AULAdelafarmacia Julio-Agosto 2006 23

Formacin continuada
Gestin del
conocimiento en las
organizaciones
C
ualquier organizacin que
pretenda sobrevivir en la si-
tuacin econmica actual,
donde el dinamismo y la in-
certidumbre suponen sus dos carac-
tersticas fundamentales (Alcover y
Gil, 2002), debe ser capaz de gestio-
nar su propio conocimiento. Como
ya indicamos en nmeros anteriores
de esta misma seccin, entendemos
por conocimiento aquella actividad
compuesta de procesos cognitivos y
de procesamiento de la informacin,
destinada a analizar todos aquellos
contenidos relevantes para el mun-
do del trabajo. Por consiguiente, ges-
tionar estos procesos significa gene-
rar, adquirir, renovar, actualizar y di-
fundir correctamente aspectos, pro-
cedimientos o normas que permitan
convertir datos abstractos en conoci-
miento adaptado y pertinente para
Nuria Caldern Garca-Botey
Doctora en Psicologa de la Universidad
Complutense de Madrid. Profesora del
Colegio Universitario Cardenal Cisneros
y del Mster en Asesoramiento Familiar
y Mediacin con Menores del Instituto
Universitario de la Familia (Universidad
Pontificia de Comillas).
Tcnicas para la gestin del
conocimiento en la Oficina
de Farmacia:
Identificar y compartir la informacin
Esta es la tercera vez que dedicamos nuestra seccin en dela-
farmacia al tema de gestin del conocimiento. Sin embargo, la radical di-
ferencia entre el artculo que ests a punto de leer y sus predecesores es
que, mientras aqullos trataban de desglosar el complejo sistema gracias
al cual aprenden y evolucionan las organizaciones, el presente nmero tie-
nen la intencin de dar a conocer distintos tipos de tcnicas para llevar di-
chos sistemas a la prctica. As pues, a continuacin revisaremos de la
forma ms clara y aplicada posible el bloque de herramientas grupales
destinadas a identificar y compartir la informacin.
AULA
bla, bla,
bla,bla
24 Julio-Agosto 2006 AULAdelafarmacia
un entorno de trabajo concreto (Cal-
dern, 2006a) (figura 1).
As pues, el primer paso para tra-
bajar la gestin del conocimiento es
tomar conciencia no slo de aquello
que saben los miembros del grupo o
la organizacin, sino tambin de lo
que probablemente necesitarn sa-
ber de cara al futuro, para poderse
anticipar a las demandas venideras.
Sin embargo, los equipos de trabajo
no siempre tienen una percepcin
realista de lo que conocen y lo que
desconocen. De hecho, no es infre-
cuente que un integrante de un de-
terminado grupo tenga informacin o
habilidades que en un momento da-
do resultan fundamentales para otro,
pero ignora que alguien los necesita,
y viceversa. sta ltima persona des-
conoce a su vez que las competen-
cias que demanda con carta de ur-
gencia residen en un miembro de su
propio equipo de trabajo.
Como bien se puede suponer,
para resolver esta clase de faltas de
coordinacin puesto que en el fon-
do nos encontramos ante problemas
de dicha ndole no slo es preciso
invertir tiempo, sino que a menudo
se saldan tambin con un derroche
econmico, ya que la solucin ms
habitual pasa por subcontratar el
servicio requerido a un proveedor ex-
terno. Por lo tanto, si una organiza-
cin desea prosperar en su actual ni-
cho de mercado, a da de hoy ya no
resulta suficiente con desempear
bien su cometido, sino que debe
aprender a desarrollar y mantener
repositorios de conocimiento estruc-
tural, basado en el conocimiento de
sus integrantes (Gil, Alcover y Barra-
sa, 2003).
La pregunta es: cmo se consi-
gue fomentar esa comunicacin?,
cmo lograr que todo el mundo ten-
ga acceso a la informacin que ne-
cesita o, en su lugar, sepa al menos
a quin acudir para buscarla? En un
principio, como ya indicamos en los
artculos que precedieron a ste so-
bre gestin del conocimiento (Calde-
rn, 2006a; 2006b), un prerrequisi-
to para conseguirlo es el desarrollo
de una cognicin socialmente com-
partida (Alcover, 2000), con objeto
de codificar, almacenar y recuperar
de forma conjunta aquella informa-
cin relevante que guarda relacin
con el resto de los miembros de su
equipo.
Pero este proceso colectivo de
construccin de conocimiento so-
cialmente significativo no suele sur-
gir por generacin espontnea en
las organizaciones. A continuacin
expondremos basndonos en Gil,
Alcover y Barrasa, 2003 algunas de
las tcnicas ms eficaces para dife-
renciar informacin necesaria de
aquella que lo es menos, aprender a
reconocer tanto a la/s persona/as
que poseen un conocimiento deter-
minado dentro del grupo, como a al-
canzar otros recursos externos a s-
te, y tambin a compartir de la forma
ms eficaz posible las habilidades y
destrezas que poseen los miembros
de un equipo dentro de una Oficina
de Farmacia.
Tcnicas para identificar
y compartir informacin
Mapas de conocimiento
Esta tcnica est presente en los
programas de gestin del conoci-
miento desde el inicio de stos en
los aos noventa, siendo entonces
la empresa sueca Skandia pionera
en su poca (Edvinson y Malone,
1999). Como ya adelantamos al fi-
nal del epgrafe anterior, el objetivo
que se persigue al aplicarla no es
otro que identificar mediante proce-
sos visuales relativamente sencillos
las caractersticas del conocimiento
que posee un grupo o una organiza-
cin, para que de este modo pueda
actuar en consecuencia y cubrir po-
sibles lagunas con antelacin.
Partiendo de esta premisa, la la-
bor del equipo consiste en distinguir
cuatro casos generales (Gil y Barra-
Figura 1
Gestin del conocimiento
Aprendizaje
Grupal
Construccin colectiva de
conocimiento
Aprendizaje Individual
Formacin personalizada
CONOCIMIENTO
Procesamiento cognitivo
de la informacin
relevante para el
mundo laboral
Generacin, adquisicin,
renovacin, actualizacin y
difusin de aspectos,
procedimientos y normas que
conviertan datos abstractos en
informacin pertinente.
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
: Gestin
AULAdelafarmacia Julio-Agosto 2006 25
Formacin continuada
y cmo son stos en relacin a
los que maneja la competencia.
e)Actualizacin del conocimiento:
si est o no obsoleto y, en caso
afirmativo, qu posibilidades hay
de actualizarlo y cmo.
sa, 2003; Hodge, Anthony y Gales,
1999), denominados:
a)Conocidos-conocidos: esto es, lo
que el grupo conoce.
b)Desconocidos-conocidos: aquello
que el equipo ignora que sabe.
c) Conocidos-desconocidos: todo lo
que el grupo es consciente de
desconocer.
d)Desconocidos-desconocidos: es
decir, lo que ignora que no sabe.
A partir de su anlisis, el grupo
no slo tratar de adquirir una vi-
sin realista del conocimiento que
posee la organizacin, sino tambin
de reducir al mximo tanto las lagu-
nas derivadas del desconocimiento
absoluto, como el trabajo basado en
conjeturas a partir de conocimien-
tos reales, tambin llamadas su-
puestos. A ttulo de ejemplo, en la fi-
gura 2 podemos ver la representa-
cin grfica del conocimiento de un
grupo, con sus correspondientes
proporciones, lagunas y supuestos
inclusive.
Pero cmo se recoge la informa-
cin relativa a dichos casos? Lo cier-
to es que no existe un nico procedi-
miento a seguir para elaborar ma-
pas de conocimiento, sino que ste
depender tanto de la capacidad de
la organizacin, como del grado de
inters que tenga por identificar el
mbito de conocimiento de sus inte-
grantes.
Por ejemplo, el mtodo ms ex-
haustivo para construir un mapa de
conocimiento consiste en rellenar un
formulario que comprende cinco
apartados bsicos:
a)Denominacin del conocimiento:
qu tipo de informacin se est
analizando.
b)Lugar de aplicacin: actividad,
proceso o tarea a la que corres-
ponde.
c)Mtodo de aplicacin al desarro-
llo de la tarea: quin, cmo y a
travs de qu medio o sistema se
aplica el conocimiento.
d)Atributos del conocimiento: si es
tcito o explcito, qu importancia
tiene, qu niveles de dominio del
mismo se observan en el equipo,
Figura 3
Elaboracin de un mapa genrico de conocimiento
CONOCIMIENTO Corto plazo Medio plazo Largo plazo
Disponible
Requerido
Complementario
No requerido
No
disponible
Requerido
No requerido
Figura 2
Ejemplo de distribucin del conocimiento en un grupo
Supuestos
Conocido-desconocido
Desconocido-desconocido
Desconocido-conocido
Supuestos
Conocido-conocido
26 Julio-Agosto 2006 AULAdelafarmacia
Sin embargo, salta a la vista que
este tipo de informacin slo puede
ser correctamente gestionada por
una persona experta en el anlisis
grupal y la evaluacin de organiza-
ciones, de modo que sea posible ex-
traer una visin conjunta.
Afortunadamente, existe un sis-
tema ms sencillo para elaborar un
mapa de conocimiento, que consiste
en dejar de lado los anlisis exhaus-
tivos para poner en relacin el cono-
cimiento con distintos plazos tempo-
rales. Es decir, en este caso se trata
de construir un mapa genrico de
conocimiento, que permita diferen-
ciar entre aqul disponible y no dis-
ponible divididos a su vez en cono-
cimiento requerido, conocimiento
complementario y conocimiento no
requerido a corto, medio y largo
plazo, tal y como refleja el instru-
mento de recogida que proponemos
en la figura 3.
Se utilice el instrumento que se
utilice para la elaboracin de mapas
de conocimiento, nos encontramos
ante una tcnica muy til, tanto por
la estructuracin de informacin que
ofrece, como por el hecho de que
gracias a ella es posible identificar
distintos tipos de riesgo. De acuerdo
con Rivero (2002), los principales
seran:
- Nivel de conocimiento inferior al
requerido por la tarea para el co-
rrecto desarrollo de sta.
- Conocimiento por debajo del que
manifiesta la competencia.
- Insuficiente o nula proteccin de
conocimiento propio con carcter
estratgico.
- Conocimiento tcito respecto a si-
tuaciones crticas, frente al ries-
go que suponen posibles fugas
de capital humano.
Precisamente este ltimo aspec-
to supone uno de los principales
problemas a la hora de identificar el
conocimiento de una organizacin,
pues prcticas tan habituales como
la rotacin de personal o la reduc-
cin de plantillas a menudo impli-
can un transvase de conocimiento
cuando no una prdida directa, lo
que sumado a la naturaleza dinmi-
ca del mismo, hace recomendable la
intervencin de expertos que ayuden
tanto a reconocer la situacin como
a aplicar las pertinentes medidas co-
rrectoras, si ello fuera necesario.
Quin es quin
El objetivo fundamental de esta
tcnica para la gestin del conocimien-
to tambin denominada pginas
amarillas consiste en transmitir a ca-
da miembro de la organizacin no slo
qu saben sus compaeros/as, sino
tambin dar a conocer de la forma
ms exacta posible los recursos intan-
gibles de que dispone la empresa.
Figura 4
Ejemplo de recogida de informacin para Quin es quin
Datos de identificacin
Nombre y apellidos: Elena Nito del Bosque
Correo electrnico: enb@blabla.com
Telfonos: 91 000 00 00 / 620 00 00 00
Direccin: C/ Soto del Parral, 620 1 D
Perfil profesional Licenciada en Farmacia (2003)
Experiencia laboral
Prcticas en Farmacia Hospitalaria (1 ao)
Oficina de Farmacia (2 aos)
Conocimientos
fundamentales
Formulacin magistral
Homeopata
Otros conocimientos
Farmacologa veterinaria (curso de 200 h)
Idiomas (ingls y alemn)
Habilidades tcnicas
fundamentales
BOT-Plus
Otras habilidades tcnicas Gestin de PYME's (curso de 400 h)
Habilidades sociales
Hablar en pblico
Capacidad de escucha
Experiencia prctica en
proyectos
(direccin / participacin)
No (de momento)
Puntos fuertes
Alta motivacin
Gusto por el trabajo de cara al pblico
Otros Inters por medicinas alternativas
: Gestin
AULAdelafarmacia Julio-Agosto 2006 27
Formacin continuada
Este tipo de conocimiento guarda
estrecha relacin con la memoria
transactiva (Alcover, 2000), es decir,
con el conjunto de sistemas de me-
moria individual ms la conciencia
compartida de reconocer quin sabe
qu. Esta combinacin no slo au-
menta la capacidad del individuo, si-
no que hace mucho ms competitivo
al grupo en s, puesto que le ayuda a
aprehender mucha ms informacin
acerca de sus potencialidades.
Para conseguirlo, quin es quin
propone trazar el perfil profesional
de cada miembro del equipo, de mo-
do que queden consignados tanto
los conocimientos y habilidades que
aplica en su trabajo, como las expe-
riencias anteriores en que haya par-
ticipado, excluyendo cualquier otra
informacin de carcter irrelevante,
personal o respecto a la que el pro-
pio interesado no haya dado un con-
sentimiento expreso.
Con la idea de que esta informa-
cin resulte lo ms uniforme posible
dentro del propio grupo, se reco-
mienda distribuir fichas personales
donde, adems de los datos bsicos
para la identificacin de cada perso-
na nombre y apellidos, telfono, e-
mail, etc. se recoja informacin re-
lativa a perfil y experiencia profesio-
nal, conocimientos fundamentales y
complementarios, habilidades tcni-
cas y sociales, proyectos en los que
ha participado o dirigido y aquellos
puntos fuertes que no puedan englo-
barse bajo ningn otro epgrafe, co-
mo pone de manifiesto el ejemplo
de la figura 4.
Cuando todos los integrantes del
equipo han completado su respectiva
ficha, es recomendable poner en mar-
cha algn procedimiento grupal para
poner en comn la informacin. Exis-
ten muchos mtodos distintos que
sern abordados en prximos artcu-
los de esta misma seccin, pero pue-
de ser suficiente celebrar una reunin
donde cada persona comente su per-
fil, prestndose a contestar preguntas
o hacer aclaraciones relativas al con-
tenido de la misma.
Finalmente, para extraer el mxi-
mo beneficio de esta tcnica, se re-
comienda facilitar al mximo el ac-
ceso a las fichas para todos los
miembros del equipo elaborando,
por ejemplo, una especie de "listn",
distribuyendo copias a modo de tar-
jetas de visita, colocndolas en un
tabln de anuncios o, si existe, publi-
cndolas en la intranet de la organi-
zacin. Ms an, en ocasiones pue-
de ser recomendable realizar un
sencillo ejercicio que fomente el em-
pleo de esta informacin: a partir de
las fichas, se confecciona una lista
con aquellas habilidades ms distin-
tivas o destacadas de cada persona,
y se pregunta a los miembros del
equipo a quin acudiran como espe-
cialista si necesitasen hacer uso de
ese conocimiento o competencia (fi-
gura 5).
Como se puede apreciar, la tcni-
ca de quin es quin no slo resulta
sencilla y amena de aplicar, sino que
permite obtener informacin muy
til de cara a la organizacin, y en un
tiempo relativamente corto.
Sin embargo, lejos de estar exen-
ta de problemas, esta tcnica puede
presentar dificultades a la hora de
consensuar la informacin que apa-
rece en las fichas o, lo que es an
ms habitual, entrando en colisin
con ciertas actitudes negativas de
los individuos, quienes a veces pre-
fieren tomar al pie de la letra ese vie-
jo refrn que advierte "en casa de
comunidad, no demuestres habili-
dad", por temor a que esto redunde
en un aumento de trabajo por enci-
ma de sus propias tareas.
Anlisis de redes sociales
El estudio de los vnculos que
unen a un individuo con sus respec-
tivos grupos sociales de amistad,
trabajo, etc. tiene un amplsimo ba-
gaje en Ciencias Sociales, como la
Psicologa, la Sociologa o la Antro-
pologa, puesto que las relaciones
Figura 5
Ejercicio a partir de Quin es quin
A quin acudiras para pedir informacin/ ayuda sobre
Farmacovigilancia Ricardo Borriquero Matojo
Gestin de calidad Benigna Bondadoso Manso
BOT-Plus Elena Nito del Bosque
Proyectos de investigacin Martn Pescador del Ro
Comunicacin con usuarios difciles Mateo Cnovas Sagasta
28 Julio-Agosto 2006 AULAdelafarmacia
son el vehculo fundamental para
conseguir informacin y apoyo, facili-
tar el cambio y la integracin social
entre seres humanos (Sluzki, 1996)
o, tomadas desde la perspectiva de
la gestin del conocimiento en las
organizaciones, fomentar la transmi-
sin del capital intelectual, que co-
mo sealan Bueno y Salmador
(2000) debe ser entendido como la
conjuncin entre capital humano,
capital estructural y capital relacio-
nal (figura 6).
Un ejemplo de la inmensa poten-
cialidad que tienen las redes socia-
les es el elevado nmero de anlisis
que pueden aplicarse sobre ellas:
vinculados a sus caractersticas es-
tructurales tales como tamao,
densidad o composicin, relativos
a funciones de acceso, gua, control
social, apoyo emocional, etc., o in-
cluso aspectos propios de los vncu-
los en s, como pueden ser su inten-
sidad, la frecuencia de contactos
que mantienen entre s, o el nmero
de funciones que satisfacen.
No obstante, la complejidad de
toda esa gama de anlisis excede
con mucho las intenciones del pre-
sente artculo, de modo que a conti-
nuacin nos centraremos slo en
dos objetivos: identificar las redes
personales de los miembros de un
equipo de trabajo, e integrarlas de
cara a la gestin del conocimiento
en la organizacin.
Para cumplir con el primero de
ellos, es conveniente que cada uno
de los integrantes del grupo o de
los trabajadores de la Oficina de
Farmacia lleve a cabo dos sencillos
pasos:
1.- Revisar las relaciones sociales
que mantiene con los dems.
Puesto que el inters bsico de
esta tcnica es facilitar la crea-
cin de conocimiento comparti-
do, se recomienda centrar dichas
relaciones en cuatro reas: amis-
Figura 6
Componentes del capital intelectual (adaptado de
Bueno y Salmador, 2000 por Gil, Alcover y Barrasa, 2003)
Figura 7
Mapa de red social personal
Capital
humano
Amistad
Comunidad
Familia
Trabajo
Capital
estructural
Capital
relacional
CAPITAL INTELECTUAL
Capital
social
: Gestin
AULAdelafarmacia Julio-Agosto 2006 29
Formacin continuada
tad, familia, trabajo/estudios y
comunidad.
2.- Identificar el grado de intimidad
que mantiene con ellas. Una for-
ma sencilla de realizar esta tarea
consiste en emplear un diagrama
de crculos concntricos como el
que se representa en la figura 7,
de manera que sirva de mapa
donde localizar a las personas.
Para conseguir la mejor estructu-
racin posible del mismo, se re-
comienda ubicar en el crculo in-
terno las relaciones ms estre-
chas, dejando el externo para los
conocidos y vnculos ocasiona-
les, y el intermedio para los res-
tantes contactos.
Una vez que los miembros del
equipo han concluido la parte indivi-
dual de la tarea determinando con
ello sus propias redes sociales per-
sonales llega el momento de cum-
plir el segundo objetivo que plante-
bamos: integrar cada una de ellas
en una red grupal, que permita obte-
ner un conocimiento colectivo. Para
ello es recomendable volver a usar
el diagrama de crculos concntricos
de la figura 7, si bien en este caso
resulta preferible hacer uno para ca-
da rea. Sin embargo, este ejercicio
no supone el final de la aplicacin
del anlisis de redes sociales a la
gestin del conocimiento, sino que
todava quedan dos pasos ms:
- Trabajo individual: cada miembro
del equipo debe estudiar nuevas
formas de enriquecer su red per-
sonal, mediante el potencial es-
tablecimiento de contactos con
otros individuos situados en de-
terminados puntos del mapa de
red colectivo.
- Trabajo grupal: reflexionar en con-
junto acerca de la situacin del
equipo; es decir, en qu reas es
ms densa la red de contactos,
qu personas resultan claves pa-
ra controlar las relaciones y, por
supuesto, dnde resultan defici-
tarios los vnculos.
Adems de todos estos aspectos,
la literatura especializada sugiere
otros muchos elementos que pueden
ser analizados en el trabajo con redes
sociales aplicadas a la gestin del co-
nocimiento, como las posiciones en
red, la pertenencia a grupos o la co-
municacin; para un desarrollo am-
plio, ver Gil, Alcover y Barrasa, 2003.
Historial de aprendizaje
El principal objetivo de esta tcni-
ca, surgida a partir de las investiga-
ciones en el MIT Instituto Tecnolgi-
co de Massachusetts sobre herra-
mientas capaces de fomentar el
aprendizaje colectivo (Kleiner y Roth,
2000), es recoger las experiencias
ms significativas que hayan podido
tener, tanto de forma directa como
vicaria, los miembros de un equipo
en su contexto de trabajo. Este pro-
ceso de recopilacin de vivencias
permitir a la organizacin obtener
guas destinadas a servir de ayuda a
la hora de identificar y reutilizar las
formas de proceder ms exitosas en
el pasado, pudiendo desterrar as el
aprendizaje por ensayo y error.
Igual que suceda con el anlisis
de redes, existen muchos niveles de
aplicacin del historial de aprendiza-
je. Sin embargo, en su forma ms
sencilla bastar con que cada miem-
bro del equipo rellene un modelo de
hoja de recogida de informacin (fi-
gura 8), para desglosar en l una ex-
periencia concreta, siguiendo los
distintos apartados:
Figura 8
Historial del aprendizaje
Ttulo de la experiencia
Antecedentes Suceso central Consecuentes
Conclusin
- Orientacin prctica:
- Moraleja:
30 Julio-Agosto 2006 AULAdelafarmacia
tanto los motivos que, en su opi-
nin, justifican el hecho, como su
valoracin personal del mismo.
3.- Conclusin: cada participante de-
be tratar de encontrar una orien-
tacin fundamentalmente prcti-
ca, cuya eficacia se reforzar si
consigue acompaarla de algn
dicho o refrn que haga las veces
de moraleja. Por supuesto, al tr-
mino de esta primera fase indivi-
dual el equipo debe sentarse a
compartir las distintas experien-
cias de sus integrantes, para ex-
traer un conocimiento comparti-
do de las mismas.
El historial de aprendizaje ha de-
mostrado ser til para gestionar co-
nocimiento, pero tambin para desa-
rrollar habilidades de sntesis, vincu-
lacin lgica y orientacin prctica,
hasta el punto de que existe una va-
riante grupal donde el proceso arriba
descrito se aplica a una experiencia
vivida de forma conjunta por el equi-
po, cuya misin es analizarla en co-
mn, combinando sus distintos pun-
to de vista.
Con todo, a pesar de la facilidad y
rapidez con que se aplica, esta tcni-
ca tropieza a veces con un gran hn-
dicap: vencer las reticencias iniciales
esgrimidas por los participantes a la
hora de contar experiencias persona-
les, dada la dificultad que supone
desglosar de forma objetiva y orde-
nada este tipo de vivencias. Sin em-
bargo, los resultados que esta tcni-
ca y sus predecesoras permiten obte-
ner en la gestin del conocimiento
organizacional no pueden sino ani-
marnos a hacer uso de ellas. A
f
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BIBLIOGRAFA
1.- Descripcin objetiva del suceso:
con objeto de facilitar el distan-
ciamiento que requiere esta acti-
vidad, se puede sugerir a los par-
ticipantes que intenten hacer la
descripcin como si hubiesen si-
do meros testigos, y no implica-
dos directos.
Lo que siempre resulta funda-
mental es que la narracin se di-
vida en antecedentes esto es,
qu paso antes de los hechos,
suceso principal y consecuen-
cias del mismo lo que incluye
reacciones de las personas invo-
lucradas, medidas que se toma-
ron, cambios derivados, etc., sin
incluir su juicio crtico en ninguno
de ellos.
2.- Anlisis: es en este apartado don-
de los narradores han de explicar
: Gestin
AULAdelafarmacia Julio-Agosto 2006 31
Formacin continuada
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN*
1. Un primer paso para trabajar temas
de gestin del conocimiento es:
c a) Analizar los contenidos ms rele-
vantes para el mundo del trabajo.
c b) Convertir los datos abstractos
en conocimiento adaptado y
pertinente.
c c) Generar, adquirir, renovar y di-
fundir adecuadamente procedi-
mientos o normas.
c d) Tomar conciencia tanto de lo
que se sabe como de lo que se
necesitar saber.
2. Un requisito previo para mejorar
el acceso al conocimiento en la
organizacin es:
c a) Facilitar el trabajo sobre su-
puestos derivados de conoci-
mientos estables.
c b) Fomentar la cognicin social-
mente compartida.
c c) Reducir al mximo el empleo
de estrategias de memoria tran-
sactiva.
c d) Recopilar vivencias personales
en contextos de trabajo.
3. El mapa de conocimiento es una
tcnica orientada a:
c a) Adquirir una visin realista del
conocimiento que posee la or-
ganizacin.
c b) Fomentar la transmisin de ca-
pital intelectual.
c c) Dar a conocer los recursos in-
tangibles que estn disponibles
en la empresa.
c d) Facilitar el distanciamiento en
el aprendizaje experiencial.
4. Un mtodo breve para elaborar de
mapas genricos de conocimien-
to consiste en:
c a) Rellenar un formulario sobre
denominacin y atributos del
conocimiento.
c b) Adquirir una visin realista del
conocimiento que posee la or-
ganizacin.
c c) Identificar conocimiento dispo-
nible y no disponible segn pla-
zos temporales.
c d) Reflexionar sobre las reas de
contactos que poseen los equi-
pos.
5. La tcnica quin es quin est di-
seada para entrenar a los miem-
bros de un equipo a:
c a) Desterrar el aprendizaje por en-
sayo y error de su prctica coti-
diana.
c b) Tomar conciencia de los ries-
gos que corre el conocimiento
en su organizacin.
c c) Desarrollar habilidades de sn-
tesis, vinculacin lgica y orien-
tacin prctica.
c d) Reconocer dentro del grupo a
los expertos en unas materias u
otras.
6. El instrumento habitual de recogi-
da de informacin para quin es
quin consiste en:
c a) Un perfil de habilidades profe-
sionales y sociales.
c b) Un historial de contactos perso-
nales.
c c) Una tabla de anlisis de expe-
riencias laborales significativas.
c d) Un cuestionario para evaluar ti-
pologas de conocimiento.
7. Para configurar una red social
personal es necesario revisar:
c a) El tipo de relacin y grado de
intimidad que mantenemos con
otras personas.
c b) Los niveles de conocimiento t-
cito de un equipo respecto sus
competidores.
c c) Las moralejas aportadas por
* Las soluciones a este cuestionario pueden encontrarlas en la pgina 74.
distintas experiencias de aprendi-
zaje laboral.
c d) El conjunto entre sistemas de
memoria individual y conciencia
compartida.
8. De cara a la organizacin, el anli-
sis conjunto de las redes persona-
les de sus miembros permite iden-
tificar:
c a) Guas para reutilizar formas de
aprendizaje que fueron exitosas
en el pasado.
c b) Nexos entre capital humano, es-
tructural y relacional.
c c) Personas claves para el control
de la informacin y vnculos defi-
citarios.
c d) Antecedentes, sucesos principa-
les y consecuentes de una inter-
vencin.
9. Es conveniente que las conclusio-
nes a extraer del historial de
aprendizaje:
c a) Vinculen la memoria transactiva
con el aprendizaje vicario.
c b) Presenten una orientacin emi-
nentemente prctica.
c c) Recapaciten sobre la frecuencia,
intensidad y funciones de los
contactos.
c d) Reduzcan el nmero de lagunas
y supuestos en el conocimiento.
10. La principal dificultad para apli-
car la tcnica del historial de
aprendizaje suele ser:
c a) La rotacin del personal que po-
dra involucrarse en ella.
c b) La identificacin de todo lo que
el equipo ignora que sabe.
c c) El excesivo tiempo que supone
su desarrollo y posterior anlisis.
c d) La superacin de las reticencias
a describir su experiencia de los
participantes.