Planificación y Control

Planificacin y Control
Mgter. Jorge Zapata

1
UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata
Metodologa para Desarrollo de la
Asignatura
La metodologa para el dictado de la clase es utilizar el
Mtodo del Caso, lo cual permite aproximar a los
alumnos a un caso real de Administracin de Empresas
en dnde podrn aplicar la teora aprendida en clase y
resolver el caso real con criterio y fundamentacin
terica.
Tambin se utilizarn noticias y artculos referidos a la
administracin de empresas y a los contenidos de la
asignatura.
Las fuentes bibliogrficas del Slabo sern utilizados
como fuente primaria de Teora y exigidas al momento
de fundamentar las preguntas de las evaluaciones.
2
Planificacin y Control
3
INDICE DE UNIDADES
4
UNIDAD 1: FUNDAMENTOS DE PLANEACIN
UNIDAD 2: PLANEAMIENTO ESTRATGICO
UNIDAD 3: CONTROL ADMINISTRATIVO
UNIDAD 1: FUNDAMENTOS PLANEACIN
5
Proceso Administrativo
Planeacin
Direccin
Organiza
cin
Control
Entorno Externo
Entradas
Insumos
Salidas
Resultados
6
1.- Planeacin:
Define lo que pretende realizar la organizacin
en el futuro y cmo debe realizarlo.
Se encarga de definir los objetivos para el
futuro desempeo de la organizacional y
decide sobre los recursos y tareas necesarias
para alcanzarlos de manera adecuada.
7
1.- Planeacin:
Produce planes basados en objetivos y en los
mejores procedimientos para alcanzarlos de
manera apropiada.
Es el proceso de fijar objetivos y el curso de
accin adecuado para conseguirlos.
8
2.- Organizacin:
Busca los medios y recursos necesarios que
permiten llevar a cabo la planeacin, y refleja
la manera como la organizacin intenta
cumplir los planes.
Funcin administrativa relacionada con la
asignacin de tareas, distribucin de tareas en
los departamentos, y asignacin de recursos.
9
2.- Organizacin:
Proceso de distribuir y asignar el trabajo,
establecer la autoridad, y distribuir los
recursos entre los miembros de la
organizacin y conseguir los objetivos fijados.
Se debe comprometer a las PERSONAS
10
3.- Direccin:
Representa la puesta en marcha de lo que fue
planeado y organizado.
Funcin administrativa que incluye el empleo
de la influencia para activar y motivar las
personas para el logro de objetivos
organizacionales.
Proceso de influir y orientar las actividades
relacionadas con las tareas de los miembros
de la organizacin.
11
4.- Control:
Representa el acompaamiento, monitoreo y
evaluacin del desempeo organizacional para
verificar si las tareas se ejecutan con lo
planeado, organizado y dirigido.
Funcin administrativa relacionada con el
monitoreo para guiar a la organizacin hacia el
logro de los objetivos.
12
Las cuatro funciones administrativas
Desempeo
Objetivos
Productos
Servicios
Eficiencia
Eficacia
Cliente
Recursos
Humanos
Financieros
Materiales
Tecnolgicos
Planeacin
Definir objetivos y
medios para
conseguirlos
Control
Monitorear las
actividades y
ejecutar las
correcciones
Organizacin
Delegar
responsabilidad para
cumplir tareas
Direccin
Emplear la influencia
para motivar a las
personas
13
Proceso Administrativo en 3 niveles organizacionales:
Nivel Planeacin Organizacin Direccin Control
Institucional
Planeacin
Estratgica
Determinacin
Objetivos
Organizacionales
Diseo de la
estructura
organizacional
Direccin general.
Polticas y directrices
de personal.
Controles globales y
evaluacin del
desempeo
organizacional
Intermedio
Planeacin y
asignacin de
recursos
Diseo
departamental.
Estructura de los
rganos y equipos.
Normas y
procedimientos.
Gerencia y recursos.
Liderazgo y
motivacin.
Controles tcticos y
evaluacin del
desempeo
organizacional
Operacional
Planes operacionales
de accin cotidiana
Diseo de cargos y
tareas. Mtodos y
procesin de
operacin
Supervisin de
primera lnea
Controles
operacionales y
evaluacin del
desempeo
individual
14
Cartersticas del proceso administrativo.
1. Cclico y repetitivo: El proceso es
permanente y continuo. Mejora y se
perfecciona.
2. Interactivo: Cada funcin administrativa
interacta con las dems.
3. Reiterado: Programa sujeto a ajustes y
correcciones, avances y retrocesos.
4. Sistmico: Es global y totalidad. No se
pueden reconocer las funciones por si solas.

15
Habilidades del Administrador
Ejecucin de las operaciones Hacer y Ejecutar
N. Inst
N. Intermedio
N. Operacional
Habilidades
humanas
Relaciones
interpersonales
Habilidades
tcnicas
Manejo objetos
fsicos
Habilidades
conceptuales
Ideas y
conceptos
abstractos
16
Santsima Trinidad del Administrador: Competencias durables
Conocimiento
Know how, informacin,
Actualizacin profesional y
constante.
Actitud
Comportamiento activo y
proactivo. nfasis en la
accin y en el hacer que
ocurra. Espritu
emprendedor y de
equipo. Liderazgo y
comunicacin.
Perspectiva
Visin personal de las
cosas. Manera prctica de
aplicar el conocimiento a
la solucin de problemas
y situaciones.
17
Recursos personales del administrador
Habilidades
humanas
Habilidades
tcnicas
Habilidades
conceptuales
Conocimiento

Actitud

Perspectiva
xito
Profesional y
personal
18
Los 10 Papeles del Administrador:
Categora Papel Actividad
Institucional
Representacin
Asume deberes ceremoniales y simblicos, representa a la organizacin,
acompaa a visitantes, etc
Liderazgo
Dirige y motiva a las personas, entrena, aconseja, orienta y se comunica con
los subordinados.
Enlace
Mantiene redes de comunicacin dentro y fuera de la organizacin, emplea
portafolios, telfonos, etc
Intermedio
Monitoreo Enva y recibe informacin, mantiene contactos, lee informes
Difusin Enva informacin a otros miembros de organizaciones
Portavoz
Transmite informacin a personas de afuera mediante conversaciones,
informes y memos
Operacional
Emprende
Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega
responsabilidades de ideas en otros.
Resuelve Conflictos
Emprende medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos entre
subordinados, adapta al grupo a las crisis y a los cambios.
Asigna Recursos
Decide a quin asigna recursos. Programa, presupuesto, y establece
prioridades.
Negocia
Representa los intereses de la organizacin en las negociaciones con los
sindicatos, ventas, compras y financiacin
19
Es la movilizacin de todos los recursos en el mbito global
de la organizacin para alcanzar objetivos en el largo plazo.
Representa el comportamiento global de la organizacin
frente al ambiente y la respuesta de la organizacin a las
condiciones ambientales que la rodean.
La estrategia debe ser implementada a travs de las
tcticas organizacionales.
La tctica es un esquema especfico de empleo de algunos
recursos dentro de una estrategia general.
La tctica exige planes operacionales para implementarla.
Estrategia Organizacional
20
El transformar la estrategia en tcticas y planes
operacionales permite atender dos requisitos: (i) integracin
de todos los esfuerzos en un solo sistema de acciones
simultneas tcticas y operacionales. (ii) filtracin y
descomposicin gradual de los objetivos estratgicos en
multiples objetivos tcticos y operacionales.
La nocin de estrategia nacio en la actividad militar. Define
estrategia como: la aplicacin articulada y coherente de
fuerzas en gran escala contra algn enemigo.
21
Misin / Objetivos
Estrategia
Tcticas
Planes operacionales
N. Institucional
N. Intermedio
N. Operacional
22
Los elementos involucrados en la estrategia son:

1. Recursos limitados.
2. Incertidumbre en cuanto a las intenciones y la
capacidad del competidor.
3. Asignacion irreversible de recursos.
4. Necesidad de coordinacin de acciones en el tiempo y la
distancia.
5. Incertidumbre sobre el control de la iniciativa.
6. Naturaleza crtica de las percepciones mutuas de los
competidores.
23
N. Institucional: Define la estrategia luego de establecer los
objetivos. La estrategia se convierte en el medio que
permitie a la organizacin alcanzar sus objetivos de la
manera ms eficaz posible.
La estrategia se define en el N. Inst. Con diversos grados de
participacin de los niveles Inter y operativos, en su
elaboracin y formulacin.
La estrategia representa el comportamiento global y
concentrado de la organizacin. Es sistmica e incluye la
totalidad de la organizacin. Es amplia y envolvente.
La estrategia est orientada hacia el futuro de la
organizacin. Se orienta a LP y define el destino de la
organizacin que prentende alcanzar.

24
La estrategia representa el comportamiento de la
organizacin en su ambiente y es una respuesta
organizacional de las demandas ambientales (el entorno). Es
decir la forma como afrontar las oportunidades y amenazas
del ambiente.
25
Es la administracin orientada hacia objetivos generales de
la organziacin al LP.
La administracin estratfica busca el comportamiento que
tienda a la consecucin de resultados globales de la
organizacin.
El administrador estratega es aquel cuya actividad se
centra hacia la organizacin completa para moldear su
futuro y preparar su destino.
Globalidad, largo plazo y destino son los aspectos
principales de la visin estratgica.
Representa la articulacin de todo lo organizacional.
La estrategia es el elemento unificador de los componentes
de la organizacin.
Administracin Estratgica
26
Nivel Tipo Planeacin Contenido Tiempo Amplitud
Institucional Estrategia
Objetivos
organizacionales y
globales
Largo plazo
Macro orientado,
aborda la
organizacin como
un todo
Intermedio Tctica
Objetivos
departamentales y
divisionales
Mediano plazo
Examina cada unidad
organizacional por
separado
Operacional Operacin
Metas operacionales
de cada tarea
Corto plazo
Micro orientado.
Estudia cada
operacin por
separado
Desdoblamiento de la estrategia organizacional
27
Cultura
Estuctura
organizacion
al
Mercados Recursos Estrategia
Ambiente
General
Ambiente
trabajo
Modelo de administracin estratgica
28
Cmo pensar estratgicamente?

1. Qu es estratgico para mi trabajo, rea, empresa?
2. Qu es tctico para mi trabajo, rea, empresa?
3. Qu es operacional para mi trabajo, rea, empresa?
4. Cmo puedo ser estratgico en mi trabajo, actividad y
contribuir de manera positiva a mi rea, empresa?
5. Cmo puedo pensar en trminos de metas y objetivos
a alcanzar?

29
Interrelaciones de los 5 pilares de la Adm Estratgica
Integracin
Estructura
Organizacional
Estrategia Mercados Recursos
Cultura
Adaptacin
Cambio
Eficiencia Eficacia
Normas
Objetivos
Posicionamiet
no
30
Componentes bsicos de la estrategia organizacional
Objetivos
Anlisis
Ambiental
Anlisis
Organizacional
Estrategia
Empresarial
Misin
Qu hay en el
ambiente?
Amenazas y
oportunidades en el
ambiente, mercados,
clientes,
competidores, riesgos
Fortalezas y
debilidades de la
organizacin, recursos
disponibles, capacidad
y conocimientos,
potencialidades
Qu tenemos en la
empresa?
Qu hacer? 31
Comportamiento estratgico organizacin: Macro y Micro
Estrategia
Organizacional
Variables
Econmicas
Sociales
Legales
Demogrficas
Ecolgicas
Culturales
Polticas
Tecnolgicas
Competidores
Agencia
Reguladoras
Proveedores
Clientes
32
Modelos Estratgicos
Etapa Analtica
FODA
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Situacin Optima. Fuerte aunque el
entorno no es
favorable.
Debilidades Organizacin poco
preparada para el
proyecto.
Psima situacin.
Entorno
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
n

33
Modelos Estratgicos
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Economas de escala Falta de Talentos Pocos competidores Ciclo de negocio vulnerable
Aislamiento de presiones Problemas operacionales Crecimiento del mercado Nuevas necesidades
Tecnologa avanzada Presiones competitivas Nuevos clientes Cambios demogrficos
Ventajas de costo Lnea estrecha de P/S Nuevas tecnologas Pocos proveedores
Innovacin en el producto Mala imagen en el mercado Productos adicionales
Cambios sociales y
culturales
Administracin adecuada Desventaja competitiva Nuevas estrategias Competencia desleal
Ambiente Interno Ambiente Externo
34
UNIDAD 2: PLANEAMIENTO ESTRATGICO
35
Planeamiento Estratgico
Definicin de Planeamiento Estratgico
Qu es planificar?
Es prever y decidir hoy las acciones que nos
pueden llevar desde el presente hasta un
futuro deseable.
No se trata de hacer predicciones acerca del
futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.

36
Qu es planificar?
La PE debe ser entendida como un proceso
participativo, que da coherencia, unidad e
integridad a las decisiones de las
organizaciones e instituciones.
La PE no resuelve todas las incertidumbres,
pero permite trazar una lnea de propsitos
para actuar en entornos dinmicos y
cambiantes.

37
Qu es planificar?
Permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias
para alcanzar los objetivos que se ha trazado la
organizacin.
Existe una conviccin en torno a que el futuro deseado es
posible, lo cual permite la construccin de una
comunidad de intereses entre todos los involucrados en
el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito
bsico para alcanzar las metas propuestas.
38
Qu es planificar?
El proceso de planificacin debe comprometer
a la mayora de los miembros de una
organizacin.
39
Qu es una estrategia?
Determinar y revelar el prposito
organizacional en trminos de objetivos a
largo plazo, programas de accin y prioridades
en la asignacin de recursos.
Establecer un patrn de decisiones
coherentes, unificador e integrativo.
40
Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en
las reas claves del servicio, respondiendo
adecuadamente ante las amenazas y
oportunidades en el medio ambiente del
servicio, y las fortalezas y debilidades de la
institucin.
41
Definir la naturaleza de las contribuciones
econmicas y no econmicas que se propone
hacer en sus usuarios.
Seleccionar los programas, proyectos y
actividades que la institucin desarrollar o
aquellos que considera pertinentes desarrollar
en el mediano plazo.
42
Qu es PE?
Proceso que desarrolla y agudiza la capacidad
de las organizaciones e instituciones para
observar y anticiparse a los desafos y
oportunidades que se generan, tanto de las
condiciones externas de la organizacin, como
de su realidad interna. Como ambas fuentes
de cambio son dinmicas, el proceso de PE
tambin lo es.
43
Qu es PE?
El PE no es una enumeracin de acciones y
programas detallados en costos y tiempos,
sino que involucra la capacidad de determinar
un objetivo, asociar recursos y acciones
destinadas a acercarse a l y examinar los
resultados y las consecuencias de estas
decisiones. Teniendo como referencia el logro
de metas predefinidas.
44
Qu es PE?
La PE es un esfuerzo organizacional, definido y
disciplinario que busca que las instituciones definan con
la mayor claridad posible su misin y la visin que tienen
de esta en el mediano y largo plazo.
Herramienta que permite y posibilita la adaptacin de la
organizacin a medios exigentes, cambiantes y
dinmicos.
Permitiendo lograr el mximo de eficiencia, eficacia y
calidad en la prestacin de sus servicios.
45
Conceptos
Analsis
Fines
Medios
Anlisis Interno Anlisis Externo
Objetivos
Estrategias
Metas
Acciones, personas, Control
Visin Misin
Diagnstico
Propuesta
Qu, momento
definicin
Quin,
momento de
conocimiento
Qu pasa
Cmo
Polticas
46
El PE es un proceso y un instrumento.
Proceso plantea distintas etapas con un
conjunto de acciones y tareas que involucran a
los miembros de la organizacin en la
bsqueda de claridades respecto al que hacer
y estrategias adecuadas para su
perfeccionamiento.
Instrumento constituye un marco
conceptual que orienta la toma de decisiones
encaminadas a implementar los cambios que
se hagan necesarios.
47
El PE no es:
Un recetario ni constituye la solucin a todos
los problemas o preocupaciones de una
institucin o proyecto.
El PE permite:
El desarrollo de una visin compartida del
camino que debe seguir la institucin y/o
organizacin gestora para alcanzar las metas
que se ha propuesto. Con lo cual se
concentran esfuerzos para dicho objetivo.
48
El PE permite:
Establecer una visin de futuro el cual debe
contemplar:
Describir lo que la organizacin debera ser en
el futuro. 2-3 aos. Implica identificar cul es
la misin, el tipo de administracin ideal, los
recursos necesarios, etc.
Determinar cmo se lograr que la
organizacin alcance ese futuro deseado.
49
Funciones instrumentales de la PE
Hacer un balance en tres tipos de
fuerzas que responden a distintas
preguntas.
1. La misin de la organizacin.
2. Las Oport y Amenazas Externas
3. Las Fortal y Debili Internas.
50
Funciones instrumentales de la PE
Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la
organizacin, sus capacidades, y las demandas del
entorno, entonces estaremos frente a una organizacin
que desconoce su real utilidad.
Un claro sentido de lo que es la misin permite guiar
las decisiones sobre que oportunidades y amenazas
considerar, y cules desechar.
Un efectivo PE ayuda a balancear estas tres fuerzas, a
reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar
los desafos y a encarar los riesgos.
51
Por qu un PE?
El desarrollo de un PE produce beneficios
relacionados con la capacidad de realizar una
gestin ms eficiente, liderando recursos
humanos y materiales, lo que redunda en
eficiencia productiva y en una mejor calidad
de vida y trabajo para los miembros de la
organizacin.
52
Mejora el desempeo
de la institucin
Permite enfrentar los
principales problemas
de la organizacin
Introduce una forma
moderna de gestionar
las instituciones
53
Mejora el desempeo
de la institucin
El PE permite pensar en el futuro, visualizar
nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la
misin de la organizacin y orientar de
manera efectiva el rumbo de la organizacin,
facilitando una accin innovativa de direccin
y liderazgo.
54
Permite enfrentar los
principales problemas
de la organizacin
Intenta resolver problemas crticos en su
conjunto y proporcionar un marco til
para afrontar decisiones, anticipando e
identificando nuevas demandas.
55
Introduce una forma
moderna de gestionar
las instituciones
Exige conocer mas la organizacin,
mejorar la comunicacin y coordinacin
entre los distintos niveles y programas,
etc
56
Etapas de un PE
Enfocar la PE en los
factores crticos que
determinan el xito
o fracaso de una cia
Disear un proceso
realista
57
Etapa Filosfica
Visin:
Es la declaracin ms importante de los valores,
aspiraciones metas por alcanzar al interior de cada una de
las instancias de la organizacin.
Es la fuente de autoridad y poder de los directivos a cargo
de la organizacin gestora.
Es el instrumento que imprime las caractersticas de
liderazgo y la mstica con que la organizacin lleva
adelante las acciones para cumplir con su misin.

58
Etapa Filosfica
Visin:
Caractersticas

Atractiva
Consistente
Comprensin
efectiva
Valores
Eficiencia
Eficacia
Calidad
Ideales
59
Etapa Filosfica
Misin:
Refleja el sentido de nuestro accionar.
El mandato que sustenta la creacin de la
organizacin gestora.
Una vez establecida no debe ser objeto de
cambios sustanciales.
Pero si debe estar sujeta a una evaluacin
constante.

60
Etapa Filosfica
Misin:
Debe reflejar lo que somos ahora: capacidades y
aspiraciones.
Su formulacin es determinante para el futuro del
proceso del PE. Puesto que repercute en:
1. La estructura de la organizacin.
2. Los criterios de asignacin de recursos.
3. Las posibilidades de desarrollo de las personas.
4. En el medio externo y en el conjunto de la sociedad.

61
Etapa Filosfica
Misin:
Va a condicionar luego el anlisis del DAFO. Por
ello es necesario lograr su definicin.
Como mecanismo de definicin es bueno que
siempre se explore un conjunto de preguntas
que en la prctica dan cuenta de diversos
aspectos.
62
Etapa Filosfica
Misin:
1. Para que sirve el servicio?
2. Cules son los principales productos y servicios que genera?
3. Quines son los clientes?
4. Pueden otros ofrecer los mismos productos? Si es si, Cul es la especialidad
de este servicio? Cules son las ventajas comparativas?
5. Qu opinan los clientes acerca de la calidad del servicio?
6. Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual?
7. Cul es la percepcin del equipo directivo y cul es la de sus funcionarios en
torno a la situacin del servicio?
8. Qu piensan los funcionarios con respecto a su propio rol o funcin?
9. Coincide la percepcin de los gestores con los de los operarios?
63
Etapa Filosfica
Misin:
La misin no debe ser considerada absoluta y
esttica. Pero tampoco deber ser reformulada
constantemente.
Mientras mejor lograda sea la declaracin de la
misin, mayores sern sus potencialidades, el
trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las
posibilidades de mejorar la gestin sern
crecientes.

64
Etapa Filosfica
Misin:
La definicin de la misin de un servicio, en la
medida que sea en un clima organizacional
adecuado, debera tener un efecto
cohesionador en el conjunto de sus funcionarios
puesto que clarifica un norte comn con el que
todos pueden sentirse comprometidos.

65
Etapa Filosfica
Misin:
La correcta definicin de la misin de un servicio
o institucin podra llevar a tomar decisiones
que hagan mucho ms eficiente la consecucin
de sus objetivos mas propios e indelegables.
66
Etapa Filosfica
Misin:

Valores
Visin
Misin
Metas
67
Etapa Filosfica
Misin:
Ejemplos:
Satisfacer la demanda de consumo tradicional e
industrial de la maca a travs de su
comercializacin interna y externa.
Garantizar que la prestacin de servicios de la
biblioteca se brinde en condiciones de calidad,
contribuyendo al perfeccionamiento intelectual
de los usuarios.
68
Etapa Analtica
FODA
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Situacin Optima. Fuerte aunque el
entorno no es
favorable.
Debilidades Organizacin poco
preparada para el
proyecto.
Psima situacin.
Entorno
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
n

69
Etapa Analtica
FODA
Ejemplos.
70
Etapa Analtica
FODA
Para realizar el anlisis FODA se utilizan las
matrices de comparacin. Ellas van a permitir la
fomulacin de distintas estrategias.
71
Etapa Analtica
FODA

O Hacer una lista de las O de la organizacin y
priorizar las que sean claves.
A
F
D
Organizacin
Entorno
72
Etapa Analtica
FODA

Organizacin
Entorno
FO
O
A
F
D
73
Etapa Analtica
FODA

Organizacin
Entorno
O
A
F
D
DO
74
Etapa Analtica
FODA

Organizacin
Entorno
O
A
F
D
FA
75
Etapa Analtica
FODA

Organizacin
Entorno
O
A
F
D
DA
76
Etapa Analtica
FODA

Estrategia Desarrollo
FO Uso de las F internas de una organizacin con el objeto de
aprovechar las O externas.
DO Mejora de las D internas, valindose de las O externas.
FA Uso de las F de la organizacin para evitar o reducir el
impacto de las A externas.
DA Eliminar las D internas y eludir las A del entorno.
77
UNIDAD 3: CONTROL ADMINISTRATIVO
78
Control:
Representa el acompaamiento, monitoreo y
evaluacin del desempeo organizacional para
verificar si las tareas se ejecutan con lo
planeado, organizado y dirigido.
Funcin administrativa relacionada con el
monitoreo para guiar a la organizacin hacia el
logro de los objetivos.
79
El control Administrativo posee ciertos elementos que son
bsicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de
supervisin de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones
establecidos para determinar posibles desviaciones de los
resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de
errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las
actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe
planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de
haber hecho las correcciones necesarias.

80
Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn
llevando a cabo.

Permite precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Permite adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los
errores del pasado.

Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a
desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de
informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso
de planeacin.

81
Planeacin
Direccin
Organiza
cin
Control
Entorno Externo
Entradas
Insumos
Salidas
Resultados
82
Las cuatro funciones administrativas
Desempeo
Objetivos
Productos
Servicios
Eficiencia
Eficacia
Cliente
Recursos
Humanos
Financieros
Materiales
Tecnolgicos
Planeacin
Definir objetivos y
medios para
conseguirlos
Control
Monitorear las
actividades y
ejecutar las
correcciones
Organizacin
Delegar
responsabilidad para
cumplir tareas
Direccin
Emplear la influencia
para motivar a las
personas
83
1. INTRODUCCION
El control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y
cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin
como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
CONTROL
84
Definicin de control
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un
plan estratgico.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende
de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso
administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que
la precede.
85
Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas
tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su
desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para
disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de
funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de
petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de
control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulacin.

86
Don
de
Inicia
mos?
Qu
e
deci
sin
tom
o?
Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los
participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier
desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del
personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular
segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la
sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin,
limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.
Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
87
IMPORTANCIA DEL CONTROL
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad
Enfrentar el cambio
Producir ciclos ms rpidos
Agregar valor
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo

88
BASES DEL CONTROL
Podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes
actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y
organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la
consecucin de los objetivos.
89
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin

La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones
que hacen perder el equilibrio al sistema.
90
PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer
normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear
sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar
aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los
recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente
posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
91
Establecer normas y mtodos para medir el
rendimiento.

Medir los resultados.

Tomar medidas correctivos .

Retroalimentacin
92
Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe
proporcionarle el grado de control correspondiente. De
la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de
tal manera que sea posible tomar medidas correctivas,
con anticipacin.

93
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin
de los objetivos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que
se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de
control debe justificar el costo que este represente en tiempo
y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.
94
De excepcin: El control debe aplicarse,
preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de
reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas
requieren el control.
De la funcin controladora: La funcin
controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controladora
95
Segn Terry (1999) Libro Principios de la Administracin
Tipos de Control

RETROALIMENTACIN

CONCURRENTE

PRELIMINAR
96
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar
antes de que principien las operaciones e incluye la
creacin de polticas, procedimientos y reglas
diseadas para asegurar que las actividades
planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de
esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por
adelantado.
97
Control concurrente, este tipo de control tiene
lugar durante la fase de la accin de ejecutar los
planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades segn ocurran,
en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que
el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico
y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente
es la supervisin directa.
98
Control de retroalimentacin, este tipo de
control se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores
para corregir posibles desviaciones futuras
de estndar aceptable. Control de
retroalimentacin, este tipo de control se
enfoca sobre el uso de la informacin de los
resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estndar aceptable.
99
reas del control
Las principales reas de control en la empresa son:
reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es
aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de
servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios;
los principales controles existentes en el rea de produccin son los
siguientes:
100
Control de produccin
Control de calidad
Control de costos
Control de los tiempos de produccin
Control de inventarios
Control de operaciones Productivos
Control de mantenimiento y conservacin
Control de desperdicios
101
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar
los productos o servicios producidos.
Control de ventas
Control de propaganda
Control de Costos
rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos
financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros.
Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:
102
Control presupuestario
Control de costos
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los
principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos
Control de vacaciones
Control de salarios
103
Tcnicas para el control
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
104
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
105
Reportes e informes: Se clasifican en

Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular
planes.
Para disear un informe se considera:

Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin
106
Administracin por objetivos

Principios generales de la administracin por objetivos:
La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o
filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores
discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.
107
Descripcin general del sistema

El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.
Ordinariamente deben operar por aos.
Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en
los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estndares.
Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre
todo en la organizacin de la empresa.
Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas,
debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo
tambin sus subordinados.
108
Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos
jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas.
Las decisiones adoptadas en estas juntas, pueden crear,modificar o ajustar los objetivos
generales, lo que constituye retroalimentacin.
Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado
tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado.
Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas
metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar
otras o ampliarlas.
Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.
109
Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la
realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica para este efecto las
cartas o grficas.

Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de
tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica.
Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una
denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias
en Redes de Actividades). Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas,
costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.
110
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi
Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y
Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red
de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se
evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha
determinada.
111
La tcnica CPM: CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta
Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja
solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias
previamente registradas,con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de
comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo
costo posible.
112
La tcnica RAMPS: Resource Allocation and Multi Project Schedulling:
Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por
objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser
distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para
obtener una mxima eficiencia.
113
AUDITORIAS: El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las
auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la
honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base
crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las
externas y las internas.
114
Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de
las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos,
as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y
exactos. La auditoria es realizada por personal contable.
Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer
garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de
que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para
preparar los estados financieros.
115

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables
en vez de causas y posibles soluciones.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser
demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado,
lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones
por lo que se vuelve costoso.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo,
lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
Fallas en el proceso de control
116
Te has puesto a pensar sobre las distintas
decisiones que haces cada da, casi sin darte
cuenta?
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
117
Introduccin
Phil Knigh, como todos los
gerentes, toma muchas
decisiones
Otras
pequeas
Unas
grandes
La calidad general de esas decisiones tiene mucho peso para
determinar el xito o el fracaso de la organizacin.
118
No todas las decisiones son iguales. Algunas son
fciles de tomar, por ejemplo cuando
tenemos que resolver asuntos que no son tan
importantes para nosotros.
Deben hacerse de forma meditada y
responsable.
-Usualmente, cmo tomo mis decisiones?

119
Identificar
criterios de
decisin
Asignar valores
a los criterios
Identificar un
problema
Analizar
alternativas
Desarrollar
alternativas
Implementar la
alternativa
Evaluar la
eficacia de la
decisin
Elegir una
alternativa
Serie de ocho pasos, entre ellos identificar un problema, elegir una solucin y
evaluar la eficacia de sta.
120
ETAPA 1. Identificar un problema:
El proceso de toma de decisiones
comienza con la existencia de un
problema o, ms especficamente, de
una discrepancia entre la situacin
actual y la situacin deseada.

121
PROBLEMA
Ejemplo: LA DECISION DE COMPRAR UN VEHICULO
Partamos del caso de la gerente de un producto
nuevo de NOKIA, ella ha gastado cerca de $3,000 en
reparar su auto y ahora el motor est malogrado. Los
clculos de lo que costar la reparacin indican que
no le conviene repararlo. Adems la gerente no tiene
un transporte pblico cmodo cerca.
All existe un problema, hay una discrepancia entre la
necesidad de la gerente de tener un vehculo
funcional y el hecho de que el que tiene ahora no
sirve.

122
ETAPA 2. Identificar los criterios de
decisin:

Cuando un gerente detecta un problema,
tiene que identificar los criterios de
decisin importantes para resolverlo.
123
Criterios y valores para la decisin de
comprar un auto
(escala de uno al 10)
Criterios Valor Observaciones
Precio
Modelo
Comodidad interior
Durabilidad
Registro de reparaciones
Rendimiento
Manejo

10
8
6
5
3
2
1
Entre $ 10,000 30,000
Dos o cuatro puertas
Compacto o intermedio
Tiempo de duracin
Frecuencia de reparac.
Km. X galn
Facilidad, sencillez.
124
ETAPA 3. Asignar pesos a los criterios:
Si los criterios que se identificaron en
la etapa dos no tienen todas las
mismas importancias, quien toma la
decisin tiene que ponderarlos en
forma ordena para asignarla la
prioridad correcta en la decisin.
125
ETAPA 4. Desarrollar las alternativas:

Quien toma la decisin tiene que
preparar una lista de las alternativas
viables que resuelvan el problema.

126
ETAPA 5. Analizar las alternativas
Con esta comparacin se revelan
los aspectos positivos y negativos
que cada alternativa puede tener, a
corto y largo plazo, tanto para
nosotros como para otras personas.
127
EVALUACION DE ALTERNATIVAS

Alternativas
Precio Comodi
dad
Durabili
dad
Registro de
Repara.
Rend. Manejo Total
Jeep Cherokee
Ford Mustang
Mercedes C230
Chevrolet Camaro
Mazda 626
Dodge Intrepid
Volvo V70
Isuzu Rodeo
BMW 318
Audi 90
Toyota Camry
Volkswagen Passat
2
9
8
9
5
10
4
7
9
5
6
8
10
6
5
5
6
5
8
6
7
8
5
6
8
5
6
6
9
6
7
8
4
5
10
6
7
6
6
7
10
4
6
6
4
4
10
5
5
8
4
6
7
3
8
5
4
10
6
7
5
6
6
5
7
3
9
6
5
10
6
8
37
40
35
38
44
31
42
38
33
42
43
40
128
ETAPA 6. Seleccionar una
alternativa:
Consiste en elegir la
mejor alternativa entre
todas las consideradas
129
Ponderacin de los vehculos

Alternativas

Precio Inicial
(10)

Comodidad
(8)

Durabilidad
(5)

Registro de
Reparacin
(5)

Rendimiento
(3)

Manejo
(1)

Total

Jeep Cherokee
Ford Mustang
Mercedes C230
Chevrolet Cam.
Mazda 626
Dodge Intrepid
Volvo V70
Isuzu Rodeo
BMW 318
Audi 90
Toyota Camry
Volkswagen Pt.
2
9
8
9
5
10
4
7
9
5
6
8
20
90
80
90
50
100
40
70
90
50
60
80
10
6
5
5
6
5
8
6
7
8
5
6
80
48
40
40
48
40
64
48
56
64
40
48
8
5
6
6
9
6
7
8
4
5
10
6

40
25
30
30
45
30
35
40
20
25
50
30
7
6
6
7
10
4
6
6
4
4
10
5
35
30
30
35
50
20
30
30
20
20
50
25
5
8
4
6
7
3
8
5
4
10
6
7
15
24
12
18
21
9
24
15
12
30
18
21
5
6
6
5
7
3
9
6
5
10
6
8
5
6
6
5
7
3
9
6
5
10
6
8

195
223
198
218
221
202
202
209
203
199
224
212
130
ETAPA 7. Implementar la alternativa:

Se pone en marcha la decisin, lo
que consiste en comunicarla a los
afectados y lograr que se
comprometan con ella.

131
ETAPA 8. Evaluar la eficacia de la decisin:
Consiste en evaluar el resultado de la decisin
para saber si se resolvi el problema.
Se consigui el resultado buscado con la
alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en
marcha en la etapa 7?
-Las respuestas llevaran de vuelta al gerente a una
de las etapas anteriores.
-Incluso es posible que deba repetir todo el
proceso.
132
El Modelo Racional de la toma de decisiones
La toma de decisiones por pare de los
gerentes supuestamente es RACIONAL,
porque stos eligen opciones en forma
congruente y que aumenta el valor, dentro de
determinadas restricciones.
La persona que toma las decisiones debe ser
totalmente objetiva y lgica, definira un
problema con cuidado y tendra una meta
clara y especfica.
133
Supuestos de la Racionalidad
El Problema
es claro, sin
ambigedad
Se debe
alcanzar
una sola
meta, bien
definida
Se conocen
todas las
alternativas
y
consecuen-
cias
Las
preferencia
s son claras
Las
preferencias
son
constantes
y estables
No hay
restriccione
s de tiempo
ni de costos
La eleccin
final
maximizar
el
rendimiento
econmico
Conducen a
TOMA DE DECISIONES RACIONAL
134
CERTIDUMBRE
Implica que un gerente
puede tomar una
decisin correcta
porque conoce el
resultados de todas las
alternativas
RIESGO
Implica que los
gerentes deben tratar
de asignar
probabilidades a los
resultados que podra
haber.

INCERTIDUMBRE
Situacin en la que los
gerentes no conocen
por completo el
problema que afrontan
y son incapaces de
determinar siquiera
una probabilidad
razonable para los
resultados
alternativos.
Supuestos de la Racionalidad
135
Cmo difieren los problemas?
Los problemas pueden ser:
Problemas bien estructurados.- son
problemas llanos, conocidos y de fcil
definicin.
Problemas mal estructurados.- problemas
nuevos con informacin poco clara o
incompleta.
136
DECISIONES
PROGRAMADAS:
Llamadas rutinarias,
representan el camino
mas eficiente para
manejar problemas
bien estructurados.
La toma de decisiones
programadas es
relativamente sencilla
y suele depender
mucho de soluciones
anteriores.
Se utilizan los
procedimientos, las
reglas y polticas.

DECISIONES NO
PROGRAMADAS:
Se utilizan para dar
soluciones nicas a
problemas mal
estructurados.
Son decisiones
tomadas a la medida
para resolver
problemas nicos y
que no se repiten.

TIPOS DE DECISIONES
137
Cmo podemos integrar los problemas, los tipos de
decisiones y los niveles dentro de la organizacin?
Decisiones
Programadas
Decisiones no
Programadas
Tipos de Problemas
Alto
Bajo
Mal
estructurados
Niveles dentro de la
Organizacin
Bien
Estructurados
138
Estilos para tomar decisiones
Analtico Conceptual
Directivo Conductual
Intuitiva
Poca
T
o
l
e
r
a
n
c
i
a

a

l
a

a
m
b
i
g
e
d
a
d

Forma de Razonar
Mucha
Racional
139

El estilo directivo
Estas personas son
lgicas y eficientes y por
lo general toman
decisiones rpidas,
enfocadas al corto plazo.

El estilo Analtico
Estas personas prefieren
tener informacin
completa antes de tomar
su decisin, en
consecuencia, analizan
cuidadosamente muchas
alternativas.

El estilo Conceptual
Representa a la persona
que suele tener una
perspectiva muy amplia y
que analiza muchas
alternativas, suelen
enfocarse al largo plazo y
con frecuencia buscan
soluciones creativas.

El estilo Conductual
Refleja a la persona que
razona de manera
intuitiva, pero que tolera
muy poca incertidumbre,
estas personas trabajan
bien con otras, estn
abiertas a las sugerencias
y se preocupan por los
que trabajan con ellas,
Estilos de toma de decisiones
140
Existen distintos estilos de enfrentar las situaciones. Cul es el tuyo?
Estilo directivo :

141
Estilo conductual :

142
Estilo conceptual:

143
Estilo analtico:

144
La penetracin de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organizacin invade
las cuatro funciones administrativas que son :
-La Planeacin.
-Organizacin.
-Direccin.
-Control.
145
El proceso creativo
No suele ser simple ni lineal.
-Exploracin inconsciente.
-Intuicin.
-Discernimiento.
-Formulacin o verificacin lgica.

146
Tcnicas para favorecer la Creatividad:
Lluvia de ideas: Elaborada por
Alex F. Osborne. Padre de la lluvia
de ideas.
Lo que se busca en una sesin de
lluvia de ideas es justamente una
multiplicacin de ideas.

147
Ventajas:
Brindan
informacin ms
completa
Proporcionan
mayores
alternativas de
solucin a los
problemas
Mayor aceptacin
de una solucin y
Mayor legitimidad.
Desventajas:
Consumen mucho
tiempo
Pueden ser
dominados por una
minora
Crean presiones
para sujetarse y
Opacan la
responsabilidad.
TOMA DE DECISIONES GRUPALES
148
Los miembros del grupo
Estan presentes fsicamente
Pero operan de forma independiente
Tipo de tcnica nominal,
En cuyo caso los participantes
Estan ligados mediante
Computadoras.
Se trata de un proceso
Para generar ideas,
Que propicia las
Alternativas, pero evita las
Crticas.
Algunas Tcnicas para la toma de decisiones
grupales
Tcnica
nominal de
grupo
Lluvia de
ideas
Juntas
electrnicas
149
Ingredientes de la Decisin
Informacin: Para los aspectos que
estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus
limitaciones.
Conocimientos: En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes estn informados
150
Experiencia: Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que
experimentar; pero slo en el caso en
que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas.
Anlisis: No puede hablarse de un
mtodo en particular para analizar un
problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo
de los otros ingredientes.
151

Juicio: Necesario para
combinar la informacin, los
conocimientos,la experiencia
y el anlisis.
152
Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el
empleo de un buen juicio, la toma de
decisiones nos indica que un problema o
situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor
camino a seguir.
153
La toma de decisin y su puesta en prctica:

Caractersticas De La Decisin
Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la
decisin afectarn el futuro.
154
Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que
una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este
cambio.
Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la
medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas.
155
Periodicidad: Este elemento
responde a la pregunta de si una
decisin se toma frecuente o
excepcionalmente.
Calidad: Este factor se refiere a las
relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios
bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc.

156
UPAO PIURA. Planificacin Estratgica. Magister Jorge Zapata
Importancia de la toma de decisiones en grupo:
Si bien el supervisor casi siempre
toma las decisiones solo, hay ocasiones
en que debe aprovechar la ventaja de
contar con su grupo de subordinados
para tomar ciertas decisiones.

157
Ventajas
Informacin y conocimiento ms
completos.
Incrementar la aceptacin de una solucin
o bien la variedad de puntos de vista.
Incrementan la Legitimidad
Reduccin de los problemas de
comunicacin.

158
Desventajas
Requieren mucho tiempo
Presiones de aceptacin
Responsabilidad ambigua
El Compromiso.

159
Conclusin:
La persona que no desee correr
riesgos nunca tendr XITO como
Gerente. Un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacin
debe recoger, la intelegiencia para
dirigir la informacin y, lo ms
importante de todo, el valor para tomar
la decisin que se requiere cuando sta
conlleva un riesgo.
160

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