La Estrategia del Ocano Azul Kim & Mauborgne

Cmo Crear Nuevos Mercados y Volver Irrelevante a la

Competencia
Blue Ocean Strategy
Kim & Mauborgne. All Rights Reserved.
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Presentacin
Este documento no pretende ser una sntesis de La
Estrategia del Ocano Azul, sino que busca presentar de
manera didctica algunos de los conceptos fundamentales
que permiten reinterpretar el panorama competitivo de
una organizacin, tal y como se propone desde esta nueva
plataforma de pensamiento estratgico.
Por ello, el orden en el que aqu se presentan las ideas no
corresponde de manera exacta ni secuencial, al que se
sigue en el desarrollo de la presentacin a la que Ud.
asiste.
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La Historia de la Creacin de Ocanos Azules
- La Investigacin que condujo a la publicacin del Libro -
Datos: documentacin de la creacin de 150 Ocanos
Azules en ms de 30 industrias diferentes y a lo
largo de ms de 100 aos de historia
Sectores: Hotelera, salas de cine, retail, aerolneas,
energa, computadores, noticias, construccin de
vivienda, automviles, siderrgicas, qumicos,
cosmticos, software, etc.
Variables Consideradas: industriales, organizacionales y
estratgicas
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La Historia de las Industrias ensea que:
Los Ocanos Azules no son acerca de la
innovacin tecnolgica per se
Las personas en las empresas son quienes con
frecuencia crean Ocanos Azules y usualmente
dentro de sus propios negocios
La industria y la empresa son las unidades de
anlisis equivocadas
Crear Ocanos Azules contribuye a construir
marcas
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Ocano Rojo Versus Ocano Azul
Crear nuevos espacios de mercado
Estrategia de Ocano Azul Estrategia de Ocano Rojo
Competir en mercados ya existentes
Vencer a la competencia
Explotar la demanda ya existente
Escoger entre costo y diferenciacin
Volver a la competencia irrelevante
Crear y capturar nueva demanda
Procurar un mejor costo y una mayor
diferenciacin
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Ocanos Rojos
Extensiones de productos y/o
servicios ya existentes
Ocanos Azules
Innovaciones en Valor que
crean nuevos mercados
Nuevos Lanzamientos
Ingresos / Facturacin
Utilidades
Los retornos a la inversin son mayores con la creacin de
Ocanos Azules
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Sus tres fundamentos conceptuales
La Estrategia del Ocano Azul
Innovacin en Valor
Desarrolle una oferta estratgica que
resulte simultneamente en un
menor costo y un mayor valor para el
comprador
Debido Proceso
Incluya a la ejecucin como parte del
diseo de la estrategia
Liderazgo del Punto de
Quiebre
Concdale prioridad a los pequeos
esfuerzos que resultan en grandes
impactos en la organizacin
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Estrategia
de Ocano
Azul
Innovacin en Valor:
La Bsqueda Simultnea de Bajo Costo y Diferenciacin
Eliminar
Reducir
Incrementar
Crear
Costo
Valor para
el Comprador
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Una
Nueva
Oferta de
Valor
El Esquema de la Cuatro Acciones
Reducir
Cules factores
deberan ser reducidos
bien por debajo del
estndar de la industria?
Eliminar
Cules factores que la
industria da por
descontados deberan
ser eliminados?
Crear
Cules factores
deberan ser creados que
la industria no haya
ofrecido nunca antes?
Incrementar
Cules factores
deberan ser
incrementados bien por
encima del estndar de
la industria?
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Los Tres Niveles de No - Clientes
Primer Nivel
Personas que no tardarn
en convertirse en clientes,
ubicadas en el borde del
mercado, a la espera del
mejor momento para
subirse al tren
Segundo Nivel
No clientes que rehsan
concientemente elegir el
mercado en el que opera
la empresa
Tercer Nivel
No clientes sin explorar,
ubicados en mercados
alejados del de la
empresa
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Mapa de Utilidad del Comprador
Productividad
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversin e
Imagen
Medio
Ambiente
1. Compra 2. Entrega 3.Uso 4. Accesorios 5. Mantenimiento 6. Descarte
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Las Seis Fronteras Convencionales de la Competencia
a crear
a travs
De competir
en
Industrias Alternativas
Grupos Estratgicos
Cadena de Compradores
Ofertas Complementarias
Orientacin Funcional Emocional
de la Industria
Tendencias en el Tiempo
Seis Vas hacia una Estrategia de Ocano Azul
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Primera Va
Pregntese:
Cules son algunas industrias alternativas a la suya?
Por qu pasan los compradores de serlo en una a
serlo en otra?
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Segunda Va
Pregntese:
Cules son los grupos estratgicos en su industria?
Cules son las razones que hacen que los compradores
transiten de un grupo a otro?
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Tercera Va
Pregntese:
Cul es la cadena de compradores en su industria?
En cul grupo de compradores se enfoca tpicamente su
industria?
Si Ud. se enfocara en otro (s) compradores de la cadena,
cmo podra generar nuevo valor para ellos?
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Cuarta Va
Pregntese:
Cul es el contexto en el que se usa su producto o
servicio? Qu pasa antes, durante y despus?
Puede identificar lo que le molesta al comprador?
Cmo puede eliminar esas molestias a travs de la
oferta de un producto o servicio complementario?
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Quinta Va
Pregntese:
Se enfoca su industria en la funcionalidad o en el
atractivo emocional de su producto / servicio?
Si Ud. compite con base en el atractivo emocional, de
cules elementos podra prescindir para hacerlo ms
funcional?
Si Ud. compite con base en la funcionalidad, qu
elementos podra aadir para hacerlo ms emocional?
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Sexta Va
Pregntese:
Cules tendencias tienen una alta probabilidad de
impactar su industria, son de carcter irreversible y
evolucionan con una trayectoria clara?
Cmo impactarn estas tendencias su industria?
Cmo puede Ud. aprovechar lo anterior para ofrecer
una utilidad sin precedentes al comprador?
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La Secuencia Estratgica Correcta
Utilidad para el
Comprador
Ofrece su idea
un valor
excepcional para
el comprador?
Precio del
Producto
Es su precio
accesible para la
gran masa de
compradores?
Costo del
Producto
Le permiten sus
costos alcanzar la
rentabilidad
deseada?
Adopcin de la
Estrategia
Ya sabe cmo
superar los
obstculos para
implantar su
estrategia?
si si si si
no -
replantear
no -
replantear
no -
replantear
no -
replantear
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Riesgos de Ejecucin Principios de Ejecucin
Minimizando los Riesgos y Maximizando las Oportunidades en
la Formulacin y Ejecucin de la Estrategia del Ocano Azul
Superar los Obstculos Clave
en la Organizacin
Incluir el Diseo de la Ejecucin
en la Estrategia
Riesgos de Formulacin
Principios de Formulacin
Enfocarse en el Panorama
General, no en los Detalles
Riesgo de Bsqueda
Ir ms all de la Demanda
Existente
Seguir la Secuencia Estratgica
Correcta
Reconstruir las Fronteras del
Mercado
Riesgo de Planeacin
Riesgo de Escala
Riesgo del Modelo de Negocios
Riesgo Organizacional
Riesgo de Administracin
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Los tres fundamentos organizacionales de la efectiva ejecucin de una estrategia
El Debido Proceso
Involucrar Explicar Hacer Claridad
Involucre a los
empleados, en el
anlisis precedente y en
el diseo de la
estrategia de negocios
de su organizacin. As
no slo puede estar
recogiendo buenas
ideas, sino que le da
mayor legitimidad al
proceso y sus resultados
Una vez que se tomen
las decisiones finales,
explquele a las
personas las razones
detrs de esas
decisiones y el porqu
del camino finalmente
escogido
Haga claridad en torno
a las expectativas que
se tienen en relacin
con el desempeo de
cada cual, de la forma
en que ste ir a ser
evaluado y de las
consecuencias que ste
tendr para el futuro de
esa persona en la
organizacin
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Pequeos
Esfuerzos, Gran
Impacto
El Liderazgo del Punto de Quiebre
Cognitivos
Haga que sus colaboradores
sientan ms que entiendan el
por qu de lo que se quiere
hacer
Polticos
Gnese a las personas con
mayor ascendencia en la
organizacin para la causa
De Recursos
Dirija sus recursos limitados a
aquellos asuntos en los que
vaya a generar el mayor efecto
multiplicador
Motivacionales
Promueva los
comportamientos y actitudes
deseadas exaltando a quienes
los ejemplarizan
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Qu tan Azul es su Ocano? ( Kim & Mauborgne)
Se est enfrentando su compaa a una competencia cada vez ms difcil de
rivales domsticos e internacionales?
Se quejan cada vez con mayor frecuencia sus vendedores de que deben
ofrecer mayores descuentos para poder cerrar los negocios?
Est Ud. vindose obligado a invertir cada vez ms en publicidad para ser
reconocido en el mercado, al mismo tiempo que el retorno de esa inversin
parece ir decididamente en picada?
Se est enfocando su organizacin ms en los recortes de costos, el control
de calidad y la gerencia de marcas a cambio de pensar en crecer, innovar y
crear nuevas marcas?
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Qu tan Azul es su Ocano? ( Kim & Mauborgne)
Culpa Ud. con frecuencia al mercado o al gobierno por el bajo crecimiento
en los negocios?
Considera Ud. que el outsourcing (tercerizacin o maquila) de su operacin
en empresas o pases de bajo costo, es el prerrequisito de una mayor
competitividad?
Son las fusiones y/o las adquisiciones su mejor y ms popular alternativa a
la hora de decidir cmo crecer?
Cuando Uds. hablan del desarrollo de iniciativas estratgicas en su
organizacin usan con frecuencia las palabras eficiencia, optimizar, ventaja
competitiva y satisfaccin de clientes?
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Qu tan Azul es su Ocano? ( Kim & Mauborgne)
Es la participacin de mercado de un producto o servicio, el indicativo ms
importante cuando se evala la gestin de alguno de sus directivos o la suya
propia?
Resulta ms fcil en su organizacin conseguir fondos para imitar una
movida estratgica de la competencia que conseguirlos para financiar una
iniciativa que podra resultar en una gran innovacin?
Es la comoditizacin de los productos / servicios una preocupacin
constante en su empresa?
Haga una lista de sus factores de competencia claves; despus haga la de su
competencia. Resultan bsicamente los mismos?
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Qu tan Azul es su Ocano? ( Kim & Mauborgne)
Si Ud. respondi SI a la mayora de estas preguntas, es posible que su compaa
est varada en un ocano rojo.
La Estrategia del Ocano Azul le ofrece una alternativa para salirse de esta feroz
competencia, poniendo a su disposicin conceptos, herramientas y lgicas de
pensamiento que le van a permitir a su organizacin desmarcarse de la
competencia y crear un Ocano Azul de nuevo espacio de mercado.
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Contacto para Amrica Latina
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