POLITICA GERENCIAL

VENTAJAS COMPETITIVA CAPITULO 1

PRESENTADO POR.
DANI LEANDRO BERNAL SALCEDO (2320091059)
CRISTIAN STEVEN ZAPATA ORTIZ (1520112011)
JENNIFER DELGADILLO CALDERON (2320132059)





DOCENTE.
LUIS CARLOS ESQUIVEL BARRIOS





UNIVERSIDAD DE IBAGUE
IBAGUE-








liderazgo de costos la diferenciacin
Nace del valor que
una empresa es
capaz de crear para
sus compradores
El valor es lo que los
compradores estan
dispuestos a pagar
El valor superior
sale de ofrecer
precios mas bajos
que la
competencia
Tiene 2 tipos Basicos
Segunda: son los
determinantes de una
posicin competitiva
relativa de un sector
industrial
La atracin del sector
industrial y posicin
competitiva cambian
Estan pueden ser
formados por una
empresa
Ventaja Competitiva
Las innovaciones
Una cultura cohesiva
Esta no solo responde al
ambiente si no que tambien
trata de conformar el ambiente a
favor de una empresa
Es el centro del xito o fracaso
de una empresa
2 cuestiones
importantes que sotiene
la eleccion de la
estrategia competitiva
Primera: El atractivo de
los sectores industriales
para la utilidad a largo
plazo
se da en la bsqueda de una
posicin competitiva
favorable en un sector
industrial
Estrategia Competitiva
Competencia
Determina la propiedad de las
actividades de una empresa
Determinantes que contribuyen
a su desempeo





Anlisis Estructural de los Sectores
Industriales

Estrategia Competitiva

Internacional

Domsticos

Entre otros que produzcan o
producto o un servicio

Venta de nuevos
Competidores

La amenaza de
sustitutos

Poder de
negociacin de
los competidores
Determinar la utilidad
del sector industrial

Poder de
negociacin de
los proveedores
Poder de
negociacin de
los proveedores
Ya que influye

Precios

Costo

Inversion requerida



























ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL Y LAS NECESIDADES DE LOS COMPRADORES
-Satisfacer las necesidades de los compradores es el
xito de los negocios.
-Los compradores deben estar dispuestos a pagar un
precio que exceda a su costo de produccin.
UTILIDAD
-Para determinar la utilidad es si las empresas pueden capturar el valor que crean para
los compradores, o si este valor est compitiendo con otros.

-La amenaza de entrada determina la
probabilidad de que empresas nuevas
estarn en un sector industrial y
competirn por un valor.
-La amenaza de los sustitutos determina
el grado en que algunos otros productos
pueden cubrir las mismas necesidades
del comprador.

-El poder de los compradores determina
el grado en el que retiene la mayor parte
del valor creado para ellos mismos.
-El poder de los proveedores determina
el grado al que el valor creado para los
compradores ser apropiado pata los
proveedores antes que para las
empresas en el sector industrial.
-La intensidad de las rivalidades determina
el grado en que las empresas que ya estn
en el sector industrial competirn por el
valor que crean para los compradores entre
ellos mismos, pasndolos a los compradores
en precios menores o disipndolos en
costos de competencia ms altos.































-La altura de las barreras de entrada es la base
de la probabilidad de que nuevos
incursionistas entren en un sector industrial y
bajen los precios.
-Las utilidades son una funcin del balance entre la oferta y la
demanda.
-Si la demanda es mayor a la oferta, se llega a una alta utilidad.
-Las fluctuaciones a corto plazo entre oferta y demanda pueden
afectar la utilidad a corto plazo, la estructura del sector industrial
sostiene la utilidad a largo plazo.
-La estructura del sector industrial determinan que tan rpido los
competidores aaden nueva oferta.

ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL Y EL BALANCE OFERTA / DEMANDA
-La barrera de salida previenen que las
empresas dejan el sector industrial cuando
hay demasiada capacidad, y prolongan los
periodos de exceso de capacidad.
-La intensidad de la rivalidad determina si
las empresas existentes expandirn
agresivamente su capacidad o si elegirn
sostener su utilidad.
-La estructura del sector industrial tambin
determinara que tan rpidamente los
compradores retiraran la oferta sobrante.
-En algunos sectores, una pequea cantidad de exceso de capacidad lanza a la guerra de
precios y a la baja utilidad.
-En los sectores industriales, los periodos de exceso de capacidad tienen relativamente poco
impacto en la utilidad, debido a una estructura favorable.
-La estructura de sector industrial tambin determina la utilidad de exceso de demanda.
-La estructura del sector industrial es fundamental tanto para la velocidad de ajuste de oferta
y demanda y a la relacin entre la utilizacin de la capacidad y la utilidad.



























ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
-Es la posicin relativa en la empresa dentro de un sector
industrial.
-Una empresa se puede ubicar bien, puede obtener altas tasas de
rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y
la utilidad del mismo sea modesta.
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA
Es la base fundamental del desempeo a largo plazo .Existen 2
tipos: Costos bajos o diferenciacin.
-La ventaja del costo y la diferenciacin es el resultado de la
capacidad de una empresa de lidiar con las 5 fuerzas mejor que
sus rivales.
Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinado con el
panorama de actividades lleva a 3 posibles estrategias genricas
para lograr el desempeo sobre el promedio en un sector
industrial
-liderazgo de costos y diferenciacin:
buscan la ventaja competitiva en un
amplio rango de segmentos industriales.
-Las estrategias de enfoque tratan de lograr
la ventaja de costo (enfoque de costo) o
diferenciacin (enfoque de diferenciacin)
en un segmento estrecho.


























LIDERAZGO DE COSTO
-Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas, estas pueden
incluir la persecucin de las economas de escala, tecnologa propia,
acceso preferencial a materias primas.
-Un productor de bajo costo debe encontrar y explotar todas las
fuentes de ventajas de costo. Estos venden un estndar, o un
producto sin adornos.
LIDER EN COSTO
-Si una empresa puede mantener el liderazgo de costo general, ser
un ejecutor sobre el promedio en un sector industrial, siempre y
cuando pueda mantener sus precios cerca o en el promedio del
sector industrial.
-Si un producto no se percibe como comparable o aceptable para los
compradores, un lder en costo se ver obligado a descontar los
precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventajas.
La paralidad en la base de la diferenciacin
permite a un lder de costo traducir su
ventaja en costos directamente a
utilidades mayores que sus competidores.
La proximidad en la diferenciacin significa
que el descuento necesario en el precio
para lograr una participacin en el
mercado aceptable no sobrepasa la ventaja
en el costo del lder de costo gana retornos
sobre el promedio.
El liderazgo del costo es una estrategia
particularmente dependiente de adquisiciones
previas, a menos que un importante cambio
tecnolgico permita que una empresa cambie
radicalmente su posicin de costos.









EL SOSTENIMINTO













Las empresas siguen
atrayendo inversiones y
reinversiones, pero se les
exige que tengan unos
excelentes rendimientos
sobre el capital invertido. Se
espera que estas empresas
mantengan su cuota del
mercado existente y quizs lo
incrementen de algn modo
de ao en ao.

Los proyectos de inversiones se
dirigirn mas a solucionar atascos,
a ampliar la capacidad y a realizar
la mejora continua, en lugar de las
inversiones de opciones de
crecimiento y recuperacin lejana
que se haca en la fase de
crecimiento
Mercadeo de servicio:
debido a la inexorable
tendencia moderna a
tratar el servicio como un
producto, es preciso
recabar el hecho el hecho
que para mantener alta
calidad, el servicio debe
ser administrado y dirigido
. La administracin de
servicios es un mtodo
sistemtico y estructurado
para planear, organizar y
controlar el desarrollo y
forma de dar los servicios,
es un arma para obtener
el xito en los negocios.

Ciclo de Sostenimiento del negocio:
Introduccin: lanzamiento de un
producto o un servicio, por el cual
vamos a obtener ganancias
(dependiendo del sector-clientes)
Seguimiento-Control: debemos
contar con un respectivo control y un
adecuado seguimiento de las
actividades de nuestro (producto-
servicio) para corregir errores.
Estrategias: debemos disear
estrategias que cumplan con las
expectativas del mercado.
El sostenimiento de
una estrategia
genrica requiere
que alguna
empresa posea
algunas barreras
que hagan difcil la
imitacin de la
estrategia
Teniendo en cuenta el concepto de
estrategias genricas podemos
deducir que se puede llegar a
distintas maneras de lograr la
ventaja competitiva claro est
teniendo en cuenta la estructura
trabajada en el sector de la parte
industrial
























ESTRATEGIAS
GENERICAS Y LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

El concepto de
estrategias genricas
tambin tiene
implicaciones para el
papel de la cultura en el
xito competitivo, la
cultura.
Es conjunto de
normas de difcil
definicin y de
actividades que
ayudan a conformar
una organizacin, ha
llegado a ser vista
como un elemento
importante para el
xito de una empresa.
La cultura puede
reforzar
poderosamente la
ventaja competitiva
que una estrategia
genrica busca lograr,
si la cultura es la
apropiada. No hay
cultura buena o mala y
es un buen medio de
lograr ventajas
competitivas y no un
fin por si misma

Las diferencias
organizacionales
comnmente implicadas
por cada estrategia
conllevan varias
implicaciones.
Igual que como hay
frecuentes
inconsistencias
econmicas para lograr
ms de una estrategia
genrica, una empresa
no desea que su
estructura
organizacional sea
suboptima, debido a
que combina practicas
inconsistentes
El eslabn entre la
estrategia genrica y la
organizacin tambin
tiene implicaciones
para la empresa
diversificada. Existe
una tendencia en las
empresas
diversificadas por
seguir la misma
estrategia genrica en
muchas de sus
unidades de negocios,
por que se desarrollan
habilidades y confianza
al perseguir un enfoque
particular por la ventaja
competitiva El eslabn entre la estrategia
genrica y la organizacin tambin
tiene implicaciones para la empresa
diversificada. Existe una tendencia en
las empresas diversificadas por
seguir la misma estrategia genrica
en muchas de sus unidades de
negocios, por que se desarrollan
habilidades y confianza al perseguir
un enfoque particular por la ventaja
competitiva
La cultura puede reforzar poderosamente la
ventaja competitiva que una estrategia
genrica busca lograr, si la cultura es la
apropiada. No hay cultura buena o mala y es
un buen medio de lograr ventajas competitivas
y no un fin por si misma

ESTRATEGIAS GENERICAS Y LA EVOLUCION DEL
SECTOR INDUSTRAL











Liderazgo general en costos alta segmentacin
Diferenciacin







Las mejoras que se llegan a notar en los cambios en la estructura del sector
industrial puedes llegar a tener una afectacin en las bases sobre las cuales se
comienzan a construir las estrategias genricas y as alterar el balance entre
ellos
En el sector industrial se
define como el emprendedor
de acciones ofensivas o
defensivas para crear una
posicin defendible en un
sector industrial, para
enfrentarse con xito a las
cinco fuerzas competitivas y
as obtener un rendimiento
superior sobre la inversin
para la organizacin
Las organizaciones han descubierto muchos
mtodos distintos para este fin y la mejor
estrategia para una organizacin dada es, en
ltima instancia, una construccin nica que
refleja sus circunstancias particulares
Ya en un nivel muy amplio podemos llegar a identificar las
tres estrategias genricas en la evolucin del sector
industrial internamente consistentes para crear dicha
posicin defendible a largo plazo y sobre salir por encima
de los competidores del sector industrial
Un ejemplo de las estrategias genricas que
ha llegado a ocurrir con el vodka smirnoff ha
sido durante un bastante tiempo el producto
diferenciado en el sector industrial, con base
en una posicin temprana como una marca
de clase alta y fuerte publicidad de apoyo.
Sin embargo al hacerse lento el crecimiento y
hacerse ms competitivo el sector industrial,
las marcas de vodka privadas y las marcas
de precios bajos estn minando la posicin
de smirnoff.
ESTRATEGIAS GENERICAS Y
EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
























Como parte de sus procesos de planificacin estratgica, muchas empresas
diversificadas categorizan las unidades de negocios, usando un sistema como
el de constituir, mantener o cosechar. Estas categorizaciones se usan con
frecuencia para descubrir o resumir la estrategia de las unidades de negocios.
EVALUAR
METAS IMPLEMENTAR
MISION
OPORTUNIDADES AMENAZAS
SELECCIN
DE
ESTRATEGIA
FORTALEZA
S
DEBILIDADES
ANALISIS
ENTORNO
ANALISIS
ENTORNO
FORMULACION PROGRAMACION
N
EJECUCION
ANALISIS DE LA
INDUSTRIA
ANALISIS DE
COMPETENCIA
AUTODIAGNOSTIC
O
MARCO DE REFERENCIA
CONTEXTO
FORMULACION DE
ESTRATEGIA

ESPECIFICAR CLARAMENTE LAS
METAS
DEFINICION DE ACTIVIDADES

IMPLEMENTACION DE
TAREAS
COORDINACION DE
INICIATIVAS
COMUNICACIN DE
PRIORIDADES