportados por documentacin complementaria, que
aplicar para cada uno de los temas en cuestin, guas especficas para mercados particulares
o contextos tecnolgicos especficos.

Dado que los Servicios de TI cada vez se alinean e integran ms con el negocio, ITILv3
ayuda a establecer un enfoque y disciplina gerencial desde el punto de vista del negocio a la
Gestin de Servicios de TI, haciendo nfasis en los aspectos complementarios de llevar
adelante los departamentos de TI como un negocio. La Gestin de Servicios (Service
Management) es un conjunto de capacidades organizacionales especficas que proveen
valor a los clientes en forma de servicios. El corazn de la Gestin de Servicios es
transformar los recursos existentes en servicios con valor.

Estas capacidades toman la forma de funciones o procesos para manejar servicios a lo largo
de un ciclo de vida, mediante estrategia, diseo, transicin, operacin, y mejora continua.
Sin estas capacidades, competencias, y capacidad de accin, una organizacin de servicios es
simplemente un conjunto de recursos que tiene un muy bajo valor intrnseco para los
clientes.

Representaciones Grficas - Iconos

Los siguientes conos se usan a lo largo del programa de estudios y a
continuacin se detalla su significado. En parntesis se puede visualizar el
grado de impacto y conocimiento necesario para rendir el examen de

Fundamentos de ITIL V3:

Service Strategy (Conocimiento)

Service Design (Conocimiento)

Service Transition (Conocimiento)

Service Operation (Conocimiento)

Continual Service Improvement (Conocimiento)

Esquema de certificacin para ITIL (No se toma)


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Service Management como Prctica (Comprensin)

Ciclo de Vida de los Servicios (Comprensin)

Principios y Modelos Clave (Comprensin)

Conceptos Generales (Conocimiento)

Roles (Conocimiento)

Funciones (Conocimiento)

Tecnologa y Arquitectura (Conocimiento)

Procesos de ITIL v3 (Conocimiento)


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La esencia del aprendizaje es el cambio, cambiar
comportamientos en la gente. Para aprender, una persona
debe querer cambiar, para hacer las cosas mejor, hacerlas
diferente; y este cambio no ocurre sin resistencia. Esta
resistencia puede ser leve o fuerte, y puede tomar una
cantidad infinita de gamas

(Lloyd Allen Cook)


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1. La Gestin de Servicios y el Ciclo de Vida de los Servicios
1.1. Actualidad del Mercado y TI
1.1.1. Horizontes de Planificacin

Hace unas dcadas que los desarrollos de las TI vienen provocando un gran impacto en los
procesos del negocio. La introduccin del PC y de las tecnologas LAN, cliente/servidor e
Internet ha permitido que las organizaciones lleven sus productos al mercado de una forma
ms rpida y con mayor eficiencia. Estos desarrollos han marcado la transicin de la era
industrial a la de la informacin. Las organizaciones jerrquicas tradicionales tienen
dificultades para adaptarse a mercados en constante cambio, lo que ha marcado una
tendencia hacia organizaciones menos jerrquicas y ms flexibles. De igual manera, dentro
de las organizaciones se ha puesto nfasis en cambiar de funciones verticales o
departamentos a procesos horizontales que se extienden a travs de toda la organizacin, y
se le otorga a personal de menor nivel la autoridad para tomar decisiones. Teniendo en
cuenta estos aspectos bsicos se desarrollaron los procesos operativos de la Gestin de
Servicios TI.
Cuando se consideran las polticas y la planificacin del departamento TI, debemos ser
conscientes de los lazos entre la planificacin global del negocio, los sistemas de aplicacin
y la infraestructura tcnica.
Cuando planeamos la red y las aplicaciones del negocio, el departamento de TI deber estar
ms all de una planificacin a corto plazo para garantizar que el negocio tenga una
infraestructura TI en la que desarrollarse en el momento actual y en el futuro.
La infraestructura tcnica tiene un amplio horizonte de planificacin y su papel de soporte
contiene menos vnculos claros con las actividades esenciales del negocio. Lleva tiempo
desarrollar la infraestructura tcnica, y el hecho de que los sistemas de informacin y los
negocios dependan de la infraestructura tcnica limita la velocidad con la que se pueden


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implementarse los cambios. Adems, la creacin de una infraestructura tecnolgica
demanda una inversin considerable y se debe tener en cuenta el tiempo de depreciacin.
El horizonte de planificacin es ms corto para las aplicaciones ya que son diseadas con
intenciones claramente de negocio. Para poner en prctica la planificacin del ciclo de vida
de las aplicaciones lo primero que debe considerarse son las funciones del negocio que
proveer el sistema, tras lo cual se encuentra la tecnologa fundamental.
1.1.2. El contexto de las Organizaciones

Los planes del negocio, basados en la estrategia de la organizacin, cubren por lo general un
ao natural o financiero. Durante este perodo se elaboran el presupuesto, los informes de
planificacin y de progreso. En algunos sectores se ha acortado el tiempo del ciclo de
planificacin porque los ciclos de desarrollo de los productos tambin se han reducido.
La planificacin debe consignar cuatro elementos:
Tiempo - es el factor ms fcil de determinar. Lo define la fecha de comienzo y de
finalizacin, y se divide a menudo en etapas.
Cantidad - los objetivos deben ser medibles para monitorizar el progreso. Trminos
tales como `mejor' y 'ms rpido' resultan insuficientes para los fines de la
planificacin.
Calidad - la calidad de los entregables (resultados) deben ser los apropiados para el
objetivo.
Costos e ingresos - los resultados deben coincidir con los costos, esfuerzos e
ingresos esperados.
La diferencia en las perspectivas de planificacin se da entre reas, y tambin entre los
diferentes niveles de actividades y procesos (estratgico, tctico y operativo). Este tema ser
analizado con mayor profundidad ms adelante.


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1.1.3. Situacin Actual de TI

1.1.4. Los desafos de TI

Dado que los sectores de TI se encuentran inmersos dentro de la organizacin, no pueden
escapar al panorama que se plantea en el contexto de los negocios. Cada vez se requieren
cambios y adaptaciones con mayor velocidad, no solo para soportar el negocio, sino
tambin como mecanismos de generacin de nuevos negocios.
Los costos de las tecnologas bajan da a da, pero a la vez, nuevas tecnologas surgen a
diario, lo cual hace que el departamento de TI de las empresas tenga una mezcla de labores
entre las tcticas para cumplir con el da a da de la empresa, y las estratgicas, para ayudar a
aportar cada vez ms valor al negocio.
1.1.5. Gestin de Servicios de TI ITSM
Principales razones para invertir en Gestin de Servicios


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Nivel de Adopcin de ITIL

La estadstica muestra las principales razones por las cuales se invirti en gestin de
servicios en los ltimos dos aos. La estrategia de gestin de servicios de TI debe estar
alineada con el grado de satisfaccin del cliente (usuario) y con los objetivos del Negocio.
De poco sirve tener un departamento de TI competente si esa no es la percepcin externa
del mismo por quien usa y paga por los servicios. Otro factor fundamental es el
correspondiente a la transformacin de TI en una unidad de Servicios de Negocio. Alinear
la tecnologa con los resultados del Negocio es una premisa fundamental en el mundo actual.
Factores relacionados con los costos, y el cumplimiento de normas tambin han tenido un
peso muy importante al momento de tomar las decisiones correspondientes.


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1.1.6. Modelo de Madurez de TI

La experiencia en la mejora de calidad de los servicios TI ha demostrado que no es
suficiente estructurar y definir las prcticas actuales. El origen de las diferencias entre el
servicio provisto y los requisitos del cliente se relaciona generalmente con la forma en la que
se gestiona la organizacin TI. Una mejora permanente de calidad demanda una cierta
madurez de la organizacin.
La Fundacin Europea para la Gestin de Calidad fue creada en 1988 por catorce grandes
compaas europeas, con el apoyo de la Comisin Europea.
El objetivo de la EFQM es promover la Gestin de Calidad Total, para distinguirse por la
satisfaccin al cliente, al empleado, contribuir ala mejora de la sociedad, y los resultados de
rendimiento.
El Modelo de Excelencia Del negocio de EFQM, ms conocido como el modelo EFQM,
es ampliamente aceptado como el mayor marco de trabajo estratgico para gestionar una
organizacin que busque mejorar equilibrada y continuamente todos los aspectos
relacionados con el comercio. Ms de 600 empresas y organizaciones de investigacin se
han unido a EFQM. Para mayor informacin: http://www.efqm.org
El modelo de la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (EFQM) puede resultar til
para determinar la madurez de una organizacin. Este modelo identifica las reas ms
importantes a considerar cuando se gestiona una organizacin.
El crculo de Calidad de Deming est incorporado en el modelo EFQM. Las medidas
(estrategia, polticas) se toman basndose en los resultados de las diferentes reas. Estas
medidas sirven para apoyar a la planificacin (por ej. la estructura de los procesos) que
debera conducir a los resultados deseados. El modelo EFQM identifica nueve reas.
Como herramienta adicional, la organizacin holandesa de calidad, INK, dividi el modelo
en etapas que indican hasta qu punto una empresa ha implementado la Gestin de Calidad
Total, tanto en un rea en particular, como en general.
Existen cinco etapas:


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Orientada al producto - tambin conocida como ad hoc, orientada a la produccin;
todo el mundo en la organizacin trabaja mucho (pero sus esfuerzos no estn
dirigidos).
Orientada al proceso - tambin conocida como "sabemos de qu se trata nuestro
negocio", el desempeo de la organizacin est planificado y es repetible.
Orientada al sistema - o "cooperacin entre departamentos".
Orientada a la cadena - tambin "sociedad externa"; la organizacin pone nfasis en
el valor que agrega a la cadena proveedor-cliente de la que forma parte.
Orientada a la calidad total - o "el cielo en la tierra"; la organizacin ha llegado al
nivel en el que el ejercicio de una mejora continua y equilibrada ha adquirido el
carcter de instintivo.

Las reas cubiertas en el modelo EFQM pueden combinarse con los niveles de madurez
organizativa. Los cuestionarios pueden utilizarse para determinar la madurez de la
organizacin en las distintas reas. Los auditores internos o externos pueden llevar a cabo
tal valoracin.
Cuando una organizacin determina su madurez, puede desarrollar una estrategia para
perfeccionarse y transformarla despus en un plan. El plan, basado en el modelo y por un
perodo de un ao, describe las mejoras que deben hacerse en aspectos especficos de cada
rea y cmo. Al repetir este proceso de auto-evaluacin y planificacin ao tras ao, la
organizacin se percata de cmo est madurando. Las mayores ventajas de este
planteamiento son que la organizacin puede mejorar su calidad paso a paso, que los
resultados intermedios son visibles, y que la direccin puede pilotar la organizacin segn su
estrategia.
Adems del planteamiento de EFQM existen otros controles de salud y otros tipos de auto-
evaluacin. Algunos se centran principalmente en el mbito interno. Debemos recordar que
las mejoras a las partes internas de la organizacin pueden tener un, efecto limitado sobre
los resultados, por ejemplo si no mejora la relacin con los clientes, la satisfaccin de los
empleados y el liderazgo, o si la estrategia y la poltica de la organizacin no estn claras.
En el sector de las TI, el proceso de mejora de la madurez ms conocido, es el Modelo de
Madurez de Capacidad (CMM). Este mtodo de mejora de proceso fue desarrollado por el
Instituto de Ingeniera de Software (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon. CMM tiene
como objetivo mejorar la madurez del proceso de creacin de software. CMM incluye los
siguientes niveles:
Inicial - el proceso ocurre ad hoc.
Repetible - los procesos han sido diseados de manera tal que el servicio de calidad
pueda repetirse.
Definido - los procesos han sido documentados, estandarizados e integrados.
Gestionado - la organizacin mide los resultados y utiliza esas medidas
conscientemente para mejorar la calidad de sus servicios.
ptimo - la organizacin optimiza conscientemente el diseo de sus procesos para
mejorar la calidad de sus servicios o para desarrollar nuevas tecnologas o servicios.


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Los modelos de madurez basados en los niveles de CMM de madurez tambin han sido
creados para la Gestin de Servicios TI.
1.1.7. Nivel de Madurez del Cliente

Cuando se evala la madurez de una organizacin no podemos restringirnos al proveedor
del servicio. El nivel de madurez del cliente tambin es importante. Si existen grandes
diferencias entre el proveedor y el cliente, entonces stas debern ser consideradas para
evitar un error en el planteamiento, los mtodos y las expectativas mutuas. En concreto,
esto afecta a la comunicacin entre el cliente y el proveedor. Es aconsejable que ambas
organizaciones tengan el mismo nivel de desarrollo para operar a ese nivel, o para ajustar la
comunicacin en lnea con el nivel ms bajo.
1.1.8. Organizacin y Polticas


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La calidad de servicio se encuentra en franca asociacin con la calidad de una organizacin y
sus polticas. Esta seccin tratar otros aspectos importantes de la organizacin y polticas
que son relevantes a la gestin de procesos.
Una organizacin es una forma de cooperacin entre personas. Cualquier organizacin,
desde un club de bochas hasta una empresa multinacional, depende del concepto de por
qu vale la pena cooperar con la organizacin. Esta visin puede ser poder ganar dinero
vendiendo PCs. Sin embargo, para resultar atractivo para los stakeholders (por ejemplo:
clientes, inversionistas, personal) su organizacin tendr que comunicar por qu deberan
hacer negocios con usted, por ejemplo porque usted es el mejor, el ms barato o el ms
gracioso. De esta manera, usted querr elaborar una imagen acorde. Para comunicar su
visin, se puede definir a la organizacin a travs de la Declaracin de Misin. La
declaracin de misin es una descripcin breve y clara de los objetivos de la organizacin y
los valores en los que cree.
Los objetivos de la organizacin describen en detalle lo que desea conseguir. Los buenos
objetivos tienen cinco elementos fundamentales: deben ser Singulares, Medibles, Adecuados,
Realistas, y ligados al Tiempo (SMART).
La poltica de la organizacin es la combinacin de todas las decisiones y medidas tomadas
para definir y conseguir los objetivos. En tales polticas, la organizacin priorizar los
objetivos y decidir cmo se conseguirn los mismos. Por supuesto, las prioridades pueden
cambiar con el tiempo, segn las circunstancias. Cunto ms claras sean las polticas de la
organizacin para todos los stakeholders, menor necesidad de definir de qu manera el
personal debe hacer su trabajo. En vez de utilizar procedimientos detallados, el personal
puede guiarse con las polticas de manera independiente. Las polticas que se formulan con
claridad contribuyen a crear una organizacin flexible, ya que todos los niveles de la
organizacin pueden responder con mayor rapidez a las circunstancias cambiantes.
La planificacin es necesaria para implementar las polticas en forma de actividades
especficas. Los planes estn a menudo divididos en etapas para fijar hitos que sirvan para
monitorizar su progreso. Por ejemplo, se pueden usar las polticas para disear un plan
anual, que se utilizar luego para desarrollar los presupuestos. Un plan anual puede hacerse
ms detallado para un departamento, un proyecto, o un trimestre. Cada uno de estos planes
contiene un nmero de elementos: un programa de actividad, los recursos necesarios, y
acuerdos sobre la calidad y cantidad de los productos o servicios a suministrar.
Para realizar las actividades planeadas es precisa la accin. Las acciones son asignadas al
personal como tareas, o cedidas a organizaciones externas.
Cuando se traduce la misin de la organizacin en objetivos, polticas, planificacin y tareas,
existe el riesgo de que despus de un tiempo la misin, los objetivos o las polticas se
olviden. Por tal razn es importante que a cada paso se mida si la organizacin todava se
est moviendo en la direccin correcta, y se tomen acciones correctivas si fuera necesario.
As, debemos evaluar si la organizacin y los procesos cumplen con los objetivos, y para
ello existen varios mtodos. Uno de los mtodos del negocio ms comunes es la Cuadro de
Mando Integral o Balanced Score Card (BSC). En este mtodo, los objetivos de la
organizacin o los procesos se utilizan para definir Factores Crticos de xito (CSF). Los
CSFs estn definidos segn reas de inters o perspectivas: clientes/mercado, procesos del
negocio, personal/innovacin y finanzas.


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Los parmetros determinados para medir si los CFSs cumplen con los estndares se
conocen como Indicadores Clave de Rendimiento (KPI). Si es necesario se pueden
subdividir en Indicadores de Rendimiento (PI).
Los Indicadores Clave de Rendimiento, o KPls, son parmetros para medir el progreso
relativo con relacin a los objetivos principales o Factores Crticos de xito (CSF) en la
organizacin.
El resultado de las mediciones y las circunstancias cambiantes pueden llevar a la
modificacin de los procesos, tareas, planes, y polticas, y hasta a un cambio en los objetivos,
la misin y la visin de la organizacin. Cuanto ms madura es una organizacin, ms fcil
le resultar hacer frente a tales cambios.
Si el departamento TI soporta los intereses del negocio, los objetivos del departamento TI
derivarn de los objetivos del negocio. El departamento TI, por ejemplo, puede tener este
objetivo: "Contribuir a la fuerza competitiva del negocio". Los objetivos especficos del
departamento TI se desarrollarn as en base a este objetivo general. Segn la naturaleza del
negocio, los objetivos del departamento TI sern definidos tomando en cuenta aspectos de
seguridad, accesibilidad, tiempo de respuesta, sofisticacin tcnica, y otras consideraciones.
1.1.9. Cultura

Las organizaciones que desean cambiar, por ejemplo mejorando la calidad de sus servicios,
se enfrentarn a la larga con la cultura de la organizacin. La cultura de la organizacin, o
cultura corporativa, se refiere a la forma en la que las personas se relacionan unas con otras
dentro de la organizacin; la manera en la que se toman y se llevan a cabo las decisiones; y la
actitud de los empleados para con su trabajo, los clientes, proveedores, superiores y colegas.
La cultura, que depende de los estndares y valores del personal de la organizacin no
puede controlarse, pero s influenciarse. Influenciar la cultura de una organizacin supone
liderazgo en forma de una poltica clara y consistente y de una poltica de personal que le d
soporte.
La cultura corporativa puede tener gran influencia en la provisin de servicios TI. Los
negocios valoran la innovacin de diferentes formas. En una organizacin estable, donde la


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cultura d poco valor a la innovacin, puede resultar difcil ajustar sus servicios TI a los
cambios en la organizacin del cliente. Si el departamento TI es inestable, una cultura que
valora el cambio puede plantear una seria amenaza a la calidad de sus servicios. En tal caso,
se puede producir la liberacin completa, donde muchos cambios sin control producen;
gran cantidad de fallos.
1.1.10. Gestin de Relaciones con el Cliente

La calidad de los servicios TI depende ampliamente de la buena relacin con los clientes de
la organizacin TI. Estas relaciones sientan la base para establecer y actualizar los acuerdos.
La Gestin de Relaciones con el Cliente TI es la encargada de mantener la relacin con los
clientes y de coordinar a nivel estratgico, tctico y operativo con las organizaciones de
clientes. La Figura, un diagrama de las relaciones con el cliente, ilustra la comunicacin
horizontal que se da entre los clientes y la organizacin TI, con respecto al soporte y a la
coordinacin. La comunicacin vertical tiene relacin con las polticas, el control y la
generacin de informes.
En la Gestin de Relaciones con el Cliente TI, el mayor desafo es asegurar que existan
relaciones buenas y eficaces a todo nivel entre la organizacin TI y la del cliente. Sin
embargo, la magnitud de la Gestin de Relaciones con el Cliente TI ser diferente segn los
niveles. Uno de los elementos en las relaciones con el cliente es el Centro de Servicios, y el
control de los Niveles de Servicio se puede basar en la Gestin de Niveles de Servicio. En
estas reas, la Gestin de Relaciones con el Cliente TI representar, principalmente, un
papel de soporte organizando, por ejemplo, encuestas entre los clientes y los usuarios,
proporcionando informacin, etc.
La Gestin de Relaciones con el Cliente TI representa un papel muy importante en el
desarrollo del Alineamiento Estratgico entre la organizacin TI y la organizacin que
compra de servicios TI. En la prctica, esto consiste principalmente en mantenerse en
contacto con la organizacin de clientes, y explorar las opciones para aunar los objetivos
estratgicos de ambas organizaciones. Esta puede ser la base de una relacin a largo plazo,
en la que la organizacin TI se centra en el cliente y propone soluciones que le ayuden a
lograr sus objetivos del negocio. Dada la naturaleza dinmica de la organizacin de clientes


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y de la organizacin TI, tambin debe coordinarse las consecuencias de los cambios en
ambas organizaciones.
Los acuerdos con los clientes sobre los servicios provistos son especificados mediante
propuestas de servicios en la Gestin de Niveles de Servicio. Por ejemplo, si el cliente desea
introducir una Intranet, entonces se debe acordar la disponibilidad, el soporte a los usuarios,
la implementacin de peticiones de cambio y el coste. Tales acuerdos se formalizan en los
Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA).
Si la organizacin de clientes desea cambiar (expandir o modificar) servicios TI que se
enmarcan dentro de los acuerdos establecidos en el SLA, se deber generar una Peticin de
Cambio (RFC). La Gestin de Cambios procesa despus esa peticin. Los cambios que
estn ms all de los acuerdos actuales se incluyen en el proceso de la Gestin de Niveles de
Servicio.
En la mayora de los casos, los usuarios pueden contactar al Centro de Servicios (Service
Desk) para consultar tales peticiones y preguntas, y para informar sobre los problemas que
aparecen.
La figura muestra informacin sobre la comunicacin vertical y horizontal y sobre los
horizontes de planificacin de los procesos. La coordinacin a nivel estratgico tiene un
horizonte de planificacin de varios aos. La Gestin de Niveles de Servicio se relaciona
con los acuerdos a nivel tctico, con un horizonte de planificacin de por lo menos un ao.
La Gestin de Cambios, Centro de Servicios y la Gestin de Incidentes se ocupan del nivel
de operaciones, con un horizonte de planificacin de meses, semanas, das o hasta horas.

1.1.11. Por qu Gestin de Servicios?


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Ventajas de ITSM

Gestin de Servicios es un enfoque orientado a entregar servicios de TI dirigidos al Cliente
que alcanzan los objetivos de costo y realizacin que se marcan en la asociacin con
Clientes de Line of Business (LOB) y englobados en los acuerdos de nivel de servicio
(SLAs) y acuerdos de nivel operacional (OLAs).
Trata de la entrega y apoyo de los servicios de TI que cumplen los requisitos de negocio de
la organizacin a lo largo de todo el ciclo de vida de los servicios. Se basa en implementar
procesos con la orientacin de ITIL que proporcionan un conjunto completo y coherente
de mejores prcticas para los procesos de Gestin de Servicios, promocionando un enfoque
de calidad a alcanzar efectividad y eficacia en el uso de los sistemas informticos. La idea es
que los procesos apoyen pero no dicten los procesos de negocio de una organizacin.


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1.2. Antecedentes de ITIL

La Librera de Infraestructura de la Tecnologa de Informacin (ITIL, Information
Technology Infrastructure Library) fue publicada a mediados de los aos 80 por el
Gobierno Britnico dada la visin de las disparidades en el tratamiento de la tecnologa que
se observaba en ese entonces.
La versin original de ITIL constaba de varios libros, los cuales se revisaron hasta
conformar un total de 8 libros principales a mediados de los aos 90. De esos libros, dos
prevalecieron entendidos a nivel mundial como la esencia de ITIL: Service Support y
Service Delivery.
Estos libros describan en detalle los siguientes procesos relacionados con los niveles
tcticos y operacionales:
Service Delivery: Enfoque Tctico
Service Level Management
Capacity Management
Availability Management
IT Service Continuity Management
Financial Management for IT Services
Service Support: Enfoque Operacional
Incident Management
Problem Management
Change Management
Release Management
Configuration Management
La ltima versin de ITIL (V3) se focaliza en establecer la Gestin de los Servicios a lo
largo de su ciclo de vida. Es importante destacar que ITIL es una marca registrada y


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protegida, Solo las compaas autorizadas pueden utilizar el material propio de ITIL con las
autorizaciones correspondientes.
1.3. Acreditaciones y Certificaciones en ITIL v3
1.3.1. Estructura de Acreditaciones en ITIL v3

Esta seccin no es tenida en cuenta en el examen de Fundamentos de ITIL
V3.

Figura 1 -1

Existen Accredited Training Organisation (ATO)
No pueden ser Examination Institutes (EIs)
Los instructores deben ser aprobados

Examination Institutes Actuales:
APM Group
EXIN
ISEB

Acreditador Oficial de ITIL: APM Group

Fundador y dueo del Copyright: OGC

Publicador Oficial: The Stationary Office (TSO)

Grupo de Usuarios Internacional: itSMF


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1.3.2. Esquema de Certificaciones para ITIL v3

Fundamentos de ITIL
IT Service Management y Ciclo de Vida de los Servicios
Visin General de las reas de Procesos principales
Estndares y entorno de trabajo (Framework)

Cursos de Capacidades de Servicios (Service Capability) (5)
Experiencia en temas especficos agrupados lgicamente
Service Portfolio and Relationship Management
Service Design and Optimization
Service Monitoring and Control
Release and Deployment Management
Service Operation and Support Management

Cursos del Ciclo de Vida de los Servicios (5)
Foco en las reas de Procesos clave
Service Strategy
Service Design
Service Transition
Service Operations
Continual Service Improvement

Diploma en Service Management
Esta calificacin no se obtiene mediante un examen, sino a travs de la suma de
los puntos suficientes segn el esquema de ITIL v3 que se muestra en la Figura 1-
2.

Diploma Avanzado en Service Management
A esta calificacin se accede mediante invitaciones especiales, para profesionales
con probada experiencia en ITSM.


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Figura 1 -2

1.4. Service Management como Prctica
1.4.1. Mejores Prcticas y Buenas Prcticas

Algunas organizaciones en una industria avanzan ms que otras porque adoptan o
desarrollan mejores prcticas (Best Practice). A lo largo del tiempo, otros
competidores en la industria adoptan las mismas prcticas o caso contrario
abandonan el negocio. Una vez que una prctica se establece como algo comn en
la industria, opera y se transforma en una Buena Prctica (Good Practice).

Best Practice
El enfoque sobre un tema especfico que ha demostrado ser el ms efectivo.
Proviene de las prcticas de las personas ms efectivas y exitosas en cada
industria.

ITIL v3 como Good Practice
Lo que todos hacen al ver que es completa, no tiene fallas o faltantes, y


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generalmente es referida como la ms apropiada.
Tiene incorporada la bsqueda continua de la mejora.

Evolucin
Existe, como se mencion anteriormente, una bsqueda continua de la
mejora.
La Figura 1-3 muestra como las Best Practices se convierten en Good
Practices para luego pasar a ser comodities, Principios Generalmente
Aceptados, Percepciones de Sabidura, o requerimientos regulatorios.

Figura 1-3

1.4.2. Qu es un Servicio?

Una medida de entregar valor a los clientes facilitndoles los resultados que
desean alcanzar sin tener la propiedad de los costos y riesgos relacionados
- ITIL v3 Service Strategy

Facilitando los Resultados:
Mejorar la performance y reducir los efectos de las restricciones existentes.
Aumentar la probabilidad de los resultados deseados.

El efecto puede ser:
Directo sobre los recursos y capacidades asociados con la tarea y las
limitaciones.
Performance de las tareas de los clientes, por ejemplo: un proceso de
negocio.

En ITSM el cliente es cualquiera que hace uso del servicio de TI para alcanzar sus
propios resultados, y puede ser un cliente del negocio o el propio negocio.
Es importante notar la diferencia entre un Cliente (Customer) y un Usuario (User):
bsicamente el Cliente es quien PAGA (directa o indirectamente) por el servicio
por parte del Usuario. Un Cliente tambin puede ser Usuario.

En general, los servicios facilitan los resultados deseados mejorando la
performance y reduciendo el alcance de las limitaciones existentes.

1.4.3. Qu es la Gestin de Servicios (Service Management)?


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Un conjunto de capacidades organizacionales especializadas que proveen valor a
los clientes en forma de Servicios
Estas capacidades:
Pueden existir en forma de procesos y funciones que manejan servicios a lo
largo del ciclo de vida, especializadas en estrategia, diseo, transicin,
operacin, o mejora continua.
Representan la capacidad, competencia y confianza para la accin de la
organizacin de servicios.
Se ven determinados por los desafos existentes que deben sortear.

Sin estas capacidades, una organizacin de servicios es simplemente un conjunto
de recursos que tiene un muy bajo valor intrnseco para los clientes.

Transformar recursos en servicios con valor es el eje central de la Gestin de
Servicios!

1.4.4. La proposicin de Valor de los Servicios

Los Activos de Servicios (Service assets) son la fuente del valor y los Activos del
Cliente los destinatarios. Los servicios tienen el potencial de incrementar la
performance de los activos del cliente y crear valor para la organizacin del cliente.
Mejoras en el diseo, transicin y operacin de los servicios potencialmente
aumenta la performance del cliente y reduce los riesgos de variaciones de los
activos del cliente.

Figura 1-4
La Figura 1-4 ilustra como los servicios obtienen su potencial, fruto de los activos
de servicios:
El potencial de Servicio se convierte en performance potencial de los activos
del cliente.
La mejora de la performance potencial frecuentemente estimula demandas
adicionales al servicio en trminos de escala o alcance.
Esta demanda se traduce en un mayor uso de los activos de servicios y la
justificacin para el mantenimiento y actualizaciones de los mismos.
La capacidad sin uso se reduce.
Los costos incurridos para cumplir con la demanda se recuperan por parte
del cliente basndose en trminos y condiciones acordadas.

Service
Assets
Customer
Assets
Service
Potential


23
1.4.5. Qu es una Funcin?

Un concepto lgico que refiere a gente y medidas automticas que ejecuta un
proceso definido, una actividad, o una combinacin de ambas

Una funcin se puede ver como una unidad organizacional especializada y
autocontenida, con las capacidades y recursos requeridos, que es responsable por
resultados especficos.
Tiene su propio cuerpo de conocimiento fruto de la experiencia
Optimiza sus mtodos de trabajo focalizndose en los resultados

En grandes organizaciones una funcin puede ser separada y ejecutada por
distintos departamentos, equipos o grupos, o puede ser integrada en una solo
unidad organizacional. En empresas ms pequeas, una persona o grupo puede
ejecutar mltiples funciones.

Modelos de Procesos

Facilitan el entendimiento y asisten en la articulacin de las distintas
caractersticas de los procesos - ITIL v3 Service Design.

Los silos funcionales dificultan la alineacin y el feedback que es crtico para el
xito de una organizacin en su conjunto, y los modelos de procesos ayudan a
evitar este problema con jerarquas funcionales que mejoran la coordinacin cross
funcional y el control.
1.4.6. Qu es un Rol?

Un rol puede ser un grupo, equipo, unidad o persona que ejecuta tareas que estn
conectadas a procesos relevantes. Un departamento puede ejecutar distintos roles
en diferentes momentos. Por ejemplo, un departamento tcnico puede ejecutar
roles como ser:
Roles de Problem Management cuando se analizan las causas raz de un
incidente.
Roles de Change Management cuando se evala el impacto de un cambio.
Roles de Capacity Management cuando se administra la performance de un
dispositivo que se encuentra bajo su control.

Un conjunto de comportamientos o acciones conectadas que se ejecutan por una
persona, equipo o grupo; dentro de un contexto especfico

Esta definicin ayuda a entender que el comportamiento ESPERADO de un
individuo se puede definir mediante la definicin de su Rol. El alcance del rol y su
disparador se define por los procesos relevantes, y se acuerdan con la gerencia.
1.4.7. Qu es un Proceso?


24
Un conjunto de actividades coordinadas que combina e implementa
recursos y habilidades para producir un resultado, el cual directa o
indirectamente, crea valor para el cliente externo o stakeholder

Proceso:
Un conjunto estructurado de actividades diseado para cumplir con un
objetivo especfico.
Transforma una o ms entradas en salidas definidas.
Incluye todos los roles, responsabilidades, herramientas y controles de
gestin requeridos para generar las salidas de manera confiable.
Tambin define o revisa las polticas, estndares, guas, actividades,
procesos, procedimientos, e instrucciones de trabajo en caso de ser
necesario.

Procedimientos e instrucciones de trabajo:
Los Procesos generalmente se describen usando procedimientos e instrucciones de
trabajo.
Un procedimiento es una descripcin de actividades relacionadas
lgicamente y de quien debe realizarlas. Un procedimiento puede incluir
etapas de distintos procesos. Un procedimiento define quien hace que tarea,
y vara dependiendo de la organizacin.
Un conjunto de instrucciones de trabajo define como se deben llevar a
cabo una o ms actividades detalladas dentro de un procedimiento.

Figura 1-5

1.4.8. Control del Proceso

Control: La actividad de Planificar y Regular un proceso, con el objetivo de
ejecutar el proceso en una forma efectiva, eficiente y consistente
- ITIL v3 Service Design
Los procesos definidos debieran ser documentados y controlados.
Los procesos controlados pueden ser repetidos y por ende manejables.
Se debieran definir los controles, mtricas y un proceso de mediciones para
permitir el control y mejora de los procesos


25
1.4.9. Modelo de Procesos

El Modelo de Procesos permite el entendimiento y asiste en la articulacin
de las distintas caractersticas de los procesos
- ITIL v3 Service Design

Figura 1-6

Los elementos genricos del proceso que se muestra en la Figura 1-6 son:
1. Se ingresan datos e informacin
2. se procesan
3. se generan salidas
4. las salidas se miden y revisan

Esta descripcin bsica es subyacente a cualquier proceso. Un proceso siempre se
organiza en base a un conjunto de objetivos, los cuales debieran de ser alcanzados
por las salidas del proceso, que tambin debieran de incluir mtricas del proceso,
reportes y recomendaciones de mejoras.

Un proceso debiera tener un dueo (process owner) quien es responsable de
garantizar que el proceso cumple con los objetivos y asegurar que el mismo se
puede mejorar. Un proceso puede traspasar estructuras organizacionales y
geogrficas; generalmente en variantes complejas que crean patrones nicos de
diseo y ejecucin. Los procesos definidos debieran ser documentados y
controlados.


26

1.4.10. Caractersticas de los Procesos

Los Procesos ayudan a organizar el trabajo: estn alineados a las actividades y las
salidas, pero no necesariamente al valor.
Los Procesos no son estratgicos: Usted debe saber lo que quiere lograr o asumir
que su cliente lo sabe.

Los Procesos tienen las siguientes caractersticas:

Son Medibles
Dado que los procesos son orientados por la performance, pueden ser medidos de
manera relevante.
Los Gerentes miden costos, calidad y otras variables.
Los Profesionales se preocupan por la duracin y productividad.

Tienen resultados especficos
Un proceso existe para generar al menos un resultado especfico, que debe ser
identificable y contable a modo individual.

Resultados a los clientes
Los resultados de los procesos se brindan a los clientes o stakeholder, quienes
pueden ser internos o externos a la organizacin, y el proceso debe cumplir con
sus expectativas.

Responden a eventos especficos
Ya sea que el proceso est en curso o sea iterativo, debiera poder ser trazable y
relacionarlo con un disparador especfico.


27
1.5. Ciclo de Vida de los Servicios
1.5.1. Qu es el Ciclo de Vida de los Servicios?

Un enfoque continuo y multidimensional para transformar la estrategia efectiva y
eficientemente en los resultados deseados.

Esta definicin es limitante, por lo cual examinaremos el Ciclo de Vida de los
Servicios en detalle. Para ser efectivo y eficiente, el enfoque del Ciclo de Vida
requiere especializacin y coordinacin, Y Feedback y control entre los procesos y
funciones dentro y entre los distintos elementos del ciclo de vida.

El Ciclo de Vida de los Servicios debera:
Proveer estructura, estabilidad y fortaleza a las capacidades de Gestin de
los Servicios mediante principios, mtodos y herramientas que perduren en
el tiempo.
Servir para proteger las inversiones y proporcionar las bases para las
mediciones, aprendizaje y mejora.

Figura 1-7

La Figura 1-7 muestra la visin de alto nivel del Ciclo de Vida de los Servicios:
La estrategia del negocio dictamina la estrategia de TI
La estrategia de TI soporta el negocio a travs del diseo de soluciones
basadas en Servicios.
Las soluciones basadas en Servicios se prueban e instalan para soportar el


28
negocio.
Una vez que se encuentran operativos, los Servicios se soportan y
mantienen para asegurar el nivel de performance de acuerdo a los niveles
acordados.
Con el fin de asegurar competitividad, efectividad y eficiencia, se debiera
adoptar e implementar un ciclo de mejora continua.
Este no es el nico modelo de accin en el en Ciclo de Vida de los Servicios, dado
que cada elemento puede proveer puntos para el feedback y control para la
Gobernabilidad (governance).

1.5.2. El Ciclo de Vida de los Servicios basado en la Arquitectura propuesta
por ITIL

ITIL v3 define una forma de integrar los procesos, personal y herramientas de TI
con la estrategia del Negocio y los resultados a travs de Servicios de TI.

Los libros principales de ITIL se focalizan en el Ciclo de Vida de los Servicios, el
cual se representa en la Figura 1-8:
Service Strategy (SS) representa las polticas y objetivos y es el eje de
rotacin sobre el cual gira el Ciclo de Vida.
Service Design (SD), Service Transition (ST) y Service Operation (SO) son
fases progresivas del Ciclo de Vida, que representan cambios y
transformaciones a travs de los cuales se implementa la estrategia.
Continual Service Improvement (CSI) abarca el aprendizaje y la mejora,
emplazando y priorizando programas y proyectos de mejora de acuerdo a
los objetivos estratgicos.


29

Figura 1-8

Importante: Este diagrama con forma circular ilustra de manera exacta los desafos
diarios de la Gestin de Servicios (y su provisin)
Sera inusual para una organizacin comenzar de cero, por lo cual no hay un
punto de entrada explcito a la rueda.
El trabajo no termina nunca, razn por la cual tampoco existe un punto de
salida de la misma.

1.5.3. Estructura

Los procesos describen como cambian las cosas, mientras que las estructuras
describen como se encuentran conectadas. La estructura determina el
comportamiento y debiera de tener una organizacin del Marco de Trabajo
(framework) diseado para una performance sostenible.

Un enfoque integral a la Gestin de Servicios busca:
Entender y organizar la estructura de TI
Establecer la interconexin de los componentes


30
Determinar los efectos de los cambios (Figura 1-9): Los problemas de hoy
son generalmente creados por las soluciones de ayer

Figura 1-9


31

1.5.4. Librera de ITIL v3

Service Strategy (SS)
Se focaliza en la Gestin de los Servicios como un Activo
Estratgico.
Define los estndares, procesos, y polticas que se deben
usar para definir los Servicios de TI a lo largo del Ciclo de
Vida.
Ayuda con guas para determinar los principios subyacentes que soportan la
prctica de la Gestin de Servicios.
Es una gua muy til cuando se la utiliza en conjunto con el resto de los
libros.
Incluye tpicos del estilo de desarrollo de mercados, activos de servicios,
catlogo de servicios, e implementacin de la estrategia a travs del ciclo de
vida de los servicios.
Los tpicos ms relevantes incluyen temas como Financial Management,
Service Portfolio Management, Organizational Development, y Strategic
Risks.

Service Design (SD)
Se enfoca en la creacin o modificacin de los Servicios y
de la Arquitectura de la Infraestructura para alinearlos con
las necesidades del Negocio.
Provee una gua para el diseo y desarrollo de servicios y
procesos.
Cubre los principios de diseo y mtodos para convertir objetivos
estratgicos en carteras de servicios y activos de servicios.
No se limita solo a nuevos servicios.
Incluye los cambios y mejoras necesarias para aumentar o mantener el valor
a los clientes a lo largo del ciclo de vida de los servicios, la continuidad de
los servicios, alcanzar los niveles de servicio, y la conformidad con los
estndares y regulaciones.

Service Transition (ST)
Maneja la transicin de los Servicios Nuevos o Modificados
al ambiente de produccin.
Provee una gua para el desarrollo y la mejora de las
capacidades de transicin de servicios nuevos o
modificados a la fase de operaciones.
Ayuda a que los requerimientos definidos en SS y


32
plasmados en un diseo en SD se puedan ejecutar efectivamente en SO
mientras que se controla el nivel de riesgos y fallas.
Combina prcticas de Gestin de Releases, Gestin de Programas y Gestin
de Riesgos.
Ayuda a administrar las complejidades relacionadas con los cambios a los
servicios y a los procesos.
Las guas se proveen de acuerdo a la transferencia del control de los
servicios entre los clientes y los proveedores del servicio.

Service Operation (SO)
Se focaliza en lograr Efectividad y Eficiencia en la entrega y
el Soporte de los servicios que garanticen un valor para el
cliente.
Pone foco en la estabilidad en el mantenimiento de las
capacidades crticas.
Proveer guas y consejos sobre las Mejores Prcticas en los
aspectos relacionados con la gestin y operacin diaria de los Servicios de
TI.
Las guas detalladas, mtodos y herramientas se focalizan en dos
perspectivas de control: reactivo y proactivo.
Se provee conocimiento para tomar mejores decisiones en cuanto a la
gestin de:
Disponibilidad de servicios
Control de la demanda
Optimizacin de la capacidad de utilizacin
Agenda de las operaciones
Arreglo de problemas
Se proveen guas para soportar las operaciones a travs de los nuevos
modelos y arquitecturas:
Servicios compartidos
utility computing
web services
Comercio mvil

Continual Service Improvement
Gua para la instrumentacin de la creacin y
mantenimiento del valor para los clientes, a travs de un
mejor diseo, introduccin, y operacin de los servicios.
Combina principios, prcticas y mtodos de la Gestin de
Calidad, Cambios y mejora de la capacidad.
Ayuda a implementar mejoras incrementales y a gran


33
escala sobre la calidad del servicio, eficiencia operacional, y continuidad del
negocio.
Provee guas para asociar los esfuerzos de mejora y los resultados con la
estrategia, diseo y transicin de los servicios.
Se establece un sistema cerrado de feedback para poder recibir pedidos de
cambios desde cualquier perspectiva.
Basado en el Modelo: Plan, Do, Check, Act (PDCA) existente en ISO/IEC
20000.


34

1.5.5. ITIL v3 - Continual Service Improvement

La figura 1-10 muestra que la mejora continua de los servicios (CSI) no comienza
cuando los servicios se ponen en produccin. CSI se usa a lo largo de TODO el
ciclo de vida.

Figura 1-10

1.5.6. ITIL v3 Procesos en el Ciclo de Vida de los Servicios

A continuacin se muestran los procesos detallados en los libros principales
basados en el ciclo de vida de los servicios de la versin 3 de ITIL.

La figura 1-11 muestra un resumen de los procesos propuestos por ITIL, haciendo
tambin un mapeo entre la visin del Ciclo de Vida de los Servicios (de ITIL v3)
con la visin tradicional focalizada en los Procesos (de ITIL v2).

Las columnas representan las actividades y procesos que se ejecutan en cada
una de las cinco etapas del Ciclo de Vida de los Procesos, mientras que las filas
representan los procesos. Como se puede apreciar, algunos procesos existen en
mltiples etapas del ciclo de vida de los servicios, mientras que otros solamente
se ejecutan en una de las etapas.


35
El color de los procesos corresponde al color de los libros principales de ITIL en
los cuales se puede encontrar la definicin completa y desarrollo de los mismos.

Figura 1-11

1.5.7. ITIL v3 Interfases del Ciclo de Vida

La especializacin y coordinacin son necesarias en el enfoque del Ciclo de Vida.
El feedback y control entre las funciones y procesos dentro y entre los distintos
elementos del ciclo de vida lo hacen posible.

El patrn dominante del ciclo de vida es el progreso secuencial comenzando por la
estrategia, y continuando por el diseo, transicin y operaciones, para volver luego
a la estrategia, todo teniendo en cuenta los fundamentos de la mejora continua.
Cabe destacar que este no es el nico patrn de accin posible.


36

Figura 1-12


37
1.6. Conceptos y Definiciones Generales
1.6.1. Valor de un Servicio: Utilidad (Utility) y Garanta (Warranty)

Valor de un Servicio
Desde la perspectiva del Cliente, el valor tiene dos aspectos:
Utilidad: De acuerdo al propsito (fitness for purpose)
Garanta: De acuerdo al uso (fitness for use)

Utilidad de un Servicio
Utilidad es lo que obtiene el Cliente. Proviene de los atributos de un servicio
que tiene un efecto positivo en la performance o salidas esperadas.
La eliminacin o flexibilizacin de las limitaciones existentes en cuanto a la
performance tambin pueden ser un efecto positivo.
La utilidad incrementa el promedio de la performance.

Garanta de un Servicio
Garanta es el asegurar que se van a proveer los productos o servicios, y que
la provisin cumplir con las especificaciones acordadas.
La Garanta reduce la variacin de la performance.
Ej.: Disponibilidad cuando se necesite, suficiente capacidad y orden de
magnitud, y que se pueda confiar en los mismos en trminos de continuidad
y seguridad.

Cualquier duda en los resultados de los servicios generan escepticismo acerca del
valor de los mismos: los costos pueden ser correctos, pero la utilidad puede variar
de un resultado a otro.
Para disipar esas preocupaciones y convencer al cliente de las posibles prdidas y
ganancias, el valor de un servicio debera ser descrito en trminos de utilidad y
garanta. Los Clientes no se pueden beneficiar de algo que tiene un propsito
especfico pero no se puede usar, o viceversa.

La figura 1-13 muestra una forma til de separar la lgica de la Utilidad de la de la
Garanta, para los propsitos de diseo, implementacin, y mejora.
(de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo)


38

Figura 1-13

1.6.2. Cartera de Servicios (Service Portfolio)

La Cartera de Servicios consiste de todos los servicios existentes, en cualquiera de
las etapas del ciclo de vida de los mismos.

3 Fases:
Los servicios que se encuentran en desarrollo, estn en la Lnea de
Servicios (Service Pipeline).
Aquellos servicios que estn siendo ofrecidos y consumidos por los clientes
constituyen el Catlogo de Servicios (Service Catalogue).
Los Servicios Retirados (Retired services) continan figurando en la
Cartera de Servicios.

La figura 1-14 ilustra estos tres estados en forma grfica.


39

Figura 1-14

1.6.3. Catlogo de Servicios

El Catlogo de Servicios es un subconjunto de la Cartera de Servicios, que es
visible por los Clientes. Consiste de los servicios actualmente activos en la fase de
Operaciones y aquellos aprobados que sern puestos a disposicin de los Clientes
en breve. Es una proyeccin virtual de las Capacidades actuales y presentes del
Proveedor del Servicio.

Los tems que se pueden incorporar al Catlogo de Servicios deben pasar antes por
un proceso de evaluacin de costos y riesgos. Tambin se deben comprometer los
recursos necesarios para soportar completamente las actividades relacionadas con
estos servicios.

Muchos Clientes solo estn interesados en lo que el proveedor puede
comprometerse en la actualidad, no en el futuro.


40
El Catlogo de Servicios define los criterios por los cuales un servicio se
administra a travs de la Gestin de Cartera de Servicios (SPM, Service Portfolio
Management) y cules son los objetivos de cada uno de los servicios.

La figura 1-15 muestra el contenido genrico de alto nivel.

Figura 1-15

1.6.4. Catlogo de Servicios del Negocio y Tcnico

El Catlogo de Servicios tiene dos aspectos:

El Catlogo de Servicios del Negocio:
Esta es la visin del Cliente respecto al Catlogo de Servicios.
Contiene detalles de todos los servicios que se prestan al Cliente.
Incluye las relaciones entre las unidades de Negocio y los procesos de
Negocio que dependen de los Servicios de TI.
Facilita el desarrollo de procesos de Gestin de Niveles de Servicio de
forma proactiva, permitiendo que se trabaje en el campo de la Gestin de
los Servicios para el Negocio (Business Service Management).

El Catlogo de Servicios Tcnicos:
Muestran los servicios que apuntalan el catlogo de Servicios de Negocio y que
NO son parte de la visin de los clientes.
Contiene los detalles de los Servicios de TI a ser provistos al Cliente.
Incluye las relaciones a los servicios de soporte, servicios compartidos,
componentes y CIs necesarios para soportar la provisin de servicios al
Negocio.
Facilita el desarrollo de SLAs, OLAs y Acuerdos subyacentes (underpinning
agreements) dado que identifica la tecnologa requerida para soportar un


41
servicio y a los grupos de soporte que soportan los componentes.

Algunas organizaciones mantienen un Catlogo de Servicios del Negocio o uno
Tcnico. Aquellas organizaciones ms maduras mantienen ambos aspectos dentro
de un mismo Catlogo de Servicios, el cual es parte de una Cartera de Servicios
integral soportada por la Gestin de Servicios. La combinacin de un Catlogo de
Servicios de Negocio y uno Tcnico es invaluable para una evaluacin rpida del
impacto de los incidentes y cambios en el negocio.

La figura 1-16 muestra las relaciones entre los dos aspectos del Catlogo de
Servicios.

Figura 1-16

1.6.5. Caso de Negocio (Business Case)

Un Caso de Negocio permite a los Gerentes entender mejor los requerimientos de
calidad y los costos asociados a su prestacin. Uno de sus objetivos es reducir los
costos mediante distintas alternativas mientras que mantiene la calidad del servicio.

Un medio para identificar los imperativos del negocio que dependen de la
Gestin de Servicios
Modelo de que es lo que debe alcanzar un servicio
Provee datos y evidencia para justificar:
- Mejorar un Servicio o un Proceso
- Ejercer un curso de accin determinado
Debera presentar:
- Costos
- Beneficios esperados


42

1.6.6. Riesgos

Los Riesgos se definen como una incertidumbre en los resultados. Estos pueden
ser oportunidades, cuando las salidas son positivas, o amenazas cuando las salidas
son negativas.

La Gestin de Riesgos requiere identificar y controlar el nivel de exposicin al
riesgo (Vulnerabilidad), el cual puede tener un impacto en la concrecin de los
objetivos.

La Gestin de Riesgos debiera:
Ser visible, repetible y consistentemente aplicada para soportar la toma de
decisiones.
Usar un marco con pasos bien definidos que realice un anlisis de costos y
beneficios.
Soportar la toma de decisiones mediante un correcto entendimiento de los
riesgos y sus posibles impactos.

Hay dos fases distintas, las cuales se muestran en la figura 1-17.

Anlisis de Riesgos
Se ocupa de juntar informacin sobre el nivel de exposicin al riesgo para que la
organizacin pueda tomar las decisiones apropiadas y administrar el riesgo de
manera correcta.

Gestin de Riesgos
Teniendo activos los procesos que monitorean los riesgos, se puede acceder
a informacin confiable y actualizada sobre los riesgos.
Se puede tambin hacer el balance correcto para controlar y administrar los
riesgos.
Se deben tener definidos procesos para la toma de decisiones que estn
soportados por un entorno de trabajo que involucre evaluacin y anlisis de
riesgos.


43

Figura 1-17
1.6.7. Modelo de Servicios

Los Modelos de Servicios son mapas (blueprints) de los procesos y funciones para
la Gestin de Servicios a fin de comunicar y colaborar en la creacin de valor.

Figura 1-18

La figura 1-18 muestra como:
Los Modelos de Servicios describen como interactan los activos de
servicios con los activos de los clientes, creando valor para una cartera de
contratos determinada. En este contexto, Interaccin significa cmo la


44
demanda se conecta con la capacidad para brindar servicio.
Los Acuerdos de Servicios especifican los trminos y condiciones en los
cuales ocurre esta interaccin detallando los compromisos y expectativas de
cada lado.
Las salidas definen el valor a ser creado para el Cliente, el cual reside en la
utilidad y garanta que se le provee al Cliente.

Los Modelos de Servicio codifican la estructura y la dinmica de los servicios, la
cual se ve influenciada por los factores relacionados con la utilidad y garanta que
se debe prestar a los Clientes.

Figura 1-19

La figura 1-19 muestra:

La estructura definida en trminos de:
Activos de servicios especficos que se necesitan, y
Los patrones de acuerdo a los que se configuran.

La Dinmica de un servicio incluye:
Patrones de las actividades del negocio, patrones de demanda, excepciones y
variaciones.
Actividades, flujo de recursos, coordinacin e interacciones.

1.6.8. Service Knowledge Management system (SKMS)

Dentro de la Gestin de Servicios de TI, la Gestin del Conocimiento (Knowledge
Management) se enfoca en el Sistema de Gestin del Conocimiento de los
Servicios (SKMS, Service Knowledge Management System). El SKMS est
sustentado por informacin que se encuentra almacenada en un repositorio lgico
o Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS, Configuration Management
System) y la Base de Datos de Gestin de la Configuracin (CMDB, Configuration
Management Database).


45

Figura 1-19

La figura 1-19 muestra las relaciones entre los tres niveles:
1. Datos recolectados en la CMDB.
2. Almacenamiento en el SKMS a travs del CMS.
3. Soportando el proceso de toma de decisiones informado.

SKMS es un concepto amplio, que cubre una base de conocimientos muy amplia,
como por ejemplo:
La experiencia del personal
Registros adicionales de temas perifricos. Ej.: nmero de usuarios y su
comportamiento, resultados de la performance de la organizacin, etc.
Requerimientos, habilidades y expectativas de los proveedores y Socios
Niveles de habilidades de los usuarios.

La figura 1-20 muestra el modelo de madurez: Datos a Sabidura.

Figura 1-20


46
1.7. Definiciones de Roles
1.7.1. Dueo del Proceso

El Dueo del Proceso es responsable de asegurar que el proceso es ejecutado de
acuerdo a lo acordado y documentado; y de verificar que se cumple con la
definicin del proceso. Esto incluye tareas como ser:
Documenta y publica el proceso.
Define los ndices Clave de Performance (KPI, Key Performance Index)
para evaluar la efectividad y eficiencia del proceso.
Revisa los KPIs y toma acciones en base al anlisis.
Asiste como ltimo responsable al proceso de diseo.
Mejora la efectividad y eficiencia del proceso.
Revisa las mejoras propuestas al proceso.
Provee sugerencias al Programa de Mejora de los Servicios
Maneja los problemas que se encuentran en el proceso
Asegura que todo el personal posee el entrenamiento requerido para el
proceso y que son consientes de su rol en el proceso.
Asegura que el proceso, roles, responsabilidades y documentacin son
revisadas y auditadas regularmente.
Interacta con las distintas gerencias para asegurar que el proceso recibe los
recursos de personal necesarios para llevar adelante el proceso. Las distintas
gerencias y los dueos de los procesos tienen tareas complementarias, por lo
que necesitan trabajar en conjunto para asegurar la eficiencia y efectividad
en los procesos.

1.7.2. Dueo del Servicio

El Dueo del Servicio es responsable hacia el cliente por la creacin, transicin,
mantenimiento y soporte diario de un servicio particular. El Dueo del Servicio
tiene las siguientes responsabilidades:
Acta como el punto de contacto principal para todos los requerimientos y
problemas relacionados con el Servicio.
Garantiza que la entrega y el soporte cumplan con los requerimientos
acordados con el Cliente
Identifica las oportunidades de mejora de los Servicios, discutiendo con el
Cliente y elevando los RFC que correspondan
Administra la relacin con los Dueos de los Procesos a lo largo del ciclo de
vida.
Solicita la informacin requerida (datos, estadsticas y reportes) para facilitar
el monitoreo y performance efectiva del servicio.


47
Es responsable frente al Director de TI por la prestacin del servicio.


48
1.7.3. RACI

El modelo RACI ayuda a tomar decisiones con confianza.
Clarifica a todos los involucrados cuales son las actividades que se espera
que realicen.
Identifica cualquier error o ausencia en cuanto a las responsabilidades en el
proceso de entrega de los servicios.
RACI es un acrnimo (en ingls) para los cuatro roles principales de:
Responsible La persona o personas responsables de hacer la tarea.
Accountable Si bien pueden participar varias personas para hacer algo, solo
una persona es la responsable final por cada tarea.
Consulted Aquellas personas que son consultadas y cuyas opiniones son
tenidas en cuenta.
Informed Las personas a quienes se debe informar el progreso.

Ocasionalmente se utiliza una versin expandida de RACI, llamada RACI-VS con
los siguientes dos roles adicionales:
Verifies La persona o grupo que verifica si los criterios de aceptacin
fueron alcanzados.
Signs off La persona que aprueba la decisin tomada por V y autoriza
la puesta en produccin del producto. Esta persona puede ser la misma que
se designa como Accountable.

Una tercera variacin del modelo RACI es RASCI donde la letra S representa
Supportive. Este rol provee recursos adicionales para trabajar como soporte. Esto
puede ser beneficioso en algunas circunstancias como la implementacin de los
Servicios de TI.

La figura 1-21 muestra un ejemplo de tabla RACI.

Figura 1-21

1.7.4. Creacin de una tabla RACI


49
Para crear una tabla RACI se deben seguir los siguientes pasos:
Identificar las actividades y procesos
Identificar y definir los roles funcionales
Conducir reuniones y asignar cdigos RACI
Identificar faltantes (gaps) y/o superposiciones (overlaps). Ej: 2 A o ningn
A.
Distribuir la tabla e incorporar el feedback recibido
Asegurar que se cumplan con las asignaciones

1.7.5. Modelo RACI: Problemas

Algunos problemas que se pueden encontrar al intentar utilizar este modelo son:

Ms de 1 Accountable = no hay responsable
Delegacin de responsabilidades sin la autoridad necesaria
Foco en machear los procesos y las actividades con los departamentos
Mala divisin o combinacin de las funciones; conflictos de agendas o metas.


50
1.8. Tecnologa y Arquitectura
1.8.1. Tecnologa para la Gestin de Servicios

Existe un consenso general en cuanto a que el uso de herramientas para la Gestin
de Servicios es esencial para garantizar el xito en la implementacin de la mayora
de las implementaciones de procesos.

Siempre debe hacer referencia a la Cartera de Servicios.
Es importante que las herramientas soporten el proceso, y no al revs. NO
modifique los procesos para usar la herramienta!
Puede ser que no exista una herramienta que soporte por completo al proceso
diseado, por lo cual se puede requerir el rediseo de alguno de los elementos
sin limitar la funcionalidad.

Requerimientos Genricos para un conjunto integrado de Tecnologa para la
Gestin de Servicios:
Funcionalidad de auto ayuda:
La tecnologa debiera soportar la capacidad de brindar funcionalidad de
Autoayuda a los usuarios. Esto puede incluir una pgina web que permita
referenciar a distintas pginas desde un men de autoayuda y de
requerimientos o consultas, con una interfase directa al software que maneja
los procesos de negocio.

Definicin de flujos de trabajo preestablecidos por un motor de flujos
Esto permite una predefinicin y control de los procesos definidos como el
Ciclo de vida de Incidentes, Ciclo de Vida de Problemas, Modelo de Cambios,
etc. Esto debera permitir tener predefinidos y administrar de forma
automtico las responsabilidades, actividades, tiempos, caminos de
escalamiento, y alertas.

Integracin con CMS
Esto permite manejar en forma centralizada con todos sus atributos a los
activos de Infraestructura, componentes, servicios y cualquier otro CI
complementarios (contratos, localidades, licencias, proveedores, etc.) de a las
organizaciones de TI. Sirve para permitir almacenar y mantener las relaciones
entre los componentes y poder asociarlas a incidentes, problemas, errores
conocidos o cambios, segn corresponda.

Tecnologa de Discovery/Deployment/Licensing
Para completar o verificar los datos en el CMS y para asistir en la Gestin de
Licencias, se requieren herramientas automticas de Discovery. Este tipo de
herramientas debieran ser capaces de correr desde cualquier ubicacin en la


51
red y permitir averiguar la informacin de todos los CIs existentes en la
infraestructura de TI. Debera permitir filtros y tener la capacidad de instalar
nuevo software en ubicaciones especficas. Sera deseable que tambin
tuvieran una interfase con las capacidades de Autoayuda.

Control Remoto
Para permitir tomar el control de los equipos de los usuarios a los grupos de
soporte (bajo las condiciones de seguridad pertinentes), permitindoles
investigar y ejecutar las acciones correctivas necesarias.

Aplicaciones para Diagnstico
Para usar comandos y programas de diagnstico (como por ejemplo
herramientas de razonamiento basadas en casos) a fin de asistir con
diagnsticos tempranos de los incidentes. Idealmente, estas herramientas
debieran ser sensibles al contexto, y presentar los comandos de la forma ms
automatizada posible.

Reportes
Se debieran incorporar las mejores capacidades de reporting, como tambin
interfases estndar que pueden ser usadas como entrada para paquetes
estndares de reporting de distintas industrias. Idealmente, se debieran poder
obtener reportes sensitivos al contexto, ya sean impresos o por pantalla.

Tableros de Control
Para tener una visin completa instantnea de la performance y niveles de
disponibilidad de los Servicios de TI, que se pueden incluir en los reportes a la
alta gerencia y a los clientes. Puede dar informacin en tiempo real por medio
de reportes dinmicos, y se puede usar para propsitos de investigacin y
soporte. Las capacidades de soportar vistas personalizadas de cierta
informacin para verificar ciertos niveles especficos pueden ser de particular
ayuda. Si solo se ve informacin tcnica y no respecto del servicio, puede ser
de menor inters para los clientes y usuarios.

Integracin con la Gestin de Servicios del Negocio

Hay una tendencia en la industria de TI para intentar coordinar la tecnologa de TI
relacionada con el negocio con los procesos y disciplinas de ITSM; algunos llaman a
esto la Gestin de Servicios del Negocio (Business Service Management). Para
facilitar esto, las aplicaciones y herramientas del negocio deben tener interfases con
las herramientas de soporte de ITSM a fin de lograr la funcionalidad requerida.

Se debe considerar la capacidad de los productos para:
Performance (Capacidad)
Manipular otros recursos (Escalabilidad Manejar DBs)
Recuperacin ante cadas (Continuidad)


52
Mantener la integridad de la informacin (Seguridad y Disponibilidad)
Conformidad con los estndares internacionales
Cumplimiento de los Requerimientos de Gestin de Servicio

La compra o desarrollo de una herramienta no soluciona todos los problemas ya que
existen dependencias en:
Procesos
Funciones
Gente (lo ms importante)
Recuerde que...un tonto con una herramienta continua siendo un tonto


53
1.8.2. Automatizacin de Servicios

La automatizacin puede impactar significativamente en la performance de los
activos de servicio como ser:
Gerencia.
Organizacin.
Gente.
Procesos.
Conocimiento.
Informacin.

La automatizacin se considera a fin de mejorar la utilidad y garanta de los
servicios y puede ofrecer ventajas en muchas reas de oportunidades:
Ajusta la capacidad de los recursos automatizados en respuesta a las
variaciones de los volmenes demandados.
Reduce la restriccin de los tiempos de acceso dando una posibilidad de
servir fuera de los horarios normales de trabajo.
Provee las bases para medir y mejorar los procesos de Servicios en lo que
respecta a los recursos humanos: calidad de servicios y costos versus niveles
de conocimiento, habilidades y experiencia.
Ayuda a la optimizacin de los problemas como ser agenda, ruteo y
alocacin de recursos gracias al poder de clculo.
Ayuda a retener el conocimiento requerido para el procesamiento de los
servicios, reduciendo la depreciacin del conocimiento cuando algn
empleado cambia de departamento o abandona la empresa.

Cuando se aplica con criterio, los procesos de automatizacin de servicios ayudan
a mejorar la calidad de los servicios:
reduce costos
reduce riesgos:
- reduciendo la complejidad y la incertidumbre.
- resolviendo los trade-offs en forma eficiente.

La Gestin de Servicios se puede beneficiar de la automatizacin en las siguientes
reas:
Diseo y Modelado.
Catlogo de Servicios.
Reconocimiento y anlisis de Patrones.
Clasificacin, Priorizacin y Ruteo.
Deteccin y monitoreo.
Optimizacin.


54

Visin sin Accin es simplemente un sueo. Accin sin Visin
solo hace pasar el tiempo. Visin con Accin puede cambiar el
mundo.

(Joel Barker)


55
ITIL es una marca registrada de Office of Government Commerce, y se encuentra registrada en la oficina de
marcas y patentes de Estados Unidos.

El Swirl logo es una marca registrada de Office of Government Commerce

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