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CIRCULO DE EMPRESARIOS
Competitividild: el prot;rgonisnlo empresarial
1. Illlro<lllcci>Il
i,QtI determina IR capacidad competitiva de una empresa 5i he considera
individualmente? De forma muy con~ncional y simplificada. do\ tipos de factores.
Inicialmente un conjunto de factores escgenos a la ipropia rmpwa. awc~ados al sector de
actividad, por una parte, y al contexto tnstitucmnal y las caractersticas de la poltica
econmica en curso, por otra. En segundo lugar un coI1Junto de factores internos. que
resultan de actuaciones de la propia empresa, que son expresin de Y.I despliegue de recursos
y capacidades, en las que se refleja su estrategia empresarial. Este documento se centra
exclusivamente en este ltimo grupo de factores.
En relacin con los del primer tipo -los exgenos- hay que senalar que el Crculo de
Empresarios analiza con regularidad el contexto externo en el que desarrollan su actividad
las empresas que operan en Espana (marco socioeconmico, marco legal y actuaciones
propias de las administraciones publicas). As, se han estudiado cuestiones puntuales como
la reforma del sistema fiscal, del mercado de trabajo, de la evolucin futura de la Unin
Europea, de la poltica industrial, etc., adems de otros anlists peridicos, que se hacen
sobre la evolucin de la economa espatiola en el mas corto plazo.
No se va a resumir aqu el conjunto de recomendaciones de poltica ecommica que resultan
de todos estos documentos. Puede, sin embargo, destacarse el connn denominador de las
mismas: para que la economa espaola pueda operar eficientemente, esto es, para que pueda
obtener el mximo rendimiento de sus recursos, que se traduzca en mayores rentas y ms
empleos, es importante que el mecanismo de precios constituya el elemento central de la
constituya el elemento central de la asignach de IOS recursos en totiw Io5 wxndos que
integran la economa. En otro5 tthiinos: cl e,jr central de Ia a\igll;lci6ll de recursos en In
economa tiene qlle ser unos mercados con~pctitivo~. vincul;rdos al 441eni;1 intern;wional
de precios. Ello implica sobre todo desregular. desintervenir y desproteger al mximo todos
los mercados: de bienes y servicios, financieros. de trabajo. etc. Ello implica tambin reducir
el grado actual de presencia del sector ptiblico en la economa.
Con esto se acaba todo lo que este documento va a tratar sobre los factores exgenos de la
competitividad empresarial, pues su objetivo, como se ha indicado. es centrarse en los
factores internos. en los factores que afectan a la competitividad empresarial y que
pertenecen, en todo o en parte significativa. al mbito de actuacin de los propios
empresarios.
Los puntos dbiles de nuestras empresas, empresarios y gestores de empresas han sido
estudiados en diversas ocasiones y descle distintos puntos de vista. en particular por el propio
Crculo.
En una encuesta efectuada el pasado aRo en un comit del Crculo de Empresarios, sobre
determinados aspectos del comportamiento empresarial en la economa espalola, se
apuntaron, por parte de los empresarios, una serie de deficiencias, y entre ellas las
siguientes:
el comportamiento empresarial est muy influenciado por la tradicin autrtica de la
economa espaRola (con los costes laborales bajos como fuente mayor de
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_- ;--.l.-_-.__
competitividad en un contexto de proteccickl arancelarra elekntla del mercado Interior):
hay mucha pereza a la hora de salir al cxtenor (hada cI punto ~11 que atin r comn
la utilizacin de los mercados externos ~510 para colocar excedentes de protluccidn);
faltan planteamientos estrategicos dentro de las empresas. que ar~rrreti la asignacin
ptima de los recursos;
se le dedica poca atencin a la innovacicn:
hay escasa preocupacin del empresario por la mejora permanente de su capital
humano:
predomina UI) excesivo Cniasis en el corto plazo:
hay pocos empresarios, en el sentido de quienes asumen riesgos rndustrtales y
tecnolgicos, y muchos negociantes:
Otro ejemplo reciente, desde una perspectiva aci~dlnica, aborda el papel de la empresa
en la competitividad, y expone las razones que pueden esplicar el problema de la
competitividad en la empresa esparioia:
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Escaso desarrollo tecnolgico y carencia de cultura de ~I~INWIC~~~I~
Indetinicin del modelo de relaciones propiedad-direccin y falta de capacidades
directivas.
(Comportamiento negativo de los agentes relacionados con la empresa y necesidad de
implantar polticas de competencia).
Esta ltima se pone entre parntesis porque hace referencia a lo que ms arriba se ha
calificado como factores exgenos determinantes de la competitividad.
Estos dos ejemplos muestran dos maneras de identificar mbitos de actuacin empresarial
relevantes para la capacidad competitiva de la empresa individual, que son susceptibles de
mejora en la realidad espaola de hoy (refirindonos a promedios y donde caben todas las
excepciones que sean necesarias). Sobre esto se centrar el contenido de este documento,
buscando el comn denominador de algunas cuestiones genricas mejorables. Genricas
porque son importantes para todas las empresas, con independencia de su sector de actividad,
tamao, mbito de actuacin, u otras caractersticas similares, y mejorables porque hay
razones para pensar que, actuando sobre las mismas, las empresas espaolas pueden alcanzar
--..
una competitividad mayor.
Por otra parte, en lo as acotado, este documrnto se cie c~clu~iva~nen~~ 1 cuatro tipos de
factores elegidos por su carcter universal (wn importantei pux todns Ia\ empresas), su
trascendencia (ya que ponderan de manera notable a rtcto\ CI< competitl\ idad). y por SII
ausencia o dficit en muchas empresas espafiolas.
Los cuatro factores en cuestin son los siguIentes:
hitada presencia empresarial espaiola en el esteriol
insuficiente atencin a la productividad y calidad
falta de innovacin
rigidez de las organizaciones.
Lo que sigue no tiene pretensiones en la lnea del manual o ei recetario. Su propsito es
modesto aunque importante: servir de recordatorio de algunas cuestiones que podran
aumentar la competitividad de las empresas, que a su vez son controlables por ellas mismas,
y que no siempre reciben toda la atencin que merecen.
Para la inmensa mayora de las empresas espaRolas. el mercado continua siendo el
mercado interior. Dicho en otros trminos. persiste (III importante componente de
aislamiento en la economa espaola, ell las estrategias de las empresas ~S~XliiOllS en
particular, que si bien se explica como una inercia de una larga tradicin de autarqua y
proteccionismo, es hoy por hoy un sntoma de que nuestra economa. considerada en
trminos globales, no est explotando teclas las ventajas a su alcance derivadas del
proceso de apertura externa asociado a SII entrada en la hoy LJnin Europea.
La mayor presencia de las empresas espaolas en los mercados externos es una tarea
pendiente, que tiene ademh una trascendencia considerable. Esta tarea es la
implantacin de las empresas en el resto de la Europa comunitaria y en todo el mundo.
Slo entonces ser perceptible que la economa espaiiola ha de,jado definitivamente atrs
su pasado de autarqua y proteccin, as como los NOS, costumbres y resultados asociados
al mismo. Ser expresin tambin de que, en el contexto de una economa abierta a la
competencia del resto del mundo, las empresas fijan el posicionamiento estratgico en
su negocio y analizan recurrentemente ese posicionamiento. de tal manera que su
presencia y mantenimiento en su campo de actividad quede perinalientelnente asegurado.
Hoy por hoy, sin embargo, el peso del pasado sigue siendo considerable, as como sus
consecuencias.
La mayor presencia externa. en primer lugar, ser reflejo del fortalecimiento de las
propias empresas espaolas en su mercado ms prximo, el interior, donde existe ahora
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competencia de importaciones. pue5 e5 blcn ionocido el papel rwictal de lina buena base
nacional de ventas para que una tmprt3~l pu~i,i ,itlqi~~rir 5u prc~vcccltin ~iittm;~ional_ Ser
retle.jo tambin, en segundo lugar. del trtalrci miento del actor cxport;dor espaol
tradicional, puesto que. como se ha obwr~ado:
en muchos sectores de gran tradicih exportadora Iii5 emprew5 espaiwlas siguen
orientndose como tomadoras de precio. en lugar de awmir 1111 papel activo como
oferentes en mercados de conlpetema imperfecta
este cambio, que descle IIII punto de vista comercial- exige ntrontar fuertes costes de
venta. desborda los recursos financieros y profesionales de la pyme nislada
existen frmulas asoclativas de muy diverso tlpo que permiten a las pymes compartir
costes de venta y practicar polticas eficaces de diferenciacin de producto
la supervivencia de muchas pymes, y quiz de sectores enteros de la industria
exportadora tradicional, est ligada a la adopcih de frmulas asocIativas -incluyendo
la creacin de empresas facititadoras de la exportacicn de las pymcs- que dependen
de un esfuerzo de solidaridad interesada que debe partir e impulharse desde los
propios protagonistas
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Hay tambin que destacar que la inwlkiente c;lpitalizacicu de Ia5 tmpre>a\ espa~%olas es
uno de los obstculos en w camino hwa una rna~or prescncI;I eYterIor. ~a que CI rwsgo que
entraca salir al exterior. superior al que plantea el operar en un mercado interno ms y nie.jor
conocido, requiere una capacidad de recurws no disponible con el nivel de capiralizacin
existente.
Un mercado cerrado y protegido de la competencia es un mercado dominado por los
vendedoresiproductores: situacin que permite no excesivas preocupaciones por la calidad
(no hay oferta rival y hay listas de espera), con su correspondiente contrapartida interna:
tampoco hay excesivas preocupaciones por la productividad. Adems. la ausencia de oferta
rival hace innecesaria la innovacin en productos; al tiempo que la falta de competencia en
precios desincentiva la innovacin en procesos, e incentiva la inflacin crnica en la
economa.
La contrapartida de todo t%to, reflejado en el lado de las organizaciones y sn manera de
actuar, conduce a estructuras organizativas laxas en el grado de eficiencia con el que utilizan
sus recursos (productividad baja); autoritarias, rutinarias y viscosas en sus planteamientos y
estrategias (en ausencia de competencia, slo catstrofes naturales y cosas por el estilo son
susceptibles de cambiar el orden de las cosas): y centradas en el acogedor mercado interno
(pues ms all de las barreras protectoras, donde hay rivalidad competitiva, todo hay que
hacerlo distinto: organizacin, estrategias, exigencias de compradores, de producriwdad,
etc.).
Esta es, adems, una situacin estable a largo plazo. mientras clure la siruacicn de proteccin,
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.I..--- ..-._ I.
-.
puesto que es susceptible cle proprcionar, con p~u nesgo. rlc,tahl~s re11([I111iclltOS sobre el
capital. En paralelo, se genera una estructura productiva tkgll y,
genulnalnrnttl, slo para
andar por casa: empresas pequetias: poco capitalizadas: dependierites de tecnologa
importada; y que fabrican con baja productividad mtiltipies series cortas. Las actitudes y
comportamientos asociados son tambih caractersticos: intewi aversicn al riesgo, intensa
vocacin hacia el mercado interno, laxitud en relacih con productividad y calidad, no
innovacin, etc.
En una economa como la que acaba de esbozarse, la entrada de inversin extranjera directa
conduce a la dualizacin del sistema productivo, donde al lado de lo que podra denominarse
sectores tradicionales, que operan en lo fundamental en lnea con lo expuesto, coexisten
enclaves de inversin directa extranjera que operan, tambin en lo fundamental, con pautas
y esquemas de un mercado inrernacional abierto a la competencia.
Desde el punto de vista de las empresas individuales, el definitivo abandono del aislamiento
es importante, ya que al tiempo que eso les permite aprovechar 1;~ venhjas de la integracin
internacional de la economa espafiola, contribuir a cambiar usos y costumbres tradicionales,
que sern sustituidos por otros ms apropiados para el contexto en el que ahora est inmersa
la economa espaola. Este aprendizaje de la crmpetencin se aadir al derivado, por meras
razones de supervivencia, de la competencia de importaciones en el antiguo mercado interior.
Macroeconmicamente, este proceso redefinir el nuevo patrn productivo y comercial de
la economa espaola, el correspondiente a su situacin de exposicin a la competencia del
resto del mundo.
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La salida al exterior para la economa espafiola de hoy no ~510 ej el cambio necesario sino
tambin su mejor defensa (frente a la compe~rncia de las i~lll~ortacio~~es. y la compra por
inversin extranjera directa). Esto ser incluso relevante en un futuro posiblemente 110 muy
lejano para los sectores hoy ms protegidos. No existen. en driinitiva.
muchas ms opciones
dentro de la Unin Europea.
3. Atencin constante a la productividad y ;l Ia calidad
La utilizacin eficiente de los recursos en el proceso de prodnccicn (la eficiencia
productiva requiere que lo que se haga se obtenga al coste mnimo), o la minimizacin
del despilfarro, es el abc de toda gestin de recursos, no slo del de una empresa privada
en un sistema capitalista, sino que concierne tambin a organizaciones no empresariales y,
ciertamente, a las actividades de los distintos sectores pblicos.
Obsrvese que aunque desde una perspectiva estrictamente econmica el producir al
mnimo coste es efectivamente el abc para la gestin de recursos, sin embargo. sto no es
siempre uno de los factores clave de actuacin para la empresa. As. Japn cuenta con
unos niveles de productividad muy por debajo de los estndares internacionales en todos
aquellos servicios en los que no compite en dicho terreno. Esto le permite absorber los
excedentes de otros sectores en los que el coste y la productividad son clave (automvil,
acero,.. .) para estar en el mercado. Por lo tanto, el empresario, antes de lanzarse a una
campaa generalizada de actuacin, precisa analizar las reglas de juego de cada sector.
Lo que s es de general aplicacin para el empresario espaCo es el ser eficaz, es decir,
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las etapas de la actividad corrr~l)Olidi~lltC.
Ya se ha apuntado que el esquema de incentivos en el que han ~ptrado IXS empresas
espaolas no ha empujado, a buena parte de ellas. a ser muy e\~gwte~ en lo que ;I costes de
produccin se refiere, que siempre pueden trasladarse a precio\, en mercad protegidos y
en una economa crnicamente intlacionista. Si a esto se afiatlc el tanwio medio. ms bien
pequeo, del sector productivo, el resultado es que la protluctlvidatl media del sistema
espaol ha resultado ms bien baja segtn estndares inteniacion;~les. Esta situacl<n ha venido
siendo compensada por un nivel medio salarial tarnbikn colliptrativnnlente inferior, lo que
ha conducido a elevadas tasas de rentabilidad. E5to tambitk 5~ ha dado en los enclaves de
inversin extranjera directa, donde esquemas internos para 3 enerar productividades
internacionalmente competitivas han coincidido con salarios de economa cerrada. Ese ha sido
un factor importante, aunque no el Cmico. entre los que han contribuido al atractivo espaol
para la inversin extranjera internacional.
La apertura exterior de la economa espafiola obliga a cambiar la actitud tradicional ante la
productividad, ya que en una situacin de competencia los co\tcs unitarios de los distintos
inputs slo pueden controlarse R travs de ganancias de l~r~~~l~~rtivi~l;~~l. conseguidas
segn estrategias empresariales individuales. Esto ms que una npcidn e\ LIIKI necesidad
de supervivencia.
Hay que subrayar, sin embargo, que a pesar de que la m~nimir.az~tin tk c~o\tc~\ c.\ una
estrategia vlida a corto plazo. as como una preocupacicn relevante a largo plazo, la
competitividad empresarial se basa en lo esencial en estrategk de sig:rlo positivo. Dicho en
otros trminos, y como se ha repetido muchas veces. el Ican and mean conio tinica
orientacin estratgica dominante slo conduce a la anorexia. As, reducir costes, aunque es
importante, no es suficiente. En la inmensa mayora de los sectores productivos, la economa
espaola no podr competir jams si slo se apoya en estrategias de reduccin de costes.
Pero hay ms: para empresas sujetas a la competencia no slo es necesario producir a coste
reducido, hay que producir con calidad competitiva. Esto ciertamente complica las cosas,
ya que entre costes y calidad puede existir contlicto.
No hay problemas de calidad para los productores en mercados dominados por los
vendedores, los mercados espafioles tradicionales. Las colas de compradores suelen ir
asociadas a niveles de calidad n~ejorables.6
Sin embargo en una situacin de exposicin a la competencia, como la presente, los
compradores aprenden rpido, tienen informacin as co1110 acceso a ofertas rivales y van a
maximizar sus resultados. Ello supone que la empresa espariola media ha de me.jorar I~UCIIO
la calidad de los bienes y servicios que produce. Y no tiene ~nucho tiempo para conseguirlo.
__.- __..~ . . -....__-
Por consiguiente, niuguua empresa iudividual Ol>ellldO eu competencia. lo qtle incluye
la competencia de las importaciones. puede pwsci~~dir del factor calidad eu su estrategia,
incluso en el caso en que la calidad no sea el elemento en torno al cual esta especificamente
centrada dicha estrategia. Ello tiene otras tmplicactones, tanto desde el punto de vista
organizativo como en lo relativo al cuidado de la calidad de los i~~puts. entre los que destaca
especialmente el capital humano.
Sin pretender ser exhaustivos vamos a catar algunas prcticas empresariales que consideramos
adecuadas para la gestin de la productividad y la calidad:
Utilizacin continuada de inictativas o tnstrumelltos orientados a la mejora sostenida
de productividad, como la busqueda de los mejores niveles de gestin del sector
(benchlnarking), el rediseo de los procesos operttivos (re-engineerlng), la
permanente puesta en cuestin del valor anadido a los servicios centrales, etc.
Inclusin en el planteamiento estratgico de la empresa de objetivos referentes a la
calidad y a su bsqueda, fomentando la cultura de proximidad y atencin al cliente
-tanto externo como interno- de todas las unidades de la empresa.
Fomento de la generacin de iniciativas de mejora de calidad y productividad en la
primera lnea, utilizando con frecuencia equipos temporales multidisciplinarios de
generacin de ideas, cedtndoles en gran medida el poder de la Innovacin en ambos
campes.
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Iniciar procesos de produccin con ob,jrtlvo de cero defectos. contando con
procesos estables y con operarios que dispongall de objetivo5 especficos y facultades
de actuacicn suficientes, facilitando la comunicacin interna de toda la cadena del
negocio incluidos los proveedores.
Dar atencin prioritaria a la fornlacin del capital h~mn~lo, preparando a las
personas para tareas que exige su puesto. creando un espritu de cotiiportaIiiietit0
gerencia1 y fomentando de forma continua la creacin de lderes a todos los niveles.
4. Mayor atencin a la innovacin
La innovacin no est entre las prioridades de las empresas espa7wolas. En fecha
reciente (12-9-94) el secretario general del plan nacional de investigacin y desarrollo
tecnolgico resalt los siguientes aspectos referentes a la innovacin:
las empresas privadas invierten menos en I+D que las publicas, as slo un 48% de
la inversin global en I+ D proviene del sector privado: el 52 % restante es financiado
por las administraciones central, autonmicas. comunitaria;
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_-_--..-._
la crisis economica y la falta de visin rstratt2gtCa de lii~ ~niprtxts son las causas de
tal situacin:
el gasto de I +D en Espatia esta entri el 0.85 y 0.90%Z del PIH. mientra\ que el de
la Europa comunitaria oscila airededor del ?,4-7.5%, del IiR.Y
Sobre la problemtiua relativa a la acumulacin de capital tecnolrgico podran traerse muchas
referencias de apoyo. El Crculo de Empresarios est actualmente elaborando una segunda
versin de su ya clsico estudio sobre la actitud y comp(~t~1l1lietlto ante la innovacin de
las grandes empresas espafiolas. El mismo, como la vez anterior. arrojar luz sobre lo que
aqu nos ocupa. Mientras tanto, y procedente del estudio de 1988. es interesante hacer
referencia a los tipos de dificultades a la innovacin identificados entonces por las empresas
que se calificaban como innovadoras:
La mentalidad directiva (37%); los problemas de estructura organizativa (17%); el peso de
la inercia organizativa (14%); la aversin al riesgo -en la cabeza de la organizacin- (1 1%);
y la primacia de Ios resultados en el corto plazo, limitaciones financieras y capacidades del
capital humano de la empresa, caracterizaban las trabas II obstculos a la in~~ovacin.
Estos resultados no hacen ms que confirmar el papel central del liderazgo directivo como
motor de la actividad innovadora. En el doble aspecto de incttador, propulsor y sostenedor
de la misma, por una parte.
y de cultivador del ;tnlhltnte rnipre~arial individual
(organizacin) que la haga poGblr. por otra.
La presencia en mercados exteriores altamente dinniico~. Ia nrcesid~l de mejorar
continuamente la productividad y la calidad de sus procl~cros. o la nrcesitlad de conocer
con prontitud las necesidades de los consumidores e introducir lac innovaciones oportunas
en los productos, en los servicios, o en la forma de hacerlos llegar al mercado. as como
la desregulacin de ciertos sectores, impone a la empresa una mayor flexibilidad
organizativa y una mavor adaptabilidad al entorno que. por parte de los mximos
responsables de las empresas, ejecutivos y consejeros, implica el desarrollo de la
capacidad de gestionar procesos de c:w~l~io y utilizar esta capacidad como ventaja
competitiva
La flexibilidad para adaptarse a los cambios en el entorno con rapidez y eficacia es
siempre importante para una empresa, sin embargo es especialmente crtica en mercados
dinmicos. Esto resulta claro en momentos en que se producen modificaciones en algunos
elementos sobre los que se sustentaba tradicionalinente la rentabilidad de una empresa,
como sucede en las que tradicionalmente han centrado su actividad en mercados regulados
y que han desarrollado ms otras capacidades dejando en un segundo plano esta habilidad
para adaptarse al entorno.
En muchas empresas espaiolas el desarrollo de esta capacidad de adaptacin ha surgido
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ni& como una necesidad de re;~ccic~~ que co1i10 una iniciatiu ir~dcpcr~diente, En 11111cl1os
sectores se ha disfrutado en Espana dur,mte ;nios de LIIM rrlati\ ;I e~tabtl~datl. que haca que
fuera ms importante una gestin ptima de la regulacicin v w5 pc~~ihilidades que el
desarrollo de un cierto grado de tlexihilidad organizativa.
Algunos gestores son capaces de emprender los cambios necesarios en sus empresas de una
manera evolutiva y de bajo riesgo. Si11 embargo, cada vez cw tn.s frecuencia los equipos
de direccin se ven obligados a emprender cambios a gran escala y en perodos
relativamerlte cortos de tiempo. Es II&, incluso en ocasiones los can~bios conseguidos son
reiteradamente insuficientes, sobre todo en algunas industrias. oblig;~ndo a las empresas a
una especie de gestin permnnerlte del car~~hio.
La observacin de empresas que aparentemente han gestionado bien procesos de cambio
parece indicar que llevaron a cabo su transformacin actuando en tres e.jes silnultneamente:
Definicin de la visin estratgica y del compromiso co11 el cambio en trminos de
comportamiento y de resultados por parte del equipo dtrectivo. En muchos casos el
esfuerzo se orient hacia un tema concreto (calidad, productividad. etc.). que actu
como hilo conductor de un proceso de cambio ms amplio.
Un proceso de cambio eficaz precisa de una visin estratgica o expresin tcita de
lo que se pretende conseguir, y del por qu se precisa el cambio. Esta visin
estratgica es crucial para asegurar que todos los individuos en la empresa se orientan
en la misma direccin al tomar las miles de decisiones que se derivan de sus
respectivas competencias. La transmisin de esa vis6 a lo largo v ancho de la
empresa, precisa no slo de la voluntad y determinacin del maximo ejecutivo, sino
tambin de todo el equipo de la alta direccii>tt sin exciuir a los mandos intermedios
que hacen que las cosas sucedan en el da a da.
Mejoras del rendimiento organizativo a travs de programas que irlvol~~cra~~ a la
mayor parte de la plmtillw. Si bien los esfuerzos de arriba hacia abajo son
absolutamente necesarios (de ellos depende el enfoque de la organizacin sobre las
cuestiones clave, y la creacin de las condiciones necesartas para el cambio). por s
solos no bastan. Uno de los mayores retos de las organizaciones estriba en lograr que
el conjunto de las personas que constituyen ia organizacin se sume al esfuerzo
definido por el equipo directivo. Para ello es imprescindible establecer programas
muy estructurados que fuercen a una parte sustancial de la plantilla a colaborar de
abajo hacia arriba en el cambio, aportando ei conocimiento que cada uno tiene de
un rea especfica 6~ actividad de ia empresa. Ile este modo se logra por una parte
aprovechar al mximo el potencial de las personas, y por otra aumentar su sentido
de propiedad y su motivacin por el cambio.
Hay una enorme energa oculta en las organizaciones tanto para la resolucin de la
problemtica operativa cotidiana como para generar la motivacin necesaria para
implantar sus soluciones. Los programas de movilizacin toman distintas formas en
las empresas que los han llevado a cabo con xito, pero casi siempre son proyectos
con objetivos claros y limitados que se desarrollan en perodos de tiempo restringidos,
e involucran a todos los que trabajan en la empresa en equipos con responsabilidades
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Redisetio de procesos operativos. El tercer tipo de inicICuI\,<t oh\er\ado en procesos
de cambio realizados con xito es el ~epl;ltltealniellto de prtrccso~ t~;Il1<;-fuIicion:lles
(como puede ser el procesamiento de petl~dos o el lanzamIento Oe productos) realizado
por equipos multidisciplinarios. que movilizaron los ni~rle5 medios de las
organizaciones. en e:f:lerzos igualmente auspiciados por 105 mAxmo responsables
de la compaila.
Estos ejes de transformacin brevsimamente descritos se pueden articular en programas que
recogen en determinada secuencia los tres tipos de enfoque, adaptndolos a las circunstanclas
especficas de la empresa (y a su energa disponible).
En definitiva, el proceso de cambio no resulta completo si no consigue la movilrzacin del
personal en la direccin definida. Se necesita, en una palabra, inodificar el comportamiento
en el da a da de la inmensa mayora de las personas que co1npow11 la organizacin. Los
cambios en la gestin de las empresas vienen desencaclenados cada vez ms por la motivacin
y movilizacin de los recursos humanos. que por decisiones de asignaciones de recursos de
capital.
La institucionalizacin de la mejora continua y de la adaptabilidad permanente requiere
una tica de rendimiento en los mximos responsables, constante y transmitida hasta la
primera lnea, la alineacin cle la organizacin desde la perspectiva del cliente entendiendo
profundamente sus necesldaceh y I a manera de responder a ellas y la capacitacicn continua
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de las personas en permanente proceso de aprentliza.je.
6. Conch14o11es
1. La empresa espafiola tiene que hacer IIII gran esfuerzo tlestle dentro y por s
misma para ser competitiva. con independencia de la contribuciin de factores
externos, como son la poltica econmica. el mercado de traba.jo o el financiero.
2. Para ser competitiva la empresa ha de salir al mercado c\terior. dejando la
comodidad del mercado interno en exclusiva, donde ahora ya tambin tiene
competencia. Si sabe mantenerse fuera tambirk se afianzar en el interior.
3. Productividad y calidad sern puntos de apoyo para IIIIH estrategia competitiva.
Ambas tendrn que sustituir los usos propios de una economa protegida, que
compensa poca productividad con salarios bajos. Ahora. en una economa abierta,
adems de producir con costes reducidos hay que lograr calidad competitiva.
4. La innovacin es otra forma de competir para la economa espatiola. Su impulsor
debe ser el empresario, para conseguir procesos y productos que lleven a ms
productividad y mayor calidad.
5. Flexibilidad y adaptacio constante al entorno, adelantndose a las demandas, es
otra exigencia de la apertura econmica. El empresario debe ser capaz de gestionar
el cambio y utilizarlo a SII favor, COIIIO ventaja competitiva.
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De estas conclusiones pwdr rtwn~~r~e -d;mIo por htcI~o que efs ol~l~gacicin de la empresa ser
competitiva- que la conlpetiti~ idad <5t;i ~o~t~~10a actualiiient~ por iuatl-0 pllarrs:
internacionalIzacit1, prociuctivitla(l-calrdild. i~~~wu~ici~~ y tlru~l~~l~tl,rd. N;lturalnwnte. hay qtte
hacer la salvedad de que esto es xlo un recordatorw de cuestione\ h;was para Inejorar la
competitividad, desde la ptica de lo que la emprew pwde llaccr por \ nlima. Hay otros
aspectos que tratar, y sin duda otras dimensiones de la gestin mpre~arial que afectan a la
competitividad, pero con seguridad las que hemos citado son prroritar-ias para las empresas
de nuestro entorno. Y consti tuyeri NII buen punto de partida pnra qu~tnes an no hayan
empezado o quieran protundizar en UI aprendizaje de la co~npet~tividnd.
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