Qu es un lder?

El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems.

Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de
teatro, el departamento de una empresa, etc.).
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada.
El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa:
na persona puede ser el jefe de un grupo ! no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser
el jefe.
El efe decide lo que !ay que !acer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin errquica.
El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad errquica, tiene tam"i#n capacidad de decidir la
actuacin del grupo en "ase a la influencia que eerce, que viene determinada por la $autoridad moral$
que eerce so"re el resto del equipo.
% los miem"ros del grupo les inspira confian&a sa"er que al frente del mismo se encuentra el lder.
'o que caracteri&a al lder es su "a#ilidad para conducir equipos:
$onsigue que cada miem#ro tra#aje ! aporte lo mejor de s mismo en la luc!a por alcan&ar un
o"etivo com(n (sea ganar el campeonato, meorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones
polticas, etc.).
%dems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteri&a tam"i#n por su visin de
futuro.
Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos o"etivos muy am"iciosos para la
organi&acin y que consigue ilusionar a su equipo en la "(squeda de los mismos.
El lder anticipa los cam#ios, se adelanta a los competidores.
)na persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un "uen gestor, un "uen coordinador, pero
nunca un aut#ntico lder.
En las metas que plantea el lder persigue tanto el #ien de la empresa como el particular de cada uno
de sus miem#ros.
$onsigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las !agan propias y
luc!en por ellas con todo el empeo.
)na persona a la que tan slo le preocupara su "ienestar futuro difcilmente podra ser el lder de una
organi&acin. Esta terminara por rec!a&arlo.
)na ve& que el lder tiene definida su visin de futuro, luc"ar con autntica pasin para lograr los
o#jetivos.
El lder representa para el resto del grupo un aut#ntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de
corae.
)na persona que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de capacidad de eecucin podra
ser un "uen estratega, pero nunca un lder.
*or (ltimo, !ay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede.
*ara ser lder !ay que tener unas cualidades personales muy so"resalientes que no todo el mundo posee.
%lgunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tam"i#n se pueden adquirir a trav#s
del aprendi&ae y de la e+periencia.
El lder nace o se "ace?
Es una pregunta que surge siempre que se a"orda el tema del lidera&go.
'a opinin generalizada es que "a! lderes que nacen con capacidades innatas y !ay otros que se van
formando en su desarrollo profesional.
'as !a"ilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la
formacin que uno va adquiriendo ! la e%periencia que va acumulando.
&a! tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de
comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer ! dominar.
,ay que sealar la importancia de asistir a seminarios so"re lidera&go, as como la lectura de li"ros
so"re la materia.
-am"i#n es de gran utilidad conseguir un feed'#ac( del grupo para ver qu# se est !aciendo "ien y
donde !ay que meorar.
El ir asumiendo responsa#ilidades) tomando decisiones) solucionando pro#lemas, !aciendo frente a
situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder.
*or este motivo, no es #ueno "superproteger" a las personas en su desarrollo !umano y profesional.
Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del esfuer&o, que se vayan enfrentando a
ciertas $dificultades$, en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida.
&a! que favorecer que los empleados va!an asumiendo competencias y que se vayan acostum"rando
a enfrentarse a pro"lemas. .e trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las
riendas de la organi&acin.
*a preparacin ! la e%periencia son aspectos que !ay que cuidar en la formacin de toda persona y es
conveniente empezar a "acerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de lidera&go.
/tro aspecto esencial para poder eercer un "uen lidera&go es conocer en profundidad el terreno en el
que uno se mueve.
El lder de una empresa puede ugar un papel secundario en un clu" de tenis (por eemplo) del que sea
socio si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado.
0o o"stante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr que tener una
formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento glo"al de la
actividad que desarrolla (sea #sta empresarial, deportiva, cultural, etc.).
El liderazgo se #asa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que
e+igir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. .i el grupo detecta en #l carencias
significativas terminar por rec!a&arlo.
'os su"ordinados entienden que el lder no tiene por qu# conocer !asta el (ltimo detalle de cada asunto
(para eso estn los e+pertos), pero s esperan de #l un conocimiento suficientemente slido.
+isin de futuro
En un mundo tan cam#iante como el actual tan slo so#reviven aquellas empresas que sa#en
adaptarse a los cam#ios con rapidez.
1 el sa"er anticiparlos, el ser capa& de tomar la iniciativa, constituye una ventaa competitiva de primer
orden y permite que la empresa gane posiciones.
El lder tiene la "a#ilidad de adelantarse a los acontecimientos.
El lder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector.
Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera
lnea.
Esta capacidad estrat#gica es captada por el grupo y en ella se "asa gran parte de la confian&a que #ste
deposita en su lder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en "uenas manos.
El lder se preocupa del corto plazo de la empresa) pero tam#in, y muy especialmente,del largo
plazo.
El lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea $mgica$, sino que su manera
!a"itual de funcionar es mirando siempre !acia delante, sealando nuevos retos, fiando nuevas metas.
Es una persona inquieta) inconformista) so,adora) pero que consigue materializar sus sue,os: tiene
una confian&a ciega en llegar a lograr sus o"etivos.
El lder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visin de futuro es e+igente, pero
cre"le y motivadora: genera entusiasmo.
El futuro que el lder defiende conlleva o#jetivos difciles pero alcanza#les..i su idea de futuro fuera
meramente utpica nos encontraramos ante un luntico, no ante un lder.
-u visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organizacin.
.e#e ser un futuro que #usque el #ien de la empresa) pero tam#in el de cada uno de sus
empleados. .i no fuera as, difcilmente conseguira el respaldo del grupo, y sin este respaldo
difcilmente podra alcan&ar sus o"etivos.
*or eemplo, si el gerente de una empresa "usca ma+imi&ar el "eneficio a "ase e+clusivamente de
recortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no es pro"a"le que genere e+cesivo entusiasmo
entre los empleados (el inter#s de la empresa c!ocara con el particular de cada persona).
.i por el contrario, "asar su estrategia en meorar la calidad de los productos, "uscando un crecimiento
del "eneficio empresarial del que se "eneficiaran tam"i#n los empleados, es muy pro"a"le que #stos
pusieran todo su empeo en lograr este o"etivo.
%unque el lder es quien seala los o#jetivos a largo plazo, en su concrecin de"e "uscar
que participen activamente sus cola#oradores con el o"etivo de conseguir esta"lecer unas metas que
todo el mundo sienta como propias.
*a organizacin se siente especialmente motivada cuando luc"a por unos o#jetivos con los que se
identifica (y no vienen meramente impuestos).
En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un simple #uen gestor.
El "uen gestor es capa& de conseguir que los empleados tra"aen eficientemente, que se encuentren
motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visin estrat#gica que es "sica para
asegurar la supervivencia de la empresa.
*iderazgo en cualquier puesto de tra#ajo
,ay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico/
*a jerarqua puede dar poder) pero la autoridad moral slo se consigue con el liderazgo.
0uede ocurrir que en un grupo "umano el jefe ! el lder sean personas diferentes:
El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras que el lder es quien que goza
de autoridad moral so"re el resto del grupo.
En una situacin como #sta, el efe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas por miedo a
posi"les sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar rdenes (no tiene autoridad errquica),
pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, sern aceptados por el resto de la organi&acin.
*or tanto, !ay que dear muy claro que el liderazgo no es slo un rol reservado a la c1pula
directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con
independencia del puesto que ocupe.
'a capacidad del lder de movili&ar al equipo, de alcan&ar los o"etivos, de tomar decisiones, de
conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede reali&ar en cada nivel de la
organi&acin.
$ada persona podr ejercer su liderazgo dentro de su rea de competencia.
*or eemplo, dentro de una empresa el primer eecutivo podr eercer de lder, pero tam"i#n podr
!acerlo el efe de un departamento, un comercial, un administrativo, un mecnico, etc.
El primer eecutivo lo eercer so"re toda la organi&acin, mientras que el efe de un departamento podr
!acerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el mecnico podrn ugar este papel
entre sus compaeros.
n empleado que ocupe una posicin intermedia o #aja dentro de una empresa no tiene por que
limitar su actuacin a un mero conformismo o seguidismo, sino que dentro de su esfera de actuacin
podr adoptar una actitud activa, innovadora, luc!adora, inconformista, preocupada por el "ien de la
organi&acin y motivadora para el resto del equipo.
En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del escalafn.
2e !ec!o, una de las responsa#ilidades del lder de una empresa es promover este espritu de
liderazgo en todos los niveles de la organizacin.
)n lder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de tra"aar es un lder
que en cierta modo !a fracasado.
%dems, el lder tiene la o#ligacin de ir formando nuevos lderes entre sus cola#oradores con vista
a que el da de maana puedan sustituirle.
*iderazgo en la propia vida
Es mu! difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.
0o suele ocurrir que una persona sea un lder en su tra"ao y en cam"io se comporte de manera
conformista, sin empue, en su vida privada.
El lder suele actuar con el mismo nivel de autoe%igencia) de #1squeda de la e%celencia ! de
comportamiento tico en todos sus m#itos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.).
'os mismos principios de actuacin que aplica en el tra"ao (!onestidad, dedicacin, innovacin,
decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida ordinaria.
El lder de#e ser una persona co"erente, capa& de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a
ellos en pro de su carrera profesional.
El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves
contratiempos profesionales.
El lidera&go, el ser capa& de defender apasionadamente unos ideales, e+ige una gran solide& en las
propias convicciones, que slo es posi"le cuando #stas se asientan en principios inque"ranta"les.
%dems, es fundamental que el lder mantenga una vida equili#rada, dedicando tiempo no slo a su
vida profesional, sino tam"i#n a su vida personal y familiar.
El lidera&go conlleva tal nivel de responsa"ilidad y de presin, requiere tanta ilusin y optimismo,
demanda tanta persistencia y dedicacin, e+ige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc.,
que tan slo una persona con una vida equili#rada ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a
la altura a de las circunstancias.
*ara que una persona pueda desarrollarse en todos sus m"itos y no dear que el profesional lo termine
a"sor"iendo todo es fundamental aprovec"ar el tiempo al m%imo.
,ay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un "ien escaso que !ay que optimi&ar).
El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aprovec!e es un da perdido.
El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.
+ivir intensamente, aprovec!ando el tiempo al m+imo, no implica vivir aceleradamente.
El lidera&go !ay que eercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo pla&o, por lo que e+ige
dosificar las fuer&as y no quemarse en un $sprint$ alocado.
El vivir intensamente permite atender todas las facetas "umanas (personal, familiar, social y
profesional) y no dear ninguna de ellas desatendidas.
2provec"ar el tiempo e%ige planificacin/
El lder tiene mil asuntos que atender y tan slo una "uena organi&acin le va a permitir poder
desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas
menores.
-i no lo "ace as) el da a da le terminar a#sor#iendo, impidi#ndole ocuparse de aspectos ms
estrat#gicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo pla&o.
El lder tiene que sa#er priorizar: distinguir qu# es lo realmente importante, aquello que demanda su
atencin, y qu# no lo es.
%cto seguido, el lder tiene que sa"er delegar: es imposi"le a"arcarlo todo.
El lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras o"ligaciones.
3esulta muy (til fijar al comienzo de la semana (domingo por la noc!e o lunes a primera !ora) la
agenda de los pr%imos das:
.ealar aquellas actuaciones que uno de"e reali&ar, fiar los o"etivos que se quieren conseguir a lo largo
de la semana.
'a (nica forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de a"ordar.
*or eemplo: si el lder "usca meorar su conocimiento de ingl#s se puede fiar como meta semanal dar
dos !oras de clase (empe&ando esa misma semana, 4por qu# apla&arlo5), fiando en su agenda da y !ora,
o"ligacin que respetar escrupulosamente.
.i el lder quiere meorar la comunicacin con su equipo, fiar, por eemplo, una reunin semanal (a tal
da y a tal !ora) que ser de o"ligado cumplimiento.
2l final de la semana evaluar en que medida "a cumplido los o#jetivos propuestos y en que
medida estos le permiten avan&ar !acia su meta final.
%quellos o"etivos semanales que no !u"iera cumplido tratar de !acerlo en la semana siguiente,
reali&ando un esfuer&o adicional con vista a mantener el calendario previsto.
En la planificacin de la semana !ay que #uscar tam#in tiempo para la lectura) para el deporte)
para el ocio !) muy especialmente, para la familia. 2e !ec!o, el lder de"e auto limitarse el tiempo
que dedica al tra#ajo.
0o resulta lgico, ni por supuesto recomenda"le, estar todos los das en la oficina de 6 de la maana a
78 de la noc!e.
.i el lder se autoimpone finali&ar todos los das a las 9,:8 de la tarde (salvo en ocasiones
e+cepcionales), organi&ar su ornada y se imprimir un ritmo de tra"ao con vista a cumplir dic!o
!orario.
;uc!os directivos presumen de estar todo el da en la oficina. *ro"a"lemente est#n perdiendo el tiempo,
adems de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales.
$aractersticas #sicas del lder
;uc!as son las cualidades que definen al lder.
En esta leccin vamos a sealar aquellas que se podran considerar #sicas(son necesarias para que
e+ista un aut#ntico lder), mientras que en la leccin siguiente se anali&arn
otras complementarias (contri"uyen a real&ar la figura del lder).
El lder de#e poseer todas estas cualidades #sicas, lgicamente unas ms que otras, pero todas ellas
de"en estar presentes.
'a ausencia de alguna de ellas dificultara eercer un aut#ntico lidera&go.
<omo cualidades #sicas sealamos:
+isionario/ el lder se caracteri&a por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por
anticipar los pro"lemas y detectar oportunidades muc!o antes que los dems.
El lder no se contenta con lo que "a!) es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por
delante.
0ersona de accin: el lder no slo fia unos o#jetivos e+igentes sino queluc"a denodadamente por
alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en (ltima instancia constituye la clave de su
#+ito.
El lder no se contenta con so,ar) el lder quiere resultados.
3rillante: el lder so#resale so#re el resto del equipo, "ien por su inteligencia, "ien por su espritu
com"ativo, "ien por la claridad de sus planteamientos, etc., o pro"a"lemente por una com"inacin de
todo lo anterior.
$oraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no
imposi"les), !ay que salvar muc!os o"stculos, !ay que convencer a muc!a gente, pero el lder no se
desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luc!ar por ellas, superando
aquellos o"stculos que vayan surgiendo.
El lder defiende con determinacin sus convicciones.
$ontagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perci"en que las metas que
persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.
El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luc!ar por ello.
Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el sa#er contagiar su entusiasmo, el
conseguir que el equipo le siga, que comparta sus o"etivos.
.in un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lo"o solitario pero nunca un
lder (el lidera&go va siempre unido a un equipo).
4ran comunicador: otra cualidad que caracteri&a al lder son sus dotes de "uen
comunicador, "a#ilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera
sugerente.
$onvincente: el lder es persuasivo; sa"e presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el
apoyo de la organi&acin.
4ran negociador: el lder es muy !"il negociando. 'a luc!a por sus o"etivos le e+ige negociar
continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras,
accionistas, etc.
El lder demuestra una especial !a"ilidad para ir avan&ando en el largo camino !acia sus o"etivos.
$apacidad de mando: el lder de"e "asar su lidera&go en el arte de la conviccin, pero tam"i#n tiene
que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.
El lder es una persona compresiva, pero no una persona "landa (los su"ordinados le perderan el
respeto).
El lder no puede a"usar del $ordeno y mando$ ya que resulta imposi"le motivar a un equipo a "ase de
autoritarismo, pero de"e ser capa& de aplicar su autoridad sin tem"larle el pulso en aquellas ocasiones
que lo requieran.
E%igente: con sus empleados, pero tam"i#n, y mu! especialmente) consigo mismo. 'a luc!a por unas
metas difciles requiere un nivel de e+celencia en el tra"ao que tan slo se consigue con un alto nivel de
e+igencia.
.i el lder fuera e+igente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un d#spota
que pondra a toda la organi&acin en su contra.
$arismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos
encontraramos ante un lder completo.
El carisma es una "a#ilidad natural para seducir ! atraer a las personas, es aut#ntico magnetismo
personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder.
0o o"stante, !ay que sealar que es perfectamente posi#le un lder sin carisma.
*ara una empresa es preferi"le tener un lder sin carisma con un alto sentido de la !onestidad, que un
lder carismtico que utilice la organi&acin en su propio "eneficio.
&onestidad: unos elevados valores #ticos son fundamentales para que el lidera&go se mantenga en el
tiempo y no se trate de un simple $"luff$ pasaero.
El equipo tiene que tener confian&a plena en su lder, tiene que estar a"solutamente convencido que el
lder va a actuar !onestamente y no le va a dear en la estacada.
.i los su"ordinados detectan que el lder no uega limpio y que tan slo le preocupan sus propios
intereses, perdern su confian&a en #l, proceso que una ve& iniciado es muy difcil de parar.
$umplidor: el lder tiene que ser una persona de pala#ra: lo que promete lo cumple.
Es la (nica forma de que el equipo tenga una confian&a ciega en #l.
$o"erente: el lder tiene que vivir aquello que predica.
.i e+ige dedicacin, #l tiene que ser el primero; si !a"la de austeridad, #l tiene que dar eemplo; si
demanda lealtad, #l por delante.
El lder predica principalmente con el eemplo: no puede e+igir algo a sus su"ordinados que #l no
cumple.
%dems, el mensaje del lder de#e ser co"erente en el tiempo.
0o puede pensar !oy de una manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su equipo.
Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.
$aractersticas complementarias del lder
En esta leccin destacaremos aquellas otras caractersticas del lder, asimismo importantes, que
permiten fortalecer su papel.
5ra#ajador: el lder de"e mostrar una gran dedicacin al tra#ajo, de"e predicar con el eemplo,
tra"aar duro, que el grupo vea que est volcado con la empresa.
no no puede e%igir a su empleados ma!or dedicacin si no predica con el ejemplo.
*ero el lder de"e ser capa& de llevar una vida equili#rada, de compaginar su actividad profesional
con su faceta personal) familiar) social, etc.
El lder de"e demostrar a sus empleados que es perfectamente compati"le una gran dedicacin
profesional con una rica vida privada.
El entusiasmo, la energa, la ilusin que e+ige el lidera&go slo se consigue con una vida intensa,
entretenida, variada.
El lder es una persona que sa#e disfrutar de los placeres de la vida.
0erseverante: las metas que fia el lder son difciles de alcan&ar y tan slo con un esfuerzo
sostenido se pueden lograr.
'os o"stculos sern numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuer&as. -an slo la perseverancia
(una aut#ntica o"sesin por alcan&ar los o"etivos) permitir triunfar en el empeo.
6le%i#le: las circunstancias son cam"iantes, lo que !oy vale puede que no valga maana, los
cola"oradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser ms acertados que los del lder.
El lder que se atrinc!era en sus posiciones est llamado al fracaso, adems dara una muestra de
so"er"ia que le llevara a perder la simpata del grupo.
n autntico lder no teme que por cam#iar su punto de vista o por aceptar la opinin de un
su#ordinado est dando muestras de de#ilidad. -odo lo contrario, proyectara una imagen de persona
a"ierta, dialogante, fle+i"le, pragmtica, que contri"uira a aumentar su prestigio entre los
cola"oradores.
2utodominio: el lder es el referente del equipo, de"e ser capaz de controlar sus emociones,
especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su a"atimiento ante un suceso negativo (si
#l cae, la organi&acin se derrum"a).
El lder tiene que ser una persona fuerte, capa& de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los
momentos ms difciles.
El lder determina en gran medida el estado de nimo de la organizacin.
.i el lder se muestra optimista, animado, con energa, la plantilla se contagiar de este estado. .i por el
contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el nimo de la organi&acin
se !undir.
0rudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello dea de ser prudente.
Es el (ltimo responsa"le de la empresa; el "ienestar de muc!as familias depende de #l, por lo que no se
puede permitir el luo de actuar de manera irresponsa"le.
El lder conoce los puntos fuertes y las de"ilidades de su organi&acin, respeta a sus adversarios, asume
riesgos controlados tras un anlisis riguroso.
El lder tiene que luc"ar contra el endiosamiento, entendido como un e+ceso de autosuficiencia que le
puede llevar a perder la prudencia.
7ealista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sa"e compaginar su visin del largo pla&o con el
da a da, conoce las dificultades que conllevan sus o"etivos, el esfuer&o que e+ige a los empleados.
-am"i#n conoce sus propias limitaciones.
8usto: el lder de"e ser (y parecer) una persona justa, tanto en la e+igencia como en el reconocimiento,
y de"e preocuparse porque la organi&acin as lo perci"a.
9o puede dar lugar a agravios comparativos.
El lder de"e reconocer los aciertos y fallos de sus cola"oradores de manera o"etiva, de"e ser igual de
e+igente con todos y ecunime en las recompensas.
*os empleados entienden y aceptan que se les e+ia, lo que no tolerarn nunca ser la injusticia.
&umano: el lder es una persona cercana) pr%ima ) clida) comprensi#le. Esta cualidad es "sica
lograr no slo el respeto del equipo, sino tam"i#n su aprecio.
El ser una persona e%igente ! rigurosa, el tener que utili&ar en ocasiones su autoridad, no tiene por
qu estar re,ido con mostrase de una manera sencilla ! natural, preocupado por su gente.
7esulta a#surda (y contraproducente) la actitud de muc"os altos directivos (que no lderes) de
mostrarse altivos) fros) distantes.
2ccesi#le: el lder tiene que ser una persona accesi#le para su equipo, tiene que estar disponi"le para
cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle.
.i quieres que la organi&acin est# contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno ms de ellos. .i
quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten.
n lder distante difcilmente motiva; en el meor de los casos produce indiferencia y en el peor
origina rec!a&o.
&umilde: la !umildad implica reconocer las propias limitaciones, sa"er escuc!ar y pedir conseos,
reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dems. *a "umildad no es sntoma de
de#ilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. 'a !umildad ayuda a ganar el respeto del
equipo.
El lder que va de prepotente dispone a la organi&acin en su contra.
4eneroso: la generosidad es fundamental en todo lder. 'os empleados !an depositado en #l su
confian&a, pero adems de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situacin personal.
'a relacin profesional no dea de ser una transaccin en la que el tra"aador aporta su tra"ao a cam"io
de un salario, una carrera profesional, un aprendi&ae, un reconocimiento, etc.
-i el lder es e%agerado en su nivel de e%igencia) de#e ser igualmente generoso en las retri#uciones,
reconocimientos y premios.
$ulto: El lder de"e preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcan&ar un elevado nivel cultural.
El lder tendr que tratar con numerosas personas, !a"lar en p("lico, presidir reuniones, atender visitas,
etc., y en todo momento de"e sa"er moverse con soltura (es el representante de la empresa).
El conocimiento es fuente de ideas, muc!as de las cuales podr aplicar en la gestin de su organi&acin.
:nquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta
inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto.
En el mundo actual, una persona conformista termina quedndose o"soleta inmediatamente.
$on sentido del "umor: el !umor es fundamental en la vida, siendo especialmente (til en los momentos
de dificultad.
*a gente se identifica con aquellas personas que sa#en ver el lado divertido de la vida. El lder que
a"usa de la seriedad y de los formalismos difcilmente consigue generar entusiasmo entre sus
empleados.
El lder tiene que tener claro que !ay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado
y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguir estrec!ar los
la&os con sus cola"oradores.
;ptimista: el optimismo es contagioso, se e+pande al resto de la organi&acin. El optimista es una
persona que no teme las dificultades, que ve los o"stculos perfectamente supera"les; esto le lleva a
actuar con un nivel de audacia que le permite alcan&ar algunas metas que una persona normal ni siquiera
se planteara.
%dems, la persona optimista se recupera rpidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar !acia
adelante.
En #uena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, !acer deporte, cuidar su
alimentacin, descansar. Es la 1nica forma de poder rendir al <==> en el tra#ajo.
El antilder
En las dos lecciones anteriores !emos enumerado las cualidades que todo lder de"e poseer. *or
oposicin a ellas tendramos aquellas otras que caracteri&aran al antilder.
0o o"stante, vamos a sealar algunas de las ms relevantes:
-o#er#io: se cree en posesin de la verdad, no escuc!a, no pide conseos, no acepta otros puntos de
vista, no sa"e reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. -odo ello le puede llevar a
cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de que este modo de
comportarse genera un fuerte rec!a&o entre los empleados.
:ncumplidor: promete ! no cumple, su equipo se esfuer&a esperando conseguir la recompensa
prometida y #sta no se produce. Esto le lleva a perder toda credi"ilidad.
El equipo pierde su confian&a en #l y no va a estar dispuesto a seguir reali&ando esfuer&os adicionales.
5emeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser e+tremadamente celosa de su
parcela de poder. -iene miedo a que alguien le pueda !acer som"ra y ello le lleva a rodearse de gente
mediocre.
Es una persona acompleada, el miedo a mostrar de"ilidad le lleva a rec!a&ar conseos, a no escuc!ar, a
no permitir que la gente de su equipo "rille.
Este tipo de eecutivo termina siendo despreciado por su equipo.
2pagado: un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. .i el
lder carece de energa, de optimismo, de empue poco va a poder motivar a sus empleados.
7e"u!e el riesgo: el lder de"e luc!ar por unos o"etivos, unas metas difcilmente alcan&a"les; esto le
o"liga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos.
'a persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene y que
difcilmente va a ser capa& de conducir la empresa a ning(n destino interesante.
En un mundo tan cam#iante como el actual) no moverse es sinnimo de perder.
.es"onesto: cuando el directivo carece de unos slidos principios #ticos no es de e+traar que
termine cometiendo injusticias.
El equipo difcilmente va a seguir a una persona de la que no se fa; ms "ien terminar desprecindola.
6alto de visin: el lder consigue el apoyo de la organi&acin a cam"io de ofrecerle un proyecto
realmente estimulante: el lder vende ilusiones.
-i el jefe carece de pro!ecto) qu es lo que le va a ofrecer a su equipo?, 4continuidad5 Eso lo puede
!acer cualquiera.
%dems, como ya se !a sealado, la continuidad es "o! en da la va ms rpida "acia la
desaparicin.
Egosta: una persona cuya principal (y a veces (nica) preocupacin son sus propios
intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo.
'os empleados se darn cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando su destino a esta
persona, por lo que tratarn por todos los medios de apartarlo de la direccin.
:luminado: el lder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siempre los pies en la
tierra, sin dear de ser realista.
-i los o#jetivos que propone el lder son a todas luces utpicos) la gente perder su confianza en l.
El puesto de tra"ao es un tema muy serio y la plantilla no va a permitir em"arcarse en aventuras con
final incierto.
)n iluminado puede poner en riego el futuro de la empresa.
2utoritario: el efe que "asa su direccin en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy "uenos
resultados en el corto pla&o, pero termina ine+ora"lemente daando a la organi&acin.
'os miem"ros de su equipo aprovec!arn la mnima oportunidad para cam"iar de tra"ao. 9adie
soporta a un tirano.
El am"iente que genera es muy tenso, la gente actuar sin iniciativa, ir al tra"ao sin entusiasmo, y as
difcilmente va a ser capa& de dar lo meor de s
*der carismtico
El carisma se puede definir como una facilidad innata de "acerse querer, es un poder de atraccin, es
puro magnetismo personal.
El carisma tiene un fundamento esencialmente gentico:
)nos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayora) no.
0o o"stante, aunque resulta muy difcil adquirirlo, s se pueden aprender ciertas tcnicas que
permiten suplir parcialmente su ausencia o a real&ar a(n ms el carisma que uno ya posee.
Es muy difcil precisar por qu# una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el primero
$enamora$ y el segundo produce $indiferencia$.
El lder carismtico genera admiracin.
El carisma facilita enormemente el camino "acia el liderazgo, si "ien no es una condicin
indispensa#le/
-e puede ser un e%traordinario lder sin tener carisma ! se puede tener muc"simo carisma ! no
ser un lder.
'a caracterstica que define a un lder carismtico es su capacidad de seducir, tiene una personalidad
enormemente atractiva con la que consigue atraer a los dems miem"ros del grupo.
El carisma permite unir el grupo alrededor del lder.
El lder carismtico suele ser tam"i#n un gran comunicador, tiene un poder natural de persuasin.
%nte el lder carismtico el equipo suele perder cierta o"etividad. El lder carismtico disfruta
normalmente de un uicio "en#volo por parte de sus su"ordinados.
.e le $perdonan$ los fallos y se mitifican sus logros.
El pro"lema que plantea el lder carismtico es que la organizacin puede "acerse e%cesivamente
dependiente de l.
Es mu! difcil encontrar a un sustituto ya que eclipsar a cualquier aspirante a sucederle.
)n peligro que acec!a especialmente al lder carismtico es la facilidad de caer en el endiosamiento.
El grupo le rinde tanta pleitesa que no es e+trao que pierda el sentido de la realidad.
0ersona de accin
El lder es ante todo una persona de accin.
0o se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que "a fijado los o#jetivos luc"ar
con denuedo "asta conseguirlos.
)na visin, un o"etivo, etc. slo son valiosos en la medida en la que uno est# dispuesto a luc!ar por
ellos.
)na persona que se limitara a fiar unas metas pero que no se emplease a fondo en su consecucin
difcilmente podra ser un lder.
El valor de su aportacin sera limitado. .u funcin sera ms "ien la de un asesor, pero nunca la de un
lder.
El lder quiere resultados palpa#les y se va a poner al frente de su equipo para conseguirlos.
%dems no quiere resultados en el largo plazo) los quiere !a) a"ora (el tiempo es oro).
*or este motivo, resulta mu! 1til no limitarse a fijar o#jetivos en el largo plazo sino esta#lecer
tam#in metas menores en el corto plazo, que marquen el camino !acia el o"etivo final.
Estas metas a corto pla&o permiten transmitir un mensae de premura a la organi&acin (el largo pla&o se
ve muy leano, pero el corto pla&o es inmediato, no !ay tiempo que perder).
*a filosofa que preside el modo de actuar del lder es que no vale simplemente con estar
ocupado (dedicar tiempo al tra"ao, pasar muc!as !oras en la oficina), sino que "a! que o#tener
resultados.
El lder premiar a sus su#ordinados por los resultados alcanzados ! no simplemente por el
tiempo dedicado.
0o o"stante, tam"i#n sa"e valorar a aquel empleado que pone todo su empeo en el intento aunque los
resultados no le acompaen.
'a persona de accin es una persona que sa#e tomar decisiones con agilidad, que se enfrenta a los
pro"lemas tan pronto se presentan, que no permite que las cosas se demoren en el tiempo.
El lder piensa en el largo plazo pero tra#aja en el corto plazo: si el pro"lema surge !oy !ay que
a"ordarlo !oy mismo y no dentro de unos das.
.i !oy se !a tomado una decisin, se pondr en prctica !oy mismo y se pedirn resultados maana.
Este modo de actuar no quiere decir que el lder act(e alocadamente. ;uy al contrario, le dedicar a los
pro"lemas el tiempo de refle+in y de consulta que sea necesario, anali&ar las posi"les alternativas,
consultar con quien tenga que !acerlo. *ero todo ello con el convencimiento de que el tiempo apremia.
El tiempo de refle%in ! anlisis no se puede prolongar ni un segundo ms de lo estrictamente
necesario.
'a mayora de las veces es preferi#le adoptar "o! una decisin suficientemente #uena que la mejor
decisin dentro de un mes.
El lder no admite un 9; por respuesta; "uscar vas alternativas y se rodear de personas que
funcionen de la misma manera.
El lder es una persona de corae, no se amilana ante los o"stculos.
El lder va a e%igir a su equipo que funcione de forma similar.
0refiere que sus cola#ores tomen decisiones) aunque se equivoquen.
.e rodea de gente de accin, personas con ganas de !acer cosas.
=omenta en la empresa una cultura orientada a la accin.
2ceptar el cam#io
%ctualmente vivimos en un mundo en permanente cam#io, en el cual lo que un da vale queda
desfasado al da siguiente. Esto e%ige a cualquier empresa estar en un estado de alerta permanente.
Este escenario de continua transformacin e+ige a la organi&acin estar a#ierta al cam#io) a la
adaptacin.
En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el luo de ir a remolque.
Esta inesta"ilidad suele generar ansiedad.
'a gente, por regla general, es reacia al cam"io, lo re!uye, teme lo nuevo, lo desconocido. Este temor
suele provocar una actitud contraria a la innovacin, en la que no se reacciona !asta que no !ay ms
remedio, cuando normalmente ya es demasiado tarde.
7eaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaa a los competidores.
2daptarse a los nuevos tiempos es a#solutamente necesario para garantizar la supervivencia de la
empresa.
2l lder no slo no le preocupa el cam#io) sino que encuentra en l una fuente de oportunidades.
.a"e que si reacciona antes que los competidores tiene muc!as posi"ilidades de ganar.
El lder promueve en la empresa una cultura favora#le al cam#io.
El lder trata de anticiparse al cam#io, trata de promoverlo, "usca liderarlo.
$om#ate el continuismo (esto se !ace as porque siempre se !a !ec!o as), cuyos efectos pueden ser
realmente nocivos.
3ompe con la inercia de lo esta"lecido; se llega incluso a enfrentar con el poder para impulsar el
cam"io.
.e puede !a"lar de dos tipos de cam#io:
n cam#io que ocurre de imprevisto, de la noc!e a la maana, como un s!oc> que todo el mundo
perci"e. Este cam"io es tan evidente que la empresa lo perci"e inmediatamente y reacciona.
*ero !ay un cam#io muc"o ms peligroso que es el cam#io paulatino, el que se produce de manera
gradual, casi impercepti"le, lo que !ace que resulte muy difcil detectarlo. <uando la empresa quiere
reaccionar ya es demasiado tarde, se !a quedado fuera del uego.
.lo una persona que mira al futuro, que est permanentemente oteando el !ori&onte "uscando cualquier
indicio de evolucin, es capa& de perci"ir estos cam"ios graduales en su etapa inicial, con tiempo para
reaccionar y ganar terreno a los competidores.
El lder trata continuamente de anticipar los posi#les escenarios futuros, tomando las medidas
oportunas para estar preparados.
%dems, en estos momentos de inesta"ilidad el lder infundir confianza a sus empleados.
-ransmitir la sensacin de que todo est "ao control, de que la organi&acin tiene un timonel que est
alerta y preparado, y que sa"r guiar con #+ito su destino.
$orrer riesgos
El lder es consciente de que en ocasiones "a! que asumir riesgos.
,ay momentos en los que !ay que tomar decisiones sin disponer de toda la informacin que uno
quisiera. 0o est a"solutamente claro cual es la decisin ms acertada, pero !ay que tomar una decisin.
En este escenario de incertidum#re el lder no se #loquea ! toma la decisin que estima ms
oportuna, sa"iendo que ca"e la posi"ilidad de no acertar.
En otras ocasiones se presentan oportunidades. % veces no estn totalmente definidas, pero si se
sa"en aprovec!ar pueden ser muy "eneficiosas para la empresa.
Esto o#liga en ocasiones al lder a tener que "apostar"; aunque estas decisiones se !an anali&ado todo
lo que se !a podido no dean de conllevar un elevado riesgo.
.on decisiones que pueden e+igir inversiones cuantiosas. El lder trata de anticiparse a los competidores:
si acierta la empresa puede o"tener importantes ganancias, si se equivoca sern recursos desperdiciados.
El lder asume este riesgo, sa"iendo que puede ganar o perder.
'o fundamental en situaciones de este tipo es:
.emostrar a la organizacin que el lder es una persona de coraje que no se esconde ante el riego y
que sa"e dar un paso adelante cuando es necesario.
$uando se corren riesgos no son decisiones capric"osas, no se "asan en meras cora&onadas del lder,
sino que son decisiones estudiadas, consultadas con su equipo (especialmente si el riesgo es elevado) y
que se toman porque no tomar ninguna decisin implicara correr un riesgo todava mayor (perder
oportunidades, quedar por detrs de los competidores, ceder mercados, quedarse o"soletos, etc.).
*os riesgos que se corren son asumi#les: si la decisin resulta equivocada la empresa resultar
perudicada, pero podr superarlo, no va a sucum"ir.
'o que no se pueden tomar (salvo en casos e+tremos) son decisiones a cara o cru& (o la empresa duplica
su valor o quie"ra).
En un mundo tan competitivo y cam"iante como el actual, no aceptar el riesgo es condenarse al
fracaso, ya que otros competidores si lo !arn.
Es el riesgo de no querer correr riesgos.
9o se de#e temer al fracaso. <uando se toman decisiones no siempre se acierta; cuando esto ocurre lo
que !ay que !acer es aprender de los errores para tratar de evitarlos en el futuro.
<uando una decisin adoptada resulta equivocada el lder no se !unde. %nali&a qu# !a ido mal y trata de
tomar medidas para evitar que estos fallos vuelvan a repetirse en el futuro.
El lder mira siempre !acia adelante.
*or (ltimo, sealar que el lder potenciar dentro de la empresa una cultura de asuncin de riesgos.
.i la decisin resulta equivocada pero esta"a fundamentada no se sancionar al empleado, incluso !a"ra
que apoyarle en esos difciles momentos.
'o que no se puede aceptar, "ao ning(n concepto, es que una persona asuma riesgos con cierta ligere&a,
$sin los de"eres !ec!os$.
2prendizaje
El lder es una persona que se preocupa por su formacin, por estar al da, por conocer a fondo su
negocio, por estar al tanto de las (ltimas t#cnicas de direccin.
El lder es una persona con inquietud intelectual.
El lder de"e estar a#ierto tam#in al aprendizaje de otras personas, especialmente de los miem"ros
de su equipo.
'a so"er"ia, tan !a"itual en muc!os directivos que se creen poseedores de la verdad, tan slo conduce a
posturas intransigentes, a actitudes infle+i"les y, en definitiva, al error.
Es una gran equivocacin pensar que el lder no de#e pedir consejos a un su#ordinado temiendo
que ello le lleve a perder autoridad. -odo lo contrario, la !umildad del lder le !ace crecer ante los oos
de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo.
9o aprovec"ar el conocimiento de los dems tra#ajadores es un autntico derroc"e.
<uando el lder se enfrenta a un pro"lema comien&a por informarse a fondo, por conocerlo en
profundidad (con independencia de que en ocasiones recurra al asesoramiento de e+pertos).
El lder no dar nunca nada por sentado; anali&ar todo, !asta los pequeos detalles, con sentido crtico.
%dems, el lder es una persona que se preocupa mu! especialmente por la formacin de sus
cola#oradores, as como por la de todos los empleados de la empresa.
El lder favorecer una cultura que fomente la formacin, facilitando aquella ayuda que sea posi"le:
organi&ando cursos, concediendo ayudas, valorando (premiando) la formacin del empleado en su
avance profesional.
En un mundo tan cam"iante como el actual, la ventaja competitiva de una empresa reside
principalmente en la vala de sus equipos "umanos.
5omar decisiones
El lder es una persona que no duda a la "ora de tomar decisiones:
.a"e cuando !a llegado el momento de tomar una decisin.
.us decisiones estn meditadas, tras un eercicio de profunda refle+in.
'a mayora de sus decisiones resultan ser acertadas.
<uando se a"orda una cuestin (oportunidad, pro"lema, lnea de actuacin, etc.) el lder puede disponer
de ms o menos tiempo para su anlisis, dependiendo de la premura que e+ista.
El lder utilizar todo el tiempo disponi#le para informarse, estudiar el asunto a fondo, reca"ar
opiniones, discutir, anali&ar alternativas (todas las posi"les) y sus previsi"les consecuencias.
?ientras que la decisin no est tomada el lder es li#re de cam#iar de parecer, no se tiene que
sentir atado por su primer punto de vista, no tiene que temer que cam"iar su opinin delante de sus
cola"oradores pueda parecer un signo de inco!erencia.
Es el momento del anlisis y se trata de alcan&ar la decisin ms adecuada.
El lder favorecer dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la gente a defender sus
puntos de vista. 2urante la fase de deli"eracin el lder de"e favorecer la discusin y aceptar la
discrepancia.
n su#ordinado que dice -@ a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ning1n valor
a la organizacin.
Eso s, una vez tomada una decisin !a no "a#r tiempo para la discrepancia, el equipo de"e actuar
a partir de entonces como una pia.
El lder de#e preocuparse de dominar los temas que tenga que a#ordar y no tener que "asarse
e+clusivamente en la opinin de los e+pertos.
0o se trata de que el lder sea un especialista en cada asunto que afecte a la empresa (ello sera
imposi"le), pero s de"e tener un conocimiento slido so"re cada uno de ellos.
Esto le permitir mantener un punto de vista independiente, tener criterio y poder valorar la opinin
de los e+pertos.
El lder actuar con premura: tan pronto sura un asunto, un pro"lema, el lder se pondr manos a la
o"ra y lo afrontar con diligencia.
*os temas "a! que a#ordarlos inmediatamente, no se puede dear que se enquisten (un pequeo
pro"lema no resuelto a tiempo puede terminar convirti#ndose en un asunto delicado).
Esta misma diligencia se la e%igir a sus cola#oradores.
El lder sa"e que !ay un momento en el que ya !ay que tomar una decisin, que #sta no se de"e demorar
ms, aunque no se disponga de toda la informacin que uno !u"iera deseado.
El lder sa#e tomar decisiones en situaciones de incertidum#re.
El lder no se demora en la toma de decisiones) pero tampoco se precipita.
,ay personas que prefieren tomar decisiones rpidamente para evitar la incomodidad que supone el
periodo de indecisin. El lder, en cam"io, prefiere utili&ar todo el tiempo disponi"le para anali&ar el
tema en profundidad.
)na cualidad que caracteri&a al lder es su disposicin, cuando sea necesario, a tomar decisiones
impopulares, decisiones difciles, que incluso pueden afectar a personas muy cercanas.
El lder de#e velar por el #ien de la empresa (#sta es su misin) y anteponer esta preocupacin a
consideraciones personales.
El lder no participa en un concurso de popularidad.
En el momento en que la decisin est tomada ya no se puede vacilar, es el momento de la accin, de
ponerla en prctica, de poner todo el empeo en llevarla adelante.
*a ma!ora de las decisiones del lder resultan acertadas.
)na carrera profesional no se puede construir so"re el fracaso repetido.
0o o"stante, el lder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas.
2e estos errores el lder tratar de sacar las conclusiones pertinentes, anali&ando el motivo de los
mismos con vista a evitar que se repitan en el futuro.
*or (ltimo, sealar que el lder no es slo una persona que toma decisiones, sino que elige como
cola#oradores personas que tam#in sa#en tomarlas.
?odo de actuar
El liderazgo de cada persona es diferente, no !ay dos estilos iguales.
El lder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de #+ito reconocido.
<ada lder es diferente y eerce su lidera&go de manera particular.
En todo caso, resulta mu! 1til la lectura de li#ros so#re liderazgo, lo que permite conocer como
act(an lderes de fama mundial.
-e pueden tomar ideas) ver nuevos enfoques, descu"rir m#todos aplica"les a la propia empresa. 'o
que resulta estril es pretender encontrar en estos li#ros un modelo infali#le de direccin.
3esulta in(til austarse a estereotipos, tratar de aplicar la (ltima moda en $management$ del alg(n
reconocido $gur($ (por cierto tan cam"iantes). 'o que s es interesante es conocerlas y ver que se podra
utili&ar en la realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crtico, sin pretender encontrar en estos
modelos de la"oratorio la solucin a todos los pro"lemas.
'a realidad de cada organi&acin es tan particular, tan cam"iante, que e+ige al lder sa"er improvisar,
crear su propio modelo de direccin. El lder tiene que actuar con fle+i"ilidad y con sentido de la
oportunidad. <ada situacin puede requerir un enfoque diferente.
El modelo de direccin que aplique el lder se ir e%tendiendo a toda la empresa, ir impregnando
los distintos niveles errquicos.
<uando los ayudantes ven como funciona el lder tratarn de imitarlo.
% la !ora de esta"lecer su modelo de direccin el lder tendr que enfrentarse muc"as veces a la
tradicin de la empresa ($esto se !ace as porque siempre se !a !ec!o as$).
El lder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones, cuestionando y cam"iando
los m#todos que resulten ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al
progreso.
Esto le llevar en ocasiones a tomar decisiones que pueden "molestar" a ciertas personas.
,ay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo todo el tiempo. El lder que no
quiere molestar a nadie puede terminar no adoptando medidas necesarias para la empresa, de modo que
al final terminar molestando a todo el mundo.
)n lder de"e ser capa& de cuestionar cuando sea necesario incluso a su efe (dentro, por supuesto, de la
m+ima disciplina y respeto). El lder de"e ser capa& de manifestar su discrepancia (en (ltimo t#rmino,
el propio efe se lo agradecer).
2utoridad versus persuasin
<uando se eerce la direccin de un grupo surge la pregunta de si sta se tiene que #asar en la
autoridad o en la persuasin.
%m"os conceptos son importantes. El lder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad
! capaz de persuadir.
En la ma!ora de las ocasiones es liderazgo se de#era #asar en la persuasin: convencer a los
su"ordinados de que !ay que actuar de tal manera.
'a persona rinde ms cuando est convencido de lo que !ace.
'a persona considerar estas decisiones como algo propio y se sentir ms integrado en la organi&acin
(considerar que se le tiene en cuenta).
El lder de"e ser un aut#ntico e+perto en el arte de persuadir, de"e ser una persona realmente
convincente.
En la persuasin se produce un intercam#io de ideas: el lder e+pone (vende) sus o"etivos, trata de
convencer, pero tiene en cuenta la opinin de sus cola"oradores.
*ero en determinadas ocasiones el lder de#e utilizar su autoridad y !acerlo con determinacin.
.i el equipo rec!a&a la propuesta del lder, si es un grupo pro"lemtico, ante una situacin de crisis, etc.
El lder de"e imponer su autoridad aunque sea impopular.
0o o"stante, el lder no de#e a#usar del uso de su autoridad.
'os empleados distinguen perfectamente cuando su uso est ustificado y cuando resulta capric!oso.
En todo caso, el uso de la autoridad de#e ir paralelo a un e%traordinario respeto "acia las personas.
El lder tiene derec!o a e+igir, a dar rdenes, etc., lo que no tiene derec!o "ao ning(n concepto es a
a"usar de las personas, a avasallarlas, a !umillarlas.
n uso injustificado de la autoridad afecta mu! negativamente a la unin entre el lder ! sus
empleados.
% nadie le agrada que le est#n mandando continuamente. 'os empleados son mayores de edad y sa"en
por lo general como comportarse.
7eci#ir una orden es mu! poco motivador. El empleado se limitar pro"a"lemente a cumplirla y poco
ms (!acer el mnimo necesario para evitar el castigo).
<uando la direccin de un grupo se "asa en el $ordeno y mando$ es iluso pretender que el empleado se
sienta motivado, por lo que difcilmente va a dar lo meor de si mismo.
El uso a#usivo de la autoridad ($porque lo digo yo$) crea un am#iente de tensin que afecta a la
integracin de la plantilla con la empresa.
-i el lder a#usa de su autoridad) sus su#ordinados "arn lo mismo (pero multiplicado) con los
niveles inferiores, generando un am"iente de tensin, a veces insoporta"le.
*or el contrario, si el lder promueve una direccin participativa, este modelo de gestin tam"i#n se
ir e%tendiendo por todos los niveles de la empresa.
,ay que rec"azar la idea de que #asar el liderazgo en la persuasin ! no en la autoridad es un
signo de de#ilidad.
-odo lo contrario, no !ay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no !acerlo, renunciar
voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasin.
El equipo capta esto inmediatamente. El am"iente de tra"ao meora radicalmente, la gente se siente a
gusto, se muestra participativa, con ganas de !acer cosas.
,ay que dear muy claro que el dirigir mediante la persuasin no implica ser menos e%igente.
En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de e+igencia es esencial para que la empresa
so"reviva.
0o o"stante, este alto nivel de e+igencia no tiene por qu# estar reido con tratar de convencer a la
organi&acin de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los
empleados "asado en el respeto.
n alto nivel de e%igencia no e%ige necesariamente actuar como un tirano.
*or (ltimo, sealar que aunque se "usque generar en la organi&acin un am"iente de tra"ao agrada"le,
participativo, evitando tensiones innecesarias, el empleado de"e tener muy claro que no se admitir
#ajo ning1n concepto la menor indisciplina.
%l empleado !ay que tratarlo como una persona responsa"le, pero !ay que e+igirle tam"i#n que
corresponda, comportndose con madure&.

Empleo del miedo
En primer lugar !ay que dear muy claro que adems de los efectos sumamente negativos que provoca
en la empresa una direccin #asada en el miedo, el efe no tiene ning(n derec!o a !acerlo.
<omo efe, con el poder que el cargo le confiere, estar facultado para dar ordenes, e+igir su
cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con sus o"ligaciones.
*o que el cargo no le da es ning1n derec"o a a#usar de las personas, a presionarlas de manera
inustificada, a generar una tensin insoporta"le. En definitiva, a no tratarlas con el respeto que se
merecen.
El empleo del miedo permite a la empresa a veces o#tener mu! #uenos resultados en el corto
plazo, pero esta situacin no es manteni"le en el tiempo.
na persona atemorizada puede "acer lo imposi#le por conseguir los o#jetivos marcados ! evitar
el castigo. 0ero le resultar imposi#le mantener este nivel de desempe,o en el largo plazo: la
tensin, el estr#s, el temor, le irn pasando factura.
%l ca"o de un tiempo nos encontraremos ante un empleado e+tenuado, a"solutamente quemado. )na
persona parali&ada no puede dar lo meor de si misma.
%dems, si "ien es cierto que el empleado atemori&ado !ar lo imposi"le por cumplir sus metas, tam"i#n
es cierto que se limitar a esto y a nada ms. %quello que pueda conseguir por encima de sus o"etivos lo
aparcar con vista a contar con u $colc!n$ para el siguiente eercicio.
n empleado "aterrorizado" jams se le ocurrir tener una actitud activa) creativa) de
innovacin) de aportar nuevas ideas; 4para qu#5, 4para que la direccin las utilice para esta"lecer
o"etivos a(n ms complicados5, 4es que acaso el am"iente de tensin favorece la cola"oracin5
El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones.
El empleo del miedo que "aga la direccin se terminar transmitiendo "acia a#ajo, afectando a
todos los niveles de la empresa.
-e genera una atmsfera que favorece la intriga) los celos) las zancadillas) los atropellos: todo vale
con tal de so"revivir (slvese quien pueda).
El empleo del miedo produce otros efectos negativos.
?enera una situacin de enfrentamiento entre direccin ! plantilla, olvidando la realidad de que todos
estn en el mismo "arco.
En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados un sacrificio e+traordinario,
estos no van a estar dispuestos.
El miedo tam"i#n puede llevar a ocultar los pro#lemas por temor a la reaccin del efe. <uando por fin
salen a la lu& puede ser ya demasiado tarde.
9o "a! lealtad "acia la empresa. 4Estas empresas son capaces de retener a los meores empleados5
*or supuesto que no. 'os meores empleados sern los que tengan ms facilidad para cam"iar de tra"ao,
algo que estarn deseando.
% pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una direccin "asada en el miedo, resulta
llamativo ver lo e%tendido que est dentro de las empresas este estilo de direccin.
'a e+plicacin es, como se indica"a anteriormente, que este m#todo de gestin se muestra a veces muy
efectivo en el corto pla&o.
%dems, un estilo de direccin participativo, creativo, convincente, motivador, requiere
unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo posee, en cam"io resulta mu! fcil "coger el
ltigo".
Entorno la#oral
*a actuacin del lder influ!e de manera decisiva en la formacin de la cultura de la empresa, a
trav#s de su estilo de direccin, de sus decisiones, de su comportamiento personal, de la relacin con sus
su"ordinados, etc.
na cultura en la que impere el sentido de la responsa#ilidad, en la que se premie la toma de
decisiones, en la que se recono&can los resultados.
na cultura en la que la dedicacin ! el #uen "acer sea la #ase de la carrera profesional, donde no
se admitan favoritismos.
.onde se premie la innovacin ! se favorezca la creatividad del empleado.
na cultura donde las normas ticas sean la regla #sica de actuacin. .e aceptar y se comprender
el error, pero se ser intransigente con los comportamientos inmorales.
,ay que promover la !onestidad.
na cultura #asada so#re todo en el respeto a las personas, con independencia del cargo que ocupen.
'a direccin ser implaca#le ante los comportamientos inadmisi#les(!umillaciones, marginaciones,
a"usos de poder y, por supuesto, acoso moral o se+ual), por muy alta que sea la posicin de quien los
cometa.
El lder se preocupar por conseguir un am#iente de tra#ajo agrada#le en el que los empleados se
sientan a gusto, que vengan a la empresa con nimos y no como los que van a un lugar !ostil.
n am#iente de tra#ajo serio) riguroso) e%igente) pero "umano ! clido.
)n lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la organizacin, que se le valore y no
sea un simple instrumento de la cadena de produccin.
)n lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesionalmente.
El lder favorecer la unin ente los empleados.
0romover actividades sociales: fiesta de navidad, comidas trimestrales, e+cursin organi&ada para las
familias de los empleados.
:mpulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la empresa que participen en las
competiciones locales.
Esta#lecer peque,as tradiciones: por eemplo, los viernes al medioda quedar con el equipo a tomar un
aperitivo; concursos de di"uo, literario, etc. para los !ios de los empleados; el da de la cor"ata
e+travagante; felicitar personalmente a los empleados en momentos especiales (cumpleaos, nacimiento
de un !io, "oda, etc); preocuparse ante situaciones difciles (accidente, enfermedad, p#rdida de alg(n
familiar), etc.
El lder predica con el ejemplo:
El lder no puede ser una persona distante, inaccesi"le y temida; le resultara imposi"le motivar al
equipo.
El lder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesi"le, por demostrar que les
preocupa su "ienestar.
En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresa y !ay que apoyarlo. ,ay que favorecer su
desarrollo profesional y !umano dentro de la empresa.
*a organizacin de#e aprovec"ar los conocimientos de sus empleados (no !acerlo es un derroc!e).
$ada empleado es una autntica fuente de conocimiento y por lo general suelen estar encantados de
poder contri"uir al "uen fin de la empresa si se les da la oportunidad.
$omunicacin
Entre las cualidades del lder suele destacar el ser un #uen comunicador.
Es esencial para vender su $visin$, para convencer, para ganar adeptos a su proyecto.
2e nada le valdra al lder tener una gran visin de futuro, si luego no sa"e comunicarla, no consigue
entusiasmar.
/tro aspecto relacionado con la comunicacin es la necesidad que tiene el lder de disponer de
informacin de primera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a
no limitarse a confiar (nicamente en la informacin que se reci"e a trav#s de los canales errquicos.
*os niveles ms #ajos de la organizacin constitu!en una fuente inestima#le de informacin,
conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles superiores, pueden aportar ideas muy
interesantes.
Esto no implica saltarse alegremente los niveles errquicos, sino simplemente que estos no supongan un
cors# que le dificulten al lder contar siempre con la meor informacin posi"le.
*or otra parte, para que el equipo directivo funcione efica&mente tiene que actuar como una $pia$ y
para ello es esencial que la comunicacin flu!a entre sus miem#ros.
:mportancia de las reuniones sistemticas (diarias, semanales, etc.) del lder con su equipo directivo.
El lder de"e preocuparse por conseguir esta"lecer en toda la organi&acin un clima favora#le a la
comunicacin.
*a comunicacin tienen que fluir de manera descendente) pero tam#in de manera ascendente !
"orizontal entre los distintos departamentos.
*a informacin "a! que compartirla; dentro de la empresa no se pueden aceptar departamentos
estancos que oculten informacin. ,ay que luc!ar contra el secretismo.
'a actitud que el lder adopte !acia la informacin (compartirla o no, accesi"ilidad o no, puertas
a"iertas, etc.) influir decisivamente en el modelo que termine imperando en la empresa.
3esulta muy (til propiciar que los empleados se conozcan (cenas de empresa, un da al aire li"re,
viaes organi&ados, etc.), ya que facilita la comunicacin.
El lder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la organi&acin y !acia el e+terior.
9o se de#e ocultar la informacin negativa por miedo a sus posi"les consecuencias. .uele resultar
ms perudicial si posteriormente esta informacin llega a conocerse: genera desconfian&a !acia la
direccin, adems los rumores tienden a e+agerar la gravedad de la situacin.
,ay que favorecer la comunicacin veraz dentro de la empresa, evitar que #sta se maquille. 0o se
puede matar al mensaero.
*ara terminar, sealar que la comunicacin comienza por sa#er escuc"ar.
0eque,os detalles
El lder es una persona que sa#e darle importancia a los peque,os detalles.
-oma decisiones tras un anlisis riguroso en el que no da nada por sentado. El prestar atencin a los
peque,os detalles minimiza el riego de equivocarse.
)n pequeo detalle puede que no tenga importancia, pero la suma de muc!os s que la puede tener.
2 veces un peque,o detalle puede ser la diferencia entre el %ito ! el fracaso (por eemplo, la letra
pequea de un contrato).
*os cam#ios comienzan a perci#irse a partir de peque,os detalles.
0ara alcanzar la e%celencia en las cosas grandes "a! que empezar por preocuparse de las
peque,as.
El lder de"e generar en la organizacin una preocupacin por los peque,os detalles.
.i los su"ordinados ven que el lder se preocupa de las pequeas cosas, tam"i#n lo !arn ellos.
0ermite lanzar un mensaje a la empresa de rigurosidad: si las cosas pequeas son importantes y !ay
que prestarles atencin, imagnese con que seriedad !a"r que a"ordar los grandes asuntos.
*or eemplo, si el lder e+ige a su director financiero que reclame al "anco unas pequeas comisiones
cargadas incorrectamente, no es difcil imaginarse como reaccionar ese director financiero cuando el
error del "anco afecte a una suma significativa.
<uando se a"orda un asunto, el preocuparse de los pequeos detalles permite tener un conocimiento
ms e%acto ! profundo del mismo.
El dominio que el equipo tenga de los pequeos detalles permite al lder conocer con que precisin
conocen el pro"lema.
-i un peque,o pro#lema se a#orda inmediatamente se puede evitar que termine convirtindose en
un asunto ma!or.
'a importancia del pequeo detalle es que a veces es lo que de forma ms inmediata perci"e el
empleado.
*or eemplo, un mensae de la direccin afirmando que es un o"etivo prioritario meorar las condiciones
de tra"ao puede quedar vaco de significado si el empleado perci"e, por eemplo, que la mquina de
caf# lleva varios das sin funcionar y nadie se preocupa en repararla.
*or supuesto no es funcin del lder el ir detectando y corrigiendo estos pequeos detalles, lo que s de"e
!acer es fomentar en la empresa una cultura en la que se conceda importancia a estos asuntos.
?ediante el ejemplo: apagando la lu& al salir del despac!o, desconectando el ordenador al marc!arse,
teniendo ordenado su despac!o, recogiendo un papel tirado en el suelo, enviando una felicitacin al
empleado que aca"a de tener un nio, etc.
7eaccionando con rigurosidad cuando tenga conocimiento de que a un pequeo asunto no se le !a
prestado la atencin de"ida (por eemplo, un cliente que reclama"a una pequea cantidad y al que no se
!a prestado atencin).
El lder es la figura de referencia dentro de la empresa y su modo de actuar es permanentemente
o"servado por sus su"ordinados.
*or eemplo, si el lder se preocupa por atender personalmente una pequea reclamacin de un cliente
contri"uir a fiar el nivel de calidad esperado del departamento de atencin al cliente.
.i el lder predica la necesidad de reducir costes pero continuamente cam"ia de coc!e con cargo a la
empresa, difcilmente la organi&acin va a tomar en serio su mensae.
5ra#ajo en equipo
El #+ito del lder depende en gran medida de rodearse de un #uen equipo, de gente especialmente
competente.
9ing1n lder pueda tener %ito en solitario. 'a (nica manera de llevar a "uen puerto un proyecto es
apoyarse en los meores.
%dems, el futuro de la empresa e%ige que el lder forme un e%celente equipo que sea capa& de
funcionar cuando #l no est#.
El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente mu! #rillante, no
teme que alguien le pueda !acer som"ra.
<uando el lder elige a sus cola"oradores, el criterio de seleccin que aplica es elegir a los ms
capacitados. 3usca gente mu! competente, con personalidad, con empue, con ideas propias, que sepa
funcionar con autonoma, pero leales y !onestos.
-era un enorme error rodearse e%clusivamente de gente que piense como l, gente poco
pro"lemtica. 0o !ay que temer que a veces pueda !a"er discrepancias de criterios, incluso !a"ra que
fomentarlas ya que las discusiones !acen salir a la lu& lo que uno piensa realmente (siempre que estas
discrepancias no deterioren la unidad).
El tra#ajo en equipo conlleva compartir informacin, estar a"ierto a discusiones, sa"er escuc!ar, ser
receptivo a las "uenas ideas que e+pongan otros.
En definitiva, crear un am#iente participativo, en el que las personas puedan e+poner li"remente sus
opiniones, sus ideas.
El lder admitir (y fomentar) la discusin mientras se a#ordan los pro#lemas (que la gente
e+ponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una decisin e%igir que el equipo act1e sin
fisura.
*ara que un equipo funcione es esencial que !aya armona entre sus miem"ros, por lo que el lder se
preocupar por conseguir un am#iente de entendimiento entre sus cola#oradores.
Es fundamental que !aya muc"a comunicacin dentro del equipo.
Es necesario que sus miem"ros compartan la misma visin de empresa.
2e a!, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales) que sirvan para
estrec!ar la&os. %dems, estas reuniones permiten reali&ar un seguimiento muy cercano de los asuntos,
imprimiendo un ritmo gil a la direccin.
El lder fomentar dentro de su equipo la responsa#ilidad, la disposicin a tomar decisiones, a
asumir riesgos y a responder de los resultados.
*ara ello es fundamental que el lder sepa delegar.
,ay que evitar superproteger a los cola#oradores, se tienen que acostum"rar a asumir
responsa"ilidades.
%l igual que el lder e%igir lealtad a su equipo, l por su parte mostrar una total lealtad "acia sus
empleados.
El lder defender a su equipo cuando sea atacado.
El lder se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendi&ae, de su futuro.
*or (ltimo, el lder tiene la o#ligacin de apartar a los mediocres, a los indiferentes.
.i no lo !iciera terminara deteriorando la efectividad del equipo y afectando negativamente a la
empresa
$onflictos dentro del equipo
El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir situaciones tensas,
discusiones acaloradas. %dems, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo
m+imo de s, e+poniendo a"iertamente sus puntos de vista.
'o que no de"e permitir es que estas tensiones sean la tnica general de estas reuniones, ya que
terminara generando una crispacin que afectara a la unidad del equipo.
-ampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar los lmites del respeto
personal.
<uando el lder se rodea de gente competente, con personalidad, am"iciosa, es normal que en ciertas
ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas.
$uando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fcil que se solucione sin
ma!ores complicaciones. .in em"argo, si el pro"lema no se a"orda convenientemente puede terminar
enquistndose, originando una fuerte animadversin de difcil solucin.
*ara evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que "a!a una comunicacin mu!
fluida dentro del equipo.
2e a! la importancia de esta#lecer reuniones peridicas (diarias, semanales@) que facilite el
contacto entre las personas.
El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus cola"oradores:
.us cola"oradores son gente adulta y entre ellos de"en solucionar sus diferencias.
0o o"stante, si el enfrentamiento alcan&a tal dimensin que termine afectando al "uen funcionamiento
del equipo, el lder intervendr, deando muy claro que no tolerar este tipo de situaciones, e+igiendo a
sus cola"oradores que solucionen sus diferencias.
,ay que tener muy claro que un equipo tan slo puede dar lo mejor de s mismo cuando act1a
unido, por lo que no se pueden tolerar graves desavenencias entre sus miem"ros.
El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en ocasiones las diferencias entre
los miem"ros del equipo apenas son percepti"les, pero de"ao de las apariencias se esconden, a veces,
aut#nticos enfrentamientos soterrados.
'os implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del conocimiento del lder por
miedo a su reaccin.
%dems, el lder de#e ser mu! cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces de manera
inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo.
*or eemplo: diferencias inustificadas de retri"uciones, manifestar claramente su preferencia por alg(n
miem"ro del equipo (destacando frecuentemente su tra"ao, presentndolo continuamente como
eemplo), creando camarillas (almor&ando con cierta frecuencia con parte de su equipo de cola"oradores,
etc.).
*or (ltimo, indicar que si alg1n miem#ro del equipo es manifiestamente dscolo) el lder de#er
apartarlo del mismo.
7elacin con los empleados
El lder, adems de la autoridad jerrquica (que a veces puede no tener), tiene sobretodo una gran autoridad
moral, que se basa en el reconocimiento que le dispensan los dems miembros de la organizacin.
Este reconocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que el grupo percibe en l, as como de la relacin
que el lder establece con sus subordinados.
Una persona mu e!icaz mu vlida pero que resulte intratable di!cilmente va a conseguir el respeto la
admiracin del grupo.
"a relacin que el lder establece con sus empleados se basa en los siguientes principios#
Fijar las reglas del juego# el lder tiene que dejar muy claro qu es lo que espera de su gente qu pueden
esperar ellos a cambio ($a que evitar malos entendidos).
Lealtad# el lder e%igir lo m%imo a sus empleados, pero al mismo tiempo nunca les !allar. Es un hombre de
palabra, es una persona que de!ender a su gente, que no la abandonar a su suerte.
El &nico modo de lograr el apoo del grupo es demostrarle que uno estar a$ para de!ender sus intereses. El
apoyo del lder es especialmente importante en los momentos difciles, cuando por ejemplo alg&n miembro
del grupo es cuestionado o criticado por terceras personas.
Abierto# el lder ser una persona accesible para todos los empleados, independientemente del nivel que
ocupe en la empresa. "os niveles jerrquicos no pueden ser barreras in!ranqueables que impidan a un trabajador
contactar con el lder.
Es lder escuchar atentamente a todo aquel que quiera comentarle algo.
Respetuoso# el lder tratar a sus subordinados con mimo respeto. El tener autoridad sobre ellos, el ser
enormemente e%igente, no tiene que ir re'ido con un trato educado.
El lder sabe cuando debe reaccionar con rigor ante una actuacin inaceptable. (ero un rigor sin humillacin.
Amable# el lder se preocupar por establecer unas relaciones clidas y humanas con sus empleados,
rec$azando esas !rialdades tan $abituales en muc$os altos directivos.
)odos estn en el mismo barco luc$an por el mismo objetivo.
!ompasi"o# el lder se mostrar comprensi"o cuando el error de un subordinado no se $a debido a mala !e,
cuando a pesar de $aber actuado de manera responsable no $a obtenido los resultados demandados.
La compasin no es muestra de debilidad sino de preocupacin por las personas. "a relacin que el lder
establezca con sus colaboradores in!luir en gran medida en el trato que otros altos ejecutivos dispensen a sus
subordinados.
La actitud del lder es determinante en la formacin de la cultura de la empresa#
El lder tiene que servir de modelo a toda la organizacin.
?otivacin
'a motivacin consiste en elevar la predisposicin de los empleados para luc!ar por las metas fiadas.
n grupo motivado dar lo mejor de s mismo.
.i la cultura de la organi&acin se orienta e+clusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado
se limitar a tratar de no cometer fallos.
.i por el contrario, dic!a cultura se orienta a premiar el "uen comportamiento, el empleado tratar de dar
lo meor de si mismo.
El lder es consciente de que si e%ige a su gente una dedicacin so#resaliente tiene que
compensarles.
9adie tra#aja por amor al arte. 2etrs del esfuer&o de las personas !ay una e+pectativa de conseguir
algo a cam"io (dinero, reconocimiento, reali&acin profesional, formacin, etc.).
El lder de"e utilizar diversos mecanismos de motivacin.
2unque el dinero es importante no es el 1nico medio de motivacin, adems en ciertas circunstancias
no es el ms efectivo.
;uc!as personas consideran ms importante, una ve& cu"iertas sus necesidades econmicas "sicas,
su desarrollo profesional) el sentirse valorado) el considerarse parte del grupo) el tra#ajar en un
am#iente agrada#le) el disponer de autonoma) el poder tomar decisiones, etc.
3esulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de li#erar todo su talento,
su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo meor de si mismo.
na organizacin donde no se cuide la motivacin terminar con una plantilla poco entusiasmada,
con un nivel de compromiso muy reducido.
*a motivacin se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no (nicamente en los niveles
altos de la organi&acin.
&a! que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre los premios que
reci"en los altos eecutivos y las pequeas gratificaciones de los niveles inferiores.
$uando aumenta el #eneficio de la empresa ! su#e su valor en #olsa, el lder de"e procurar que
esto #eneficie no slo a los accionistas, sino tam"i#n a la plantilla (es la que en definitiva !a !ec!o
posi"le la o"tencin de estos resultados).
6ijar metas
El lder consensuar con su equipo los o#jetivos de la empresa a largo pla&o.
,ay que ser mu! selectivo en la seleccin de estos o#jetivos. 2e"en ser difciles, muy e+igentes, pero
de"en ser realistas y alcan&a"les. .i no fueran as, la organi&acin se podra desentender de ellos al
considerarlos a"surdos.
.e#en ser o#jetivos mu! precisos. 'a empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos
o"etivos muy determinados. 0o se de"e luc!ar por o"etivos muy dispersos ya que se correra el riesgo
de no conseguir nada.
*os o#jetivos de#en estar cuantificados (ser nA 7 por capitali&acin "urstil, do"lar las ventas en tres
aos, ganar B puntos de cuota de mercado, etc.). 0o valen meras ideas, imprecisas, faltas de concrecin
(ser los meores, crecer, diversificarse).
Es fundamental tener en cuenta la opinin de aquellos a los que se les van a e%igir estas metas,
escuc!arles, conocer sus argumentos, prestarles atencin. )nas metas impuestas desde arri"a, en las que
las personas afectadas no !an sido consultadas resultan muy poco motivadoras.
)na ve& definidos estos o"etivos a largo pla&o, se esta#lecern metas menores a corto plazo.
Estas metas menores conducen "acia la consecucin de los o#jetivos a largo.
Estas metas inmediatas permiten aumentar la presin so#re la organizacin(el largo pla&o se puede
ver como algo muy distante y podra llevar a cierta relaacin).
*or otra parte, la consecucin de estas metas parciales contri"uye aaumentar la moral de los
empleados.
%unque es fundamental austarse firmemente al plan de accin definido y ser muy persistente en su
consecucin, el lder no puede renunciar a la fle%i#ilidad, a dar un golpe de timn en un momento
dado si surge una oportunidad que conviene aprovec!ar.
En un mundo tan cam"iante como el actual no ca"en rigideces.
)na ve& que se !an fiado las metas, el lder dar autonoma a los distintos departamentos para que
procedan como consideren ms oportuno (la persona que !ace el tra"ao es quien meor conoce la forma
de !acerlo).
%utonoma dentro de ciertos limites, que no implique descontrol.
*a autonoma favorece que los empleados asuman responsa#ilidades, tomen decisiones y respondan
de sus resultados.
6omenta la creatividad.
El lder no puede inmiscuirse en los detalles menores del tra"ao de sus su"ordinados.
Estos se podran sentir incmodos, presionados, infravalorados.
.lo en aquellos casos en los que el desempeo de alg(n departamento no est# a la altura de lo esperado,
el lder podr profundi&ar para ver los motivos de este fracaso y fiar los cam"ios pertinentes.
<uando los departamentos funcionan con autonoma, resulta interesante esta#lecer un sistema de
comunicacin dentro de la empresa que permita compartir e%periencias.
.i un departamento !a desarrollado un m#todo de tra"ao que resulta efica&, #ste podra ser tam"i#n (til
en otras reas de la empresa.
*or (ltimo, !ay que dar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir sus
o#jetivos.
0o se le puede pedir al departamento de produccin que re"ae el coste de fa"ricacin, que meore la
calidad de los productos, y no darles las !erramientas adecuadas, la tecnologa necesaria, la formacin
requerida.
-ampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de mercado y no darle una cartera
de productos atractivos con los que poder competir.
.escentralizacin
El lidera&go e+ige lograr una visin com(n, que sea compartida por toda la organi&acin.
-odo el grupo de"e conocer muy "ien cuales son las metas fiadas.
*ero esta visin com(n no es incompati"le con un estructura descentralizada, en la que cada
departamento disfrute de cierta autonoma en la organi&acin de su tra"ao.
Ellos son los que meor conocen su funcin y cmo reali&arla de la manera ms eficiente.
*a organizacin dar lo mejor de si misma cuando dispone de cierta li#ertad para desarrollar su
tra"ao.
%dems es una muestra de confianza por parte del lder, algo que los empleados sa"en valorar.
'o contrario ocurre cuando el lder se inmiscuye !asta en los (ltimos detalles, coartando la li"ertad de
las personas, generando un am"iente muy tenso. <on esta actitud tan slo se consigue anular la
creatividad de los empleados, su ilusin por innovar (el empleado se limitar a !acer le que le digan).
Entre las ventajas que ofrece un sistema descentrali&ado se pueden sealar las siguientes:
*os empleados se responsa#ilizan ms, se favorece la toma de decisiones y el responder de los
resultados.
Es una estructura ms gil, que reacciona con mayor rapide& ante los acontecimientos, que puede
afinar meor sus respuestas.
-e fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa (cuando a las personas se les trata con
madure& responden dando lo meor de si misma).
*ara que la descentrali&acin no sea incompati"le con una cultura com(n en toda la organi&acin, el
lder de"e fomentar la comunicacin en todas las direcciones(descendente, ascendente y !ori&ontal).
-iene que fomentar que los empleados se cono&can, que no e+istan departamentos estancos. -iene
que conseguir que el grupo comparta valores comunes.
-istemas de medicin
)na ve& que se !an fiado unos o"etivos a largo pla&o y otras metas menores a corto pla&o, el lder tiene
que esta#lecer unos sistemas de medicin que permitan conocer si la empresa se apro+ima o no a la
consecucin de sus o"etivos.
'os sistemas de medicin permiten sa#er en que aspectos se avanza ! en que otros "a! que redo#lar
los esfuerzos.
-am"i#n permiten a los departamentos responsa"les conocer el resultado de sus actuaciones,
e+perimentar nuevos m#todos de tra"ao y ver cuales resultan eficaces.
Estos sistemas de medicin tienen que ser a#solutamente o#jetivos.
*or eemplo, si la empresa se !a fiado como meta meorar su renta"ilidad en C puntos puede utili&ar
como indicador el 3/E (renta"ilidad so"re fondos propios medios).
.i lo que se quiere medir es la eficacia de su fuer&a de venta puede utili&ar el ratio $ventasDvendedor$.
En definitiva, cuando se esta"lecen metas !ay que cuantificarlas, "a! que ponerle n1meros al
desempe,o, !ay que ver en qu# medida la empresa avan&a o no en la consecucin de las mismas.
*or eemplo, si el o"etivo es meorar la calidad perci"ida por el cliente, esto no puede quedar en una
mera declaracin de principios, en un simple ideal, sino que !ay que definir indicadores que midan este
concepto (por eemplo, $nA de reclamaciones de clientes por cada mil pedidos atendidos$).
.i se quiere meorar la calidad del proceso de fa"ricacin se podra utili&ar como indicador el porcentae
$pie&as defectuosas so"re total de la produccin$.
.i se quiere meorar el desempeo de la red comercial, algunos posi"les indicadores seran $nA de
clientes por vendedor$, $nA de pedidos por vendedor$, $"eneficio por vendedor$, etc.
;edir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto compleo ya que puede !a"er diversos
matices (por eemplo, no es lo mismo meorar las ventas concentrando el crecimiento en un solo cliente
que diversificndolo entre varios). *or ello, es preferi"le no esta"lecer un solo indicador para medir un
aspecto determinado sino una #atera de indicadores.
Esto permitir controlar de forma ms e+!austiva aquello que se quiere medir.
'os indicadores de desempeo que se vayan a utili&ar de"eran !a"er sido discutidos ! consensuados
con los departamentos que se va!an a ver afectados.
En primer lugar son los que mejor conocen su actividad y, por tanto, los que tienen meor criterio para
ver los $pros$ y $contra$ de cada uno de ellos.
%dems, no puede "a#er discrepancias so#re la validez de los indicadoresutili&ados. 'os
departamentos afectados son los primeros que de"eran utili&ar estos medidores para o"tener
informacin y poder tomar las medidas oportunas.
Estos indicadores permiten analizar la evolucin del desempe,o en el tiempo (ver si la empresa
meora o no), as como comparar los resultados o"tenidos con los de loscompetidores (ver donde se
est por delante y donde !ay que meorar).
0remios
En toda organi&acin es importante premiar el logro) la creatividad) la innovacin) la dedicacin.
El premio) como reconocimiento al tra#ajo #ien "ec"o, cumple tres funciones:
7econocimiento: si alguien !a reali&ado un tra"ao destacado es usto que se le premie.
Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qu# es lo que la direccin espera de ellos, cuales son
los niveles de cumplimiento considerados e+celentes.
?otivacin: los empleados tratarn de dar lo meor de si mismo con el fin de alcan&ar este premio.
*ara que el premio cumpla estas funciones de#e ser:
8usto: !ay que premiar a quien realmente lo merece. 'os empleados tienen que ver que se conceden
de manera o"etiva, que no !ay favoritismo.
.i se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y genera confusin. 'os
empleados no sa"rn cual es el comportamiento requerido para o"tenerlo.
%dems, !ay que evitar agravios comparativos: su concesin y su cuanta de"en austar a un patrn
o"etivo y no ser meramente capric!osos.
5ransparente: no solo el premio tiene que ser usto sino que su concesin se reali&ar de modo que a
nadie le quepa duda de su usticia (la direccin de"e comunicar los motivos de su concesin).
:nmediato: el premio de#e concederse lo antes posi#le, una ve& que la accin premiada !a tenido
lugar. 'os premios !ay que darlos en $caliente$, no cuando el !ec!o se !aya olvidado.
'os empleados tienen que ver como la direccin, al igual que se da prisa para e+igir, tam"i#n se da prisa
para reconocer y premiar.
4eneroso: el premio de"e ser suficientemente atractivo (que los empleados vean que merece la pena
luc!ar por conseguirlo), pero sin caer en e+cesos inustificados.
*a direccin no puede ser cicatera a la "ora de conceder un premio ya que generara cierto
desencanto ($muy e+igente a la !ora de pedir, pero que poco generosa a la !ora de premiar$).
01#lico: para que el premio cumpla sus funciones de eemplo y motivacin es necesario que los
empleados se enteren de qu premios se conceden ! cuales son sus motivos.
'a gente tiene que sa"er qu# tiene que !acer para conseguirlo.
*or (ltimo, sealar que el premio de#e ser administrado con mesura.
.i los premios se conceden con e+cesiva frecuencia se convertirn en algo rutinario y perdern valor. El
premio tiene que ser algo e%cepcional
$risis
En los momentos de "onan&a el lder se de"e preocupar de dotar a la empresa con los medios
adecuados (!umanos, tecnolgicos, financieros, etc.) para poder afrontar con %ito situaciones
delicadas que se puedan presentar en el futuro.
El %ito de una organizacin en momentos de crisis va a depender principalmente de contar con
un equipo unido) competente) preparado, capa& de !acer frente a la situacin.
)na de las principales o"ligaciones del lder es rodearse de un equipo de primer nivel, que sepa
reaccionar en momentos de dificultad.
En estos momentos delicados no se puede admitir la menor divisin dentro del equipo. En situaciones
de crisis el equipo tiene que actuar como una pi,a.
*or otra parte, el lder permanentemente mira !acia adelante, lo que le permitir detectar con rapide&
cualquier signo que anuncie dificultades.
Esto es una varia"le crtica: mientras antes se afronte un pro#lema) ma!ores sern las
pro#a#ilidades de superarlo con %ito.
El lder es el timonel de la organizacin y si su papel es importante en tiempos normales, a(n lo es
ms en momentos de crisis.
En entonces cuando el lder tiene que dar realmente la talla.
En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en #uscar e%cusas) justificaciones) o
culpa#les/ "a! que #uscar soluciones; ya !a"r tiempo ms adelante para anali&ar lo ocurrido.
En estas situaciones de incertidum"re y preocupacin, los empleados tienen que perci#ir que el lder
est al frente.
El lder de#e "acerse ms visi#le, de"e mostrar ostensi"lemente a la plantilla que est al frente y que
todo est "ao control (es fundamental dar la cara, no esconderse).
El lder de#e mantener la calma ! pro!ectar una imagen de serenidad, lo que contri"uir a que la
organi&acin se tranquilice y pueda actuar de manera ms eficiente.
El lder empezar por evaluar la situacin, con o"etividad: tiene que conocer con precisin la
realidad, por dura que #sta sea.
Es esencial disponer de una informacin completa y vera& lo que le e+ige ir su fuente, y si ello requiere
saltarse niveles errquicos y contactar con la "ase de la organi&acin el lder tendr que !acerlo.
Es importante !a"lar con todos los niveles de la empresa, reunir toda la informacin posi"le.
En los momentos de crisis el lder tiene que sa#er priorizar, sa"er diferenciar cuales son las
actuaciones prioritarias, por donde !ay que empe&ar.
El tiempo es crtico y !ay que comen&ar a"ordando los asuntos ms urgentes.
El lder tiene que estar preparado para tomar decisiones con celeridad.
Estas se pondrn en prctica inmediatamente y se esta"lecer un sistema de seguimiento y de evaluacin
de sus resultados.
En estos momentos puede estar en uego el futuro de la empresa, lo que a veces !ar que el lder se tenga
que enfrentar a decisiones que pueden e%igir fortsimos sacrificios a los empleados (recorte de
plantilla, "aada de sueldos, venta de parte del negocio, etc.).
El lder tiene que ser capa& de tomar estas decisiones, por dolorosas que sean. 2e !ec!o, si ocupa esa
posicin al frente de la empresa es para defender sus intereses.
?s vale tomar una decisin que afecte negativamente a la mitad de la plantilla) que no tomar
ninguna ! que esto termine afectando a toda la plantilla.
%unque el lder no compite en un concurso de popularidad, de"e sa"er que si toma decisiones dolorosas,
pero entendi"les, ra&onadas, de una modo usto y o"etivo, sin reali&ar discriminaciones, al final
conseguir ganarse a(n ms el respeto de su gente.
En estos momentos es fundamental actuar con la m%ima transparencia, tanto internamente como de
cara al e+terior.
*a plantilla tiene que sa#er que est ocurriendo, cul es la situacin, cules son los peligros y que
medidas se estn tomando.
/cultar informacin tan slo da pie a rumores, a desconfian&as, a e+ageraciones, a temores. Es muy
difcil pedirle a la plantilla que se involucre para sacar la empresa adelante cuando desconoce cul es su
situacin.
.i la direccin oculta informacin y posteriormente #sta sale a la lu&, el equipo directivo perder
inmediatamente toda credi"ilidad (muy difcil de recuperar).
Es muy importante ir comunicando a la plantilla los peque,os avances que se va!an logrando ya
que contri"uye a elevar la moral de la organi&acin.
-uperada la crisis) el lder de#e realizar un anlisis crtico para conocer con e%actitud lo sucedido:
el origen de la crisis, si #sta se !a de"ido a un fallo interno, si se poda !a"er previsto o evitado, si la
organi&acin esta"a preparada, si se !a sa"ido reaccionar, cuales !an sido los resultados, etc.
El o"etivo de este anlisis es sacar conclusiones (aprendi&ae) con vista al futuro.
.i alg(n miem"ro del equipo no !a estado a la altura de las circunstancias, el lder de"e e%igir
responsa#ilidades.
-am"i#n es el momento de agradecer a la plantilla el esfuerzo realizado, de comunicar que la crisis se
!a superado y e+plicar que el futuro de la empresa se presenta nuevamente despeado.
.ificultades del lder
Entre los peligros que acec"an al lder y que pueden determinar que su influencia so"re la empresa
pueda llegar a ser negativa, podemos sealar los siguientes:
Endiosamiento: todo lder de"e tener un nivel de autoconfian&a elevado, pero sin llegar a caer en el
endiosamiento.
El lder se suele mover en crculos de poder, se codea con gente influyente, sus ordenes se cumplen sin
o"etar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia infunde respeto a sus su"ordinados, entre sus
ayudantes a"undan los aduladores en "usca de su favor.
-odo ello puede !acer que poco a poco el lder se termine endiosando, cre!ndose un ser superior)
infali#le) en posesin de la verdad.
% partir de entonces comen&ar a no preocuparse por escuc!ar otras opiniones, a pensar que no necesita
pedir conseos; se ir convirtiendo en un ser autoritario que todo lo gestiona a "ase de rdenes.
El lder se "ace distante) prepotente) avasallador) ! la organizacin comienza a perderle su estima.
-odo ello va deteriorando el am#iente la#oral: un lder endiosado no es capa& de motivar. .u so"er"ia
le lleva a cometer errores que no reconoce y de los que responsa"ili&a al resto del equipo.
Es frecuente la siguiente paradoja:
'os lderes ms destacados, aquellos con ms motivos para estar endiosados, son precisamente los que
menos lo estn, mientras que aquellos otros con apenas m#ritos son los que ms.
0ara evitar el endiosamiento "a! que cultivar la virtud de la "umildad. -am"i#n es fundamental
rodearse de gente con personalidad, personas que sepan defender sus ideas y llevarle la contrara al lder
cuando sea necesario.
0erder contacto con la realidad: el lder dedica cada ve& ms tiempo a los temas estrat#gicos y
comien&a a despreocuparse del da a da, de mantener contacto con la realidad, con el tra"ao de "ase.
%l perder contacto con la "ase del negocio (los clientes, los comerciales, los proveedores, etc) empieza
a perder informacin fundamental para seguir entendiendo el negocio, para anticipar cam"ios, para
ver por donde van los competidores.
'a informacin que reci"e a trav#s de los conductos reglamentarios es de peor calidad, cada escaln
errquico supone un filtro (los empleados suelen ocultar informacin que creen que puede molestar al
efe).
0ormalmente, mientras ms alto est una persona en la organi&acin peor es la calidad de la informacin
que reci"e.
Quedar o#soleto: "a! lderes que no evolucionan, que suelen aplicar siempre el mismo modelo de
actuacin, aqu#l que tan "ien le funcion en el pasado. 0o parecen darse cuenta de que en un mundo tan
cam"iante como el actual, cada ve& ms compleo, lo que funcion en un momento determinado puede
no ser (til unos aos ms tarde.
$omplacencia: el lder puede llegar a sentirse satisfec"o con los logros conseguidos y esto puede
llevarle a "aar la guardia, a considerar suficiente tratar de mantener el nivel actual de la empresa, lo que,
en un mundo tan competitivo como el actual, es una planteamiento tremendamente peligroso, que puede
ser el inicio de la decadencia.
0rdida de motivacin: el lder que est muc!os aos al frente de la misma empresa puede
terminar perdiendo la ilusin por el pro!ecto.
<uando una actividad se !ace rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel sentido de $aventura$ que tanto
ilusion en su momento y que le llev a ver su tra"ao como un aut#ntico desafo.
<uando esta ilusin se pierde, la dedicacin al tra#ajo ! el nivel de rendimiento se resienten
inmediatamente.
&erencia
*a visin del autntico lder es "acer algo grande, algo que perdure, algo que le so"reviva, que
trascienda al propio lder.
'a visin del lder no se limita a "uscar o"etivos en el corto pla&o, ni tampoco a "uscar el "ien de la
empresa tan slo durante el tiempo que #l est# al frente.
El lder quiere dejar "uella, contri"uir a algo (til y perdura"le que "eneficie a la empresa, a los
empleados y a la sociedad en general.
Este deseo del lder puede responder a diversos motivos:
9ecesidad de satisfacer su ego. .i #sta fuera la (nica ra&n respondera a una concepcin del lidera&go
muy po"re y limitada.
<onvencimiento de que de"e aprovec!ar sus capacidades para contri"uir (poner su grano de arena)
a mejorar de la calidad de vida de la gente que le rodea.
*ara alcan&ar este o"etivo el lder de"e:
*reocuparse por crear una cultura ! un sistema de tra#ajo dentro de la organizacin que le
so#reviva. *ara ello tiene que conseguir que su forma de tra"aar, su "(squeda de la e+celencia, vaya
calando en todos los niveles.
%dems, tiene que preocuparse por ir formando nuevos lderes para que, llegado el momento, puedan
tomar las riendas de la empresa.
*or otra parte, el lder de#e sa#er cuando conviene retirarse y dar paso a gente nueva.
$uando su empuje ! capacidades va!an disminu!endo, cuando !aya personas que vengan por detrs
empuando fuerte, con nuevas ideas, con nuevos "ros, el lder de"e sa"er apartarse y dear que sean
otros quienes tomen el timn.
El lder no de#e esperar a que comiencen a orse las primeras voces pidiendo su sustitucin.
El lder de"e ser consciente de que su posicin al frente de la empresa es tan slo temporal y que se
mantendr (nicamente mientras que sea la persona que ms $empue$.
n lder que no acepta renunciar) que se aferra a su puesto) puede terminar da,ando gravemente
la organizacin.