INTRODUCCIN

Toda organizacin se concibe y origina alrededor de unos objetivos especficos. Estos

objetivos, sin embargo, deben manipularse dentro de un marco de polticas pertinentes que
los haga viables, polticas que deben determinarse por la alta jerarqua de la compaa. Sin
polticas claramente definidas, sera imposible la implementacin adecuada de los objetivos
corporativos, o su logro sera apenas parcial o ineficiente.
Pero adems del marco de polticas, es la estrategia la que fija la pauta para la ptima
combinacin de los recursos. Es ella la que seala cmo se ensamblarn en una
cronogramacin adecuada las distintas etapas del progreso operativo, de tal manera como
deben ocurrir los compromisos de destrezas y habilidades tanto tcticas como econmicas.
Es por ello que se afirma que la triloga bsica de la Gestin Empresarial gira alrededor de:
1. Las metas y los objetivos corporativos
2. La formulacin de polticas consistentes con el logro de dichos objetivos y
3. La determinacin de la estrategia que seala los cursos de accin a seguir para el logro
ptimo del propsito corporativo, dentro del marco de valores gerenciales y del carcter
propio de cada compaa o entidad de negocios.
El gerente acta como dinamizador de la gestin empresarial, el ambiente social es
determinante en su surgimiento y su habilidad deben ser estrictamente pragmtica y
materialista. Es as como el buen lder empresarial es aquel que posee la capacidad de
observar las empresas como un ente interrelacionado, de orden econmico, al cual se le
debe garantizar su supervivencia.
Empero, no siempre puede ejercer su liderazgo en el medio dentro de parmetros ticos.
Muchas veces la estrategia corporativa de su empresa tiene que ser dirigida a la
defensiva, teniendo en cuenta las estrategias competitivas de las dems empresas.
Ubicar y analizar el Compuesto Gerencial como la integracin de las distintas reas
funcionales de la empresa facilita el identificar que esta se desarrolla a travs de la
estructura y estrategia corporativa, proporcionando, por ende, un modelo adecuado de
gerencia.
El concepto de estrategia corporativa no es ms que un enfoque terico de los problemas
prcticos de planeacin. Una determinada estrategia tendr xito slo en la medida en que
tenga utilidad para resolver los problemas a corto, mediano y largo plazo de la empresa.
Su gran valor radica en que constituye un criterio para la escogencia de metas, de
polticas y de programas de accin.
El proceso de formulacin estratgica est compuesta de varios subprocesos que giran
alrededor del medio, los recursos disponibles y los valores personales del gerente. La
combinacin de estas tres categoras, hace que la estrategia escogida para una empresa
tenga que ser diferente para otra, que tenga un carcter exclusivo y que le da a la empresa
una imagen externa distinta de otra en el medio en que acta.
Otro aspecto fundamental de la estrategia corporativa es la implementacin de la misma;
esta implica decidir que estrategia se va seguir, por ello tambin es considerado un proceso
racional, que presupone que la estrategia sea analticamente objetivo en estimar la
capacidad de la empresa y las oportunidades que prevee para desarrollar sus mercados. Su
meta de rentabilidad est determinada por la intensidad con que quiera asumir o evitar el
riesgo.
De esta manera, es claro precisar la diversidad de enfoques en los que se conceptualiza la
estrategia, ya que esta confluye en la bsqueda del xito a travs de pasos y procesos que lo
certifiquen, relacionando de manera directa cada uno de los elementos las actividades y las
funciones propias tanto de la organizacin como del medio.











I. TTULO.- ESTRATEGIAS
II. OBJETIVOS.- Clasificamos estos en objetivo general y objetivos especficos.
2.1. Objetivo General.- Dar a conocer la evolucin del concepto de estrategia desde
sus inicios en las milicias hasta su impacto en la administracin, siendo este, el
ms profundizado en el presente trabajo, adems cmo este concepto es retomado
por los lderes empresariales para que su empresa sea cada vez ms competitiva.

2.2. Objetivos Especficos.- Son:
- Reconocer el aporte de los autores ms sobresalientes en los ltimos tiempos que
debido al contexto histrico en el que se desenvolvieron, desarrollaron un
concepto general aplicado de estrategia.
- Entender la planeacin estratgica como un medio fundamental para mostrar una
actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control
continuo sobre el direccionamiento de la organizacin.
- Discernir a travs de la gerencia estratgica entre cada uno de los factores que
influyen a la empresa, permitiendo un control continuo sobre el direccionamiento
de la organizacin.
- Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de globalizacin en el
cual nos encontramos, ya que estas potencializan la competitividad de la
organizacin.

III. FUNDAMENTO TERICO:
El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejrcito.
Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, solo en una
poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a otras actividades humanas y en
particular a las actividades de negocios.
En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones
militares, habilidad para dirigir, aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en
el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en
el campo de batalla, sinnimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario
precisar la utilidad de la direccin estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para
derrotar oponentes sino tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua
para lograr un mximo de efectividad en la administracin de todos los recursos en el
cumplimento de la misin.
En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en
base a ste ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de
dirigir las organizaciones, llamada administracin estratgica (strategic mangement).
El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que en las
acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la
ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir unos fines
determinados por sus dirigentes.
Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los
recursos y habilidades de la organizacin el entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe
una definicin universalmente aceptada. una estrategia se caracteriza, no slo por la
representacin detallada de una secuencia de acciones, sino tambin por una particular
cualidad de dichas acciones.
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas
influyentes del entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. K.
R. Andrews en 1980 defina la estrategia como el patrn o modelo de decisiones de una
empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las
principales polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la
empresa va a perseguir, la clase de organizacin econmica y humana que es o intenta
ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta aportar a
sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en
que una empresa competir y la forma en que asignar los recursos para conseguir una
ventaja competitiva.
El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas:
- La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente entre la empresa y
su entorno.
- La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del
empresario, que se concretan en la definicin de una misin y unos objetivos a largo
plazo.
- La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que establece
polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con los objetivos generales.
- La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de solucin de los
problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas y oportunidades
del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organizacin.
La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido
ms concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se
compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por
H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son:
1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen
la actividad econmica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan
las llamadas unidades de negocio.
2.-Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y
mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.
3.-Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la
competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que
pueden defender y mejorar su posicin competitiva.
4.-Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los
elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de
forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.
Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la
estrategia y de la direccin estratgica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la
direccin estratgica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los
problemas estratgicos de la empresa y buscar su adaptacin ante los retos del cambio
del entorno.

3.1. Niveles de Estrategias.- Si una organizacin produce un slo producto o servicio,
sus gerentes podran desarrollar un plan estratgico nico que abarcase todas sus
actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias lneas de negocios. Por
ejemplo la compaa Gillete incluye una amplia variedad de productos que van
desde navajas y mquinas de afeitar y artculos de bao, hasta bolgrafos, productos
de papelera y pequeos aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos
negocios casi siempre exige una estrategia separada. Adems, estas compaas de
negocios diversos tambin tienen diferente departamentos funcionales como
finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado,
distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional.
1. Estrategia a nivel corporativo. Si una organizacin est en ms de una lnea de
negocios, necesitar una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar
respuesta a la pregunta en qu negocios debemos participar? y la combinacin
de negocios ms propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel
corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi,
7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc.
2. Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo
mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica,
es decir, en un entorno competitivo, cmo debemos competir en cada uno de
nuestros negocios? Para la organizacin pequea con una sola lnea de negocio, o
la organizacin grande que no se ha diversificado en diferentes productos o
mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la
estrategia corporativa de la organizacin. Para organizaciones con negocios
mltiples, cada divisin tendr su propia estrategia que defina a los productos o
servicios que proporcionar, los clientes a los que quiera llegar, etc.
Cuando una organizacin est en varios negocios diferentes, la planificacin
puede facilitarse al crear unidades de negocio estratgicas. Una unidad
estratgica de negocio (UEN) representa un negocio nico o un grupo de
negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios
homogneos desde un punto de vista estratgico para el cual es posible formular
una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es en si
autnoma, si bien no independiente de las de las dems unidades estratgicas
puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendr su propia
misin distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una
estrategia independiente de los otros negocios de la organizacin mayor.
3. Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la
pregunta: cmo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las
organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como
produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas,
estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y
ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades
dentro de cada rea funcional existente en cada actividad o cada unidad
estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.


3.2. Tipos de Estrategias.- Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas
fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de
estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles. El conjunto de
estrategias derivadas de estos dos conceptos aparecen recogidos en el esquema
siguiente:
1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa:
1.1.- Estrategias de crecimiento:
- Estrategias de crecimiento estable
- Estrategias de crecimiento.
- Concentracin en un solo producto o servicio
- Diversificacin.
- Integracin vertical
1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva
- Estrategias de saneamiento
- Estrategia de cosecha
- Estrategia de desinversin y liquidacin.
2.- Estrategias competitivas:
- Estrategia de liderazgo en costes.
- Estrategia de diferenciacin.
- Estrategia de enfoque o alta segmentacin.
1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa.
Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas( crecimiento, madurez o
estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda
mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si disea y utiliza la estrategia
adecuada. En esta situacin se habla de estrategias de crecimiento y de
estrategias de estabilidad y supervivencia.
1.1.- Estrategias de crecimiento.
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo
a la inversin en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o
acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisicin, fusin u otras
alternativas. Distinguimos:
a) Estrategias de crecimiento estable.
Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo de
pretender incrementar la participacin en el mercado. La tasa de crecimiento
es la misma que en ejercicios anteriores.
b) Estrategias de crecimiento.
Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn ms orientadas a
aumentar la participacin de las empresas en el mercado o mercados en los
que opera, a extender su mbito de accin a otros mercados y/o a dotar a la
empresa de nuevos productos. Cabra citar, de un lado, las de concentracin
o aqullas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o
servicio o en una lnea concreta de productos, tratando de incrementar las
ventas mediante la extensin de dichas ventas a otros sectores, zonas
geogrficas o grupos de clientes.
La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de
nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la
comercializacin de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del
desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.
Con la estrategia de integracin vertical, la empresa persigue crecer
mediante la extensin de su gama de actividades, manteniendo sus actuales
productos o servicios. En definitiva la empresa pasara a desarrollar
actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de
los productos necesarias en para la obtencin de los productos o servicios
que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella.

ESTRATEGIA DEFINICIN
EJEMPLO(Algunos
hipotticos)
INTEGRATIVAS:
Integracin hacia
adelante
Ganar la propiedad o un mayor
control sobre distribuidores o
detallistas.
General motors compra sus
distribuidores de autos; Walt
Mart adquiere una flota de
camiones.
Integracin hacia atrs
Buscar la propiedad o un mayor
control sobre proveedores.
Mac Donalds compra un rancho
de ganado; Holiday Inn. Adquiere
una fabrica de muebles.
Integracin horizontal
Buscar la propiedad o mayor
control de los competidores.
Compra de la Gettypor la Texaco;
compra de bancos pequeos por
parte de bancos grandes
INTENSIVAS:
Penetracin en el
mercado
Buscar mayor participacin en
el mercado para los productos
actuales en los mercados
existentes, mediante mayores
esfuerzos de mercadeo.
El lanzamiento de Wendy de una
campaa masiva de publicidad
con base en el lema: Dnde esta
la carne?
Desarrollo de mercado
Introduccin de productos
actuales a nuevas reas
geogrficas.
El propietario de un restaurante
que construye uno idntico en un
pueblo cercano.
Desarrollo de producto
Buscar mayores ventas
mejorando o modificando
(desarrollando) el producto
actual.
Apple Computer Company
introduce en macintosh
DIVERSIFICADAS:
Diversificacin
concntrica
Aadir nuevos productos pero
relacionados
El banco Waschovia compra una
compaa de seguros.
Diversificacin de
conglomerados
Aadir nuevos productos no
relacionados.
Cosmticos Mary Kay adquiere
una empresa de procesamiento
de alimentos.
Diversificacin
horizontal
Aadir productos nuevos no
relacionados para clientes
actuales.
Sheraton Inns.Comienza a vender
gasolina.
OTRAS: Asociaciones
Una empresa que trabaja con
otra en un proyecto especial.
Empresas que trabajan juntas en
el proyecto del oleoducto de
Alaska.
Reduccin
Una empresa que se
reestructura mediante
reduccin de costos y de
activos para disminuir
declinacin en ventas.
Braniff Airlines anuncia el 24 de
octubre de 1984 que elimina su
servicio a diez ciudades
importantes de los Estados
Unidos.
Desposeimiento
Venta de una divisin o parte de
una organizacin.
Holiday Inn vende Delta
steamship lines por $96.000.000
Liquidacin
Venta de todos los activos de la
empresa, por partes, por su
valor tangible.
Liquidacin de De Lorean Motor
Company en 1984.
Combinacin
Una organizacin que sigue dos
o ms estrategias
simultneamente.
K-Mart compra Pay less drug
Stores en 1985 y Waldenbooks en
1984.

1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia.
a) Estrategia de saneamiento.
Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar cada de las
ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y
saneando su situacin econmico-financiera. Con este fin se procede: a la
sustitucin de la alta direccin, a la supresin de algunos activos o el empleo
de estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reduccin de
costes en existencias, personal, etc.
b) Estrategia de cosecha.
Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir
un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a
situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este tipo
de estrategia que, bsicamente, consiste en una reduccin de inversiones en
aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando
una liquidez que ser utilizada para sanear la empresa y reemprender de
nuevo el crecimiento.
c) Estrategia de desinversin y liquidacin.
Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos estrategias
mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dndose un
agravamiento en la situacin de la empresa y consistir en la venta de partes
de la empresa, procediendo a una reestructuracin interna, con el objeto de
reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensin mucho ms
reducida. Esta liquidacin de actividades va a permitir reducir costes, hacer
frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando
mayor eficiencia.
En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total,
ms o menos progresiva de la empresa.
2.- Estrategias competitivas.
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja
competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un
mercado concreto. A partir del anlisis externo e interno de la empresa (anlisis
DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genricas, definiendo a la
estrategia competitiva como emprender acciones ofensivas o defensivas para
crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a
las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la
inversin para la empresa. Las tres estrategias genricas son: liderazgo en
costes, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. Las dos primeras se
plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado,
mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un
segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina,
textil-hogar, etc.)
2.1. Estrategia de liderazgo en costes.
Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes
menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo
aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que
se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuacin:
- El acceso favorable a las materias primas.
- Un diseo adecuado de los productos para facilitar su fabricacin
- Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia
- Precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el
mercado, de tal manera que una vez lograda sta, los bajos costes
proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas
instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.
- Rgidos controles de costes y gastos indirectos.
- Fuerte inversin inicial en capital productivo.
A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, tambin tiene sus
riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la
demanda o ante la innovacin tecnolgica. Adems, su obsesiva
preocupacin por los costes puede llevar a reducir su inversin para I+D,
dejando claramente olvidado al entorno.
2.2. Estrategia de diferenciacin.
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere
distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un
precio superior por l. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la
rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor
sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos
riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten
unos precios algo menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir
su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras
de diferenciar su producto:
- Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo,
tecnologa e innovacin.
- Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin,
promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto: envase,
marca, amplitud de gama e imagen social.
2. 3. Estrategia de enfoque o alta segmentacin.
Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una
determinada rea geogrfica. Limitado el mbito de su competencia esta
estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciacin con
las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan.
3.3. Autores Sobre Estrategia.- Si bien la necesidad de conceptos sobre estrategia
surgi de la prctica militar y administrativa, el refinamiento de esos conceptos ha
ocurrido en la literatura sobre el tema, y principalmente durante los ltimos aos. Al
pasar el tiempo diferentes autores han intentado darle un concepto claro a estrategia,
complementndolo poco a poco.
Cronolgicamente, algunos de los autores que abordaron el tema son:
3.3.1. VON CLAUSEWITZ:
En la milicia la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campaas
individuales y a partir de ello decidir acerca de los compromisos individuales.

3.3.2. FRED DAVID:
Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes
estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica, diversificacin,
adquisicin de competidores, obtencin de control sobre los proveedores o
distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas otras cosas que afecten
directa o indirectamente a la organizacin.
David muestra gran inters en definir la gerencia estratgica como la
formulacin, ejecucin y evaluacin de las acciones que permitirn que una
organizacin logre sus objetivos. Adems ayuda a las organizaciones a
sobrevivir en el torbellino del mercado en que nos encontramos,
capacitndolas para que identifiquen de forma astuta la necesidad de cambio
as como su capacidad de adaptacin a estos.
Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil; la aplicacin de La gerencia
estratgica no es fcil por que requiere de una exhaustiva investigacin,
anlisis, compromiso, disciplina, voluntad de cambio.

3.3.3. PETER DRUCKER :
Considera que la informacin es la base primordial para formular una
estrategia por eso la define como un intento por organizar informacin
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones
efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las estrategias deben
basarse mas en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias o la
intuicin que en no todas las organizaciones ni a todos los gerentes les
funciona.

3.3.4. ALFRED CHANDLER JR:
En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la historia
de las empresas industriales en los Estados Unidos, observando sus estrategias
y sus estructuras, obteniendo su celebre conclusin structure follows
strategy (la estructura sigue a la estrategia), define estrategia como la
determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la
adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para
lograr dichas metas.
Esta claro en esta definicin de Chandler que no hay diferencia entre le
proceso de formulacin de estrategias y el concepto en s. De todas formas,
ste no era un problema importante para l, ya que su inters estaba puesto en
el estudio de la relacin entre la forma o el camino que las empresas seguan
en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su
estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

3.3.5. KENNETH R. ANDREWS. (1965):
Andrews combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de
estrategia.
Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y
planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que
definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de
empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la
empresa en un mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas nuevas
actividades posibles y sugerir la entrada de otras.



3.3.6. IGOR ANSOFF (1965):
Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la
organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial
naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios que la
organizacin planea para el futuro. Ansoff identifica cuatro componentes de
la estrategia. Estos son:
1. mbito producto-mercado(los productos y mercados que la empresa
trabaja).
2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el
mbito producto-mercado ).
3. Ventajas competitivas (las principales caractersticas que la firma tiene en
cada posicin producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).
4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenmeno 2+2=5). Es la
aptitud de una empresa para triunfar en una nueva actividad.
Puede apreciarse que Ansoff presenta un mbito por el cual la empresa
puede desarrollar su estrategia, todos los productos, y todos los mercados
existentes. En este sentido las empresas pueden contar con una herramienta
para explotar las mejores posibilidades para impulsar su crecimiento.

3.3.7. HENRY MINTZBERG:
Al principio planteaba que la estrategia es el patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece la
consecuencia coherente de las acciones a realizar 3. Puesto que si la estrategia
es formulada adecuadamente servir de ayuda para poner orden y asignar los
recursos necesarios, con el fin de lograr una situacin viable y original con un
plan contingente; Mas adelante intenta complementar su concepto
dividindolo en una serie de posiciones en que se encuentra el concepto de
estrategia, a lo que llamo las 5 PS.

3.4. Las Cinco Ps De La Estrategia.- La naturaleza humana exige contar con una
definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de mltiples
modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola manera. El
reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar
en este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de
estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, y a su vez, se
llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.
3.4.1. Estrategia Como Plan.- Para casi todos a quienes se les pregunte, la
estrategia es un plan una especie de curso de accin conscientemente
determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin
especifica. Un nio tiene una estrategia para brincar una barda, una
corporacin tiene tambin una estrategia para captar un mercado.
De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas
esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se
desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Muchas
definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas.
Por ejemplo:
En la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las
campaas individuales y, decidir acerca de los compromisos individuales.
En la teora del juego: La estrategia es un plan completo, que especifica
las elecciones que se harn en cada situacin posible.
En la administracin: La estrategia es un plan unificado, comprensible e
integral diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa
sean alcanzados
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una
aceptacin del trmino en el sentido especfico que es conveniente definir.

3.4.2. La Estrategia Como Pauta De Accin.- Pauta de accin Como plan, una
estrategia tambin puede ser una, una maniobra para ganar la partida al
contrincante o competidor. El nio puede usar la barda como una treta para
atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman Pinscher
espera a los intrusos. De igual manera, una corporacin puede amenazar con
ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir
una nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es
decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una
pauta de accin o maniobra.
3.4.3. La Estrategia Como Patrn.- Si bien las estrategias pueden ser
intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especificas), por
supuesto tambin pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente
definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que
abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por tal motivo,
se propone una tercera definicin: la estrategia es un modelo,
especficamente, un patrn en un flujo de acciones. Segn esta definicin,
durante un tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue
el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreci
su modelo T solo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta
definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es
intencional como si no lo es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser
independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos,
mientras que los patrones pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo.
Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones
humanas, pero no diseos humanos. Si se etiqueta la primera definicin
como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada,
entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas,
donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas
a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la
intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los
patrones.

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya
asumido un patrn tal cual se planeo en forma consiente, tendra que venir
de los altos mandos. Las intenciones precisas tendran que haber sido
manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin: quienes
tendran que haber sido aceptados por todos los dems, y despus asumidos
sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias
tecnolgicas, polticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia
emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la
accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la
ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida
conscientemente. Algunas estrategias no obstante, se acercan bastante a una
u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en
medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como
emergentes. Ver cuadro.
3.4.4. La Estrategia Como Posicin.- La cuarta definicin establece que la
estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar una
organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un
medio ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la
fuerza mediadora, o acoplamiento segn Hofer y Schendel entre
organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo.
En trminos ecolgicos, la estrategia representa un nicho; en trminos
econmicos, un lugar que genera rentas, esto es, ingresos un lugar nico
en trminos de administracin formales, un dominio del producto de
mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los
recursos.

Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera
de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posicin
mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser
preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a travs de un
patrn de comportamiento.

En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se
aplica dentro del contexto llamado juego de dos personas, mejor conocido
en el mbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de
accin son muy comunes). La definicin de estrategia como posicin, no
obstante, permite en si ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos
para n-personas. En otras palabras, una posicin puede definirse en funcin
de un solo contrincante, o tambin ser considerada en el contexto de varios
contrincantes, o en relacin con los mercados de un producto o respecto a un
medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posicin puede
ampliarse ms all de la competencia, bien sea econmica o de otra ndole.

3.4.5. Estrategia Como Perspectiva.- Mientras la cuarta definicin de la
estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno
externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la
organizacin, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega
colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una
perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino
una manera de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la
mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de
ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el modelo h-p,
sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto Mc Donalds se ha hecho
famosa con base en su nfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.
En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es
para el individuo. Sin duda alguna uno de los primeros y ms influyentes
escritores sobre estrategia fue Philip Selznick quien escribi con relacin al
carcter de una organizacin, compromisos sobre maneras de actuar y de
responder objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo
de la organizacin. Varios conceptos provenientes de otros campos tambin
captan esta nocin: Los antroplogos hacen referencia a la cultura de una
sociedad y los socilogos a su ideologa, los tericos militares se ocupan y
escriben acerca de la gran estrategia de los ejrcitos; y los tericos de la
administracin han recurrido a trminos tales como la teora de los negocios
y su fuerza impulsora.
Sobre toda esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo
cual tiene una implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son
abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas.
Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definicin, es que la
perspectiva es compartida. En efecto, cuando se habla de estrategias en este
contexto, se entra en el mbito de la mente colectiva, individuos unidos por
afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.
3.5. Estrategia Empresarial.- Es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos
disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a
estabilizarlo a favor de la empresa considerada.
Los componentes de una estrategia empresarial son:
Los objetivos de la Accin empresarial claramente definidos (atributos, escalas de
medida, normas, horizonte temporal).
El plan de accin en el mbito de la empresa total y en el mbito de las divisiones.
Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para
cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la empresa.
Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
La estrategia empresarial puede ser estudiada segn diferente puntos de vista:
Cul es la estrategia de la empresa X? Esta pregunta se puede responder por
medio de la descripcin de los componentes de la estrategia (planteamiento
descriptivo).
Cmo fue elaborada la estrategia de la empresa X? Esta interrogacin puede
contestarse mediante el estudio de los mecanismos que conducen a la
formulacin de una estrategia en el seno de la empresa (planteamiento
organizacional).
De qu informacin dispone la empresa X para formular una estrategia? Para
responder a esta pregunta se examinan las necesidades de informacin
relacionadas con el proceso de elaboracin de una estrategia (planteamiento
informacional).
Dentro de la estrategia empresarial o corporativa de una firma puede distinguirse
cuatro clases de estrategia, las cuales son:
3.5.1. Estrategias ofensivas o de crecimientos.- Buscan la consolidacin de una
empresa en su mercado. Las ms comunes son:
1. CONCENTRACIN: Cuando la empresa se especializa en producir,
comercializar o vender un solo producto o servicio, o lnea de producto. Para
trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia, ejemplo:
Produccin de Software para negocios.
2. DIVERSIFICACIN CONCNTRICA: Cuando la firma decide
implementar su negocio produciendo productos y servicios relacionados con
su especializacin primaria. Continuando con el ejemplo anterior la firma
decide producir equipos de oficina.
3. INTEGRACIN VERTICAL: Cuando una empresa decide agregar una
etapa a la cadena de su proceso actual de produccin o de servicios puede ser
hacia atrs (antes de sacar el producto), hacia delante (despus de sacarlo)
ejemplo: producir su materia prima, o su red de distribucin.
4. DIVERSIFICACIN DE CONGLOMERADOS: Cuando una firma
especializada decide entrar en nuevas lneas de productos servicios no
relacionados con su primera actividad. Ejemplo: la empresa decide entrar en
el negocio financiero estableciendo una compaa de financiamiento
comercial.
5. ADQUISICIONES: Es la compra que hace una compaa de otra, pero
aquella sigue operando como independiente. Ejemplo: Editorial Norma y
Voluntad.
6. FUNCIONES: Es la combinacin de operaciones de dos empresas en una
sola. Su principal razn es el afecto sinrgico producido por la combinacin
de la nueva fuerza de trabajo establecida.
7. OPERACIONES CONJUNTAS: Cuando dos o ms empresas se unen
para realizar un proyecto que ninguna de ellas poda hacer sola. Ejemplo:
Construccin de Aeropuertos o Carreteras.
8. INNOVACIN: Bsqueda permanente de nuevos mercados y productos.
9. ALIANZAS ESTRATGICAS: La unin de fuerzas para lograr efectos
sinrgicos sin que cada aliado pierda su identidad. Ejemplo: Aces Avianca.
3.5.2. Estrategias defensivas.- Se aplica para anticipar problemas y evitar las
catstrofes que puedan afectar la organizacin. Dentro de la gerencia
estratgica se han definido cuatro.
a. Reduccin o ennichamiento: Consiste en disminuir el nmero de las
operaciones de una empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre
cuando deben disminuir costos o personal para poderse mantener con
eficiencia y eficacia en el mercado. Ejemplo: Minerales de Caldas.
b. Desinversin: Cuando una empresa cierra o vende parte de su operacin
para concentrarse en las tareas bsicas de su misin. Esto ocurre cuando la
empresa entra en una diversificacin sin direccin.
c. Liquidacin: Vender sus bienes, generalmente ocurre cuando su negocio
ha llegado a niveles altos de ineficiencia, que ya no es posible de recuperar
su tarea empresarial. Ejemplo: Arrow, nica.
d. Recuperacin: Cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a
detener el declive y colocarla en condiciones para que sobreviva y d
utilidades.
3.5.3. Estrategias concntricas.- Afectan a toda la organizacin, son estrategias
que soportan cada plan trazado para las diferentes reas funcionales, para
ello es preciso que algunas habilidades estn presentes e influencien la vida
organizacional.
1. INNOVACIN: Capacidad de desarrollar ideas y enriquecerlas, de
acuerdo con las necesidades de la empresa o sus reas.
2. ENFOQUE EN EL CLIENTE: Es la actitud de cada empleado para
programar y realizar sus actividades pensando en cmo satisfacer las
necesidades del cliente interno y externo.
3. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Actitud de apertura a nuevos
conocimientos y formas de trabajo, que se apliquen de forma rpida a cada
una de las reas de la organizacin.
3.5.4. ESTRATEGIAS GENRICAS.- Las estrategias corporativas tambin
pueden ser globales, ellas sealan la direccin por reas en la organizacin,
los siguientes aspectos deben ser tenidos en cuenta por las organizaciones
que desean tener un desarrollo con miras al crecimiento en el mercado.
1. Productividad laboral: Lograr la descentralizacin, asignar las
distribuciones que competen a cada nivel. Cada unidad productiva deber
asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia con las respectivas
consecuencias.

2. Modernizacin tecnolgica: Se tomarn todas las acciones y se harn las
inversiones que le permitan mantener un liderazgo tecnolgico, la existente
deber ser usada ms eficientemente. Crear y mantener una cultura de
informacin ser una estrategia corporativa que exige un plan de accin
concreto.

3. Orientacin al Mercado: Se debe dar mucha importancia a las reas
relacionadas con el conocimiento del mercado, el cliente, la evaluacin y
desarrollo de productos.

4. Comercio Internacional: Aprovechar oportunamente las posibilidades y
campos de accin que abre la apertura econmica, para ello es preciso
investigar y desarrollar los servicios que requiera el mercado internacional.

IV. APLICACIONES.-
V. CONCLUSIONES.-
VI. BIBLIOGRAFA.-
VII. ANEXOS.-