74 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

Donald A. Marchand
Profesor de Ejecucin Estratgica y Gestin
de la Informacin en el IMD de Lausanne.
Potenciar el papel
en el negocio
del director general
de tecnologas
de la informacin
POTENCI AR EL PAPEL EN EL NEGOCI O DEL DI RECTOR GENERAL DE TECNOLOG AS DE LA I NFORMACI N
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L
a funcin del director general de tecnologas de la
informacin no ha estado siempre clara. Durante
mucho tiempo se entenda que el no era otra cosa que
el responsable de los sistemas informticos. Su traba-
jo consista en garantizar que stos funcionaran co-
rrectamente y gestionar lo ms ecientemente posible
la organizacin de las tecnologas de la informacin,
las personas y las inversiones. Muchos de los que se
llamaban a s mismos directores generales de tecnolo-
gas en sus tarjetas de visita eran en realidad conside-
rados en sus empresas como cargos medios, en lugar
de como cargos ejecutivos. Aunque el ttulo de direc-
tor general de tecnologas de la informacin se lleva
utilizando desde hace ms de veinte aos, los altos di-
rectivos an no tienen claro cules son las competen-
cias y los criterios de rendimiento asociados al puesto
y a quienes lo ocupan.
Lo interesante es que el puesto surgi, a nales de
los aos setenta y principios de los ochenta, como res-
puesta a la toma de conciencia sobre el hecho de que la
informacin en una empresa ha de ser gestionada de
la misma forma que las personas, el capital o los mate-
riales. Esta mentalidad exiga un nuevo tipo de gestor
y una nueva funcin capaz de entender la gestin de la
informacin y de las tecnologas en el contexto de las
prioridades y operaciones de un negocio. Sin embargo,
dado que la informtica y las tecnologas eran una no-
vedad en muchas empresas y muchos directivos no las
entendan ni saban utilizarlas, la tarea del director ge-
neral de tecnologas de la informacin se centr prin-
cipalmente en introducirlas y gestionar las inversiones
en este campo como una funcin en desarrollo den-
tro del negocio.
Del control de costes a la creacin
de valor para el negocio
A nales de los ochenta y principios de los noventa, el
papel del director general de tecnologas de la informa-
cin estaba claramente inuido por la tendencia hacia
la reingeniera de procesos, con especial atencin a los
recortes de plantilla y el control de costes. sta fue la pri-
mera vez que el trabajo del director general de tecnolo-
gas de la informacin iba unido a la gestin de proce-
sos. Segn argumentaba un gur de la reingeniera, las
empresas estaban automatizando los procesos existen-
tes en lugar de replantearse, eliminar y simplicar los
procesos de negocio antes de introducir nuevas aplica-
ciones informticas y sistemas automatizados.
Durante esta poca, sin embargo, la reingeniera y el
control de costes iban estrechamente unidos, ya que mu-
chas empresas hacan uso de sta para llevar a cabo las
reducciones. En consecuencia, las tecnologas de la in-
formacin se orientaron hacia la automatizacin de pro-
cesos repetitivos para mejorar la productividad, con es-
pecial atencin al control de costes y la mejora de la e-
ciencia. El papel del director general de tecnologas de
la informacin consista en hacer posible el proceso de
reingeniera y reestructuracin y, al mismo tiempo,
mantener bajo control el coste de las tecnologas. En
El puesto surgi, a nales
de los aos setenta
y principios de los ochenta,
como respuesta a la toma
de conciencia del hecho de que
la informacin en una
empresa ha de ser gestionada
de la misma forma que
las personas, el capital
o los materiales
Qu es lo que dene el puesto de director general de tecnologas de la informacin?
Cmo puede contribuir al xito de la empresa? Se le debe reconocer un papel
en el liderazgo estratgico de la empresa o su labor es puramente tcnica y operativa?
Cules son los criterios del rendimiento que deben utilizar el consejero delegado
y los altos directivos para contratar o evaluar al director general de tecnologas
de la informacin?
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muchas empresas, el director general de tecnologas de
la informacin se convirti en un aliado del director -
nanciero, ante quien renda cuentas y quien defenda la
racionalizacin y el uso de las tecnologas para contro-
lar los costes y estandarizar los procesos.
El control de costes y la racionalizacin de los recur-
sos por medio de la tecnologa continu siendo la tni-
ca dominante durante los aos noventa, as como la es-
tandarizacin de los sistemas a escala local, regional y
global. La labor del director general de tecnologas de la
informacin se centraba en ayudar a controlar los cos-
tes tecnolgicos, cada vez mayores a medida que las em-
presas distribuan ordenadores de sobremesa, porttiles
e infraestructura de apoyo entre un nmero creciente
de empleados. Durante estos aos, las empresas tam-
bin adoptaron las infraestructuras estndar para el co-
rreo electrnico y la transmisin de datos y utilizaron la
externalizacin y la deslocalizacin para consolidar sus
servicios.
El auge de Internet y del comercio electrnico a na-
les de los aos noventa, junto con el estallido de las bur-
bujas en diversos sectores en el ao 2000, el temor an-
te los problemas informticos que pudiera traer la lle-
gada del nuevo milenio, y el desarrollo y la popularidad
de los sistemas de planicacin de recursos empresa-
riales (ERP) y de la gestin de las relaciones con los
clientes (CRM) en muchas grandes empresas a partir
del ao 2000, siguieron impulsando la inversin en tec-
nologas y potenciaron el papel del director general de
tecnologas de la informacin en la gestin de costes y
la estandarizacin de las plataformas tecnolgicas en
muchas empresas.
A da de hoy, muchos altos directivos estn empezan-
do a cuestionar muy en serio los benecios de sus in-
versiones en tecnologas de la informacin. A los direc-
tores generales de tecnologas de la informacin se les
est pidiendo que aporten valor al negocio y, al mismo
tiempo, que controlen los costes. Muchos lderes empre-
sariales son conscientes de que las tecnologas estn dis-
ponibles para todas las empresas de su sector, lo que ha-
ce que a menudo las inversiones en ellas y su desplie-
gue sean vistas como necesidades competitivas en lu-
gar de como ventajas competitivas. As pues, en los l-
timos tiempos la pregunta que se hacen los altos direc-
tivos es: son o no son importantes las TI?
Para los directores generales de tecnologas de la in-
formacin, la respuesta a esta pregunta es fundamen-
tal: si las tecnologas no son relevantes, deberan el
puesto y la funcin pasar a ser una mera actividad ope-
rativa y de apoyo? Por el contrario, si las TI s importan,
son el puesto y la funcin elementos generadores de
valor para el negocio y son capaces de inuir en el mo-
do en el que la estrategia de una empresa y su modelo
operativo crean valor?
El papel de liderazgo en el negocio que persigue el
director general de tecnologas de la informacin
abarca tres dimensiones principales, como muestra
el cuadro 1:
Qu puede hacer para gestionar de forma efectiva y
eciente la organizacin y los recursos de TI de mo-
do que generen valor de negocio?
Cmo puede ayudar a que los directivos desplieguen
y utilicen las TI en sus unidades de negocio de la for-
ma ms efectiva posible?
Cmo puede pasar a ser un miembro del equipo de
direccin y contribuir a denir la estrategia y las ca-
pacidades empresariales necesarias para mejorar el
rendimiento?
El director general de tecnologas
de la informacin como gestor
de recursos y operaciones de TI
La responsabilidad ms bsica del director general de
tecnologas de la informacin es gestionar de forma
efectiva los recursos de TI del negocio. Dados los conti-
nuos cambios tecnolgicos, adecuar la funcin de las
tecnologas a la estructura y a los procesos de negocio
puede ser tarea complicada. Es necesario no perder de
vista siete puntos clave:
1. Gestin de la funcin de TI
Esta tarea exige actuar en dos frentes: en primer lugar,
es necesario organizar las funciones internas para servir
al negocio y, en segundo lugar, hay que implicar a los di-
rectivos y funciones en las decisiones relativas a las prio-
ridades, proyectos e inversiones relacionados con TI.
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El control de costes y la
racionalizacin de los recursos
por medio de la tecnologa
continu siendo la tnica
dominante durante
los aos noventa
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2. Funcionamiento de la infraestructura clave
y de los servicios relacionados con ella
Estas actividades podran entenderse como los servicios
de consumo de la organizacin de TI. Se tienen que ocu-
par de que cables y conexiones funcionen correctamen-
te, ya que la disponibilidad de la red y la respuesta de
los servicios son criterios fundamentales a la hora de
medir el rendimiento.
3. Gestin de la cartera de aplicaciones en las que
se apoyan los procesos de negocio
Las empresas utilizan un conjunto de aplicaciones en
diferentes versiones de software que es necesario modi-
car y actualizar cada cierto tiempo, ya sea porque se
quedan obsoletas, por nuevas exigencias de los usuarios
o, lo que suele ser ms habitual, por la aparicin de nue-
vas versiones del software que hacen que las anteriores
sean costosas de mantener.
4. Contratacin y gestin de habilidades,
conocimiento y personal de TI
Para el director general de tecnologas de la informa-
cin, los recursos humanos relacionados con su rea
son un aspecto clave, debido a que las habilidades cam-
bian a medida que lo hacen las tecnologas y en funcin
de las decisiones que se tomen sobre si hacer uso de los
recursos internos o subcontratar determinados proce-
sos y servicios.
5. Desarrollo y conservacin de las habilidades para
gestionar satisfactoriamente proyectos de tecnologa
de la informacin
ste suele ser uno de los principales problemas del di-
rector general de tecnologas de la informacin. En la
mayora de las empresas, el nmero de proyectos de TI
que fracasan, se salen del presupuesto, no cumplen los
plazos o no dan los resultados previstos es mucho ma-
yor que el de los que satisfacen las necesidades de los
usuarios y los que se llevan a cabo dentro de plazo y con
arreglo al presupuesto.
La bsqueda de credibilidad, relevancia e impacto sobre el negocio
CUADRO 1
Gestor de recursos y
operaciones de TI
Construir credibilidad
Impulsor del cambio o utilizacin
efectiva de la informacin y las TI
Conseguir relevancia en la empresa
Papel de liderazgo
del director general
de tecnologas de la informacin
Parte de la estrategia del negocio
Conseguir impacto
La responsabilidad
ms bsica del director
general de tecnologas
de la informacin es gestionar
de forma efectiva los recursos
de TI del negocio
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6. Gestin de los proveedores de servicios
y productos de TI
A medida que el sector de las TI crece en tamao y es-
cala, tambin crece la inuencia de los proveedores en
las decisiones sobre servicios, productos, proyectos e in-
versiones. Para muchos directores generales de tecno-
logas de la informacin, las decisiones sobre los pro-
veedores que elijan pueden ser determinantes para im-
pulsar o dar al traste con sus carreras profesionales.
7. Gestin y control de las inversiones de la empresa
en TI
Cmo gestiona la empresa los gastos en tecnologas de
la informacin? Est haciendo buenas compras?
El director general de tecnologas de la
informacin como impulsor del cambio
Adems de gestionar los recursos y operaciones de TI,
el director general de tecnologas de la informacin tam-
bin debe inuir en los procesos y proyectos que se sir-
ven de las tecnologas. Esto exige trabajar mano a mano
con los directivos de la empresa y, fuera de ella, con los
clientes, socios y proveedores. Tambin debe contribuir
a la utilizacin efectiva de la informacin y el conoci-
miento en las unidades de negocio mediante el desarro-
llo de las capacidades adecuadas en informacin, recur-
sos humanos y TI.
Para ello es necesario entender bien cmo inuyen los
cambios en las tecnologas y en los procesos sobre el com-
portamiento de las personas y las prcticas de informa-
cin en las empresas. El director general de tecnologas
de la informacin tambin debe contribuir a los cambios
en procesos de negocio, informacin, personal y TI.
Los directivos se enfrentan a frecuentes cambios en
sus condiciones de negocio y de mercado, las cuales exi-
gen la introduccin de cambios en estas tres reas:
Diseo, rediseo y mejora continua de los procesos
de negocio.
Utilizacin de la informacin para la gestin y la to-
ma de decisiones, sobre todo de los datos referentes
a los mercados externos y a los competidores.
Expectativas respecto al uso que las personas hacen
de la informacin sobre los clientes, productos y ser-
vicios en toda la empresa para impulsar el crecimien-
to y la innovacin.
Si el uso que hacen los miembros de la empresa de
la informacin y las TI es algo que preocupa tanto al di-
rector general de tecnologas de la informacin como a
los directores de las unidades de negocio, cmo se de-
be abordar este asunto?
Aunque los directores generales de tecnologas de la
informacin controlan cmo se distribuyen las tecnolo-
gas, no controlan cmo se utilizan. Tienen que colabo-
rar con los directores de negocio para explotar el valor
de la informacin y del uso de las TI a lo largo del tiem-
po. En consecuencia, deben intentar conseguir el valor
que se encuentra localizado principalmente en el modo
en que la empresa utiliza la informacin y las tecnolo-
gas en los procesos de negocio y en la toma de decisio-
nes. Para conseguir el mayor impacto posible en un ne-
gocio, el director general de tecnologas de la informa-
cin y el rea de TI deben demostrar la relevancia de su
pericia y conocimientos y lo deben hacer impulsando la
utilizacin de la informacin y las tecnologas por par-
te, primero, de los empleados de la empresa y, despus,
de los clientes, socios y proveedores.
El director general de tecnologas de la
informacin como parte estratgica en el
negocio y miembro de la alta direccin
La tercera dimensin del liderazgo del director general
de tecnologas de la informacin es la menos tangible
pero la ms importante. Ha de ser un miembro de ple-
no derecho del equipo de alta direccin, en lugar de ser
un mero observador funcional. Para ser aceptado por
los altos directivos, normalmente tiene que satisfacer
tres requisitos de alto nivel:
1. Debe ganar credibilidad con su gestin efectiva de los
recursos y operaciones de TI. Si no genera servicios
Para el director general de
tecnologas de la informacin,
los recursos humanos
relacionados con su rea
son un aspecto clave, debido
a que las habilidades cambian
a medida que lo hacen
las tecnologas y a las
posibilidades de externalizacin
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y sistemas de forma efectiva, sus posibilidades de en-
trar a forma parte del equipo de direccin se vern
gravemente limitadas.
2. Su contribucin debe ir ms all de la funcin de TI.
Debe demostrar tambin su relevancia para las acti-
vidades generales de la empresa. Debe hacer hinca-
pi en el valor de la informacin, las personas y las
TI como elementos esenciales del modelo operativo
de la empresa.
3. Debe ser capaz de inuir en la mentalidad, las accio-
nes y los negocios de la empresa. Para ello es necesa-
rio que la informacin y las TI sean vistas por los de-
ms miembros directivos como recursos que contri-
buyen al xito del negocio.
El futuro del papel de liderazgo
del director general de tecnologas
de la informacin
En muchas empresas, los directores generales de tec-
nologas de la informacin han optado por la primera
dimensin de su papel (la de gestionar los recursos de
TI) pensando que es la ms fcil de abordar y poltica-
mente la ms segura. Su contribucin a las otras dos
dimensiones (hacer posible la utilizacin efectiva de la
informacin y de las TI, e inuir en la estrategia del ne-
gocio) ha sido, como mucho, marginal. Qu es nece-
sario hacer?
Desarrollar (o reconstruir) rpidamente la credibili-
dad del rea de TI. La credibilidad en la ejecucin del
papel del director general de tecnologas de la infor-
macin permite ganar tiempo, pero no es suciente
en s misma.
Conseguir que las TI no sean consideradas como una
necesidad competitiva, sino como parte inuyente
en las estrategias y el modelo operativo de la empre-
sa. Los directores generales de tecnologas de la in-
formacin no deben imitar la actitud de muchos di-
rectivos que responden a la pregunta de si las TI im-
portan con un no rotundo. Por el contrario, deben
fomentar la mentalidad segn la cual el valor para el
negocio de la informacin y las TI viene dado por su
uso y no por su instalacin o disponibilidad.
Inuir en las percepciones de los dems miembros
del equipo de alta direccin. Los directores genera-
les de tecnologas de la informacin deben trabajar
para impulsar su credibilidad y relevancia, con el n
de que el resto del equipo de direccin acepte y va-
lore sus contribuciones. Puede hablar y actuar co-
mo un alto directivo, o da la sensacin de ser alguien
que rinde cuentas ante ese equipo pero no forma
parte de l?
Est claro que en muchas empresas, hoy da, el futu-
ro del papel del director general de tecnologas de la in-
formacin no slo depende de las cualidades de quien
ocupe el puesto. Tambin depende de que la direccin
tenga el convencimiento de que contar con uno como
colega dentro de la empresa es algo valioso que inuye
positivamente en la unidad de negocio o la organiza-
cin. Si gana o no fuerza en el equipo de direccin de-
pender de si trabajan codo con codo para convertir en
realidad los benecios que pueden traer consigo el des-
pliegue y la utilizacin efectiva en sus negocios de la in-
formacin, las TI y las personas. Para ello, la responsa-
bilidad conjunta ser determinante.
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Potenciar el papel en el negocio del director general de tecnologas de la
informacin. IMD International. Este artculo ha sido publicado ante-
riormente en Perspectives for Managers con el ttulo The Chief Information
Ofcer: Achieving Credibility, Relevance and Business Impact. Referencia
n.
O
3362.