EAEffi"-

INTERNACIONALIZACION
lntroduccin.... .......5
Objetivos .......7
1. La decisin estratgica de internacionalizacin . . . . I
1.1. Competitividad internacional e internacionalizacin
delaempresa... .......9
1,1.1, Explicacin conceptual de la internacionalizacin
empresarial ... ,. .10
1.2. lnicio y evolucin del proceso de internacionalizacin
delaempresa... ......12
1.2.1. Tipos de empresas internacionales , .....14
1 .3. Elementos de una estrategia de internacionalizacin . . . . 16
1.3,1, Eleccin del producto en los mercados internacionales . . 1B
1.3.2. Seleccin sistemtica de mercados en el extranjero . . . . .22
1.3.3. El posicionamiento estratgico en los mercados
internacionales . . .24
1.3.4. Formas de entrada en el exterior: factores que
influyen en su seleccin .. . . .. , .26
1.3.5. Dinmica de las decisiones de la forma de entrada . . . . .28
1.4. Politica industrial e internacionalizacionde la empresa . . . . . . . . 30
1.4,1, Poltica industrial y competitividad empresarial . . , 31
1.4.2. Entidades de apoyo y medidas de ayuda a la
internacionalizacin de las empresas . . . .34
TNTER NACtoNALtzActN
2. Alternativas para internacionalizar una empresa . ., . . . . . . 37
2.1. Laexportacin.,. ......38
2.1.1. Exporlacin indirectao pasiva ...39
2.1.2.Expodacin directao activa .....41
2.2. Alianzasestratgicasinternacionales... .......43
2.2.1. Alianzas que implican propiedad y se crea
t1tr
una nueva entidad
2.2.2. Alianzas que no implican propiedad ni crean
unanuevaentidad .......47
2.3. lnversin directa en el extranjero (lDE) . . .54
2.3.1.
Qu
es el riesgo poltico? . . . . . .57
2.3.2. Proceso de decisin para una inversin directa . . . 58
2.4. Toma de decisin sobre la forma de entrada . . . . 58
2.4.1. Reglas para decidir laforma de entrada . . . . . . . . 59
2.4.2,Variables externas e internas que afectan al proceso
dedecisin ......61
2.4.3. Una aproximacin a la regla emprica . . , , 66
3. Procesos de implantacin de la estrategia
internacional . . . ......71
3.1 . La organizacin de las actividades de la empresa
internacional..... ,.....71
3.1.1. Estrategia global en multidomstica . . . . .71
3.1 .2. Localizacin y coordinacin internacional
de las actividades . . . . . . .73
3..1.3. Criterios de organizacin de la produccin,
latecnologaylasoperaciones . ........75
3.1.4. Criterios de organizacin de las actividades comerciales . . 77
3.2. Diseos organizativos para empresas internacionales . . . . . . . . . 78
3,2.1 , La organizacin funcional . . . , . . . .79
3.2.2. Laorganizacin divisional por reas geogrficas . . . . . . . . B0
3.2.3.Laorganizacin divisional por productos . ... .. .82
3.2.4.Laorganizacin matricial ..,,.... 83
3.2.5. Evolucin de la estructura organizativa . . . . 84
3.3. Centralizacin, coordinacin y control en la empresa
multinacional .... .,....85
3.3.1. Tipo de interuencin en la relacin matriz-filiales
o subsidiarias en el extranjero , . . . 86
3.3.2. Mecanismos de coordinacin en las empresas
internacionales ...89
3,3,3. Control de los resultados de la estrategia internacional , . . 90
2 INTER NACIONALIZACION
EAEffilr*u.,-
3.4. Problemticas culturales en la internacionalizacin
delosnegocios ........93
3.4,1, Culturaycomunicacin intercultural .....94
3.4.2, Negociacinydesanollointercultural ,,,.95
Resumen ...,,.98
Ejerciciosdeautoevaluacin ....,.,99
Solucionario,,. .....101
Glosario ......1O2
3 lNTERNActoNALtzActN
EAEffi-.,""
lntroduccin
En los ltimos aos hemos podido observar que el mundo se vuelve cadavez ms pequeo,
es decir, sabemos lo que pasa en diferentes partes del mundo, se produce ms movilidad en
las personas,
es posible
encontrar productos y servicios de nuestro entorno habitual en pases
y lugares donde resulta difcil imaginar que los encontraremos, o al revs, podemos
adquirir
productos
en nuestro mercado que provienen de pases muy lejanos.
Este fenmeno se debe, en gran par1e, al fuerte talante internacional de algunas empresas. As,
cada vez son ms las que deciden empezar a actuar en un entorno nuevo, desconocido y dife-
rente de aquel al que estn acostumbradas.
Y esta decisin de irse fuera, de internacionalizarse, no resulta nada fcil. Al contrario: se trata
de una decisin muy compleja y arriesgada. No se conocen con exactitud las reglas deljuego
en el exterior, ni cules son los agentes importantes o cmo se tienen que establecer las rela-
ciones; en definitiva, cmo tiene que ser el comportamiento de la empresa en otros escenarios.
Existen muchos elementos que influyen en que esta decisin se considere una de las decisio-
nes estratgicas ms importantes que puede tomar una empresa, cuyo resultado puede deter-
minar el futuro de cualquier organizacin, ya que puede comprometer su subsistencia incluso
en su propio mercado.
En primer lugar, se debe abordar la problemtica
del destino:
Hacia
dnde nos orientamos?
Dnde
nos dirigiremos con nuestro producto?
Tendramos
que ir primero a aquellos pases
que son ms parecidos
al nuestro, en los que posiblemente
no nos encontraremos tan perdi-
dos? As pues,
descaftamos
pases que estn verdaderamente lejos de nosotros o no?
Otro aspecto que se debe destacar es la incertidumbre misma relacionada con el resultado de
la decisin de internacionalizarse. Por ejemplo, puede que tengamos un producto que funcio-
na bastante bien en nuestro mercado, pero el xito domstico de este producto no garantiza
el xito en el exterior. Adems, las empresas con frecuencia tienen ms de un producio.
Con
cul o cules de estos productos tendran que salir? Quiz a menudo convendra, aunque no
siempre, salir con el producto
de ms xito en el mercado domstico.
Por lo tanto, para casi ninguna organizacin resulta sencilla su salida al exterior; y tampoco lo
es decidir en qu lugar tiene que ejecutarse. Adems, aqu no se acaban las dificultades para
las empresas. Una vez que se ha decidido por fin cul es el destino, se presenta otra cuestin
clave:
cmo
entramos en este pas o pases?
Qu
formas de entrada existen?
Cundo
debe utilizarse un mecanismo en lugar de otro?
Qu
puede influir en la decisin de utilizar una
forma determinada?
Existe
alguna forma de entrar que siempre se tenga que utilizar primero?
En realidad, ninguna de estas cuestiones que hemos planteado tienen una respuesta inmedia-
ta. Adems, una respuesta inadecuada, una sola decisin errnea, puede poner en peligro la
futura subsistencia de la organizacin: la vida de una empresa puede acabar por un proceso
de internacionalizacin mal planteado o implantado.
Sin embargo, las dificultades para las empresas no acaban cuando han decidido qu pueden
llevar al exterio dnde lo llevarn y cmo entrarn en los nuevos mercados, Pasar a actuar en
un mercado diferente afectar sin duda a la estructura organizativa de una empresa y, por lo
tanto, a sus mecanismos de coordinacin y control. Sin embargo,
de
qu manera?
Cmo
se tiene que organizar y coordinar interna y externamente una empresa que expofta sus pro-
ductos a los mercados europeos?
Continuar
teniendo la misma estructura que la que tena
cuando estaba concentrada en su mercado domstico?
Se
parecer
ms a la estructura de
TNTERNACToNALTzACTN
5
una empresa que exporta sus productos a los cinco continentes o a la de otra empresa que
puede fabricar su producto en seis pases diferentes?
Al mismo tiempo, el tratamiento de estas cuestiones depende del propio grado de comunica-
cin intercultural de la direccin de empresas de cariz internacional. Por lo tanto, tambin resul-
ta clave el conocimiento de la influencia que puede tener la percepcin e interpretacin de las
diferencias de ndole cultural sobre los procesos de decisin inherentes a la direccin de los
negocios.
Como podremos ver, no es nada fcil abordar el reto de la internacionalizacin. Sin embargo,
no todo tiene que ser tan problemtico. Dada la trascendencia de este fenmeno, y no slo en
el mbito particular de las empresas sino para la economa de cualquier pas, las administra-
ciones pblicas han ido creando una red de instituciones que se encarga de ayudar a las
empresas en las diferentes etapas de este proceso. Laa preguntaa que entonces podra plan-
tearse un directivo de una compaa que iniciara este proceso sera
Cules
son estas institu-
ciones?
Dnde
pueden encontrarse?
En
qu pueden ayudarnos?
Cmo
se encargan de
asesorar a los individuos que da a da vivirn y tomarn decisiones relacionadas con todo este
proceso?
En esta lnea de informacin y, a su vez, de formacin de las personas que llevarn a cabo este
proceso de internacionalizacin se sita el material que presentamos a continuacin.
6 INTER NACIONALIZAC ION
F
lEffi;r'"-
Objetivos
En la introduccin de este mdulo hemos planteado
una serie de preguntas que estn relacio-
nadas con el proceso
de internacionalizacin
de las empresas. El objtivo fundamental de este
mdulo didctico es, pues, responder a todas y cada una de las cuestiones planteadas.
Es
decir, lo que perseguimos
sobre todo es que toda persona
con capacidad de decisin, bien
sea directivo o empresario, que parlicipe
en la internacionalizacin
de su empresa o sea su res-
ponsable
ltimo, sepa:
1. Determinar el binomio adecuado producto-mercado
a lo largo de todo este proceso,
es
decir, qu se internacionalizar y hacia dnde y a qu ritmo lo har.
2' Decidir con buen criterio entre los diferentes mecanismos de entrada existentes. As, para
entrar en nuevos mercados se cuentan con diferentes alternativas que implican al mismo
tiempo distintos niveles de compromiso de recursos, de riesgo, de posibilidades
de control
y de tiempo. Tendremos en cuenta, pues, todas estas alternativas y cmo quedan
enmar-
cadas en estos ejes.
3. Analizar los factores que parece que condicionan ms el mecanismo de entrada selecciona-
do. Existen muchos factores
-externos
e internos- que afectan a esta decisin, si bien tam-
bin es verdad que los directivos tienen a su alcance cieftas herramientas de ayuda en forma
de diferentes "reglas" que facilitan el hecho de tomar esta decisin.
4. Aprender a adaptar a nuestra organizacin todo este proceso
de internacionalizacin.
La actuacin en un nuevo mercado suele comportar decisiones relacionadas con la estruc-
tura y, en particular,
con la centralizacin y descentralizacin de varias actividades de la
cadena de valor. Por lo tanto, internacionalizarse afecta al grado
de control que,
en cada
momento, los directivos ejercen sobre las diferentes actividaes.
5. Conocer las ayudas externas disponibles para llevar a cabo este proceso
en manos de ins-
tituciones pblicas y privadas
como el ICEX, el COPCA o las cmaras de comercio locales,
por citar algunas.
Puesto que todo este proceso
es fundamentalmente prctico,
en el material hemos adjuntado
ejemplos que pueden
aclarar los comentarios realizados en los diferentes apartados. Asimis-
mo, en las actividades presentamos
casos reales con la finalidad de que el estudiante pueda
asociar el material presentado
con la prctica
real de las empresas y toma mediante un deter-
minado ejercicio de simulacin, decisiones que se relacionan con cualquier proceso
de inter-
nacionalizacin.
TNTERNACToNALTzACTN
7
Escuela
Administracin
Empresas
1 .1 . Competitividad internacional e internacionalizacin de la empresa
El reto ms inmediato que plantea la creciente globalizacin de los mercados y la paralela inter-
nacionalizacin de numerosas organizaciones es la mayor rivalidad internacional existente y la
posible erosin de la capacidad competitiva de las empresas de un pas orientadas de mane-
ra exclusiva a su mercado interior. Esta cuestin implica que el fenmeno de la globalizacin e
internacionalizacin empresarial hoy da plantea cada vez ms un cierto problema de compe-
titividad para muchas empresas.
La estrecha relacin existente entre los conceptos de competitividad internacional e inter-
nacionalizacin implica que el segundo no puede producirse sin el primero. Por lo tanto, una
empresa no podr impulsar su proceso de internacionalizacin si no es al mismo tiempo com-
petitiva desde el punto de vista internacional; es decir, si no es capaz de ofrecer en todas par-
tes bienes o servicios de calidad similar o superior a los de la competencia, con un nivel de ser-
vicio homologable y con unos precios tambin similares.
Existen algunos modelos que explican elfenmeno de la competitividad internacional a parlir
de las caractersticas de los mismos pases (Por1er, 1991), No obstante, estos modelos suelen
dar una explicacin parcial, ya que no consideran las ventajas especficas de las mismas
empresas.
En trabajos recientes (Canals, 1992: 1994) se ha presentado un nuevo modelo con tres tipos
diferentes de factores que inciden en la capacidad competitiva de una empresa a escala inter-
nacional, Estos factores son (consultad figura 1):
1) Las ventajas de localizacin de una empresa en un pas o regin determinada,
2) Factores relacionados con su sector y que inciden sobre la competitividad, como por ejem-
plo, el elevado grado de rivalidad existente en el sector del automvil o en el sector textil
desde el punto de vista mundial,
3) Las ventajas desarrolladas por la misma empresa al crear nuevos productos, innovar en pro-
cesos o para atender mejor a sus clientes.
En definitiva, un modelo explicativo de la competitividad internacional de las empresas
debe recoger tanto factores del mismo pas como factores del sector donde acta la
empresa y factores internos de sta.
El proceso
de internacionalizacin de una empresa exige que sta sea competitiva tanto
en su mercado local como en los mercados internacionales, Es ms, la internacionalizacin no
es sostenible a largo plazo si la empresa no es de verdad competitiva.
I
La decisin estratgica de
internacon alizadn
INTER NACIO NALIZAC ION
Escuela
Administracin
Empresas
1) La teora de la ventaja comparativa implica que cada pas se especializar en la produc-
cin de aquel bien que produzca con ms eficiencia, tanto para el propio
consumo como
parala exportacin y, en cambio, importar aquellos bienes que produzca de una manera
menos eficiente. De esta forma, las pautas de especializacion de un pas dependeran de su
ventaja comparativa.
2) La teora de la proporcin de los factores o recursos productvos considera que a ven-
taja comparativa de un pas se debe a la abundancia, relativa de los recursos productivos y
a la intensidad de su utilizacin en el proceso productivo. As, por ejemplo, aquellos pases
que como Tailandia dispongan de mano de obra barata tendern a exportar bienes intensi-
vos en trabajo, ya que sern competitivos en su produccin, mientras que los pases inten-
sivos en capital como Alemania exportarn antes bienes abundantes en este otro recurso
productivo.
3) La hiptesis del ciclo de vida internacional de un producto permite tambin efectuar
algunas predicciones
sobre las tendencias de un producto desde el punto de vista del
comercio internacional, y tambin sobre las sucesivas etapas por las que pasar de forma
previsible. Este ciclo se divide en cuatro etapas (consultad el cuadro 1):
Cuadro 1
CICLO DE VIDA INTERNACIONAL DE UN PRODUCTO
.
Etapas
lntroduccin Crecimiento Madurez Declive
Produccin en
el pas de origen
de la innovacin
X X
Exportacin del pas
de oriqen a otros
pases
X X
Exportacin en
el pas de origen X X
Produccin en otros
oases industriales X X X
Produccin en pases
en desarrollo X
lnversin directa
del pas de origen
en el extranjero
X X X
Fuente: Canals (1992, pg 23)
a) Introduccin: la tarea de innovacin en trminos de nuevos productos as como su
fabricacin y posterior comercializacin en el mercado de origen tienen lugar en sus ini-
cos en un mismo pas.
b) Grecimiento: el crecimiento de la demanda del producto en el interior del pas innova-
dor y en otros pases industriales
justifica
el aumento de produccin. La demanda se
vuelve ms elstica, por lo que puede iniciarse una lucha de precios entre los diferentes
productores del nuevo producto que ya existen. lncluso puede darse un desplazamien-
to total o parcial de la fabricacin a pases extranjeros en los que el mercado potencial
sea bastante grande y el coste de transporte o las barreras arancelarias sean lo suficien-
temente reducidas como para justificar
esta descentralizacin de la produccin.
INTER NAC IONALIZAC ION 11
c) Madurez: el producto se estandariza por la ampliacin de la demanda y el nmero de
productores. Dada la mayor competencia, se produce un recorte de beneficios y las
empresas deben plantear su estrategia sobre la base de unos precios ms bajos o de
una mayor diferenciacin. Algunas empresas no pueden soportar sus altos costes de
produccin y desaparecen del sector. En esta etapa suele producirse el traslado de la
fabricacin a pases en vas de desarrollo donde la mano de obra es ms abundante, lo
que permite alcanzar ventajas en costes.
d) Declive: el poco o escaso atractivo del producto provoca que la produccin en los pa-
ses industriales decaiga e, incluso, que el mismo mercado en estos pases se reduzca.
En esta ltima etapa, resulta curioso cmo la demanda crece ms en los pases en de-
sarrollo, que es donde se fabrica de forma mayoritaria el producto y desde donde se
exporta a varios pases desarrollados.
4) Hasta ahora, las mencionadas explicaciones tericas no consideran el posible efecto de las
economas de escala en el proceso de internacionalizacin, Sin embargo, segn las recien-
tes teoras del comercio internacional basadas
justamente
en el efecto de estas econo-
mas en los costes de produccin, siempre se tender a producir comercio entre los diferen-
tes pases, incluso en el caso de que todos tengan la misma dotacin de factores
productivos y que stos se utilicen con la misma productividad en todos los sectores.
As, la presencia de economas de escala explica el origen del llamado comercio intraindustrial,
realizado entre empresas de diferentes pases dentro de un mismo sector industrial, frente al
interindustrial o entre pases o empresas perlenecientes a distintos sectores, que se debe, en
cambio, a la existencia de ventajas comparativas. Por lo tanto, incluso dentro de un mismo
sector industrial, determinados pases tambin se especializarn en la produccin de aquellos
tipos de bienes que disfruten de economas de escala, porque sus empresas presenten una
mayor capacidad de produccin, porque los empezaron a producir antes o bien porque su
mercado interior manifieste una dimensin superior a la de otros mercados, Esto provoca que
puedan obtenerse varias ventajas competitivas en estos pases con la produccin de estos
bienes, con lo que se reluerza, as, la especializacin productiva.
Por lo tanto, en la vida real podran darse casos de comercio internacional que obedezcan ms
a la existencia de economas de escala
-intraindustrial-,
mientras que otros casos se dirigiran
por la teora de la ventaja comparativa
-interindustrial-.
De hecho, las dos explicaciones pare-
cen bastante complementarias (Canals, 1994).
1,2. lnicio y evolucin del proceso de internacionalizacin de la empresa
La internacionalizacin de la empresa es una decisin de claro carcter estratgico y de largo
alcance para la empresa.
La caracterstica ms importante de este tipo de decisiones es que suelen incorporar una fuer-
te dosis de irreversibilidad. Con otras palabras, la recuperacin total de los recursos inverti-
dos en su formulacin e implantacin en caso de fracaso y de querer retroceder de todo el pro-
ceso resulta, por lo general, bastante difcil.
El inicio de un proceso de internacionalizacin puede deberse a diferentes causas:
-
Las decisiones de otras empresas proveedoras o clientes: cuando varios agentes de un
mismo mercado deciden internacionalizarse, las empresas relacionadas verticalmente con
stos, como no pueden quedarse atrs si quieren mantener su competitividad, tambin sien-
ten la necesidad de acompaarlos hacia estos nuevos mercados.
INTERNACIONALIZAC ION 12
Escuela
Administracin
Empresas
-
La creciente rivalidad o acciones de la competencia originadas en un determinado sec-
tor, a menudo por la creciente innovacin tecnolgica o la internacionalizacin de otras empre-
sas. La respuesta de los competidores que ven cmo en su pas entran empresas de fuera y
haca dnde se dirigen sus antiguos competidores locales sera trasladarse a los respectivos
mercados para competir. El sector financiero o el de las telecomunicaciones representan ejem-
plos de esta creciente rivaldad mundial.
La decisin de entrar en mercados internacionales viene motivada, de forma general, por
un conjunto de supuestos en relacin con el grado actual o futuro de globalizacin del
sector correspondiente.
Ahora bien, en un mismo sector pueden darse, de forma simultnea, claros factores de globa-
lizacin y otros que tienden a moderar o incluso, a veces, frenar, esta creciente
globalizacin.
En la figura 2 presentamos hasta tres grupos diferentes de fuerzas que pueden acelerar en
mayor o menor grado este proceso.
Figura 2
GRADO DE GLOBALIZNCIH DE UN SECTOR
I
Fuente: adaptado de Canals (1994, p9, 100)
Ejemplo
En el sector del cava y ms en concreto entre Freixenet y Codorniu, encontramos un ejemplo
de cmo la decisin de actuar de manera agresiva de uno de ellos en el mercado internacio-
nal empez a afectar fuertemente a las decisiones de la otra compaa.
Por lo tanto, es impodante realizar un diagnstico detallado del sector de referencia, ya que las
fuerzas que lo caraciericen condicionarn el proyecto de internacionalizacin
que conviene
emprender y tambin la situacin que la empresa tendr en los mercados internacionales.
Al mismo tiempo, atendiendo a las experiencias recogidas por un elevado nmero de empre-
sas, podramos representar la trayectoria de internacionalizacin
que a menudo se considera
la ms genrica (consultad figura 3).
INTEFNACIONALIZACION 13
Figura 3
evoluclru DE LAS AclvtDADEs INTERNAoIoNALES DE UNA EMpREsA
Grado de
compromiso
en mercados
extranjeros
Exportacin
pasiva
I
Fxportacin
activa
Alianzas
Exportacin
Alianzas
lnversin directa
Adquisiciones
Fuente: adaptado de Canals (1994, p9. 105),
As, despus de un inicio lento de este proceso de internacionalizacin, normalmente
mediante exportacones pasvas realizadas sn ninguna investigacin sistemtica, se
acostumbra a producir una determinada aceleracin por medio de una orentacin
exportadora actva. Es habitual que, en esta segunda etapa, la empresa tambin se
empiece a plantear algn tipo de acuerdo con otras empresas elrtranjeras. Para terminar,
en una tercera fase, se acostumbra a producir
la consolidacin de las actividades inter-
nacionales de la empresa mediante exportaciones ya bastante estables hacia numerosos
pases o exhibiendo un considerable grado
de inversin directa en el exterior.
Las fases de la internacionalizacin que aquse presentan no quieren sugerir que exista
un nico camino para avanzar en el proceso de internacionalizacin. ste depender de los
recursos de la empresa y de las condiciones del sector en el que opera.
1.2.1. Tipos de empresas internacionales
En la actualidad, y de acuerdo con la manera de disear y llevar a cabo las actividades inter-
nacionales, podemos distinguir hasta cuatro tipos de empresas internacionales que han
INTER NACIoNALIZACI N 14
Escuela
Administracin
Empresas
ido apareciendo de forma sucesiva y que, a la vez, representan distintos grados o estados
posibles de internacionalizacin (Canals, 1 994):
1) El primer nivel de empresa internacional, y tambin el ms tradicional, es la compaa expor-
tadora. Normalmente, las actividades internacionales de la mayora de pequeas organiza-
ciones comienzan de esta manera.
Las principales caractersticas de este tipo de empresa radican en que la actividad exportado-
ra se produce desde el pas de origen hacia unos cuantos mercados extranjeros, aunque la
empresa an concentra de forma clara sus funciones, salvo la comercializadora, en su pas de
origen.
2) El segundo nivel da lugar a la llamada empresa multinacional. sta pretende explotar de
forma interna una determinada ventaja competitiva (un producto, una marca o una tecnolo-
gia), diversificando sus actividades en muchos pases.
La presencia en contextos bastante diferentes ha conducido a estas empresas hacia una rele-
vante adaptacin local, lo que ha llevado a una elevada descentralizacion de todas sus activi-
dades. El objetivo de la multinacional ha sido, en definitiva, la reproduccin casi exacta de la
matriz o sede central en cada una de las filiales erigidas en el extranjero.
3) Hacia principios de la dcada de 1980 emerge la empresa global, que se caracteriza por
el elevado peso de las operaciones internacionales dentro de la empresa y, al mismo tiem-
po, por una fuerte integracin o concentracin de actividades crticas (compras sobre todo,
produccin e l+D) en su pas de origen, o bien en unos cuantos pases. Esto la diferencia
con claridad de su predecesora, la multinacional.
4) En ltimo lugar encontramos la empresa transnacional. sta surge de forma ms recien-
te con el reto bsico de conjugar el miximo de eficiencia en la realizacin de sus funciones
con una notable capacidad de adaptacin a los diferentes mercados.
As, las compaas transnacionales tratan de combinar de forma adecuada la eficiencia econ-
mica con la necesidad de responder a los diferentes mercados locales, si bien con el grado de
flexibilidad e integracin suficiente como para conseguir transmitir por toda la organizacin las
experiencias y/o innovaciones que aparecen en cualquiera de sus mercados de actuacin.
Ejemplo
Ejemplos representativos de empresas internacionales.
-
El modelo de empresa multinacional, dominante hasta el comienzo de la dcada de 1980 en
muchos sectores, lo adoptaron grandes empresas tanto de alimentacin (Nestl o Coca-
Cola), como de automviles (Volkswagen o General Motors), productos de consumo (Proc-
ter & Gamble o Unilever) o servicios (Citibank).
-
Ms tarde, el xito internacional en diferentes sectores de varios competidores
japoneses
pareca avalar el modelo de compaa global. As, produciendo desde su pas de origen,
empresas como Toyota, Sony, Toshiba o NEC alcanzaron fuertes cuotas de mercado en los
mercados occidentales.
-
Recientemente, incluso conocidas firmas espaolas del sector de la moda, comoZara o Cor-
tefiel, se han orientado hacia el modelo transnacional.
Una vez analizado qu puede iniciar el proceso de internacionalizacin de una empresa y su
posible evolucin, en el siguiente apartado nos centraremos en las diferentes estrategias de
INTEF NAC IONALIZAC ION 15
entrada en los mercados internacionales, ofreciendo un modelo que identifica los elementos de
estas estrategias y tambin las relaciones dinmicas que se producen entre stos.
1.3, Elementos de una estrategia de internacionalizacin
La estrategia de entrada en los mercados internacionales es un plan estratgico con tres
componentes bsicos: objetivos, recursos y polticas. Este plan debera guiar las operaciones
internacionales del negocio de una empresa en un futuro lo bastante largo como para favore-
cer un crecimiento sostenible en los mercados mundiales.
a) Si bien el inicio de un proceso de internacionalizacin comporta mltiples decisiones y
muy complejas, el primer factor relevante es disponer de un producto de calidad sufi-
ciente para ofrecerlo con xito en los mercados exteriores. La decisin sobre la combi-
nacin producto-mercado que se debe servir es la primera que se tiene que tomar en
cualquier intento serio de internacionalizacin. De forma paralela, la empresa deber
decidir en cuntos pases quiere operar y, adems, si esta presencia en diferentes pa-
ses tiene que ir acompaada de una gama ms amplia o estrecha de productos, En defi-
nitiva, la empresa tiene que valorar el mbito de productos y pases en los que quiere
actuar.
Una vz que se han formulado los planes o binomios producto-mercado desde el punto de
vista individual se tendran que juntar y ordenar de manera que configuren la estrategia de
entrada global de la empresa (Root, 1994).
Figura 4
POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA EN EL EXTERIOR
Estrecha
nico o reducido Nmero de pases Amplio o global
Fuente: Adaptado de Canals (1994, p9. 123).
La figura 4 expresa las opciones genricas que una empresa internacional comporta en rela-
cin con el nmero de pases en los que pretende estar presente y la gama de productos que
quiere o que puede ofrecer,
TNTER NAC toNAlznc lru 16
Esctrela
Administracin
Empresas
A menudo es difcil precisar cunto tiempo representa "un futuro lo bastante largo"; de todos
modos, sea cual sea este perodo, debera ser suficiente para permitir a los directivos plante-
arse y responder cuestiones sobre la direccin y el alcance del negocio internacional de la
empresa.
Las diferentes formas de entrada como los factores que influyen en la seleccin de una
forma concreta, se identifican en el aparlado
.1.3.4
de este mismo mdulo.
b) Un segundo aspecto que los empresarios deben considerar sera la eleccin de la forma
de entrada en el exterior, ascomo la identificacin de los factores que la condicionan
y su dinmica o evolucin.
c) Finalmente, un ltimo factor crtico durante este proceso, y que est relacionado a su vez
con el modo de entrada, implicar tener que decidir si se centralizan o descentralizan
las diferentes actividades de la empresa para alcanzar los objetivos correspondientes al
plan de internacionalizacin, Estas decisiones tendran que referirse tanto desde el punto
de vista de grandes reas funcionales (como la funcin comercial, financiera, de recur-
sos humanos, de l+D, etc.) como de actividades ms concretas (por ejemplo, dentro del
rea de marketing, la distribucin, la publicidad, etc.).
Figura 5
PROCESO DE DECISIN SOBRE UN PLAN DE INTERNACIONALIZACIN
Directivos clave
I
1) Decidir dnde: pases/mercados
2) Decidir qu: producto y/o productos
3) Decidir cundo: secuencia temporal
4l Decidir cmo f
forma/s de entrada
'
tcentralizacin/descentralizacin de actividades
5) Decidir a quin: pblico objetivo
6) Anlisis econmico
y fnanciero
9) Decisin final
Fuente: Adaptado de Canals (1S94, p9. 120).
T NTER NAC t oNALlzc r trl 17
Recogemos de forma sinttica, en la figura 5, el proceso de decisin que tendran que seguir
los directivos clave de la empresa en torno a un plan de entrada en los mercados internacio-
nales y que presenta los elementos o criterios que se han establecido.
As pues, las cuestiones fundamentales en este proceso internacionalizador de la
empresa son: con qu objeto y hacia dnde tiene que penetrarse, cmo y en qu
momento tiene que entrarse, y a quin es conveniente dirigirse.
Al mismo tiempo, las respuestas a estas preguntas tienen que pasar, como mnimo, por tres
filtros (Canals, 1 994):
.
Filtro financiero:
tiene
sentido la operacin desde un punto de vista estrictamente
econmico-financiero?
.
Evaluacin de los recursos:
tiene
la empresa los recursos necesarios (financieros
y no financieros) para conseguir que las previsiones se cumplan?
.
Evaluacin de los aspectos cualitativos de la decisin:
- Qu
oportunidades pueden surgir en el futuro si se adopta esta decisin?
- Qu
ocasiones reales de aprendizaje se producen en el extranjero?
- Podremos
observar ms cerca qu realizan los competidores?
- Conviene
trabajar con los clientes en proyectos comunes a su pas?
-
Etc.
Para los directivos de las pequeas y medianas empresas, esta planificacin puede parecer
algo vinculado exclusivamente a las grandes empresas. No obstante, esto sera una concep-
cin errnea del diseo del proceso de internacionalizacin. Lo que de verdad es relevante es
la necesidad de planificar con antelacin la estrategia de entrada, sea cual sea la dimensin de
la empresa, teniendo en cuenta, sin embargo, sus correspondientes limitaciones de recursos.
Sin una buena estrategia de entrada para un producto-mercado concreto y dirigido a un pbli-
co objetivo claramente determinado, las empresas slo ofrecern un enfoque pobre basado en
maximizar su cifra de ventas en los mercados exteriores sin llegar a realizar una verdadera
aproximacin en el mercado cliente.
1.3.1. Eleccin del producto en los mercados internacionales
Ya hemos sealado que la eleccin del producto constituye uno de los elementos ms crticos
en el diseo de la estrategia de entrada en los mercados internacionales.
Una empresa con un solo producto tiene que decidir si aquel producto es o no el adecuado
para la entrada en un mercado internacional. Lo que pasa es que la mayora de empresas dis-
ponen a menudo de ms de un producto o lnea de productos, y entonces deben decidir cul
o cules de estos productos resultan los mejores candidatos para su expansin internacional.
En este sentido, el anlisis de producto trata de indicar qu productos de la empresa, si exis-
ten,
justifican
una valoracin ms sistemtica de los mercados exteriores, El pedil de un deter-
minado producto con el fin de convedirse en un candidato ideal incluye, entre otros, los
siguientes rasgos:
-
Una aceptacin bastante buena en el mercado de origen del producto que suele aumentar
sus posibilidades de xrto internacional.
INTERNAC IONALIZAC ION 1B
Escuela
Administracin
Empresas
-
Un alto potencial
de beneficio esperado con este bien en el exterior.
Las posibilidades
de las pymes. Afirmar que una pequea y mediana empresa por su falta
de recursos no puede formular una estrategia de entrada es tanto como decir que esta PYME
no puede planificar de manera sistemtica su futuro en los mercados internacionales.
-
La disponibilidad, alldonde convenga, de elementos productivos en suficiente grado (mate-
rias primas, tecnologa, mano de obra especializada, etc.) como para atender una creciente
demanda.
-
La posibilidad de comercializarlo en el exterior de forma parecida a la manera como se efec-
ta en el mercado interior con el fin de aprovechar sinergias, la experjencia o el saber hacer
(know how) acumulado por la empresa en su mercado de origen.
Por lo general, un buen candidato de producto acostumbra a encontrarse entre los productos
ms competitivos de la empresa en su propio mercado. Por el contrario, un producto que no
sea competitivo desde el punto de vista domstico difcilmente ser un buen candidato para
llevarlo al exterior.
El producto
candidato debe ofrecer varias ventajas que permitan obtener una cuota bas-
tante competitiva en los mercados internacionales.
Estas ventajas abarcaran, por ejemplo, desde el hecho de poder fijar fuera un precio ms bajo,
hasta la posibilidad de incluir otros aspectos distintivos de mayor valor aadido (como una
mayor calidad, un diseo ms innovador, el uso de componentes tecnolgicos, etc.) que per-
mitan diferenciar el producto de sus rivales.
Los directivos de la empresa deben valorar cada producto y obtener respuesta a las siguien-
tes cuestiones:
Gompetitividad
del producto en
el propio mercado
Es
competitivo este producto en el mercado domstico?
Cules
son sus puntos fueftes y dbiles?
Satisfaccin de necesidades
en el mercado
Qu
necesidades satisface este producto en el mercado domstico?
Existen
estas mismas necesidades en los mercados exteriores?
Si estn,
qu
productos las satisfacen en la actualidad?
Si no estn,
podra
satisfacer este producto otras necesidades que existen
en los mercados exteriores?
Condiciones de uso Este producto,
tiene
las mismas condiciones de uso en los mercados
exteriores que en el mercado domstico?
Servicios complementarios Este producto,
requiere
servicios postventa u otros productos
complementarios para su uso?
En caso afirmativo,
estn
disponibles en los mercados exteriores?
Adaptacin del producto
Este producto,
tiene
que adaptarse a los mercados exteriores en uno
o ms de sus atributos fsicos, de envasado o de servicios?
Canal de comercializacin
Puede
comercializarse este producto de la misma manera que en el
mercado domstico?
INTERNACtoNALtzAC tN 19
Las respuestas a estas cuestiones raramente son definitivas en esta etapa inicial de planifica-
cin previa a cualquier investigacin sistemtica de los mercados internacionales en s mismos.
De cualquier manera, no obstante, las respuestas basadas en un conocimiento fruto de la
experiencia de los mismos directivos tendran que ayudar a intuir con bastante aciefto el posi-
ble mejor canddato.
El modelo del ciclo de vida puede servir tambin a los directivos para identificar y, en conse-
cuencia, escoger a un buen candidato para los mercados exteriores. Todos los productos
expermentan, como sabemos, un determinado ciclo de vida, cuya forma y duracin vara de
un producto a otro y del mercado de un pas a otro. A su vez, este modelo es utilizado de forma
habitual por los directivos para analizar la dinmica de un mercado cualquiera en el tiempo.
Adems, tambin se puede ulilizar para identificar las posiciones relativas de un producto
genrico en diferentes pases al mismo tiempo. Esta curva de ciclo de vida internacional se pre-
senta en la figura 6.
Figura 6
CICLO DE LA VIDA GLOBAL DE UN PRODUCTO A LO LARGO DEL TIEMPO
Unidades
vendidas
!ntroduccin Crecimiento Madurez Saturacin
Fuente: Adaptado de Boot (1944, p9. 49)
Por lo general, los nuevos productos se comercializan primero en el mercado domstico o de
origen de la empresa innovadora, y despus se llevan a los mercados de otros pases a dife-
rentes ritmos. En un determinado momento deltiempo, por Io tanto, un mismo producto puede
ocupar diferentes fases de su ciclo de vida en distintos pases. En elfuturo, el ciclo de vida glo-
bal acabar su curso a medida que el producto genrico experimente una determinada satu-
racin o declive en los mercados de todos los pases.
El ciclo de vida global de un producto tiene, pues, importantes implicaciones para las
empresas que consideran la entrada en los mercados internacionales. Las empresas que se
enfrentan a un mercado domstico saturado o en declive para su producto podran aprovechar
las oportunidades de crecimiento en los mercados exteriores situados en las primeras fases
del ciclo de vida de este producto.
De todos modos, las diferencias del ciclo de vida entre los diferentes pases implican que las
empresas deben, si es posible, responder de forma ms rpida a las oportunidades de los
mercados exteriores. Si una empresa retrasa demasiado su entrada en un mercado exterior es
probable que encuentre que el tipo de sector al que pedenece su producto ya haya alcanza-
do fases adelantadas de su ciclo de vida, y le ser ms difcil ocupar una buena posicin en el
exterior.
INTERNACIONALIZACION 20
EAETflt,',.,u,,
Por otro lado, una vezya decidido el producto, los fabricantes pueden sentir la necesidad de
adaptar en mayor o menor grado sus productos a los mercados exteriores para obtener el nivel
deseado de aceptacin por parte de los clientes o compradores internacionales.
Los directivos tendran que buscar en el exterior el producto que ocupa las fases iniciales del
ciclo de vida.
Esta posible adaptacin del producto
se puede producir tanto en la parte fsica de ste,
como en el producto ampliado, es decir, con respecto a la marca, el envase, los servicios rela-
cionados con el mismo producto, su promocin, etc,
Aunque la adaptacin de algunos productos podria deberse forzosamente a requerimientos de
tipo idiomtico, legales, tcnicos, sanitarios o incluso climatolgicos, de forma habitual los
directivos guardan una discrecin lo bastante considerable como para decidir en qu medida
debe realizarse la adaptacin al exterior de un prodqcto, Esta discrecionalidad depender al
mismo tiempo de otros elementos de su estrategia de entrada en los mercados internaciona-
les. Esto explica, en parte, por qu empresas de un mismo sector o con el mismo producto
genrico, como los productores de aceite de oliva, pueden seguir diferentes estrategias de pro-
ducto en un mismo mercado.
a) La poltica de producto que limita la adaptacin de ste a los mercados internacionales
se llama estrategia de estandarizacin del producto.
Sus principales caractersticas
son las siguientes:
.
Considerar un mercado global para el producto, es decir, el mismo tipo de bien se
suministra en los diferentes mercados domsticos,
.
Superar las diferencias propias de cada pas con un esfuerzo promocional tal que
intente adaptar a los consumidores y usuarios al producto de la empresa, y no al revs.
o
Disminuir los costes de adaptacin en detrimento de un mayor coste de promocin,
ya que se pretende, en definitiva, homogeneizar las demandas nacionales para el pro-
ducto de la empresa.
b) En el otro extremo encontramos la estrategia de adaptacin del producto. Esta otra
estrateg ia tiene las si g uientes caractersticas :
o
ldentifica mltiples mercados domsticos, las diferencias que los distinguen entre sy
con el mercado de origen de la empresa.
.
lmplica la decisin de adaptar el producto a las preferencias especficas de cada pas.
.
Representa de forma habitual unos mayores costes de adaptacin pero unos costes
menores de promocin.
Pocas empresas siguen, sin embargo, una versin pura de alguna de estas dos estrategias.
Una determinada adaptacin a cualquiera de las dimensiones del producto resulta casi siem-
pre necesaria, aunque llegar a desarrollar un producto diferente por completo para los distin-
tos grupos
de compradores internacionales suele estar fuera del alcance de la gran mayora de
empresas.
TNTER NAC toNALtzAC tN 21
Ejemplo
En un sector donde la diferenciacin de producto es lo bastante difcil como el de la fruta seca
y el aceite envasado, el grupo Borges se ha caracterizado siempre por la creacin de una
marca y la proyeccin internacional de sus productos.
Burger King. En buena pafte, la clave del xito de las franquicias norteamericanas se debe a
una fuerte estandarizacin de sus productos desde un punto de vista mundial.
Estrategia de estandarizacin. Las necesidades de uso y las preferencias son similares
entre mercados nacionales para productos industriales ms que para productos de consumo.
Esto provoca que las estrategias que se decanten por una estandarizacin sean ms comu-
nes para el primer tipo de producto, mientras que el segundo favorece ms las estrategias
basadas en la adaptacin.
El conocido productor de sopas condensadas Campbell, aun teniendo una lnea de productos
lo bastante estandarizada, ofrece algunas variedades en determinadas pases que no se
encuentran en otros.
En conclusin, por lo general las empresas optan por una estrategia de producto hbrida
en trminos de su adaptacin a los mercados locales.
1.3.2. Seleccin sistemtica de mercados en el extraniero
Una vez seleccionado el producto, los directivos de la empresa debern identificar el mercado
o mercados con el mayor potencial de ventas posible para la empresa.
El objetivo de una primera valoracin preliminar es identificar los mercados lo suficientemente
atractivos como para motivar una investigacin ms profunda.
Esta valoracin preliminar intenta minimizar dos errores muy habituales:
-
lgnorar pases que ofrecen buenas posibilidades para el producto genrico de una empresa.
-
Destinar demasiado tiempo y recursos a la investigacin de varios pases con escasas posi-
bilidades por el reducido tamao de su mercado.
Muy a menudo, a la hora de valorar los mercados exteriores para llevar a cabo una primera
accin de entrada, los directivos pretenden identificar algn mercado con la finalidad de dirigir
sus ventas al exterior, entendiendo que los pases slo podrn ser objeto de valoracin para la
realizacin de inversiones directas cuando previamente ya se haya exportado. No obstante,
esta visin tan estrecha puede ser ineficiente porque con frecuencia comportar el rechazo de
aquellos pases que, aun ofrecindose como excelentes mercados en el extranjero, impliquen
llevar a cabo la entrada mediante una estrategia alternativa a la exportacin.
Cualquier valoracin preliminar de posibles mercados en el exterior debera identificar
pases objetivo sin previos condicionamientos motivados por el modo de entrada escogi-
do a priori.
22 INTERNACIONALIZACION
Escuela
Administracin
Empresas
Por lo que concierne a las estimaciones del tamao de un mercado, conviene sealar que un
anlisis preliminar
requiere una rpida pero acertada valoracin del potencial de mercado al que
puede dirigirse el producto seleccionado. Estas estrmacones del mercado potencial tendrian que
ser lo bastante ajustadas como para identificar los pases que requieren una posterior investigacin.
En definitiva, es preciso escoger los indicadores que encajen mejor con el perlil del consumi-
dor o usuario del bien que se decide expoftar o producir en los mercados exteriores. En con-
clusin, por lo general las empresas optan por una estrategia de producto hbrida en trminos
de su adaptacin a los mercados locales.
Un empresario exportador que afirma: "srempre
iremos alldonde podamos
exportar", no
estaria, pues, haciendo una seleccin verdaderamente sistemtica del mercado de destino.
En este punto,
a menudo los directivos tienen que basarse en estadsticas econmicas o
sociales bsicas como posibles indicadores del potencial de un mercado (PlB, renta per cpi-
ta, datos generales de comercio exterior del pas en cuestin, y de su pasada y futura evolu-
cin), patrones de uso genrico del producto, etc.
Despus de esta evaluacin preliminar,
el siguiente paso es una estimacin ms refjnada de los
potenciales
de mercado para el producto escogido por la empresa en el nmero bastante ms
reducido de posibles pases objetivo de que ahora dispone.
El potencial
del mercado de un pas se define como el volumen de ventas ms proba-
bles de un producto por todos los productores
o vendedores que compiten en un mer-
cado durante un determinado periodo.
Por lo tanto, este valor constituye la proyeccin de todas las ventas de la industria en
aquel pas a lo largo de un periodo futuro (aproximadamente
entre tres y cinco aos).
Como puede verse, depende crticamente deljuicio de los directivos apreciar el tamao actual
de un mercado y estimar su posible crecimiento en el futuro.
De todos modos, los directivos pueden utilizar aproximaciones para estimar el potencial de los
diferentes mercados industriales basadas en datos histricos o en tcnicas de anlisis ms
sofisticadas (por ejemplo, el anlisis de regresin, de series temporales, etc.).
El ltimo paso en la seleccin de un mercado objetivo en el exterior consiste en la estimacin
de las ventas potenciales
del producto de ia empresa en estos pases.
Las ventas potenciales
de la empresa se pueden definir como las ventas ms proba-
bles del producto
de una empresa en concreto, en un pas determinado y durante el
periodo de alcance de su plan estratgico internacional.
Este potencial
de ventas depende no slo de factores externos del mercado, slno tambin de
factores bajo el control de la misma empresa, como son:
-
La estrategia de entrada que sta seguir en los mercados extranjeros (exporlacin, inver-
srn, licencia o cualquier otro tipo de acuerdo contractual).
-
El nivel de esfuerzo de marketing que conviene aplicar por su parte (recursos
comprometi-
dos en el producto, decisiones de precio, polrtica de distribucin o logstica y de comunicacin).
tNTERNACtoNALtzACtN
_
Figura 7
ESoUEMA DE UN
pROCESO
SlSreUrlCO DE SELECCIII oel
pS
O IOS
plSeS
Alto nmero de pases
Anlisis prcliminar:
1) perfil del consumidor
2) estimadores directos del tamao del mercado
3) indicadores indirectos del tamao del mercado
.
Aceptacin I rechazo
\-
--/
-----)
Pases con perspectivas
Pases rechazados
Pases rechazados
Pases rechazados
Pas / mercado objetivo
Fuente: Adaptado de Root (1994, p9. 56)
1.3.3. El posicionamiento estratgico en los mercados internacionales
Una vez seleccionado el pas
-o
pases- de actuacin y la combinacin
producto-mercado
adecuada para iniciar o profundizar en su proceso de internacionalizacin, aparece una nueva
decisin clave para la empresa: establecer su poscionamento en los mercados internacio-
nales seleccionados en relacin con sus posibles clientes y sus rvales.
INTERNAC IONALIZACIO N
Estimaciones del mercado
potencial de la industria
Pases con alto potencial de mercado
Estimaciones de ventas potenciales de la empresa:
1) condiciones de entrada
2) examen de competidores
3) canales de distribucin
4) consumidor / usuario
24
EA,Effi*.''"
Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que el posicionamiento
de la empresa no tiene que
ser necesariamente idntico en todos los pases de actuacin.
El posicionamiento
estratgico tiene que efectuarse dependiendo de cada pas y, den-
tro de cada pas, en cada uno de los segmentos del mercado en los que la empres quie-
re operar.
Por posicionamiento
estratgico entendemos el lugar que ocupa la empresa o sus pro-
ductos en la mente de los clientes o usuarios en relacin con otros de la competencia,
Los factores que influyen en el posicionamiento
de una empresa pueden ser tanto internos
como externos en la empresa.
Figura B
FACTORES DE POSICIONAMIENTO EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES
Tipos
de factorcs
Posicionamiento de los rivales
Clientes potenciales
Gomercializacin
Distribucin
Innovacin tecnolgica
Fuente: Adaptado de Canals (1994, pg. i29).
Entre los factores internos encontramos aspectos relacionados con el mismo producto (por
ejemplo, su naturaleza, su calidad, el coste de fabricacin, el servicio que pueda ofrecerse a
los compradores de este producto
antes o despus de una venta, etc.) y otros que se refieren
a las capacidades y recursos de los que dispone la empresa (conocimientos,
tecnologas, ima-
gen o reputacin, etc.).
En cambio, entre los factores externos destaca la posicin que ocupan las empresas rivales
(as, se debe evitar imitar con exactitud aquello que realizan los competidores), Ias preferencias
de los consumidores locales y, en especial, la posibilidad que existe de poder
diferenciar seg-
mentos de clientes dentro del mercado, los medios de comercializacin y, finalmente, el ritmb
de innovacin tecnolgica, ya que en sectores con un cambio tecnolgico ms rpido las ven-
tajas del pionero pueden resultar bastante efmeras.
Ante estos factores, las opciones que una empresa puede
considerar en cuanto a su posicio-
namiento estratgico en el exterior son en esencia dos (porter, 1gB2):
tNTERNACtoNALtzActN
25
Liderazgo en costes, ofrecer un producto ms o menos estandarizado pero a un precio infe-
rior al de la competencia, por motivo, por ejemplo, de unos costes inferiores de produccin,
financieros o de comercializacin.
Diferenciacin, ofrecer un producto con un alto valor aadido para el comprador, y siempre
superior a lo que pueda ofrecer cualquier otro rival. En este caso, si el posible cliente apre-
cia este valor superior, la empresa puede cargar un margen ms alto en su producto.
Ejemplo
Un caso histrico. En el sector de los reproductores de vdeo, el fabrcante
japons
Sony (intro-
ductor desde el punto de vista internacional del sistema Betamax) vio pronto reducida su venta-
ja
a favor de los productores que, como Panasonic, prefirieron apostar por la tecnologa VHS.
Por lo tanto, otra decisin importante es determinar si la empresa tiene que servir a sus clien-
tes en un mercado determinado, ya sea ofreciendo productos con un alto valor aadido, o bien
cargando precios ms bajos que las empresas rvales para un producto de calidad similar.
La empresa debe intentar buscar un posicionamiento en el mercado adecuado a sus capaci-
dades y a las tendencias de ste, pero al mismo tiempo tiene que buscar formas alternativas
y procedimientos para proteger esta posicin y, a ser posible, mejorarla.
En definitiva, el posicionamiento estratgico debe ajustarse a las necesidades espec-
ficas de cada pas y, dentro de un mercado geogrfco determinado, a los factores exter-
nos e internos que antes se han expuesto.
Adems, la opcin ms deseable para una empresa puede no sedo para todas las de un
mismo sector. De hecho, cualquier estrategia empresarial consiste precisamente en saber
identificar cul es la mejor opcin posible tenendo en cuenta las tendencias del mercado y los
recursos o capacidades de la misma empresa.
En trminos de posicionamiento en los mercados exteriores, se debe encontrar una posi-
cin en la que las ventajas superen los inconvenientes teniendo en cuenta los recursos y
capacidades de la empresa.
1.3.4. Formas de entrada en el exterior: factores que influyen en su seleccin
Cada forma de entrada en un mercado internacional constituye, en s misma, un mecanismo
que posibilita la entrada tanto de los productos como de las marcas, la tecnologa, los cono-
cimientos, las habilidades, los individuos o cualquier otro recurso o capacidad de una empre-
sa en un pais extranjero preseleccionado.
En el cuadro 2 presentamos una clasificacin genrica de las formas de entrada en el
exterior al alcance de las empresas para desarrollar sus procesos de internacionalizacin.
La eleccin por parte de una empresa de la forma de entrada de un determinado producto en
un pas objetivo es el resultado neto de fuerzas diferentes y, a veces, contradictorias.
INIERNACIONALIZACION 26
EA,Effi'""-
Cuadro 2
FoRMAS centcns DE ENTRADA EN Los MERcADos EXTERtoREs
Prioriza la minimizacin
del riesgo sobre el control
de las operaciones exteriores,
Costes iniciales bajos
(atractiva al principio).
De forma poco usual se
utiliza para estrenarse
en el negocio internacional.
Coste bajo de arranque.
Conviene que se haga
despus de adquirir un
conocimiento amplio del
del mercado, la competencia,
la produccin y el clima de
inversin del pas del destino.
Al principio no implica
inversiones (incrementales)
en activos fijos,
Disponible para fabricantes
con tecnologa, producto
o marca deseados por
empresas extranjeras.
lmplica una importante
inversin de capital.
Posible proceso de
desarrollo (cambio
de exportacin indirecta
a directa)
Comercializacin del
producto objeto de
la licencia controlado
por la empresa extranjera.
Expone al inversor
a posibles riesgos polticos.
Permite un comportamiento
experimental en Ia obtencin
de conocimiento sobre
el mercado exterior.
Puede implicar la
exportacin de productos
intermedios.
La alianza de empresas (brnf
venture) puede facilitar una
anterior entrada mediante
la frmula de la inversin.
Forma ms usual para
entrar por primera vez
en el negocio internacional.
Puede llegar a transformarse
en una alianza de empresas
o en una inversin
en produccin.
Suele venir precedida
de algn mecanismo de
exportacin o acuerdo
contractual previo.
Nota: En el apartado 2 de este mdulo se analizar con detenimiento cada forma de entrada.
As, con elfin de manejar la complejidad inherente al proceso
de decisin de la forma de entra-
da, los directivos utilizan modelos analticos que les faciliten las comparacones sistemticas
entre las distintas alternativas (figura
g).
En definitiva, existen diferentes factores e)dernos e internos que condicionan la forma de
entrada de una organizacin en el e>derior.
Nota: En el apartado 2 de este mdulo estos factores sern comentados tambin con mayor
profundidad.
Por ejemplo, en ocasiones, los factores internos pueden aconsejar la inversin directa, pero
los factores externos, como la inestabilidad poltica
o econmica, ia falta de personal especia-
lizado o cualquier otro aspecto externo sealado, pueden ser elementos de ianto o ms peso
en contra de la decisin.
INTERNACIO NALIZAC I N 27
Figura 9
FACTORES OUE AFECTAN A LA DECISION DE LA FORMA DE ENTRADA
Factores
productivos
de la empresa
Factores externos
Factores internos
Decisin
de la forma
de entrada
en el mercado
extranjero
Fuente: adaptado de Root (1994, pg 2S)
Cuadro 3
CRITERIOS DE EVALUACIN DE FORMAS DE ENTRADA EN MERCADOS INTERNACIONALES
Griterios de evaluacin de fomas de entrada en mercados intemacionales
Rentabilidad Riesgo
Ventajas al actuar con rapidez Recursos necesarios
Cuota de mercado Flexlbilidad
Grado de control Grado de aprendizaje en la organizacin
Como puede verse, la rentabilidad no es
-ni
puede ser nunca- el nico criterio de evaluacin
relevante porque las decisiones de internacionalizacin no suelen tener de forma habitual una
rentabilidad inmediata a corlo plazo. Otros criterios remiten al grado de control requerdo sobre
las operaciones exteriores, lo que condicionar Ia necesidad de recursos, el grado de flexibili-
dad o el riesgo adoptado por la empresa y sus propias posibilidades de aprendizaje.
1.3.5. Dinmica de las decisiones de la forma de entrada
Por lo general, unavez ya iniciado el negocio o la actividad internacional, las empresas acos-
tumbran a modificar de forma gradual sus decisiones, en particular las que se refieren a la
forma de entrada.
NTERNAC IO NALIZAC ION
28
EAEffi'u'io^
Habitualmente, una empresa tender, de manera incremental en el tiempo, a escoger los
mecanismos que le proporcionen
un control cada vez ms elevado sobre sus operaciones
internacionales,
Sin embargo, para conseguir este mayor control, tendr que comprometer una mayor parte de
sus recursos en los mercados exteriores y, de esta manera, asumir tambin un nivel ms alto
de riesgo operativo.
La creciente confianza en sus habilidades para competir en el exterior genera, pues, un cam-
bio progresivo
en la relacin entre el riesgo y el control, a menudo en favor de este segundo
(consultad
la figura 10).
Por lo tanto, la evolucin internacional de la empresa favorece la entrada en nuevos mer-
cados extranjeros con frmulas que cada vez estn ms prximas
a la inversin directa y
que le otorgan el mximo de control.
Figura 10
evolucln DE l-As DEclsloNES DE LA FoRMA DE ENTRADA
Tiempo
Filial/subsidiaria O O Filial de produccin
Nivel de riesgo
Fuente: Adaptado de Root (1994, pg 39).
En el cuadro 4 representamos cuatro etapas en la evolucin internacional de una empresa
industrial atendiendo a esta dinmica sealada.
INTER NAC IONALIZAC ION 29
Cuadro 4
ETApAS DE LA EVoLUclt lreRlActoNAL
Etapa I
Exportacin indirecta:
.
Servicio de pedidos de exportacin no buscados expresamente
.
Puede incluir acuerdos de licencia fortuitos.
.
Dbil compromso con el mercado exterior.
Elapa2
Expodacin directa o licencias:
.
Esfuezo por penetrar en el mercado o mercados exteriores medante
exportaciones por agente/distribuidor o delegacin/subsidiaria comercial.
.
Posible bsqueda activa de acuerdos de licencia.
.
Consideracin separada de los negocios domsticos e internacionales.
Etapa 3
Exportaciones, licencias e inversin de capital en capacidad productiva
en el extranjero:
.
Se combina la produccin en algunos pases con las exportaciones
o las licencias en otros.
.
Una divisin con autoridad para el negocio internacional acostumbra
a sustituir el deparlamento de exportacin creado en la etapa anterior.
o
La estrategia internacional no se integra todava con la estrategia
para el mercado interior (domstico).
Etapa 4
Multinacionalizacin/globalizacin/transnacionalizacin:
.
Diseo de |as estrategias de entrada en los mercados exteriores
desde una perspectiva global.
.
Evaluacin comparada de todas las formas posibles de entrada.
.
Se sirve una variedad de mercados nacionales mediante una organizacin
productiva ampliamente distribuida por productos o por reas geogrficas.
Fuente: Adaptado de Root (1994, p9.40).
Aparte de la eleccin de un adecuado mecanismo de acceso, el diseo de la estrategia de
entrada de una empresa en un mercado forneo requiere la formulacin de todo un plan de
marketng internacional
que intente favorecer la penetracin en el mercado de aquel pas.
No obstante, el plan comercial est ntimamente relacionado con la forma de entrar, Dicho con
ms precisin: la forma de entrada determinar el grado de control de una empresa sobre su
programa de marketing en el pas de destino.
As, algunas formas (por ejemplo, la exporlacin indirecta o la licencia) otorgan a la empresa
poco o ningn control del plan de marketing. Otras formas favorecen un control an limitado
(la exportacin por agentes, los distribuidores independientes y las alianzas de empresas),
mientras que otros mecanismos s permiten un control casi total sobre la actividad comercial
en el extranjero (la propia subsidiaria comercial o de produccin en el exterior).
De hecho, las decisiones sobre las formas de entrada y el plan de marketing nternacio-
nal son decisiones conjuntas e inseparables.
1 ,4. Poltica industrial e internacionalizacion de la empresa
Puesto que hoy da las tendencias del mundo industrial y de los servicios se orientan cadavez
ms hacia a una creciente globalizacin e interdependencia, el fenmeno de la internacionali-
INTERNACroNAlzncIt t
30
EA,E#:'-."
zacin se encuentra, como antes decamos, muy directamente relacionado con el de la com-
petitividad
de las empresas.
Por lo tanto, como sealbamos en el apartado 1.1, las organizaciones que pretendan ser
competitivas en su mercado domstico debern plantearse
muy en serio cmo tienen que
serlo al mismo tiempo en otros mercados y, en consecuencia, tendrn que considerar el hecho
de internacionaljzarse. A su vez, slo las que de verdad sean competitivas
-tanto
en trminos de
costes como de niveles de calidad- podrn iniciar y proseguir con xito todo un proceso
de internacionalizacin (Canals, 1
gg4).
Existe, pues, una relacin muy estrecha entre capacidad competitiva de las empresas y
su proceso
de internacionalizacin.
No obstante, un determinado pas puede configurarse como un entorno o plataforma
de
mayor o menor solidez y calidad, segn los casos, para soportar la competitividad internacio-
nal de sus empresas y, por lo tanto, para impulsar ms o menos su posible internacionaliza-
cin (Porte 1991).
As, las condiciones que presenta un pas parala internacionalizacion de sus empresas se pue-
den referir no slo a la politica
econmica en general, sino tambin a su sistema educativo,
financiero, fiscal, en el grado
de sofisticacin de la red de transportes, comunicaciones e
infraestructuras existentes en el pas, o en la mentalidad ms o menos arriesgada y empresa-
rial de sus habitantes.
Para finalizar, ya hemos visto cmo tambin algunas dimensiones especificas de la empresa
resultan crticas en relacln con el xito de su posible internacionalizacion. La calidad del pro-
ducto ofrecido
-bien
o servicio-, y tambin de otras decisiones relativas al posicionamiento
en
los mercados internacionales, en laforma de entrada en el exterior, o bien en la organizaciny
coordinacin de las actividades realizadas fuera del pas de origen, etc., constituyen factores
clave bajo el control de las empresas que explican buena parte de su exito y reconocimiento
internacional.
En este contexto, conviene que nos interesemos tambin por las acciones y actuaciones que,
desde los mismos gobiernos y otros organismos pblicos o privados, pueden proponerse para
impulsar los procesos de internacionalizacin empresarial y, ms en concreto, para la validez
de determinadas polticas pblicas destinadas a agilizarlos.
Nota: En el apartado 1.4.1 se explrca cmo los gobiernos pueden favorecer la internacionali-
zacin.
La proyeccin
exterior de las empresas ser ms alta cuanto ms elevado sea su nivel de com-
petitividad, y sta es una asignatura muy importante para cualquier entidad gubernamental.
1.4.1. Poltica industrial y competitividad empresarial
Las polticas pblicas
en este mbito deberan tener como finalidad la mejora a largo plazo de
las condiciones competitivas del pas, de manera que ste sea una plataforma de internacio-
nalizacin cada vez ms slida en la que las empresas puedan mejorar sus niveles de compe-
titividad.
Por Io tanto, la misin ltima de las politicas orientadas a la internacionalizacin de la empre-
sa tiene que ser una accin de defensa y mejora de su competitividad, lo que depende tanto
INTERNACIONALIZACION
31
de las mismas empresas (paftiendo de la eficiencia y la calidad de sus productos, procesos
productivos y directivos, capacidad de servicio, etc.) como de los mismos gobiernos.
Tradicionalmente, estos ltimos han adoptado alguna de las siguientes orientaciones polti-
cas para intentar fomentar la competitividad internacional de las empresas:
-
lnhibirse o no hacer prcticamente nada al respecto: poltica comn sobre todo en pases
tpicamente caracterizados por una falta de vocacin internacional a todos los niveles. Esto,
hoy da, se entiende como una prctica por completo injustificable, ya que las administra-
ciones tienen una responsabilidad verdaderamente importante en este proceso actualmen-
te imparable de la internacionalizacin.
-
Escoger de forma consciente determinados sectores calificados como estratgicos y darles
apoyo con todo tipo de medidas fiscales, financieras y proteccionistas para asegurar la
capacidad de competir desde el punto de vista internacional y fomentar con decisin su pro-
ceso de expansin en el exterior. Esta opcin se basa, por lo tanto, en una forma de actua-
cin muy selectiva, mediante ayudas pblicas que favorezcan principalmente el desarrollo
de determinadas industrias por encima de otras para enfrentarse a la creciente competen-
cia extranjera.
Hoy en da, la eleccin de los gobiernos de empresas con marcada proyeccin internacional o
de sectores llamados estratgicos resulta bastante comprometida debido a la creciente inte-
rrelacin entre las economas de todo el mundo y la rapidez del cambio tecnolgico.
Adems, la eficacia de estas ayudas y, en general, de este sopode estratgico de determina-
dos sectores es bastante dudosa, ya que su resultado final depender no slo de su cuanta,
sino tambin de la capacidad que demuestre la empresa para utilizarlos de forma adecuada a
la hora de competir con sus rivales extranjeros.
-
Seguir una tercera lnea poltica ms generalista, que consiste en tomar medidas de carc-
ter mucho ms amplio de cara a dar soporle a la competitividad de toda clase de empresas
-grandes
y pequeas- o en cualquier tipo de sector, con elementos de apoyo de carcter
informativo, promocional, financiero o fiscal.
Por lo tanto, si determinadas polticas industriales suelen ser a menudo de una eficacia ms
que cuestionable,
qu
papel pueden tener todava las diferentes instancias gubernamentales
en el campo de la internacionalizacin empresarial?
La opcin ms recomendable parece que es la que se orienta hacia la creacin y mejora de
las condiciones necesarias para que un pas, en su conjunto, constituya una plataforma de
internacionalizacin de primera magnitud para fomentar las exportaciones, para invertir en el
extranjero y para atraer la inversin extranjera.
El mbito de actuacin pblica en esta difcil pero vital tarea es doble:
-
Por una parte, intentar garanlizar una suficiente estabilidad econmica, con tasas de infla-
cin bajas, tipos de inters razonables y tipos de cambio igualmente favorables.
-
Por la otra, contribuir a una mejora sostenible de la capacidad de competir por parte de las
empresas en estos aspectos (educacin, informacin, coste energtico, costes financieros,
infraestructuras, tasas de ahorro, etc.) a menudo fuera del control de las mismas empresas
32 INTERNACIONALIZACION
EAEffi*..,'
peracin
institucionalizada
entre los sectores pblicos y pri_
ndamental. De forma habitual, los gobiernos
disponen de mucha
empresas, pero
stas conocen mucho mejor sus necesidades
especficas.
Los mbitos de esta colaboracin abarcan aspectos como la comunicacin, elfomen-
to de la innovacin, las medidas fiscales, la distribucin de nformacin y la cieacin de
una imagen ms favorable del pas.
A menudo, todas estas medidas opern a largo plazo,
por
lo que los resultados a corto plazo pueden
no ser trascendentes.
En consecuencia, las lneas de accin que se proponen
en el cuadro 5 se enmarcan en varias
reas de inters, y se diferencian las que corresponden de forma ms directa a las empresas
-como
principales protagonistas-
de las que tienen como principal
objetivo mejorar la funcin
de las distintas administraciones implicadas en el proceso internacionaizador
de las empresas.
Cuadro 5
RECOMENDACIONES
POITICNS PARA LOS EMPRESARIOS Y EL SECTOR PELICO
rea loglstica
organizativa
Fomento de la especializacin
y singularizacin de las tareas
relacionadas con el negocio
internacional.
Recurso en nuevas frmulas
organizativas que promuevan
un control ms elevado
del exterior.
Apoyo logstico
e infraestructural desde
el punto de vista formativo,
informativo, promocional
y financiero fiscal.
rea gerencial
Mayor implicacin gerencial.
Personal directivo ms
profesionalizado y orientado
de forma internacional.
Disposicin a comprometer
nuevos recursos.
Estmulo de la motivacin
empresarial.
lmparticin de cursos
especializados.
Apoyo logstico e informativo.
Reconocimiento social
de la funcin exportadora.
rea estratgica
Desarrollo de nuevos
mercados.
Especializacin creciente.
Profundizacin en las prcticas
de diferenciacin del producto
mediante vas alternativas
al precio.
Favorecer la promocin comercial
de las empresas (ferias, muestras,
misiones internacionales, etc.).
Soporte y refueao de los
instrumentos intangibles
(expedir certificados
de calidad, imagen pas,
campaas genricas
publicidad, etc.).
Fuente: adaptado de Riatp, Ratp (1999, pg. i6).
Estas recomendaciones
de poltica
econmica y empresarial, tanto para el sector pblico
como el privado,
tienen en cuenta las principales
deficiencias detectadas a menudo en el per-
fil de nuestros exportadores y que afectan fundamentalmente a (Rialp; Rialp, 19gg);
-
sus estructuras comerciales y/o logsticas,
TNTEF NACtoNALtzACtN
33
-
la aptitud y mentalidad internacional de muchos empresarios o directivos,
-
la necesidad de potenciar an ms el arsenal estratgico de estas empresas.
A menudo, muchas de estas opciones de politica de apoyo a la internacionalizacin se refie-
ren, por lo comn, a promover la expansin internacional de las empresas hacia el exterior.
Otro componente imprescindible es continuar atrayendo las inversiones procedentes del
extranjero como mecanismo igualmente eficaz para favorecer la continua modernizacin de
nuestro pas, promover nuevos puestos de trabajo y fomentar, en definitiva, la competitividad
de nuestras empresas.
1.4.2. Entidades de apoyo y medidas de ayuda a la internacionalizacin de las
empresas
En respuesta, pues, aeste nuevo marco cadavez ms competitivo en el mbito mundial, las
empresas deben considerar los mercados exteriores como un objetivo permanente de su
estrategia internacional.
No obstante, las dificultades
que afrontan las empresas que inician su internacionalizacin
constituyen, a menudo, barreras infranqueables. Entre otras, podemos destacar:
-
La falta de informacin sobre los mercados exteriores.
-
El desconocimiento de las propias prcticas del comercio exterior.
-
La escasez de recursos para desarrollar tareas de promocin comercial o de inversin en el
exterior.
-
La cobertura de riesgos de las ventas en el extranjero.
Para facilitar el proceso de internacionalizacin empresarial existe un conjunto de organismos
pblicos y privados que colaboran en la mejora de los factores de la competitividad exterior
como la formacin de recursos humanos, las polticas de marketing, la innovacin tecnolgi-
ca, la mejora de la calidad industrial, los incentivos fiscales o financieros, etc.
Sin pretender ser exhaustivos, a continuacin queremos recoger de forma breve los principa-
les mecanismos de apoyo existentes en nuestro pas y tambin las entidades
que los gestio-
nan, diferenciando entre entidades y herramientas de promocin comercial, medidas de carc-
ter financiero y, paraterminar, herramientas de tipo fiscal.
As, el IGEX (lnstituto Espaol de Comercio Exterior) es, sin duda, una de las instituciones ms
activas en el campo de la promocin comercial, y tiene como finalidad diseal coordinar y eje-
cutar acciones de informacin y promocin que favorezcan las actividades exportadoras de las
empresas espaolas y aumenten su presencia en los mercados exteriores.
ICEX (URL: http:/www.icex,es)
Entre otras muchas funciones, el ICEX puede dar apoyo de forma individual a los exportado-
res (ayudndolos a promocionar sus marcas o a establecerse en el exterior)
y, al mismo tiem-
po, puede subvencionar
-mediante
cofinanciacin-
programas de promocin comercial orien-
tados de forma sectorial,
que se coordinan de manera conjunta con asociaciones de
exportadores o grupos de empresas. En conjunto, estos programas abarcan la realizacin de
los siguientes elementos:
TNTER NAcroNAuznc lN
34
EAEffi**
Ferias internacionales.
Misiones comerciales en el extranjero,
Planes sectoriales de promocin
exterior.
Consorcios de exportacin,
Planes de empresa,
Ejemplo
Como ejemplo representativo de estos programas,
los llamados consorcios de exporlacin,
tanto los constituidos en Espaa (consorcios
de origen) como los constituidos en el extranjero
(consorcios
de destino), tienen como finalidad potenciar
la creacin de grupos
de empresas
exportadoras que, por
su reducida capacidad o falta de experiencia internacional, se asocian
para promocionar
o comercializar sus productos
en el extranjero,
De esta manera se compafte el esfuerzo que representa tener que mantener una presencia
continua en los mercados exteriores.
Por su parte,
las cmaras de comercio, mediante el Plan de la cmara de exporlaciones,
deben destinar, por ley, una buena parte
de los ingresos obtenidos por el recurso de la cma-
ra en el impuesto de sociedades, a la realizacin de acciones en iavor de la promocin
del
comercio exterior (estudios
de mercados extranjeros, misiones, parlicipaciones
en ferias, ase-
soramiento, tramitacin administrativa, etc,) y a la formacin de tcnicos y especialistas en la
materia. En principio,
los servicios prestados por cada cmara benefician las'empresas esta-
blecidas en su propia
demarcacin sin que haya ninguna discriminacin por cuestiones de
tamao o sector.
Otros organismos que,
dentro de sus respectivas tareas, tambin se dedican en parte
a la
promocin
de las actividades internacionales o de exportacin o bien a promover
en mayor
qrgdo la cooperacin interempresarial son: la empresa pblica
FOCOEX, el lMpl o la patronal
CEOE.
Al mismo tiempo, en la mayora de las comunidades autnomas existe un organismo dedica-
do por completo a la promocin
internacional de sus empresas, Asi, por ejerplo, en Catalu-
a, la Generalitat cre, en el ao 1987, el COPCA (Consorcio
de
promoin
Comercial de
Catalua), que abarca diferentes entidades, asociaciones empresariales y cmaras de comer-
cio con el objetivo ltimo de impulsar la actividad exportadora e incremeniar la calidad compe-
titiva de todas las empresas catalanas,
Los ayudas financieras cumplen un doble objetivo: por una parte, reducir los costes y ries-
gos que representa la actividad exterior y, por otra, proporcionar
fondos para la creacin de
empresas en pases poco
desarrollados.
As, con el sistema de crdito oficial en la exportacin y los crditos FAD, que gestiona
el ICO
en colaboracin con la banca delegada, las empresas pueden
obtener finaniacin para su
actividad internacional en mejores condiciones que las que suele ofrecer el mercado. El mismo
ICO tambin ofrece una lnea de financiacin para la implantacin de las empresas espaolas
en el exterior, que
se gestiona por las entidades financieras colaboradoras, l objetivo es faci-
litar las inversiones productivas
o la creacin de redes comerciales de empresas spaolas en
cualquier rea o pas extranjero.
TNTER NAC toNALtzAclN
35
Las plizas de seguros de CESCE para las operaciones de comercio internacional cubren,
por
cuenta del Estado, los riesgos comerciales o polticos asociados al control de cambios, insol-
vencia o morosidad en el pago de compras pblicas o privadas, expropiaciones
y confiscacio-
nes, catstrofes o conflictos blicos.
Adems, mediante las ayudas de GOFIDES (sociedad en la que tiene participacin el ICEX y
de determinados
programas de la UE, se pretenden fomentar las inversiones productivas de
capital de empresas espaolas y facilitar la constitucin
y funcionamiento de alianzas de
empresas o
joint
ventures
-compaas
conjuntas- con otras empresas de pases menos des-
arrollados.
Para finalizar, entre las medidas de carcter eminentemente fiscal debemos sealar, por ejem-
plo, las deducciones del impuesto de sociedades para actividades relacionadas de forma
directa con la exportacin, los convenios para evitar la doble imposicin entre diferentes
pa
ses y los convenios de proteccin recproca de inversiones.
36
I NTER N AC I o NA rlznc I r.l
EA,Effi'""""
Despus de decidir el mercado y el producto
objetivo, una decisin clave de la empresa que
quiere
expandir sus actividades hacia mercados exterioi'es es la eleccin de la forma de
entrada ms apropiada.
Existen diferentes alternativas que se extienden desde la exportacin mediante intermediarios
en el pas de origen (exportacin
indirecta) hasta la creacin de un establecimiento propio
de
produccin
en el pas de destino. Ahora bien, cada una de estas formas requiere una determi-
nada inversin, un determinado compromiso con el mercado y un grado diferente de control
sobre el marketing internacional.
Resulta habitual que la entrada a nuevos mercados se haga mediante formas que impli-
can pocos
recursos y riesgo. Ms adelante, el nivel de compromiso se ampla a medida
que la empresa adquiere un mayor conocimiento sobre el mercado y los resultados obte-
nidos justifican
superiores inversiones posteriores.
Las formas de entrada
-se
podran
englobar en tres grandes alternativas: exportacin (que
puede
ser directa o indirecta), las alianzas estratgicas y la produccin
en mercados
exteriores' Alguna de e_stas alternativas, por ejemplo el establecimiento de alianzas estratgi-
cas o la exportacin indirecta, implica la colaboracin con un intermediario
-agente,
distribi-
dor, socio o colaborador- para acceder al mercado exterior.
Ejemplo
Como ejemplo de empresa que ha utilizado varias formas de entrada en los mercados extran-
jeros
podemos
mencionar la empresa de cava Freixenet. Esta empresa ha tenido sucursales
de venta en Reino Unido y Alemania, establecimientos propios
en Francia, constituy una alian-
za de empresas con un productor
alemn de vinos espumosos, en Estados Unids tiene una
sucursal de ventas y una planta de produccin propia
en California, y tambin estableci un
acuerdo de encabalgamiento
iggy-back)
(consultad
el subapartado 5del apartado 2.2.2) con
Domecq para
distribuir cava Freixenet por medio de la red de ventas del primero
en el merca-
do americano.
Aunque las empresas internacionales pueden
llegar a ulilizar alavezvarias formas de entrada,
el primer paso internacional de una empresa acostumbra a ser la exportacin, porque
buscan
familiarizarse poco
a poco con un nuevo entorno que le resulta incierto por
el'desconocimien-
to del idioma, la cultura y las prcticas
en los negocios.
Alternativas para
internacion
alizar una
empresa
TNTER NAc to NAt_tzec ru
37
De hecho, las etapas que acostumbra a seguir de forma ms habitual una empresa en su pro-
ceso de internacionalizacin son las siguientes:
1) La expotlacin indirecta.
2) La exporlacin directa.
3) Las colaboraciones con otras empresas,
4) Latabricacin en mercados exteriores o la llamada inversin directa en el exterior.
En este apartado
presentamos estas diferentes formas de entrada, las comparamos
y, para
finalizar, hablamos de la seleccin, es decir, de cundo tiene que utilzarse cada una de estas
diferentes formas de acceso a los mercados exteriores.
2.1 . La expoftacin
La expodacin implica la produccin de bienes en el pas de origen del fabricante y su envo
para comercializarse en otro
pas.
En el fondo, exportacin no es nada ms que la venta de un producto en un territorio dife-
rente del domstico,
pero con la complicacin del traspaso de fronteras, trmites adua-
neros
y la diferencia de monedas, idiomas, legislacin y el entorno econmico
y comer-
cial.
La expoacin es la forma de acceder a un mercado que a menudo implica menos compro-
miso para la empresa, es una opcin de bajo riesgo a la que no es necesario destinar
grandes
recursos.
Ejemplo
Laboratorios lsdin, una empresa compartida entre Antonio Puig, SA y el Grupo Esteve, empe-
z su trayectoria internacional en el ao 1997 mediante la exportacin a pases europeos (Gre-
cia y Portugal) y sudamericanos
(Chile y Argentina).
De hecho, la exporlacin acostumbra a ser el primer paso en el proceso de internacionaliza-
cin de las empresas,
ya que, cuando una empresa inicia su internacionalizacin, debe supe-
rar algunas "ansiedades" en relacin con su habilidad de competir en los mercados exteriores:
suele estar ms preocupada por minimizar el riesoo que por maximizar el control sobre sus
operaciones de marketing internacional. Dada esta situacin, la exportacin le parece a la
empresa el mejor modo de entrar, ya que puede obtener conocimiento de los mercados exte-
riores y de la manera de competir en ellos.
En otras palabras, la exportacin
puede volverse una experiencia de aprendizaje internacional,
un proceso que lleva la empresa hacia una sofisticacin
y mayor compromiso internacional y
le permite, adems,
poder ncrementar de forma gradual su esfuerzo exportador basndose en
el xito previo en el mercado exterior, aadir productos en sus exportaciones, entrar en nue-
vos mercados y orientarse hacia una exportacin cada vez ms directa.
3B
tNTERNAc to NALtzACtN
EAEhffi,;y*""
La exportacin puede
dividirse en dos variantes diferentes:
a) Exporlacin indirecta o pasiva.
b) Exportacin directa o activa.
A continuacin caracterizamos cada uno de estos dos tipos de exportacin.
2.1.1. Exportacin indirecta o pasiva
En la exporlacin indirecta, la empresa exporta pgr medio de intermedjelaa_lnqgpglqlelleq
de
supropiopas,queSeencargandetodaslasffiaorlenGrextr.anlerorl
fabricante, por
tanto, slo se limita a producir y a vender tal y como lo hace con los clientes
del mercado domstico.
De esta forma, una empresa puede
exporlar sin ningn incremento de inversin en capital fijo,
con bajos costes iniciales, relativamente pocos riesgbs y varios beneficios respecto a sus ven-
tas actuales' Estas caracter'sticas motivan, sin em6argo, que la exporlacin indirecta no per-
mita a la empresa tener su propia
estrategia de entrad en el mercado internacional.
La expodacin indirecta realizadapor la empresa que exporta, aunque exige poco conocimien-
to del mercado exterior, no le proporciona
excesiva informacin de este meicado.
Las actividades de los intermediarios que
se encargan de todas las tareas de internacionaliza-
cin incluyen los siguientes aspectos:
-
La seleccin del canal o canales de distribucin en los mercados exteriores.
-
La promocin
internacional.
-
Lu
9j$!gtqlitCadet
producto.
-
Otros
:grulc'9U9]ncl9!9dos
con la colocacin del producto
en diferentes mercados,
Para realizar estas tareas, el intermediario cuenta con una organizacin que puede
incluir
sucursales, almacenes, medios de transporle, etc. Estos intermediarios se encuentran en el
pas de la empresa exportadora y pueden
adoptar diferentes formas:
Gomprador extranjero: persona
fsica o
jurdica
que
compra por cuenta de una empresa
situada en el pas
de destino.
Gomerciante: operador internacional (merchant) que toma posesin
del producto
en el ori-
gen para revenderlo en otros pases.
Toma posesin
de la mercanca y, por lo tanto, corre el
riesgo.
Ejemplo
Bossche Lucas & Asociados (commerciat
brokers)... Abacus Trading, Expansin Exterior, SA
o lBS, SL (lnternet
as a Business Source) son ej
arios dedicados a la
ampliacin de mercados en el extranjero para sus cl
squeda y localizacin
de distribuidores locales, clientes, proveedores, pro
menudo por
lnternet.
tNTERNAc to NAIznc lru
39
Broker: su papel es conseguir
que un comprador
y un vendedor de diferentes paises se pon-
gan de acuerdo a cambio de una comisin o de un pago fijo. Este agente no toma la posesin
e la mercanca. A menudo se especializa en determinados tipos de producto o por pases de
difcil acceso.
Agente: individuo o firma que se encarga de colocar los productos de la empresa en el exte-
rior a cambio de una comisin. La diferencia con el broker es que ste tiene una relacin oca-
sional o de corto plazo con la empresa expodadora, mientras que el agente mantiene un vn-
culo ms permanente.
Casa exportadora: empresa
que acta como sifuera el depadamento de exportacin de la
empresa, y vende en el extranjero en representacin de sta. Dispone de un grupo de espe-
cialistas en comercio exterior y trabaja a comisin para muchas pequeas empresas expofta-
doras de productos que no compiten entre s.
Sociedad comercial
(trading company): es una compaa general de comercio, una empre-
sa de exportacin e imporlacin,
que opera en muchos pases y establece toda una red
de conexiones internacionales. Son especialistas en los mercados exteriores en los que ope-
ran, y conocen las necesidades y capacidad de compra de clientes y consumidores. Estas
empresas se encargan de coordinar
y ejecutar todos los trmites que comportan las operacio-
nes de exporlacin e importacin,
por ejemplo, estudiar los embalajes ms adecuados, las
mejores vas de transporte o los seguros ms convenientes
y en algunas ocasiones, incluso
toman posesin del producto,
Ejemplo
Ejemplos de sociedades comerciales espaolas son el BBV Trade, empresa vinculada al grupo
BBVA, la Compaa de Tabacos de Filipinas, ArthilTrading Company, SL o la empresa
pblica
Focoex.
En consecuencia, las principales ventaias de la exportacin indirecta son:
inversin
que
tiene
que realizar la empresa
que exporta los pro-
-
La escasa, o a veces nula,
ductos.
-
El menor riesgo frente a otras formas de entrada que comportan ms compromiso
y una
manversin.
-
La flexibilidad
que proporciona a la empresa.
Por otra parte, las principales desventajas son:
-
La total dependencia
0q loq
intermediarios,
ya que son stos quienes conectan la empresa
con los mercados internacionales.
-
El escaso, o aveces nulo, aplendizaje_de!ggqciq expgrladqry de los mercados externos,
ya que todas las tareas de internacionalizacin se ejecutan fuera de la empresa.
-
El.gn_o_r pqlgrylq!d-q.vqr!as-gl
que puede aspirar la empresa, dado que los intermediarios
noGst
or
mpleto comprometidos con sta y slo dedican una fraccin de su tiempo
o recursos a colocar sus productos en el exterior.
INTER NAC IONALIZAC ION
40
Escuela
Administracin
Empresas
2.1.2. Exportacin directa o actva
Con esta otra modalidad, la empresa entra en contacto con intermediarios o compradores fina-
les
en el extranjero y se encarga de casi todo; los aspectos-b.urocrticos,
logsticos y financie-
ros que compofta una expodacin.
Esto implica que para poner
en prctica
esta estrategia, el departamento comercial de la
empresa debe contratar personal
experto en comercio exterior y con experiencia en el nego-
cio internacional.
Como se puede
apreciar, la diferencia entre exportacin indirecta y directa es que, por
medio de esta ltima, los fabricantes desarrollan la actividad expoftaora en lugar de dele-
garla
a otros agentes en el pas
de origen de la empresa.
En el tercer apartado de este mdulo se analizan con detalle stos y otros aspectos ms
estructurales,
Cuando las actividades de exportacin alcanzan un volumen considerable, las empresas pue-
den crear un departamento de expoacin, En empresas que tienen negocios diferentes,
con una estructura divisional y no por reas funcionales, las actividades d expor.tacin se
canalizan mediante una divisin de exportacin, que se conviefte en divisin internacio-
nal cuando la empresa avanza en el proceso internacional al invertir en otros pases.
Si la empresa posee
muy pocos compradores finales en el extranjero, es posible que
el mismo
director de exportacin viaje dos o tres veces al ao para negociar los pedidos,
como pasa
con muchas empresas que fabrican productos
industriales, con clientes grandes y especfcos.
Las empresas
les con pocos
clientes, pero que requieren una atencin
ms frecuente
ms prximo, pueden
tener vendedores propios que resi-
dan en el pas
ue viajen y visiten de forma habitual a los clientes y se pon-
gan en contacto con clientes potenciales.
Si la empresa compite en un sector de productos
de consumo o tiene, o puede
tener,
muchos compradores en el extranjero, resulta muy difcil que pueda
controlai las operaciones
desde el pas
de origen y necesita entonces la ayuda de intermediarios locales del pas
de des-
tino, o de personal propio
en este pas. Si opta por operar en el pas de destino de sus expor-
taciones por medio de terceros, es decir, si opta por una red ajena, cuenta a su disposicin,
bsicamente, con tres tpos de intermediarios situados en el pas
de destino (J.C. Jarillo; J.
\tlar1nez, 1991):
1) lmportador: impoda los productos
del expodador a cuenta y riesgo, es decir, toma pose-
sin de la mercanca y despus la revende a los clientes finals. N tiene exclsivdad terri-
torial de la empresa exportadora, ni mantiene una relacin de largo plazo.
La feria virtual del COPGA (URL: http://www.fira.org)y
la asociacin multisectorial de expor-
tadores AMEC, Asoc. (URL: http://www.amec.es)
son oiganismos que facilitan la identificacin
en el extranjero de estos intermediarios.
2)Agente: persona
o firma local que acta en representacin de la empresa expodadora en
el pas de destino, contacta con clientes, negocia pedidos,
desarrolla tareas de internacio-
nalizacin de los pedidos y tambin gestiones
de cobro. No toma posesin
de los produc-
tos, raramente mantiene inventario con los compradores o los financia, y trabaja a comisin.
Puede operar en exclusiva para
el exporlador o puede
compadir su tiempo con otras
rNTER NACtoNALtzACtN
41
empresas de productos que no compiten entre s. Dependiendo del tamao del pas, el
exporlador
puede tener uno o ms agentes divididos por zonas geogrficas,
3)Distribuidor: toma posesin de los productos expoftados
por la empresa. Se encarga de
vender los productos a clientes finales a cambio de un margen, igual que un impoftador' A
diferencia de ste, acostumbra a tener exclusividad territorial
(muchas veces por todo el
pas) y mantiene un vnculo a largo plazo con la empresa expodadora,
que se traduce en
una estrecha colaboracin en todo tipo de aspectos comerciales del negocio, incluyendo el
traspaso de saber hacer (<now how), La compensacin del distribuidor acostumbra a deter-
minarse por un margen comercial como el descuento efectuado
por el exportador sobre los
precios de los productos que le suministra.
Con el fin de escoger entre los tres tipos de intermediarios, se debe evaluar quin cumple mejor
las especificacions
que la empresa exige para sus exportaciones
y se deben comparar los
costes
que representa cada alternativa. A la hora de realizar esta comparacin de costes, se
debe tener en cuenta que, por ejemplo, el distribuidor asume un rango de funciones mucho
ms amplio
que el agente, aunque es cierto que tambin representa una figura mucho ms dif
cil de controlar
por el fabricante exportador'
Dado que el xito de la exporlacin directa de una empresa que utiliza intermediarios locales
del pas de destino depende de los intermediarios escogidos, se exponen a continuacin algu-
nas de las caractersticas ms importantes que se deben evaluar a la hora de seleccionar un
agente o un distribuidor en los mercados exteriores (4. Nieto; O. Llamazares, 1997):
.
conocimiento del mercado;
r
cuota de mercado que representa;
.
rea geogrfica que cubre;
o
productos y empresas
que representa;
o
tamao de la empresa;
.
experiencia con la lnea de productos del exportador;
.
organizacin
y calidad de la fuerza de ventas;
.
capacidad de ofrecer servicio
posventa;
.
solvencia financiera;
.
relaciones con el entorno local;
.
conocimiento de idiomas;
o
inters de colaboracin con el expodador,
Como ya se ha mencionado anteriormente, la empresa puede operar tambin con personal
propio en el pas de destino de sus expodaciones, es decir, puede disponer de una red pro-
pia de distribucin.
Esta variante tambin puede adoptar diferentes formas, dependiendo de los objetivos de la
empresa. Si requiere una mnima presencia en aquel pas, ya que, por ejemplo,
por medio de
intermediarios locales, puede tener una oficina de representacin o de enlace, que represente
INTER NACIONALIZAC ION
42
EAEffi,".'.
su cara visible en el pas, d informacin, etc, Si la empresa quiere
dar soporle comercial a los
intermediarios locales, puede instalar una delegacin comercial que, adems de las tareas
antes mencionadas, se encargue de la publicidad y promociones, y tambin de las relaciones
con las grandes
cadenas mayoristas y detallistas.
Con el fin de decidir entre las dos opciones (personal propio
o intermediarios locales del pas
de destino o, en otras palabras,
red propia hacia red ajena) la empresa tiene que determinar
qu necesita, es decir:
-
Qu cobedura g-e_ogrfica quiere
en el pas.
-
Qu intesidad debe presentar
esta cobertura.
-
Qu esfuerzos de
lg1[.gy.pfqno.r]_o1ls
soticita.
-
Qu servic;ios
{e
suru-lggo quiere por parte
de los agentes del canal.
-
Qu s:rycroi ptryg$a_y_posygntL-
necesita,
Una vez se han determinado todos estos aspectos y se sabe quin puede
desarrollar esta
tarea en el mercado exterior, se deben comparar las posibles
alternativas teniendo en cuenta
los costes que
cada una comporta.
Dadas sus caractersticas, entre las ventajas que esta modalidad de exportacin representa
para una empresa se encuentra el mavor
potencial-Qe ygtas y
de beneficios que puede tener
en comparacin con la exportacin indirecta
Adems, en esta alternativa, la empresa_se invq]qcra mucho
Ql-s-
en el negocio exportador y
en los mercados externos, con el conseuenffiioiije qnst
supo"ne en todos estos
aspectos,
Otras ventajas que se le pueden
atribuir son:
-
Un control total o parcial
sobre el plan de marketing internacional.
-
La concrecin del esfuerzo de marketing sobre la lnea de productos
del fabricante.
-
Mayor y ms rpida retroaccin (feedback) del mercado, lo que, por otra parte, puede mejo-
rar el esfuerzo de marketing.
-
una mejor proteccin
de patentes,
marcas y otros activos intangibles.
Como contrapartida, la expotlacin directa implica una mavor inversin v riesqo que la expor-
tacin indirecta y, a veces, una menor flexibilidad, nOems exportaor tene que aprender
los procedimientos y conocer toda la operativa necesaria para llevar a cabo la exporlacin, es
deci la documentacin necesaria para
enviar los productos y para recibir los pagos interna-
cionales.
2.2. Alianzas estratgicas internacionales
Hoy en da existen pocas
empresas con los recursos y las habilidades suficientes para
confi-
gurar
su cadena de valor con absoluta independencia de otras empresas y ser, adems, com-
petitivas.
Este hecho es especialmente evidente en elterreno de la estratgia internacional.
tNTERNACtoNAUznclN
43
En los ltimos aos se ha podido ver una gran proliferacin de diferentes tipos de acuerdos de
colaboracin entre empresas de distintos pases que denominamos de forma genrica alian-
zas estratgicas.
Telefnica es una de las muchas empresas importantes espaolas que ha utilizado diferentes
acuerdos de colaboracin para poner en prctica su estrategia internacional (Garca Canal
y
otros, 1998).
De hecho, los acuerdos de colaboracin o acuerdos contractuales constituyen una forma de
entrada en la que la empresa establece relaciones intensas con terceros para abrirse camino
en los mercados extranjeros. Dentro de esta nomenclatura existe un espectro muy amplio de
alianzas estratgicas.
Figura 1
cLASrFrcAcrN DE ALIANZAS esrRtrclcns
.
Participaciones
minoritarias.
o
lntercambio de acciones
.
Empresas conjuntas
.
Consorcios exportacin
.
Cooperativas
de comercio exterior
.
Consorcios
.
Asociacin de l+D
.
Licencias
.
Licencias cruzadas
.
Franquicia de montaje
de negocio
.
Distribucin cruzada
.
Acuerdos mixtos
o
Contratos
de manufactura
o
Contratos de administracin
Proyectos con el
apoyo del gobierno
o insttuciones
internacionales
Fuente: Adaptado de J C Jarillo; J. Martnez (1991, pg 189).
De acuerdo con esta figura, las alianzas pueden agruparse en los cuatro tipos siguientes:
.
Aquellas en las que existe propiedad de los socios y se crea una nueva entidad.
.
Aquellas en las que existe propiedad de los socios pero no se crea una nueva entidad.
.
Aquellas en las que no existe propiedad de los socios pero se crea una nueva entidad.
.
Aquellas en las que no existe propiedad de los socios ni se crea una nueva entidad.
Entre las alianzas del segundo tipo (existe propiedad de los socios pero no se crea una nueva
entidad) encontramos las participaciones minoritarias o los intercambios de acciones
entre empresas, mientras que las alianzas del tercer tipo (no existe propiedad del socios pero
se crea una nueva entidad) acostumbran a ser grandes proyectos bajo los auspicios de los
gobiernos o instituciones internacionales para promover la colaboracin de empresas en torno
a un tema comn. Se crea una entidad para administrar el proyecto, pero esta entidad es pro-
piedad del gobierno o institucin que financia el proyecto,
tNTERNACtoNAlznclN 44
EAEffi.o-
As, es bastante conocido el programa
ESPRIT de la Unin Europea, diseado, entre otras fina-
lidades, para promover
la colaboracin tecnolgica entre empresas de mbito europeo.
A continuacin comentaremos el primero y el ltimo tipo de alianzas que
se han sealado y
adjuntaremos algunos ejemplos.
2.2.1. Alianzas que implican propiedad y se crea una nueva entidad
En este primer tipo de alianzas, dos o ms empresas aportan capital en forma de recursos
financieros, humanos, tecnolgicos u otra clase de activos tangibles o intangibles para formar
una nueva empresa. Estas empresas se asocian y compaften la propiedad
de la nueva empre-
sa. Modalidades de este tipo de alianzas son las empresas conjuntas
(joint
venture.s), los
consorcios de exportacin y las cooperativas de comercio exterior.
-
1) Empresas conjuntas
(joint
ventures)
En el mbito internacional, el caso ms usual consiste en una empresa extranjera y una local
que deciden emprender juntas
una aventura en el mercado de la ltima, comprtiendo la pro-
piedad y el control de la nueva empresa.
Normalmente, la empresa extranjera aporta capital y tecnologa, mientras que el socio local
aporla capital, conocimientos del mercado local y acceso a ste.
No podemos
olvidar que,
de costumbre, la gran carencia de las empresas que deciden entrar en
un nuevo pas es el conocimiento del mercado. La colaboracin con una empresa situada
en ste puede
ser la mejor vaparaacceder a unos canales de distribucin, obiener la expe-
riencia del marketing local y los contactos necesarios para actuar en este nuevo mercado.
Ejemplo
Fbrica/sede de Chupa Chups, S.A. Como ejemplo de empresa espaola que ha empleado
empresas conjuntas para introducirse en nuevos pases tenemos ei caso de Chupa Chups,
que utiliz esta forma de entrada en la antigua unin sovitica y en china.
La empresa extranjera consigue la entrada en el mercado de destino sin invertir demasiado
capital, con lo que el riesgo es tambin inferior, Adems, como ya se ha dicho, el socio local
puede
darle acceso a materias primas o componentes, y tambin a contactos empresariales
y gubernamentales que de otra manera seran muy difcils de conseguir.
Respecto a otras formas cooperativas, como por ejemplo las contratas y licencias de fabrica-
cin, las empresas conjuntas comportan las siguientes ventajas (4. Nieto; .lamarares, 1gg7):
-
A largo plazo, generalmente
se consiguen mayores beneficios mediante la participacin
en
empresas conjuntas.
-
Ms control sobre la produccin y el marketing.
-
Ms acercamiento y, por lo tanto, ms conocimiento del mercado.
-
Ms experiencia en marketing internacional.
TNTER NAC toNAlzec lN
45
Una empresa conjunta
(joint venture) se basa en un acuerdo contractual entre dos o ms
empresas
que aportan capital u otros tipos de activos
para crear una nueva empresa,
Las desventajas ms imporlantes pueden ser:
-
La necesidad de una mayor inversin de capital y recursos de gestin.
-
Un riesgo en potencia ms alto y la aparicin de discrepancias en cuanto a prioridades y
estrategias entre los socios.
Estas desventajas
pueden comportar la aparicin de conflictos en temas como los siguientes:
-
Las decisiones sobre la reinversin de dividendos.
-
El nivel y tipo de l+D desarrollado de forma local.
-
Los precios de transferencia de los productos, materias primas o servicios que prestan las
empresas.
-
La organizacin, el control y el desarrollo de las actividades en el mercado.
En muchos pases las empresas internacionales no pueden invertir en la instalacin de
una nueva empresa excepto si lo hacen en asociacin con una empresa local. Empresas espa-
olas como Alsa, Nutrexpa o la antes mencionada Chupa Chups tuvieron que introducirse en
el mercado chino creando una empresa conjunta.
Para el socio local la aventura conjunta resulta conveniente, ya que el socio extranjero
puede
apodar recursos financieros y tecnologa,
y puede proporcionarle una ventaja competitiva, A
veces, adems, elsocio extranjero
puede aportar una red comercial en otros pases, con lo que
es posible canalizar las exportaciones de la empresa conjunta.
Las empresas conjuntas, sin embargo, tienen algunos problemas innegables derivados de la
necesidad de unir dos culturas y filosofas de negocios diferentes. Esto comporta que muchas
veces sea difcil llegar a un completo acuerdo sobre estrategias
y polticas de inversiones, mar-
keting, personal, etc.
Estos aspectos que acabamos de sealar explican
por qu es fundamental que una empresa
seleccione con mucho cuidado a su socio y busque los aspectos complementarios si desde el
principio no quiere sufrir incompatibilidades.
2) Gonsorcios de exportacin
y cooperativas de comercio exterior. Las principales acti-
vidades que desempean estas agrupaciones son las siguientes:
-
Exportar en nombre del consorcio.
-
Fijar los precios de exportacin.
-
Realizar la distribucin fsica.
-
Seleccionar
y asignar agentes/distribuidores en mercados exteriores.
-
Obtener informes de solvencia
y gestionar el cobro de deudas.
46 TNTERNACT.NAL rzACtN
F
lE
l',iT11i,,,-i0,,
En los consorcios de exportacin y en las cooperativas de comercio exterior diferentes
empresas de tamao pequeo
o mediano aportan capital para
crear una nueva entidad
que pueda
canalizar sus exportaciones, y comparten la propiedad
de la nueva sociedad.
Ejemplo
Como ejemplos de consorcios de exportacin puede denominarse el consorcio creado por
Fagor y Solac en 1994 para comercializar de forma conjunta sus productos en los mercados
de Europa del este, y tambin el consorcio formado por las empresas de alimentacin Navidul,
Campofrio, Fuertes, Casademont, Hesperia, Oscar Mayer y otras para exporlar eljamn serra-
no a ios mercados exteriores.
Los consorcios de exportacin pueden
crearse en el mercado de origen, es decit en el pas
donde se encuentran las empresas socias, o en los mercados exteriores de destino de las
exportaciones.
Se pueden
constituir consorcios en los que las empresas participantes
no sean exactamente
del mismo sector, pero son empresas que utilizan los mismos canales de distribucin, y tam-
bin consorcios que slo se dedican a la promocin
exterior de los productos
o servicios de
los socios. El resto de las actividades de exportacin y de marketing internacional quedan
en
manos de las empresas que forman el consorcio. Este tipo de consorcio es muy frecuente
cuando los socios tienen productos similares que pueden
entrar en competencia diiecta en los
mercados exteriores.
Las cooperativas se diferencian de los consorcios en que estos ltimos se rigen por un orde-
namiento legal diferente y por un rgimen de gobierno igualitario y, adems,1as cooperativas
operan de forma habitual en sectores agrcolas, agroindustriales o ganaderos, mientras que los
consorcios acostumbran a crearse con el fin de promover y vender productos de sectores ms
industrializados.
Ejemplo
Como ejemplo de cooperativa puede considerarse ANECOOP, cooperativa valenciana que
exporta productos
citricos de varias cooperativas.
2.2.2. Alianzas que no implican propiedad
ni crean una nueva entidad
Dentro del grupo de alianzas que no implican propiedad ni crean una nueva entidad tenemos
otro tipo de consorcios diferentes a los que hemos comentado: las agrupaciones por l+D, las
licencias, las franquicias, los acuerdos de distribucin, los contratos de administracin, los con-
tratos de manufacturas, etc. A continuacin mencionaremos de forma breve algunas de estas
alianzas.
1) Consorcios
Existen consorcios en los que los socios se ponen
de acuerdo para un proyecto
conjun-
to a largo plazo. No se crea ninguna empresa independiente, no existen aportaciones de
capital, ni tampoco temas de propiedad,
rNTER NAC roNAL|znc ltrt
47
Los socios se dividen las partes en las que se puede descomponer un proyecto y cada
uno desarrolla la suya.
Ejemplo
Airbus lndustries
Un ejemplo de consorcio europeo, Airbus lndustries, que fabrica grandes aviones de pasaje-
ros y compite con Boeing y McDonell-Douglas. En este consorcio, cuatro empresas producen
diferentes parles de un avin: Deutsche Airbus (Alemania) se encarga del fuselaje, British
Aerospace (lnglaterra) fabrica las alas, French Aerospatiale (Francia) es la responsable de la
cabina y Construcciones Aeronuticas, SA (Espaa) fabrica la cola del avin.
2) Acuerdos de investigacin y desarrollo (l+D)
Otro tipo de alianzas que no implican propiedad ni la formacin de una nueva empresa lo cons-
tituyen los acuerdos de investigacin y desarrollo (l+D).
Los acuerdos de l+D suelen darse entre dos o ms empresas que deciden emprender de
forma conjunta la investigacin base de una nueva tecnologa o producto, por ejemplo, y
despus realizar una aplicacin concreta, por separado, en los productos o procesos de
cada empresa.
Cada empresa parlicipante aporta capital para crear un fondo comn que financie la investiga-
cin, pero no se crea una nueva entidad que la conduzca.
3) Licencias
Una licencia es un acuerdo contractual entre dos empresas de diferentes pases, por el
que una concede a la otra el derecho a la utilizacin de un proceso productivo, una paten-
te, una marca registrada, un secreto comercial u otros activos intangibles a cambio de un
pago inicial, una regala (royalA) o ambas cosas,
Parala empresa que otorga la licencia resulta una forma de tener presencia en un mercado
casi sin invertir en 1, mientras que para la empresa que lo consigue constituye una manera de
acceder a una tecnologa, marca u otro activo que le representara mucho dinero, tiempo y
esfuerzo desarrollar de forma interna.
De forma comparativa a la expoftacin, la concesin de una licencia es una alternativa ven-
tajosa cuando los costes de transporte encarecen demasiado un producto en el pas de des-
tino, o cuando en aquel pas las barreras a la imporlacin o las restricciones de divisas son
tan altas que imposibilitan la importacin del producto. En la licencia, el fabricante transfiere
activos intangibles y servicios que no estn sujetos a las restricciones de importacin. De
forma habitual, muchos fabricantes han utilizado las licencias cuando las expodaciones no
eran posibles o no eran demasiado beneficiosas para la aparicin de una competencia dema-
siado intensa.
INTERNACIONALIZACION
48
EAEffi,:r*'-
Adems, el rendimiento de una licencia sobre su inversin marginal es infinito, ya que conce-
der una licencia no cuesta nada (el producto
o el proceso yaie han desarriado), pero
se
obtienen beneficios adicionales. Tampoco puede
olvidarse qe las licencias son inmunes a la
expropiacin, ya que quien
otorga la licencia no posee
activos fsicos en el pas de stino, con
lo que
no se lo puede
expropiar.
Comparada con la inversin directa, la licencia es una alternativa vlida cuando el otro pas limi-
ta o prohbe
la inversin extranjera. Asimismo, es ms interesante que una inversin cuando:
-
El clima poltico
del pas
de destino dificulta la repatriacin de beneficios.
-
El tamao del mercado no compensa el esfuerzo de invertir,
-
No existen suficientes materias primas
o componentes
-o
stos no son adecuados-, o no
se cuenta con los trabajadores especializados que se requieren,
-
El clima laboral y competitivo no aconsejan la produccin.
Una regala
de forma peridica
la empresa que usa la licen-
cia en la emp
puede representar una cantidad fija por unidad
vendida o un
neficios obtenidos.
Ejemplo
Bastante conocido de licencia es el caso de Lacoste, fabricante francs de ropa deportiva,
que se fabrica para empresas independientes en cada uno de los pases
donde se venden,
pero
con el diseo y el control de calidad de la casa central. Armand Bassi, con sede en la pro-
vincia de Barcelona, fabrica y comercializa las piezas
de esta marca en el mercado espaol.
Por otra parte, puede
decirse que
muchos gobiernos prefieren
las licencias sobre las inversio-
nes extranjeras, ya que las ven como una manera de conseguir tecnologa.
El inconveniente
ms obvio es que aunque la empresa disminuye el riesgo, tambin reduce su
potencial
de beneficios, ya que compromete menos recursos al penet-rar
en el mercado de
destino. Por otra parte, las regalas no acostumbran a ser muy altas, lo que favorece que los
beneficios que supone esta alternativa no sean muy elevados,
Ejemplo
Cqto ejemplo de este inconveniente
encontramos el deterioro de las relaciones entre Granini
y Freixenet por
el incumplimiento
del primero
de algunos compromisos de distribucin que
podan
ocasionar una prdida
de prestigio para el fabricante de cavas cataln.
Quizt, sin embargo, el inconveniente ms imporlante es que la empresa deja el control de las
operaciones en manos de quien
obtiene la licencia, y ste puede producir'por
debajo de los
estndares de calidad o puede
comercializar siguiedo prcticas'inadecuadas
que pueden
ocasionar la prdida
de reputacin y prestigio
de-la marca.
Asimismo, la empresa que
concede la licencia corre el riesgo de que la empresa que la obtie-
ne se convierta en su competidor en otros mercados, ya que puede
desarrollar su propia tec-
nologa par.tiendo
de lo que
aprendi durante la validez de la licencia.
r NTERNAC I oNALlznc I trl
49
Ejemplo
Como ejemplo de este otro inconveniente tenemos el caso de muchas empresas
japonesas
que obtuvieron licencias americanas en la dcada de 1950 y despus han competido en el
mercado americano con su propia tecnologa, desarrollada a partir de lo adquirido mediante
las licencias.
En ltimo lugar, la licencia concede de forma usual a quien la obtiene la exclusividad de utilizar la
tecnologa
que es objeto de la licencia en la produccin y venta de los productos en su propio
pas. As, con relacin a estos productos, quien concede la licencia no puede utilizar otra forma
de entrada alternativa durante la vida del acuerdo. Este coste de oportunidad de la licencia
puede
ser moderado
-pero
no eliminado- con provisiones en los contratos
que permitan a quien con-
cede la licencia poner fin al contrato
por el incumplimiento o por adquirir capital de la empresa
que ha obtenido la licencia y asse transforma la licencia en un tipo de empresa conjunta.
A pesar de estos ltimos aspectos sealados, la entrada en otros mercados por medio de
licencias es creciente, ya que se observa una mayor aparicin de pequeas empresas de alta
tecnologa
que no disponen de recursos para introducirse en mercados exteriores mediante
otras formas de entrada
que representan una mayor inversin
y pueden recuperarse los gas-
tos de l+D con la concesin de licencias.
4) Franquicias
Existen otras formas contractuales, algunas de stas constituyen variaciones del concepto de
licencia desarrollado con anterioridad.
Las franquicias constituyen un tipo especial de licencias
para la distribucin al por
menor, Segn este acuerdo, la empresa
que cede la licencia no se limita a autorizar el uso
de su mara, sino
que provee de un
producto a la empresa a la que concede la licencia
(franquicia de
producto) o de un sistema estandarizado de operaciones o marketing en el
punto de venta (franquicia de montaje de negocio)'
Ejemplo
Encontramos franquicias de producto en las empresas internacionales
que venden al por
menor combustible, automviles, ropa, etc. Por otra parte, son ejemplos de franquicias de
montaje de negocios las cadenas internacionales de hamburguesas,
pizzas y comida rpida
en general.
Dicho con otras palabras: en una franquicia internacional una empresa puede transferir un pro-
ducto, una lnea de productos, nombres, marcas comerciales
y saber hacer sobre procedi-
mientos de gestin y comercializacin de un negocio a una empresa situada en un mercado
exterior. De hecho, transfiere todos sus conocimientos
y permite el uso de su marca a otra
empresa
que est emPezando.
Como extensin de la licencia,
quien obtiene la franquicia a cambio de la cesin del negocio,
se compromete al pago de unas contraprestaciones econmicas
que suelen consistir en unas
INTER NAC IONALIZAC ION
50
Escuela
Administracin
Empresas
cantidades iniciales y, ms adelante, un porcentaje
sobre el volumen de ventas. Conviene
sealar que la franquicia es un sistema muy eficaz paratrasplantar
negocios a mercados exte-
riores.
Los productos
o servicios se distribuyen por empresas que conocen a la perJeccin
los hbi-
tos y normas del mercado donde actan. Adems, quien tiene la franquicia es propietario
del
negocio, lo que favorece un desarrollo ms eficaz que sr el gerente fuera un asalriado contra-
tado por la empresa.
Otras ventajas son:
-
Una rpida extensin dentro de un mercado extranjero con una baja inversin.
-
un mtodo estandarizado de marketing con una imagen distintiva.
-
Una mayor inmunidad en la estabilidad del pas,
Dos de los problemas que surgen a la hora de establecer franquicias en el extranjero son las
restricciones legales que existen en algunos mercados con esta forma de entrada y la dificul-
tad de encontrar gente
de confianza que conceda la franquicia.
Otras desventajas de las franquicias son bastantes parecidas
a las de las licencias tradiciona-
les, por ejemplo:
-
Limitaciones en los beneficios de quienes
conceden la franquicia.
-
Falta de control sobre las operaciones de quren tiene la franquicia (si bien se consigue un
mayor control que en el caso de la licencia).
-
La posible
creacin de futuros competidores.
Las franquicias son particularmente
atractivas para
las empresas que tienen un producto
que
no puede
exportarse a un mercado extranjero, para
empresas que no quieien inver-
tir en aquel pas
como productores,
o para
empresas que tiabajan on un proceso pro-
ductivo y un sistema de negocio que
se puede
transferir con facilidad a una empresa inde-
pendiente
en un pas
extranjero,
Ejemplo
Telepizza- A menudo, la duracin de una franquicia internacional se sita entre los diez y los
veinte aos, con posibles
renovaciones con acuerdos por parte
de las empresas.
podis
visi-
tar la sede deTelepizza en lnternet (URL: http://www.telep2a.es)
Aquellos productos que
conllevan un sistema productivo que requiere mucha inversin o altos
niveles de competencia directiva o tcnica no son buenos candidatos para la franquicia, y tam-
poco lo son los servicios que implican habilidades muy sofisticadas
INTER NAC IoNALIZAc IN
51
Ejemplo
Empresas espaolas
que han extendido sus ventas en mercados exteriores por medio de fran-
quicias puede sealarse Telepizza (con franquicias en pases como Portugal, Mxico, Polonia,
Blgica, Grecia, Colombia o Chile) y Coronel Tapiocca, empresa de distribucin de ropa y ad
culos de aventura, con franquicias en Miln, Roma, Lisboa y Lille, entre otras ciudades.
Esto explica por qu la franquicia es ms popular en productos de consumo
que pueden crear-
se con bajos niveles de capital y habilitados comparativamente.
Para acabar, debemos sealar que este tipo de alianza se recoge en el contrato de franquicia
en el que se tienen que considerar aspectos como la cesin de los derechos de uso de nom-
bre, marca comercial
y logotipo, transmisin de tcnicas y de saber hacer, el precio, la forma-
cin y asistencia que dar quien concede la franquicia, la duracin del contrato y la capacidad
de crecimiento
y dimensin de los puntos de venta en el pais de destino.
De todos modos, y a pesar del contrato establecido, la franquicia no funcionar bien si quien
la concede no ofrece un apoyo continuo a quien la obtiene. Existen bsicamente tres tipos de
apoyo que se pueden ofrecer:
.
Apoyo logstico: suministro de equipamiento, material para promocin, productos y
otras entradas (hputs) necesarias para la franquicia.
.
Apoyo en direccin: es decir, soporte en temas financieros, de gestin de recursos
humanos, formacin, etc.
.
Apoyo promocional: sobre todo temas de comunicacin
y promocin.
5) Otros acuerdos: encabalgamiento
(piggy-back), acuerdos de distribucin cruzados,
acuerdos mixtos, contratos de manufactura
y contratos de administracin
En elterreno de la distribucin tambin es posible encontrar diferentes tipos de alianzas estra-
tgicas internacionales. Encontramos,
por ejemplo, el encabalgamiento
(pggy back). Este
acuerdo consiste en que un fabricante utiliza sus canales de distribucin en otros mercados
para vender los productos de otros fabricantes
junto
con los suyos.
Este tipo de acuerdo es til para productos que circulan por canales de distribucin similares
y que, adems, no compiten entre s y son ms bien complementarios. En otro caso, podra
llegarse con facilidad a conflictos entre las empresas que colaboran.
El encabalgamiento es en especial adecuado para las pymes o para empresas que no quieren
realizar imporlantes inversiones en la creacin de redes comerciales en el exterior,
De todos modos, este acuerdo contractual implica que la empresa no tiene el control total
sobre el marketing internacional de los productos comercializados en otros mercados, aspec-
to que no es deseable, al menos, a largo plazo. As, se puede dar el caso de que la empresa
canalizadora llegue a ulilizar su propia marca para los productos objeto del encabalgamiento.
Otro tipo de alianza
que tiene lugar en el terreno de la distribucin son los acuerdos de dis-
tribucin cruzados. stos consisten en el intercambio de productos complementarios
para
distribuirse en otros pases. As, dos empresas se benefician mutuamente porque consiguen
repartir sus productos en mercados a los que antes no llegaban.
INTEFNACIONALIZACION 52
EAEl#Jio*'u"
Ejemplo
AT&T y olivetti establecieron una alianza para
distribuir los grandes
ordenadores de AT&T en
Europa mediante la amplia red de Olivetti y los ordenadoreJpersonales
de la empresa italiana
en Estados Unidos con la red de distribucin de AT&T.
Se puede
hablar tambin de los acuerdos mixtos. El ms empleado es la combinacin de
acuerdo de distribucin con licencia de tecnologa.
Ejemplo
Como ejemplo de acuerdo mixto tenemos el realizado entre Motorola y Toshiba. Mediante este
acuerdo, la empresa americana transmite su tecnologa de microprocesadores
a la empresa
japo-
nesa a cambio de utilizar los canales de distribucin de Toshib a paraacceder
al mercado japons,
Para acabar, otras estructuras contractuales que se pueden
considerar alianzas estratgicas
son los contratos de manufactura y los contratos de administracin.
En los contratos de manufactura, las empresas subcontratan otras empresas, que pueden
ser o no sus competidoras, para la fabricacin en el exterior de varios productos.
Las activi-
dades de marketing se ejecutan por parte
de la empresa que cede la fabricacin del produc-
to, y no por el fabricante exterior, que se limita a producir y recibe un porcentaje por producto
fabricado.
Como podemos
ver, la empresa tiene menos control del proceso productivo por lo que
el con-
trol de calidad se conviede en algo fundamental para mantener el prestigio
de la mrca. Esta
caracterstica favorece que esta forma de penetracin
sea atractiva crudo las mayores ven-
tajas competitivas de la empresa se encuentrer en el marketing y el servicio
Ejemplo
La relacin entre Apple y
Canon. Apple subcontrata la produccin
de impresoras lser a
Canon. La empresa italiana Benetton tambin utiliza con frecuencia el contrato de fabricacin.
Mediante estos contratos, las empresas tienen la posibilidad
de penetrar
de forma ms rpida
en el mercado de destino, con menos riesgo y con ms flexibilidad. Adems, la empresa puede
promocionar
su producto
como si estuviese fabricado de forma local, lo que es Uil en merca-
dos con un fuerte espritu nacionalista.
A veces, esta alianza se utiliza para probar
el potencial
del mercado de destino y la aceptacin
de los productos
de la empresa en este mercado.
La principal
dificultad de esta forma de entrada es encontrar a un fabricante idneo en el mer-
cado exterior. Por otra pade, existe el riesgo de suministrar informacin y tecnologa a una
empresa que, en el futuro, puede
llegar a ser un competidor.
Por lo que se refiere a contratos de administracin, una empresa internacional, expefta en
la administracin de un determinado negocio, vende sus servicios a una firma local a cambio
de varios honorarios. En este caso la empresa internacionaliza servicios pero no productos.
Este tipo de acuerdo contractual permite
a la empresa controlar mejor la oivutgaln de su
TNTER NAC toNArznctN
53
saber hacer, asegurar el control de calidad y dotar de experiencia internacional a sus ejecuti-
vos, al mismo tiempo
que facilita la expansin internacional sin invertir capital.
Los contratos de administracin son habituales en el caso de empresas de servicios turs-
ticos que administran hoteles propiedad de empresas locales en varios pases. Por ejemplo, la
compaa balear Sol Meli gestiona hoteles en pases del Caribe'
2.3, lnversin directa en el extranjero
(lDE)
As como exportacin es esencialmente la transferencia de productos y las licencias son
la transferencia de tecnologas y otras propiedades industriales, la inversin directa implica la
transferencia de toda una empresa a otro pas.
La alternativa extrema a la exportacin
(producir en el pas de origen y despus exportar al pas
de destino) es producir de forma directa en este ltimo
pas, Una empresa puede producir en
el pas de destino
por medios
propios estableciendo lo que se llama una filial o subsidiaria de
produccin.
Ejemplos
Empresas espaolas con subsidiarias de produccin podemos sealar el caso de Freixenet,
Codorniu o el grupo Tavex, de textil.
Las empresas invierten en
produccin en el extranjero en especial
por tres razones:
1)Para explotar recursos naturales o para adquirir materias
primeras para sus operaciones
productivas.
2) Parafabricar
productos con un coste ms bajo, aprovechando los abundantes recursos de
mano de obra, energa u otros.
3) Para penetrar en los mercados locales.
En realidad, sta no es la nica forma de inversin. El establecimiento de una filial de ventas
con su almacn, una delegacin o una oficina de representacin tambin implican una inver-
sin aunque de menos entidad e importancia. En concreto, la filial de ventas es una fuerza de
ventas propia que asume todas las funciones comerciales en un mercado. Constituye a menu-
do una empresa local con
personalidad jurdica y facturacin
propia, y se rige por la legislacin
del pas de destino
para todos los temas laborales y tributarios, La determinacin de precios y
mrgenes sin intermediarios favorece que el producto sea ms competitivo.
INTERNACIO NALIZACION
54
EAE
ffa'#TlT,o-io.'
Como podemos
ver, la creacin de un establecimiento de produccin
representa la frmula de
mayor compromiso con el mercado exterior. A causa del alto nivel de riesgo y de la imporlan-
te apoftacin de recursos econmicos y de gestin,
esta forma de entradao es habitual entre
las empresas que se encuentran en las primeras
etapas de internacionalizacin de sus activi-
dades. Esta frmula la utilizan ms frecuentemente
empresas que ocupan una posicin
slida
en el mercado interno y que ya han acumulado una determinada experiencia internacional.
La probabilidad
de entrada con xito por inversin puede
aumentar sise basa en la expe-
riencia conseguida al interceder exportaciones en el pas
objetivo.
Las empresas pueden
crear un establecimiento propio
en otros mercados de dos formas (A.
Nleto; O. Llamazares, 1997):
a) Adquiriendo total o parcialmente (pero,
en todo caso, con una participacin
mayoritaria
que garantice
el control) otra empresa que ya exista.
b)Creando una nueva empresa.
La primera
representa una forma mucho ms rpida para introducirse en el mercado que la
segunda. La empresa que adquiere otra que ya existe obtiene una gestin nacional, un cono-
cimiento local y contactos con el mercado y el gobierno
del pas. veces puede
ser la nica
alternativa posible para introducirse en un mercado
Por otra parte,
con la creacin de una nueva empresa se tiene ms libertad para enfrentarse
de forma competitiva al mercado. Por ejemplo, si se construye una nueva plania, podrn incor-
porarse
los equipamientos ms modernos y las ltimas tecnologas, y tambin se pueden evi-
tar problemas
laborales y las prcticas
de la empresa que se rroria adquirido.
Permitir a una empresa transferir sus habilidades directivas, tcnicas, de marketing, financieras
y de otro tipo (todo
su conocimiento) a otro pas en forma de una empresa bajo sJ propio
con-
trol compofta una serie de ventajas como:
-
Favorecer que la empresa explote ms a fondo todas sus ventajas competitivas en el mer-
cado objetivo.
-
Reducir los costes de suministro en un mercado extranjero, comparado con la exportacin,
por los ahorros en transporte o los costes ms bajos d produccin que resultan de facto-
res (rnputs)
locales ms baratos (por ejemplo, la mano de obra o la energa, etc.).
-
lncrementar la posibilidad
de suministro si existen cuotas que limitan las importaciones o si
el suministro de una empresa de exportaciones queda limitado por la capacidad de la plan-
ta en el pas de origen.
-
Obtener una mayor o ms uniforme calidad de suministro en el pas de destino que la que
sera posible por medio de una licencia a una empresa local.
-
Crear ventajas en marketing, ya que la produccin
local proporciona
ms oporlunidades que
la produccin
domstica para
adaptar la produccin
de una empresa a las preferencias y al
poder
de compra locales (la creacin de establecimientos de produccin propia puOe
mejorar la penetracin
a medio y largo plazo
en mercados exteriores gracias
a una mayor
adaptacin de los productos
a las exigencias locales, una distribucin
I
un servicio al clien-
te ms rpido y fiable, y una relacin ms estrecha con el mercado y ls clientes).
tNTERNACIoNALtzAC tN
55
-
Ofrecer, por ejemplo, un servicio posventa ms rpido o una imagen de empresa local que
no es posible con otros mecanismos de entrada.
Por lo que se refiere a las desventajas:
-
La inversin directa, comparada con las otras formas, requiere ms capital, ms esfuerzo de
direccin
y ms recursos que cualquier otra forma de entrada'
-
El mayor compromiso de recursos tambin significa una exposicin ms alta al riesgo ope-
rativo- Adems, la entrada por inversin queda sujeta a un mayor riesgo poltico que cual-
quier otra forma de entrada.
-
La cantidad de informacin que se requiere para tomar la decisin de invertir es mayor que
cuando se planea entrar con otro mecanismo (precisamente por el riesgo que comporta la
inversin).
-
Los costes de emprender la actividad son muy altos y puede que sea mucho ms difcil reti-
rar la inversin en caso de fracaso o de un cambio en la estrategia'
Precisamente, a causa de la cantidad de informacin exigida para penetrar mediante inversin,
es poco frecuente que una empresa haga su primera entrada en el exterior
por esta va sin una
penetracin previa mediante alguna otra forma de entrada, como la exportacin.
Puede decirse tambin que una vez que la empresa ya ha conseguido experiencia con su pri-
mera inversin en un pas extranjero, el establecimiento de subsidiarias de produccin en otros
pases se vuelve menos arriesgado, aunque en stos no se tenga ningn tipo de experiencia
previa,
La experiencia obtenida por la primera inversin extranjera muestra a la empresa la informa-
cin
que necesita
para tomar otras decisiones de inversin, ayuda a formar a directivos
que
valoren mejor la significatividad de la informacin y ofrece una mayor confianza en las habi-
lidades de una empresa
para dirigir operaciones en el exterior. Esto no significa, sin embar-
go, que la experiencia de la inversin en un pas sea
perfectamente transferible a otro.
De hecho, un proyecto de inversin en el exterior debe analizarse en el contexto poltico, legal,
econmico, social y cultural del pas objetivo. Los directivos deberan
plantearse tres cuestio-
nes en relacin con lo que se puede llamar clima de inversin del pas de destino:
.
Qu
variables del clima de inversin son crticas para el xito del proyecto?
o
Cui
es el valor presente de estas variables crticas?
o
Cmo
cambiarn
probablemente estas variables crticas durante el plan de inversin?
En el cuadro I se presentan los principales aspectos del clima de inversin del pas de desti-
no que los directivos deben valorar.
Se puede sealar
que todas las unidades indicadas dependen directa o indirectamente de la
conducta del sistema poltico en el pas receptor. Por este motivo, los cambios en el clima
de inversin vendrn motivados, en su mayora, por cambios en la conducta del gobierno del
pas de destino o de una inestabilidad poltica general. Por esta razn,la valoracin del futuro
clima de inversin en el pas de destino no es nada ms que una valoracin del riesgo poltico
asociado al proyecto.
TNTERNActoNArtzncltl 56
EAEffiri".'-
Cuadro 1
AspEcros
euE sE DEBEN vALoRAR soBRE EL cLrMA oe rvensrt oe uH
prs
en
o
Comportamiento poltico pasado
o
Formas de gobierno
.
ldeologa del gobierno
Polftica del gobierno
en relacin
con'la inversin exlranjera
o
Experiencia pasada de inversiones
extranjeras
o
Actitud hacia las inversiones extranjeras
o
Tratamiento de las inversiones extranjeras
y acuerdos
e
Restricciones en la propiedad
extranjera
o
Requisitos de contenido local
Otras polticas gubernamentales
y factores legales
.
Aplicabilidad de los contratos
o
Funcionamiento
de los juzgados
.
Leyes corporativas y de negocio
o
Leyes laborales
.
lmpuestos
Entorno macroeconmico
.
Papel del gobierno
en la economa
.
PIB
.
Poblacin
o
Renta per cpita
.
Distribucin de la renta personal
o
Sectores industriales
.
Sistema de transportes y comunicaciones
Pagos internacionales
.
Balanza de pagos
o
Posicin del cambio exterior/deuda externa
.
ldeologa de grupos polticos rivales
o
Conflictos polticos sociales
o
Restricciones de directivos elitranjeros
r
Otras restricciones respecto
de las inversiones extranjeras
r
lncentivos para las inversiones extranjeras
o
Regulaciones de entrada de las inversiones
o
Restricciones y tarifas para las impoftaciones
o
Patentes y proteccin
de marca
.
Leyes antimonopolio y contra prcticas
restrictivas de la competencia
o
Eficiencia y honestidad del personal pblico
o
Ratio de inflacin

Poltica fiscal y monetaria del gobierno
o
Control de precios
.
Disponibilidad y coste del capital local
.
Relacin empresariosrabajadores
o
Asociaciones de consumidores
o
Desarrollo de planes o programas
gubernamentales
Restricciones en la repatriacin
Comportamiento del tipo de cambio
a
a
Fuente: Adaptado de Foot (1994, pg. jSj).
2.3.1.
Qu
es el resgo pottico?
Para el directivo internacional, el riesgo poltco
aparece como fruto de la incertidumbre en
relacin con la continuacin de las actuds condiciones politicas
en el pas
de destino. Ambas
cosas representan factores crticos para la rentabilidad de un negoco actual o potencial.
poltico procede
de la incerlidu
bierno de un pas,
o
a, cambie de forma arbitraria la
de manera que pro_
las ganancias
o llegue, incluso,
rsin de una empre_
tNTERNActoNAlzacl
l
57
Una definicin
pragmtica de riesgo poltico podra considerar
que este riesgo se crea por la
incerlidumbre de un inversor extranjero con respecto a los siguientes factores:
o
La estabilidad del sistema
poltico del pas de destino en el futuro.
o
Las futuras acciones del gobierno del pas de destino,
ya que stas podran causar
prdidas al inversor.
En trminos de su impacto
potencial sobre un proyecto de inversin de entrada en un pas
extranjero, el riesgo poltico puede clasificarse en cuatro grupos:
1) El riesgo de la inestabilidad
general proviene de la incerlidumbre del directivo respecto
de la futura viabilidad del sistema poltico del pais de destino.
2) El riesgo de la propiedad/control proviene de la incertidumbre del directivo respecto de
'
las acJiones del goberno del pas de destino, que podran eliminar o limitar la propiedad del
inversor o el control efectivo de la filial en el pas extranjero.
3) El riesgo operativo
proviene de la incerlidumbre del directivo respecto de las polticas del
'
gobiero del pas extranjero en relacin con las acciones sancionadoras de ste que podran
imitar las operaciones del inversor en el pas extranjero,
ya sea en temas productivos, de
marketing, financieros o en otras funciones del negocio.
4) El riesgo de transferencia deriva, en esencia, de la incertidumbre del directivo respecto de
'
las futuias acciones del gobierno que podran restringir las posibilidades del inversor de trans-
ferir capital fuera del pa extranjero,
por ejemplo, el riesgo de no poder convedir la moneda
del pas extranjero o la depreciacin de la moneda del pas extranjero en relacin con la mone-
da domstica del inversor (la depreciacin deltipo de cambio es casi siempre el resultado de
acciones
gubernamentales o la consecuencia de las polticas gubernamentales).
2.3.2. Proceso de decisin
para una inversin directa
En la figura 2 presentamos el esquema
que puede seguir el complejo
proceso de decisin
que
comprende la intencin de inverlir en un pas extranjero'
Este esquema
general no significa que el proceso sea unidireccional. De hecho, en la prctca
es probable qu este proceso de decisin realice muchas iteraciones
y giros antes de tomar la
decisin definitiva.
2.4.Toma de decisin sobre la forma de entrada
Una vez comentadas las diferentes opciones de que dispone una empresa
para entrar en un
mercado exterior, conviene analizar cmo se comparan las unas con las dems a la hora de
decidir cul es la ms adecuada de acuerdo con los objetivos de la empresa
que se tiene que
internacionalizar.
La eleccin de la forma de acceder a nuevos mercados es una de las decisiones de ms
trascendencia en la estrategia de internacionalizacin. La forma de entrada conlleva unos
efectos directos sobre los iesultados
que se obtendrn en los diferentes mercados, los
recursos utilizados, el riesgo
que se asume
y el control de las operaciones sern distintos
para cada tipo de oPcin.
5B
INTER NAC IONALIZAC ION
EA,Effi"'u"
Figura 2
ESQUEMA DEL
pRocESo
DE DEcrsrt oe TNVERTTR EN uN
pas
exrReRo
El
clima para la inversin permanecer
aceptable durante el periodo planiflcado?
si I
+
Nuestros anlisis econmicos indican
que la rentabilidad del proyecto
de inversin ser adecuada y que
se cumplirn otros objetivos,
despus de considerar los riesgos?
Podemos
redisear
el proyecto?
No
----+
S
a-
Deberiamos
continuar
las negociaciones?
Fuente: Adaptado de Root (j994, pg i48)
Por otra parle, la seleccin de la forma de entrada tambin condiciona todo el plan
de marke-
ting internacional de la empresa.
2.4.1. Reglas para
decidir la forma de entrada
Pueden sealarse tres reglas de decisin diferentes que pueden
seguir los directivos para
seleccionar la forma de entrada en un mercado exterior. Estas reglas
fueden
distinguirse por
su grado
de sofisticacin:
No
-----
S
<1-
Nuestras
negociaciones con el
gobierno del pas de destino han
llegado a un resultado satisfactorio?
Hacemos la inversin
de entrada
INTER NACIoNALIZAc IN
59
.
La regla fcil: utilizar siempre la misma forma de entrada en todos los mercados exte-
riores.
.
La regla pragmtica: utilizar una forma de entrada
que funcione lo bastante bien en
cada mercado de actuacin.
.
La regla estratgica: ulilizar la forma de entrada ms adecuada para las caractersticas
de la empresa
y de cada uno de sus mercados.
Los directivos siguen la regla fcil cuando slo consideran una forma de entrada en los mer-
cados exteriores. Esta regla ignora la heterogeneidad de los mercados y de las condiciones de
entrada. Los directivos
que utilizan esta regla tarde o temprano cometen uno de estos dos
tipos de errores:
-
Abandonan un mercado extranjero porque no pueden introducirse en l con su forma de
entrada habitual.
-
Entran en un mercado con la forma inadecuada.
De hecho, siguiendo esta regla, los directivos seleccionan los mercados exteriores no por sus
ventas poteniales, sino
porque son mercados
que se acomodan bien a la forma de entrada
de la empresa. Por otra parte, la inflexibilidad de esta regla evita que la empresa
pueda explo-
tar por completo sus oportunidades en los mercados exteriores.
De todas formas, sin embargo, la mayor parte de las empresas
parece que empiezan sus
actuaciones internacionales utilizando la regla pragmtica. Como hemos ido sealando, es
probable que una empresa inicie su negocio internacional con una forma de entrada de riesgo
bajo, que casi siempre es la exportacin
(de hecho, ya se han descrito las ventajas de la expor-
tacin como una experiencia de aprendizaje).
Al aplicar esta segunda regla los directivos empiezan la bsqueda de una forma de entra-
da en la que valoran la exportacin en un determinado
pas, Slo si la entrada
por exportacin
no es posible o beneficiosa, continan buscado una forma de entrada
que funcione.
La regla pragmtica presenta algunas ventajas para la empresa
y sus directivos. Por ejemplo,
el riesgo dentrar en un mercado con la forma incorrecta se minimiza, ya que los directivos
rechazan cualquier forma de entrada
que no funcione.
Esta regla tambin ahorra el coste de conseguir informacin sobre formas alternativas de
entradJy el tiempo del directivo al valorarlas. Despus de todo,
por
qu tenemos
que dedi-
car tiempo y esfuerzo a investigar otras formas de entrada si ya se ha encontrado una que fun-
ciona?
La debilidad fundamental de la regla pragmtica reside en su fracaso a la hora de guiar a los
directivos hacia la determinacin de la forma de entrada que ligara mejor las capacidades de
la empresa con las oportunidades en un mercado extranjero.
Es ms difcil que los directivos sigan la regla estratgica de decisin (utilizar la forma de
entrada correcta)
que la regla pragmtica, ya que necesita comparaciones sistemticas de las
formas alternativas teniendo en cuenta las variables que impactan en la seleccin de la forma
de entrada.
Lo que es muy ciefto es que la observacin de esta tercera regla de decisin a menudo dirige
a los directivos a tomar las mejores decisiones de entrada.
60
INTER NAC IONALIZAC ION
EAEffi**'-
2.4,2. variables externas e internas que afectan al proceso
de decisin
A la hora de seleccionar la forma de entrada ms adecuada en cada mercado exterior, las
variables que un directivo debe considerar y ponderar pueden
englobarse en dos categoras:
externas e internas (consultad
figura B).
En definitiva, una forma de entrada que funcione bien no quiere decir que sea la mejor forma
de entrada posible.
Figura 3
VARIABLES
QUE AFECTAN A LA SCICCCII' DE LA FORMA DE ENTRADA.
Variables externas:
.
Factores del mercado del pas de destino
.
Factores productivos
del pas de destino
.
Factores del entorno del pas de destino
.
Factores del pas de la emprgsa
Variables internas:
r
Factores del producto
o
Compromiso de recursos

Grado de internacionalizacin
r
Grado de conocimiento o de desconocimiento
de los mercados
Fuente: Adaptado de A Nieto, O, Llamazanes (1997, pg. 318)
1) Variables externas
El mercado, la produccin y el entorno tanto en el mercado de destino como en el mer-
cado domstco raramente pueden
verse afectados por las decisiones de los directivos.
Son factores externos a la empresa y podran
considerarse como parmetros
de la deci-
sin de la forma de entrada.
Estos factores podran incentivar o desincentivar una forma de entrada en particular:
a) Factores del mercado del pas
de destino
La dimensin presente
o proyectada
del mercado de destino constituye una importante
influencia sobre la forma de entrada. Los mercados pequeos
favorecen las formas de entra-
da que requieren volmenes de venta bajos para llegar al punto de equilibrio, por ejemplo, la
exportacin, la licencia y otros tipos de acuerdos contractuales. Alcontrario, los'mercados con
potencial
de ventas alto podran justificar
formas de entrada que requieran volmenes de venta
ms altos, por ejemplo, las subsidiarias de produccin.
TNTER NAC toNAznc lru
61
Una segunda dimensin imporlante del mercado es la estructura competitiva. Los merca-
dos puden considerarse desde atomsticos
(existen muchos competidores no dominantes)
hasta oligopolsticos
(pocos competidores dominantes) o monopolistas (una sola empresa).
Los mercados atomsticos suelen ser ms favorables a la entrada mediante exportacin
que los
mercados oligopolsticos o los monopolistas, que a menudo requieren una entrada
que repre-
senta una inversin en produccin para posibilitar que la empresa
pueda competir contra el
poder de empresas dominantes. En aquellos mercados donde la competencia se considera
demasiado fuerte para la exportacin, una empresa podra utilizar algn tipo de acuerdo con-
tractual.
Una tercera dimensin es la disponibilidad
y calidad de la infraestructura local en mar-
keting, Por ejemplo, cuando los mejores agentes locales se relacionan con otras empresas, o
simplmente no existen, una empresa expoftadora
podra decidir
que el mercado slo puede
alcanzarse mediante una subsidiaria de ventas,
b) Factores
productivos del pas de destino
La calidad, la cantidad y el coste de las materias primas, trabajo, energa
y otros factores pro-
ductivos en el pas de destino, y la calidad y el coste de la infraestructura econmica
(transpor-
tes, comunicaciones, etc.) constituyen una influencia en la decisin de la forma de entrada.
Costes de produccin bajos en el pas de destino, por ejemplo,
podran favorecer alguna forma
de produccin local en lugar de la exportacin.
c) Factores del entorno del pas de destino
Ejemplo
La decisin de muchas empresas
japonesas
de automviles de fabricar vehiculos en Estados
Unidos en lugar de expoftarlos desde Japn es un ejemplo de reaccin a las restricciones
gubernamentales.
Las condiciones
polticas, econmicas
y socioculturales del pas de destino pueden tener una
influencia decisiva en la eleccin de la forma de entrada.
Quiz el aspecto ms notorio seran las polticas gubernamentales y las regulaciones vin-
culadas a los negocios internacionales. As, polticas restrictivas de las exportaciones
(por
ejemplo, unas tarifas elevadas) obviamente desincentivan la entrada mediante exportacin y
favorecen otras formas.
Una poltica restrictiva frente a la inversin extranjera favorece formas de entrada ms senci-
llas, mientras que una poltica que ofrezca incentivos fiscales a las inversiones extranjeras esta-
ra favoreciendo claramente el uso de esta ltima forma de entrada.
Otro factor del entorno
procede de la distancia
geogrfica, Cuando esta distancia es gran-
de, el coste de transporte puede imposibilitar a algunas empresas la exportacin
para compe-
tir con los productos locales en el mercado de destino.
Muchos aspectos de la economa del pas de destino y tambin su evolucin
(por ejemplo,
el PlB, el PIB per cpita, la relativa imporlancia de los sectores econmicos, la ratio de inver-
sin o los cambios en los puestos de trabajo) pueden influir en la eleccin de la forma de entra-
62 rNrERNAcroNALlzACtN
EAEffi*.,."
da. As, por ejemplo, economas dinmicas podran justificar
formas de entrada asociadas a
altos volmenes de venta para
conseguir el punto de equilibrio,
Las relaciones econmicas externas, por ejemplo, la direccin, la composicin, el valor de las
exportaciones y de las importaciones, labalanza de pagos
o los tipos de cambio, tambin
son condicionantes importantes de la forma de entrada. Cambios unidireccionales sustancia-
les en las relaciones econmicas externas conforman indicadores de probables
cambios
futuros en las polticas gubernamentales
relacionadas con el comercio y el pago internacional.
Los factores socioculturales tambin influyen en la eleccin de la forma de entrada en un
mercado exterior. Es significativo el efecto de la distancia cultural entre el pas de la empresa y
el pas
de destino.
La distancia cultural tambin influye en la secuencia en la que una empresa selecciona los pa-
ses de destino, ya que las empresas tienden a entrar primero en los pases
extranjeros que
estn culturalmente ms cerca del pas de origen de la empresa.
Cuando los valores culturales, lengua, estructuras sociales y formas de vivir del pas de desti-
no son muy diferentes de los del pas
de la empresa, los directivos internacionaies se sienten
ignorantes en el pas de destino y dudan de su capacidad de dirigir operaciones productivas
en aquel contexto. Adems, grandes
distancias culturales representan altos costes de adqui-
sicin de informacin.
De hecho, una distancia cultural sustancial favorece las formas de entrada que implican una
inversin limitada de la empresa en el pas de destino,
Como los directivos confan ms en sus capacidades para realizar operaciones en el pas de
destino que est culturalmente ms prximo al suyo, estn tambin ms predispuestos
a esco-
ger formas de entrada que implican ms compromiso.
Para acabal se debe considerar la influencia del riesgo poltico
en la eleccin de la forma de
entrada. Cuando los directivos perciben
altos riesgos politicos en un pas de destino, esta ines-
tabilidad poltica o la amenaza de expropiacin favorecen formas de entrada que limitan el
compromiso de recursos de la empresa. Por el contrario, riesgos polticos
bajos favorecen la
inversin en el pas de destino.
d) Factores del pas
de la empresa
El mercado, la produccin y el entorno del pas de la empresa tambin influyen en la eleccin
de la forma de entrada para penetrar
en un determinado pas.
Otro efecto de un mercado domstico grande
consiste en conseguir que las empresas estn
ms orientadas hacia la forma domstica y menos interesadas en tdas las formas de negocio
internacional que las empresas en mercados domsticos pequeos.
Por el contrario, las empre-
sas en mercados domsticos pequeos
se sienten ms atradas por la exportacin, ya que
representa una manera de conseguir eltamao ptimo para disfrutar de economas de escala.
Un mercado domstico grande permite que la empresa crezca hasta un tamao considera-
ble antes de que vaya a los mercados exteriores, y cuando las grandes
empresas van al exte-
rior se inclinan ms que las pequeas
a utilizar formas de entrada que impliquen un mayor
compromiso de recursos por parte
de la empresa,
La estructura competitiva en el mercado domstico afecta tambin a la forma de entrada.
Empresas en industrias oligopolsticas tienden a imitar las acciones de las empresas domsti-
INTEF NACIONALIZAC IN
63
cas rivales. As, cuando una empresa invierte en el exterior, las empresas rivales acostumbran
a seguirla, ya que las empresas en una industria oligopolstica no consideran las expoftaciones
o las licencias de las rivales como una amenaza competitiva, la reaccin oligopolstica se
encuentra sesgada hacia la inversin en produccin. Por el contrario, las empresas en indus-
trias atomsticas se inclinan ms a entrar en los mercados exteriores mediante expoftacin o
licencia.
Altos costes de produccin en el pas de la empresa en relacin con los costes de los mer-
cados exteriores favorecen las formas de entrada que representan la produccin local, por
ejemplo, una licencia, un contrato de fabricacin o la inversin.
Para acabar, la poltica del pas de la empresa para la exporlacin o la inversin directa en el
exterior, por ejemplo, afecta tambin de forma clara a la decisin de la empresa sobre la mane-
ra de entrada que se debe seleccionar para operar en un mercado exterior.
2) Variables internas
La manera en que una empresa responde a los factores externos a la hora de seleccionar una
forma de entrada depende tambin de factores internos:
a) Factores del producto
Productos altamente diferenciados compodan cierto grado de discrecin en la fijacin del
precio. En consecuencia, estos productos pueden absorber altos costes unitarios de transpor-
tes y otras cargas y ser todava productos competitivos en un mercado extranjero.
En cambio, productos muy poco diferenciados tienen que competir en precio, lo que
podra ser posible mediante alguna forma de produccin local. As, mientras que los produc-
tos altamente diferenciados favorecen la exporlacin como forma de entrada, productos con
una baja diferenciacin llevan a la empresa hacia una produccin ms bien local: un contrato
de fabricacin o una inversin en el pas de destino.
Por otra parte, un producto que requiera un servicio preventa y posventa dificulta la
comercializacin a distancia
para una empresa. De hecho, productos que sean intensivos en
seruicio se encuentran sesgados hacia una subsidiaria de exportacin y hacia formas de entra-
da que implican produccin local.
Si el producto de una empresa es un servicio en s mismo, la empresa tiene que encontrar la
manera de realizar el servicio en el mercado extranjero de destino. El servicio puede realizarse
formando a empresas locales para que puedan ofrecerlo (como las franquicias), mediante sub-
sidiarias o prestando directamente el servicio por medio de un contrato con el cliente exterior.
Productos intensivos en tecnologa ofrecen a las empresas la posibilidad de otorgar licen-
cias de tecnologa en el mercado exterior en vez de utilizar otras formas de entrada alternati-
vas. Asimismo, productos que requieran una adaptacin considerable para comerciali-
zarse en el exterior favorecen formas de entrada que lleven a la empresa cerca de los
mercados exteriores, por ejemplo, una subsidiaria de exportacin o una produccin local.
b) Compromiso de recursos
Cuanto ms abundantes sean los recursos de una empresa en direccin, capital, tecnologa,
habilidades productivas o de marketing, ms numerosas sern las opciones de entrada en un
mercado exterior.
INTER NAC IO NALIZACION
64
EAEffi'-'""
Ejemplo
La creacin de subsidiarias de venta o de establecimientos de produccin
comporta unos nive-
les de inversin muy superiores a cualquier otra forma de entrada, pero tambin exige un equi-
po humano lo bastante preparado
como para coordinar las gestiones
en los mercados exte-
riores. En la exportacin indirecta, la capacidad de gestin y t equipo humano que trabaje en
actividades internacionales ser prcticamente
inexistente. As, con frecuencia el tamao de
una empresa es un factor crtico en la eleccin de una forma de entrada.
Por el contrario, una empresa con los recursos limitados est forzada a utilizar formas de entra-
da que exijan un bajo compromiso de recursos.
A medida que
se adopten formas de mayor compromiso con los mercados exteriores, la
preparacin y el nmero de personas
destinadas a esta tarea aumentar.
Aunque los recursos constituyen un factor impodante, no son suficientes para
explicar la elec-
cin de una empresa de la forma de entrada. Los recursos deben unirse con la predisposicin
a comprometerlos
en el desarrollo de un mercado exterior.
Un alto compromiso significa que los directivos seleccionarn la forma de entrada en un pas
extranjero entre un abanico de formas alternativas ms amplio que los directivos con un bajo
compromiso.
El grado
de compromiso de una empresa con el negocio internacionalse manifiesta por el
papel que representan los mercados extranjeros en la etructura corporativa, el nivel en el que
acta la unidad internacional y la actitud de los directivos.
As, una empresa muy comprometida, independientemente
de su tamao, es ms probable
que escoja formas de entrada que impliquen inversin en el pas de destino.
Para una gran mayora d
so internacional ha crecido a lo largo de su
experiencia internacional
sriodo de tiempo. El xito en los mercados
exteriores implica mayor
al que
a su vez acostumbra a compoftar
mayor xito internacional.
c) El grado de internacionalizacin
de la empresa
Esta caracterstica influye tambin en la decisin de la forma de entrada escogida. As, en las
primeras
etapas de la internacionalizacin
de la empresa, sta no quiere
correr emasiado ries-
go; en cambio, cuando en un mercado se alcanza un nivel de ventas suficiente y en circuns-
tancias favorables, la empresa puede
decidir invertir en aquel pas
e instalar, poi
ejemplo, un
establecimiento de fabricacin propia.
d)El grado
de conocimiento o desconocimiento de los mercados exteriores
de I
representa un riesgo
ogie pliquen
menos com_
e un
ncia sobre el merca_
as q
de su estrategia.
I NTER NACr oNAlzec lril
65
2.4.3. Una aproximacin a la regla emprica
Como puede verse, la decisin de entrada que sigue la regla estratgica no es algo que pueda
ser reducido a una simple frmula de validez general: existen muchos factores externos e inter-
nos que pueden influir en la decisin de la forma de acceso.
Por lo tanto, la eleccin por parle de una empresa del mecanismo de entrada ms adecuado
en un determinado
pas extranjero es el resultado de muchas fuerzas con frecuencia conflicti-
vas y/o contradictorias.
Otra dicultad proviene de la multiplicidad de formas de entrada: las diferentes variaciones de
exportacin, alianzas, inversin,
y no slo desde el punto de vista individual, sino tambin
segn las distintas combinaciones de formas que pueden producirse.
Figura 4
APROXIMACIN A LA REGLA ESTRATGICA
Todas las formas de entrada
las formas de entrada
Anlisis comparativo del riesgo
I
Anlisis comparativo de otros
objetivos distintos al beneficio
Pas de destino
La forma de entrada
"correcta"
Fuente: Adaptado de Root (1994, pg. 187)
TNTERNActoNALtzACtN
66
Escuela
Administracin
Empresas
En definitiva, una comparacin de las formas de entrada alternativas resulta complicada por la
necesidad de los directivos de valorar las ventajas y desventajas de cada forma teniendo
en cuenta los mltiples objetivos de una empresa en el mercado de destino, objetivos que a
veces pueden
no ser del todo consistentes: una forma de entrada que permita alcanzar un
objetivo puede no permitir
alcanzar otro. De esta manera, los directivos deben decidir con
trade-offs entre sus diferentes objetivos. Por otra parte, puede ser difcil identificar completa-
mente algunas de las ventajas y desventajas de una forma de entrada en parlicular.
De manera genrica, la comparacin de las formas de entrada se podra realizar mediante un
anlisis coste-beneficio de cada una proyectado
sobre un futuro periodo de tiempo. As, los
directivos compararan los beneficios y los costes esperados en relacin con las alternativas de
formas de entrada, beneficios y costes que, por otra parte, son inciertos.
Adems, las diferentes formas (y los activos de la empresa que estn asociados) estn sujetas
a distintos riesgos de mercado, tambin politicos. Por lo tanto, los directivos tienen que ajus-
tar sus beneficios y costes esperados por el nivel de riesgo.
Se podra disear un tipo de matriz de decisin en el que se valorara cada forma de entra-
da con diferentes criterios y, despus, podra realizarse una comparacin entre los criterios
escogidos. Con el fin de decidir la forma de entrada, los directivos tendran que determinar la
relativa importancia de los pros y los contras (trade-offs)
de cada criterio, ya que una forma de
entrada podra
ser valorada muy bien segn un criterio, pero muy mal segn otro.
Obviamente, la decisin de la forma de entrada se simplificara mucho si pudiera darse una
medida cuantitativa que captara los valores de todos los criterios para todas las formas de
entrada. Por desgracia, esta medida cuantitativa no sera muy creble.
Estas dificultades no comportan que se tenga que abandonar como regla de decisin la que
intenta identificar la mejor forma de entrada para cada mercado. Lo que implica es que se
requiere un tipo de aproximacin emprica hacia sta que facilite las comparaciones siste-
mticas de las formas de entrada alternativas.
La aproximacin que
aquse ofrece interpreta la regla estratgica de la siguiente manera:
escoger el mecanismo de acceso al mercado exterior que maximice lJcontribucin al
beneficio durante el periodo planiflcado
dentro de las limitaciones impuestas por la dispo-
nibilidad de recursos de la empresa, el riesgo y otros objetivos diferentes de beneficio.
En la prctica, por tanto, los directivos empiezan repasando todas las formas de entrada posi-
bles sobre todo en relacin con cuatro factores que parece que son los que, en ltima instan-
cia, determinan la seleccin de la forma de entrar a un nuevo mercado:
-
Compromiso de recursos de la empresa.
-
Riesgo.
-
Grado de control sobre las operaciones.
-
Potencial de beneficios.
Estos factores recogen otros aspectos como nivel de activos, costes fijos y variables y parli-
cipacin de mercado, que son considerados, a veces, como algunos de los factores que deter-
minan la seleccin de la forma de entrada.
tNTERNACtoNALtzACtN
67
Entonces, la pregunta que se plantean los directivos es si es posible para la empresa entrar en el
mercado exterior utilizando alguna de las diferentes formas disponibles. Algunas formas de entra-
da pueden excluirse por motivos externos (por ejemplo, la entrada mediante expoftacin puede
estar bloqueada por restricciones imporlantes en las importaciones en el mercado exterior). Otras
pueden excluirse por motivos internos, como el compromiso de recursos que representa.
En la figura 5 se representan de forma comparativa algunas de las formas de entrada comen-
tadas en relacin con estos cuatro factores sealados.
Figura 5
FoRMAS DE ENTBADA secru coNTRoL, POTENCIAL DE BENEFICIO Y COMPROMISO DE RECURSOS
Y RIESGO
Gompromiso
de rccursos y riesgo
Subsidiaria
de produccin
Joint venture
Filial de ventas
Licencia
Exportacin Exportacin
indirecta directa
Bajo
Bajo
Grado de control y potencial de beneficios
Fuente: Adaptado de J C Jarillo; J. Martnez(1991, p9. 92)
Como podemos ver, el nivel mximo en todos los factores se alcanza cuando la empresa pro-
duce
y vende en el mercado externo con una subsidiaria de produccin propia.
Ejemplo
En algunos mercados la empresa no encontrar un distribuidor o socio apropiado, en otros pa-
ses no es posible entrar de otra forma por la normativa gubernamental y en algunos mercados
la empresa puede encontrar impodantes barreras comerciales.
La creacin de un establecimiento propio representa una frmula aconsejable en determinadas
circunstancias. Con esta forma de entrada, la empresa compromete el mximo de recursos a
cambio de un alto grado de control y potencial de beneficios. Como contraparlida, sin embar-
go, la empresa arriesga ms que en cualquier otra forma de entrada.
Alto
68 TNTERNACtoNALtzACtN
Escuela
Administracin
Empresas
Ejemplo
Nutrexpa dispona de una fbricamvil para producir
Cola Cao con la que eliminaba las barre-
ras de entrada y evitaba los excesivos riesgos de trabajar en mercados con gran incertidum-
bre. Esta fbrica mvil representa una reproduccin con una dimensin menor e la fbrica que
tiene en Barcelona y se puede
desplazar en cuatro contenedores de veinte pies.
Por el contrario, cuando la empresa penetra y opera en mercados exteriores por medio de bro-
kers, agentes a comisin, sociedades comerciales, etc., es decir, lo que hemos llamado expor-
tacin indirecta, sta alcanza el nivel mnimo en todos los factores.
Dado que compromete pocos recursos humanos y financieros (arriesga poco), como contra-
paftida
obtiene un grado muy bajo de control sobre las operaiiones,-y sus
fosibilidades
de
beneficio son en teora menores, puesto que sacrifica mrgenes en los intermediarios que ya
se han nombrado.
Entre los dos extremos sealados se sitan las otras estrategias de entrada. La exportacin
directa
-mediante
el departamento de exporlacin de la empresa o por medio de vendedo-
res propios
con base en el pas de origen, pero que van de un pas a otro para
atender a los
clientes extranjeros- significa un compromiso mnimo de recursos y riesgos y, en general, un
nivel medio de control y potencial
de beneficios.
En aquellos sectores en los que existen pocos
clientes internacionales pero de alto volumen de
compra, o cuando la compra unitaria es alta, la exportacin directa puede
aportar un alto grado
de control y un gran potencial
de beneficios.
La gran ventaja, adems, de la exportacin directa, es que representa el mejor procedimiento
para
aprender sobre los mercados internacionales. Por lo tanto, representa la forma ideal para
continuar avanzando en la internacionalizacin
de la empresa.
Las licencias, como ya hemos comentado, presentan
un compromiso de recursos casi nulo
pero,
como contrapartida, el grado
de control sobre las operaciones es bastante bajo y el
potencial
de beneficios es menor que con otras alternativas.
Por lo tanto, no existe riesgo financiero, ya que no hay inversin, pero sexiste riesgo operati-
vo, porque pueden
darse errores de calidad con el efecto negativo sobre el prestigio
de la
marca, la posible
copia de la tecnologa y la probable
creaci de un potencial
competidor,
como ya vimos.
Las filiales de venta en el exterior constituyen una alternativa intermedia entre todos los fac-
tores sealados. Aunque existe una inversin en recursos humanos y financieros en el extran-
jero,
sta acostumbra a ser menor que
en una alianza de empresas o en una subsidiaria de
produccin, ya que
en estas ltimas existe inversin en instalaciones productivas,
sin tener en
cuenta las oficinas y las instalaciones comerciales.
El grado
de control puede
ser bastante alto, pero el potencial
de beneficios acostumbra a ser
un poco
ms bajo que
en las alternativas gue
antes hemos sealado, en especial en aquellos
casos en los que debe producirse
en el mercado local para adaptar mejor los productos
a las
necesidades particulares
de este mercado.
Las alianzas de empresas requieren menos compromiso de recursos humanos y financieros
que una subsidiaria de produccin y, por lo tanto, ofrecen menos riesgo. No obsiante, existe
una prdida
de control impodante, ya que tiene que compaftirse la administracin con el socio
rNTER NACToNALIZAC tN
69
local. En contrapartida a esto, el potencial de beneficio puede ser alto, a causa del acceso y
conocimiento del mercado que aporta la firma local, o las fuentes de materias primas y com-
ponentes a mejor precio que se pueden conseguir.
Nos gustara subrayar, por lo tanto, que la regla estratgica de decisin ha forzado a los direc-
tivos a comparar las posibles formas de entrada, de manera que stos no aceptan una forma
que funciona cuando una forma de entrada mejor est disponible tambin,
Un ltimo aspecto
que tambin se debe tener en cuenta es que no todas las formas de entra-
da y actuacin en el exterior se ajustan igual de bien a todos los sectores y/o empresas.
Ejemplo
Como pasa con algunos
productos de consumo masivo como los alimentos, las bebidas, etc.
Existen sectores, como la produccin de metales, minerales o cereales, en los que la creacin
de una subsidiaria de produccin en el extranjero, a causa de su elevada necesidad de recur-
sos, queda fuera del alcance de muchos productores pequeos y medianos, si bien la expor-
tacin
-indirecta
o directa- puede funcionarles muy bien,
En cambio, existen otras industrias en las que se requiere prcticamente llegar a producir en
el mercado de destino, ya sea porque el gobierno local aslo exige, o porque las adaptaciones
que requieren las necesidades locales o los elevados costes de transporte la convierlen en la
decisin ms rentable.
A su vez, una misma empresa
puede adoptar varias estrategias de entrada en diferentes mer-
cados con el fin de aprovechar las oportunidades
que se presentan y con el fin de adaptarse
a las diferentes realidades econmico-legales
y situaciones competitivas de cada mercado.
Asimismo, dependiendo de la etapa del proceso
empresa, le ser ms recomendable una estrategia
de internacionalizacin en el que est la
u otra.
70 tNTERNACToNALzACtN
Escuela
Administracin
Empresas
La formulacin de una estratega de entrada en los mercados internacionales y su rpida
implantacin en el tiempo puede ser decisiva para la consecucin de ventajas competitivas.
Las empresas suelen conseguir ventajas en relacin con sus rivales nacionales o extranjeros
cuando pueden
ofrecer un mejor producto
o servicio a sus clientes gracias a la mayor eficacia
de alguna
-o
de ms de una- de sus actividades bsicas: el desarrollo de nuevos productos,
las operaciones de logstica, la produccin,
la distribucin o la eficacia de la organizacin inter-
na o de sus procesos
directivos.
Por lo tanto, entre otros factores, la organizacin interna, los mtodos de gestin y la
capacidad misma de los directivos de la empresa inciden de forma direta en una
implantacin de mayor xito de su estrategia internacional.
De hecho, la elaboracin de cualquier plan o estrategia de negocio internacional no tiene nin-
gn valor si al final no se lleva a la prctica. No obstante, ponda
en marcha no es una tarea
fcil para sus responsables, ya que tendrn que manejarse en entornos a menudo alejados de
su propio mercado y conseguir que la estrategia se transmita con eficacia por toda la organi-
zacn y se ejecute tal como se haya previsto.
3.1, La organizacin de las actividades de la empresa internacional
Ante esta situacin,
cmo
conviene organizar las operaciones internacionales de una compa-
a? Y ms en concreto,
cules
o qu criterios conviene utilizar para decidir sobre la localiza-
cin -centralizacin
frente a descentralizacin- y coordinacin de deteminadas actividades?
Sin duda, para responder a estas y otras cuestiones relacionadas, se debe ir ms all de cri-
terios como la reduccin mxima de los costes, para incluir otros igualmente relevantes como,
por ejemplo:
-
Una mayor eficacia de las actividades.
-
El grado de adaptacin a las necesidades locales.
-
El proceso
de aprendizaje seguido por la organizacin.
-
La coordinacin de actividades previamente
descentralizadas,
3.1.1. Estrategia global en multidomstica
En general,
existen dos grandes variantes de empresas multinacionales si tenemos en cuenta
el enfoque estrategico adoptado internacionalmente por sus directivos (Root, 19g4):
Procesos
de implantacin
de
la estrategia internacional
TNTEF NAC to NALtzACt N
71
As, el enfoque o modelo multidomstico se produce cuando los directivos de una mul-
tinacional perclben que su empresa compite en mercados nacionales por completo sepa-
rables, lo que provoca que convenga adaptarse a las condiciones o caractersticas
pro-
pias de cada mercado nacional. As, las filiales establecidas en cada pas constituyen
operaciones aisladas, con un escaso volumen de transferencias internacionales de unas
a otras.
Por su lado, el diseo de una estrategia global refleja la percepcin directiva que inclu-
yen las fronteras de los mercados de actuacin de la empresa o de sus competidores. En
este caso, la matriz y las subsidiarias en cada pas se encuentran fuertemente integradas
mediante flujos constantes de productos, tecnologa, informacin, procesos directivos y
otros tipos de transferencias internacionales.
A priori, ninguna de las dos estrategias se presenta como la mejor en todos los casos. A pesar
de todo, se puede decir que la presencia de fuerzas globalizadoras en una determinada indus-
tria invita a las empresas que participan a adoptar un enfoque global en su estrategia y a aban-
donar, si de verdad quieren ser competitivas en todas partes, el enfoque multidomstico basa-
do en competir en cada pas.
Se entienden por fuerzas globalizadoras en un sector, por ejemplo, la presencia de economas
de escala en produccin, marketing u otras funciones desde el punto de vista internacional, las
reducciones de costes para la localizacin de actividades de alto valor aadido en diferentes
pases, las preferencias similares de los consumidores entre distintos mercados, los bajos cos-
tes de comunicacin o en la transferencia de productos, tecnologas, conocimientos o habili-
dades humanas, capital, etc. y una creciente capacidad de competir de forma global por los
competidores relevantes.
En otros sectores o negocios estas fuerzas no parlicipan tanto, o tienen quiz signo contrario,
lo que empuja a las empresas hacia Ia adopcin de estrategias de cariz multidomstico.
En la realidad, sin embargo, no se observan con claridad los extremos, sino que las empresas
apuestan por una combinacin de ambos enfoques estratgicos y, de hecho, a menudo tien-
den a cenlralizar varias actividades ms susceptibles de globalizarse (como la produccin, el
l+D o el aprovisionamiento), mientras que descenlralizan otras con connotaciones locales ms
fuertes (como la distribucin, la promocin de ventas o el servicio posventa).
Si queris profundizar ms en los conceptos de estrategia o industria global en multidomesti-
ca, consultad: G. Hamel,; C.K. Parlad (1985, julio-agosto), "Do You Really Have a Global Stra-
tegy?". Harvard Busrness Review (pgs. 139-148; existe versin castellana).
T. Hout; M.E. Portero; E. Rudden, (1982, septiembre-octubre). "How Global Companies Win
OuI". Harvard Busrness Review (existe versin castellana).
Root, F.J. (1994). Entry Strategies for lnternacional Markets (cap. 10). Lexington, Massachu-
setts: Lexington Books.
"Pensar
en su globalidad, ya que actuar localmente parece que es la mxtma que meior rene
ambas posturas a la vez, aunque no es nada fcil llevarla a la prctica". (Root, 1994, p9. 258)
Por lo tanto, a menudo se disean estrategias mixtas o globales y al mismo tiempo mul-
tidomsticas que se acercarn ms a un enfoque u a otro, segn el componente de la
estrategia internacional que se trate, las oportunidades del mercado, las amenazas de la
competencia
y el tipo de empresa o producto en cuestin.
-7
t-\
t1 INTERNACIONALIZACION
EA,Effi**"*
En la figura I se identifican los dos tipos de enfoques en el desarrollo e implantacin de la
estrategia internacional.
Figura 1
nelact' ENTRE EL GRADo DE cENTRALrzncrn
y
cLoBALlzActr. oe LAS opERAcloNEs
Nivel central
Nivel local
Aprovisionamiento / l+D
Produccin
Precios, marcas, distribucin
Promocin
-
Estrategia global
- - Estrategia multidomstica
As, la
ituacin en la que las decisiones sobre l+D y aprovisio-
namie
desde el punto
de vista central y local, urnqr" el resto
de las
desde el punto
de vista local, y son las actividades de
promocin
las ms descentralizadas. Se trata, pues,
de decisiones que
obedecen a una estra-
tegia de cariz multidomstico.
De forma contraria, la lnea continua ilustra, ms bien, una toma de decisin ms prxima
al
enfoque global. Existe una mayor centralizacin, en especial en las actividades de aprovisiona-
miento, l+D y produccin que se gestionan
o deciden en el mbito central, sin muci-ras posibi-
lidades de intervencin por parte de las estructuras existentes en los diferentes mercados o
pases'
Estas estructuras, sin embargo, pueden
tomar un poco
ms de protagonismo
en las
decisiones relacionadas con el marketing.
En general,
cuanto ms global
sea una estrategia ms alto ser el grado
de coordinacin (a
menudo cenrralizada en la matriz), mientras que-et seguimiento de ua estrategia multidoms-
tica suele comportar un grado
ms elevado de decentralizacin
de las ac-tividades de la
empresa en el exterior.
Curiosamente, estos enfoques de toma de decisiones pueden
variar en el tiempo. El paso
de
un modelo multidomstico
a uno global
ha sido el cambio estratgico
-y
por lo tanto organi-
zativo- que muchas multinacionales han desarrollado en los ltims as, especialmente en
sus negocios en Europa. En este caso, la eliminacin de barreras entre los diferentes pases ha
permitido
centralizar un determinado nmero de actividades. Sin embargo, Oite no ha sido
siempre el caso; otras empresas
-multinacionales o no- se han decidido prta
opcin contra-
ria, y
han variado su enfoque originariamente global y centralizado hacia oiro en el'que las deci-
siones se toman, fundamentalmente,
en el mbito lcd.
3.1.2. Localizacin y coordinacin internacional de las actividades
En general,
la forma de organizar las actividades internacionales
-y,
en ltimo trmino, fos dife-
rentes modelos de empresas internacionales
existentes- depenO Oe dnde y
cmo se loca-
X.
X
I
X
.X
X
tNTERNActoNAIzectN
73
licen las distintas actividades de la empresa. En este punto, la direccin de empresas interna-
cionales requiere planteamientos bastante ms complejos que los de la direccin de empresas
de alcance
puramente domstico.
As pues,
con
qu criterios conviene tomar las decisiones de localizacin internacional de las
actividades de la empresa?
Como veremos ms adelante, las actividades de carc\er comercial
(ventas, distribucin,
publi-
cidad, servicio
posventa) deberan estar, en principio, tan cerca como sea posible del cliente
para poderle ofrecer un mejor servicio y, al mismo tiempo, poder observar con atencin la evo-
iucn de sus necesidades. En este caso, la descentralizacin de la funcin comercial
parece
que resulta pafticularmente conveniente.
Por otro lado, las actividades de compras, produccin y logstica tendran que centralizarse -o
no- dependiendo de las economas de escala o de la experiencia
que puedan alcanzarse,
y
tambin de otros factores como garanlizar el control de calidad, la posibilidad de acceder a
varias materias primas, la presin proteccionista y al mismo tiempo incentivadora de la inver-
sin extranjera de determinados
gobiernos, o la necesidad de coordinar de cerca las activida-
des de produccin y de l+D con las comerciales'
De hecho, sea cual sea la localizacin de actividades
que decida la empresa, existe una segun-
da variable clave
que es la coordinacin necesaria entre las diferentes actividades.
La principal tarea de esta coordinacin consiste en alcanzar la especializacin de las unida-
des de cada pas en unas tareas determinadas, de manera que una fuerte descentralizacin,
si es que resulta conveniente, no impida alcanzar economas de escala. Al mismo tiempo, la
coordinacin de actividades debe permitir la transferencia de experiencias de un pas a otro,
de manera
que el proceso de aprendizaje de la organizacin no se vea obstaculizado
por una
excesiva descentralizacin.
Ejemplo
Un caso muy claro es el de la empresa britnica EMl, que decidi comercializar su escner TC
en Estados Unidos manteniendo las unidades de produccin en Gran Bretaa. El resultado fue
que, a pesar del xito inicial, las dificuliades de comunicacin entre los laboratorios, las plan-
tas de iabricacin
y montaje localizadas en el Reino Unido y el mercado en Estados Unidos
provocaron la disminucin de la rapidez de respuesta de la empresa a las necesidades cam-
biantes de los compradores de este producto.
Las posibles ventajas de la centralizacin o descentralizacin de actividades dependen,
pues, no slo de su localizacin fsica, sino tambin de la coordinacin existente entre
todas las actividades desarrolladas
por la empresa en su pas de origen y en el extranjero'
Los procesos de coordinacin son, pues, tanto o ms relevantes que los factores de loca-
lizacin internacional de las activdades de la empresa (consultad el punto 2.2 del mdulo "La
puesta en prctica de la estrategia").
La localizacin de las actividades de una empresa internacional
puede distribuirse entre dife-
rentes pases que, a su vez, pueden convertirse en los mercados de los productos finales,
intermedios o de adquisicin de materias primas de la empresa en cuestin.
INTEF NACIONALIZACION
74
EA,E
',T,T1i,,,-,0,,
La cadena de valor tradicional de la empresa se complica de forma considerable para inclui
adems, las plataformas geogrficas
en que se llevarn a cabo las diferentes actividades de la
empresa. Esta complejidad se puede ver reflejada en una malriz que combine actividades y
pases,
tal como se ejemplifica en el cuadro 1.
Cuadro 1
IOCEUZNCIN INTERNACIONAL DE LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES
Actividad Pas A Pas B Pas C Pas D
Compras
Logstica
Diseo
Produccin
Marketing
Distribucin
Servicio posventa
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Adaptado de Canals (i994, pg. 143).
La complicacin es todava mayor en el caso de organizaciones internacionales que exigen por
todas partes
una coordinacin muy intensa de sus ctividades. De todas formas, conviene pro-
mover al mximo las posibilidades
de aprendizaje que ofrece una coordinacin adecuada entre
el centro y la periferia y entre las diferentes unidades nacionales perifricas.
La adecuada comprensin de estos factores de localizacin y coordinacin nos ayuda a pen-
sar en modelos idneos de organizacin de las actividades, lo que puede dar lug d mismo
tiempo, a toda una tipologa de empresas, dependiendo de la mayor o menor dscentraliza-
cin de las actividades y de la mayor o menor coordinacin existente (porter, lgBB).
3.1.3. Griterios de organizacin de la produccin,
la tecnologa y las operaciones
Las actividades vinculadas a la produccin y las operaciones plantean varios elementos, entre
los que
cabe destacar:
-
El nmero, la dimensin y ubicacin de las plantas productivas.
-
El grado de integracin vertical de stas.
-
La eleccin de la tecnologa operativa que se debe utilizar.
-
El diseo de las operaciones de soporte de los procesos
de operaciones (como pueden
ser
el control de calidad o el desarrollo de nuevos productos).
Antes ya se han mencionado las dificultades existentes para proceder
a una centralizacin
absoluta de las unidades de produccin.
De hecho, los criterios para
centralizar o descentrali-
zar en mayor o menor grado las operaciones productivas
tienen que ver, en definitiva, con los
siguientes factores (Canals,
1
g94):
a) Economas de costes: las activrdades de produccin,
logstica y compras pueden
estar desconectadas de los pases
de venta con el objetivo e garantizar
el control de
calidad y alcanzar ciertas economas de escala o expeiiencia.
TNTER NActoNALtzAC tN
75
b)Servicio al cliente: en principio, el mejor servicio
posible al cliente se alcanza situando
la planta de produccin cerca del mercado local que se pretende servir. Al mismo tiem-
po, esto contribuye a fortalecer el compromiso de la empresa con el correspondiente
mercado nacional.
c) Acceso a factores de produccin locales o incentivos gubernamentales: consti-
tuyen olrarazon
poderosa para descentralizar las actividades de produccin en los pa
ses donde existe un mercado suficiente. Esta poltica es propia, sobre todo, de pases
en vas de desarrollo con mano de obra barata y abundantes crditos y ayudas fiscales
para atraer la inversin o implantacin extranjera. La existencia tambin de personal tc-
nico cualificado en el pas constituye un factor clave a la hora de decidir la posible des-
centralizacin de las operaciones de produccin y logstica.
d)Coste del transporte: en algunos sectores, como el de las bebidas refrescantes, las
grandes empresas han tenido que enfrentarse
-y,
a veces, resolverlo de manera radical-
mente diferente- al dilema
que representa la construccin de grandes plantas producti-
vas, con un alto coste de transporte en el canal de distribucin, o bien la descentraliza-
cin de la produccin -{on la consiguiente
prdida de economas de escala en favor de
un mayor acercamiento al canal distribuidor
y, por lo tanto, una rebaja en los costes de
transpofte.
e) Goordinacin de las operaciones de produccin, l+D y comercializacin: tanto
para poder mejorar el producto y el servicio al cliente como para aprender de las reac-
ciones del mercado o mantener, y desarrollar a ser posible todava ms, las posibles ven-
tajas competitivas de la empresa, el acercamiento y la coordinacin adecuada de esta
terna de operaciones se suele manifestar como un factor clave.
f) Dispersin
geogrfica de riesgos: una empresa
que disponga de unos procesos de
coordinacin
geogrfica bien diseados
podr compensar mejor los mayores riesgos
inherentes de operar de forma internacional. Asimismo, esta coordinacin
puede contra-
rrestar los movimientos cclicos de la demanda de un pas mediante sta y su capacidad
de produccin en otros
Pases,
De todos modos, la descentralizacin
productiva no es, por ssola, suficiente, Para conseguir
las mximas ventajas posibles de la internacionalizacin conviene
que esta descentralizacin
venga acompaada de una fuerte coordinacin.
Ejemplo
La multinacionalGoca-Gola decidi la construccin de una gran planta envasadora en Fran-
cia para seruir desde all a muchos pases de la UE. En cambio, Cadbury Schweppes, la segun-
da empresa del sector en Europa, decidi descentralizar la produccin, situarse cerca de los
canales
y animar a los fabricantes de envases a ubicarse cerca de sus plantas envasadoras
para reducir ascostes de transpofte.
As, las posibilidades de coordinacin aparecen, sobre todo, en la organizacion de la produc-
cin y logstica de compra de materiales, y se producen en este nivel hasta cinco mecanismos
de coordinacin bsicos
(Canals, 1994):
1)La posibilidad de especializacin
productiva en una de las plantas parafabricar un produc-
to semielaborado, cuyo coste de transporle en las otras plantas sea inferior al beneficio deri-
vado de la mayor eficiencia en su produccin,
INTERNAC IONALIZACION
76
Escuela
Administracin
Empresas
2) La coordinacin de la produccin
de manera que, en determinados momentos, la produc-
cin obtenida en la planta
de un pas se pueda
destinar a servir a la demanda de otro pas
y as aumente la capacidad de respuesta de la organizacin.
3) La transmisin del aprendizaje de una planta
a las dems a la hora de mejorar el producto
o desarrollar variedades ms sofisticadas. De forma habitual, la planta
ubicada en el pas
cuyos compradores son ms exigentes puede
aportar potencialmente
ms a la mejora del
producto
en las otras plantas.
4) La extraccin del mximo parlido posible
de las diferencias de precios
en los mercados de
materias primas,
adquirindolas en el pas o pases que ofrezcan mejores precios.
5) La posibilidad
de que la empresa aparezca como un comprador de volumen ante los pro-
veedores de las materias primas
o materiales correspondientes, lo que proporciona
no slo
una rebaja en el precio,
sino tambin en el servicio que se obtiene de estos proveedores.
3.1.4. criterios de organizacin de las actividades comerciales
En esta cuestin, tambin conviene preguntarse
hasta qu punto las actividades comerciales
o de marketing pueden
volverse globales
o no.
isten al respecto dos visiones fuertemente contrapuestas de las actividades de comercializacion
desde el punto
de vista internacional. La primera
es la perspectiva
de los mercados globales, y la
segunda se refiere a la concepcin de las actividades de marketing de manera locdiada.
a) La perspectiva
de los mercados globales
sostiene la convergencia extrema de los gus-
tos y preferencias
de los consumidores en los diferentes pass industrializados, faciita-
da bsicamente por los medios de comunicacin, de manera que los mensajes y las for-
mas de llegar al consumidor son similares. Si esto es as se podran
obtener lmportantes
economas de costes en las actividades de comercializacion tales como la distribucin,
la publicidad
o el posible planteamiento
de una imagen de marca y reputacin de carc-
ter global.
b) Por otra parte,
existe una visin contraria que defiende una mayor localizacin de las
actividades de marketing, no slo en lo que concierne a la forma de acceso a cada
mercado, sino tambin en lo que se refiere al diseo del producto y la publicidad
de
apoyo' Las ltimas razones obedecen bsicamente a las diferencias an existentes entre
los distintos pases
en trminos, por ejemplo, de:
-
el tratamiento de los temas culturales,
-
los sistemas educativos,
-
la renta nacional per cpita,
-
los sistemas de distribucin fsica,
-
la variedad de medios de transporte,
-
la forma de articular de forma eficaz toda una campaa publicitaria.
Por lo tanto, la concentracin geogrfica
de alguna de las actividades de la funcin comercial
puede
ser necesaria cuando, por ejemplo, quiera
crearse una cierta imagen de marca, o de
cara a la formacin comn de lafuerza de ventas.
INTEF NACIO NALIZACION
77
En cambio, otras actividades convendra descentralizarlas, como la edicin de material publi-
citario en la lengua propia de cada pas, el diseo de una campaa publicitaria especfica, la
eleccin de los canales, o incluso la poltica de precios.
De todos modos, esta descenlralizacion no tiene que ser absoluta, sino que ha de venir mati-
zada por varios procesos de coordinacin en relacin con otras reas como, por ejemplo, la
misma
produccin.
Ejemplo
Un ejemplo paradigmtico de la dualidad de planteamientos en las actividades de comerciali-
zactn se refiere a la multinacional de la alimentacin Nestl. A principios de la dcada de 1980
los directivos de Nestl se planteaban la conveniencia de centralizar ms su funcin comer-
cial
-buscando
las ventajas de una mayor escala de operaciones, como el desarrollo centrali-
zado de una campaa
publicitaria o la utilizacin de un envase comn para un mismo produc-
to- o si, por el contrario, esta funcin deba continuar manteniendose en manos de las
respectivas unidades comerciales nacionales, como en la tradicin haba sido.
Al mismo tiempo, las ventajas ms importantes derivadas de la coordinacin de las activida-
des comerciales en diferentes pases emergen de los procesos de aprendlzaje en cada merca-
do, y quiz podran transferirse a otros, en todas o una parte significativa de las actividades
comerciales.
La trayectoria de empresas internacronales con una larga experiencia en productos de consu-
mo refleja que existen tareas de estandarizacion
-y
correspondiente centralizacin- ms sen-
cillas, como la creacin de imagen de marca o el servicio posventa. Por el contrario, otras
tareas de la funcin comercial son ms difciles de estandarizar, como las campaas
publicita-
rias, las polticas de precios o el acceso a los canales de distribucin.
La funcin comercial cobra sentido en un contexto internacional no por su eficiencia en un
nico pas, sino
por su capacidad de contribuir al xito de la estrategia internacional de la
empresa en su conjunto. Por tanto, sea cual sea el grado de centralizacin adoptado, ste
tiene que estar en consonancia con el resto de actividades de la empresa
y, muy en parti-
cular, con las decisiones tomadas en torno a las actividades de produccin y de l+D'
3,2, Diseos organizativos
para empresas internacionales
Todas las acciones descritas con anterioridad tienen fuertes implicaciones sobre el diseo
organizativo de las empresas de cariz internacional.
De hecho, no existe un nico modelo ideal de organtzacion,
ya que cada situacin
potencial
sugiere una estructura diferente y no existen nunca dos organizaciones exactamente iguales.
As, encontramos como variables que pueden condicionar la eleccin del tipo de organizacin
ms adecuado para la implantacin de las actividades en el extranjero las siguientes (Nieto y
otros, 1997):
-
El volumen de ventas internacionales sobre ventas totales.
-
El grado de experiencia internacional.
INTERNACIONALIZACION 7B
EAEffi"."
Eltamao de la empresa.
Las diferentes formas de entrada en los mercados exteriores.
La variedad de lneas de productos.
La variedad de mercados o reas geogrficas.
De forma simplificada, las variables mencionadas pueden
englobarse en las dos ltimas, ya
que
todo incremento de la actividad internacional y, por lo tanto, del compromiso internacional
adquirido por la empresa, viene acompaado por lo general por una mayor variedad de lneas
de productos
comercializados en el exterior y por
un mayor nmero de mercados en los que
interuiene la empresa.
Adems, las empresas tendern a cambiar su estructura organizativa a lo largo deltiempo, en
respuesta a las oportunidades que ofrecen los mercados y con la nalidad de hacer ms efec-
tiva la implantacin de la estrategia internacional.
Elcuadro 2 recoge los tipos de organizacin ms adecuados dependiendo del grado
de diver-
sificacin de productos
o mercados de actuacin.
Cuadro 2
tpor-ocls EsrRUcruRALEs
As, se pueden
identificar hasta cuatro tipos diferentes de estructuras organizativas, aunque
casi nunca se adopta ninguna de estas modalidades en sentido estricto, iendo habitual que
las empresas utilicen alguna variacin o combinacin de stas segn su propia
orientacn
estratgica,
3.2.1. La organizacin funcional
De todos los modelos organizativos, ste es el ms sencillo desde el punto
de vista adminis-
trativo, ya que
enfatiza las reas bsicas de la compaia, y funciona bastante bien cuando los
productos y los clientes son relativamente pocos y similares en su naturaleza.
Las caractersticas fundamentales de este tipo de estructura organizativa funcional son:
.
Todas las actividades internacionales se concentran en una misma rea funcional
(departamento de exporlacin o divisin internacional, segn el caso), por lo que la
responsabilidad del negocio internacional est perfectamente localizada y no se diluye
entre las diferentes reas operativas de la empresa.
.
El departamento o el responsable de exporlacin se ocupa casi en exclusiva de tareas
comerciales,
por lo que a menudo depende
jerrquicamente
del director comercial de
la compaa.
.
En cambio, la existencia de una divisin internacional constituye todo un verdadero
centro especializado en el que se desarrollan todas o la mayora de las actividades rela-
tivas al marketing internacional.
.
Suele verse con frecuencia entre empresas que tienen un nmero limitado de produc-
tos
-generalmente
pymes- o en aquellas que se encuentran en las primeras etapas de
su internacionalizacin, donde todava el mayor volumen de ventas procede del mer-
cado domstico.
Ejemplo
La conocida empresa espaola de perfumes Antonio Puig, SA se organiza siguiendo interna-
cionalmente este tipo de estructura.
Figura 2
EsrRUcruFA GENERAL DE UNA oRGANlzAclt oe flPo FUNcIoNAL
Departamento de expoftacin
o divisin internacional
Fuente: Adaptado de Canals (1994, p9. 149).
3.2.2. La organizacin divisional por reas geogrficas
Cuando una empresa aporta una experiencia internacional ms elevada (el mercado exterior
adquiere una imporlancia similar o superior al mercado nacional o domstico) y comercializa
sus productos en un gran nmero de pases mercados, suele ser muy habitual implantar una
estructu ra organizaliv a d ivisiona I estab lecida por reas geog rf icas.
Esta segunda estructura se caracteriza sobre todo por los siguientes aspectos:
.
El mercado mundial se divide en reas geogrficas de una determinada uniformidad
(Europa, Asia-Pacfico, Norteamrica, Amrica Latina, etc.) y se configuran divisiones
que facilitan la aplicacin de estrategias multidomsticas y programas de marketing
INTER NAC IONALIZACION
BO
Escuela
Administracin
Empresas
internacional
mejor adaptados a cada una de stas. De aqu su especial inters por
empresas que fabrican o comercializan bienes de consumo.
o
Los directores de las diferentes divisiones as creadas son los responsables de los
resultados obtenidos por todas las lneas de productos
en sus respectivas reas geo-
grficas.

El mercado domstico pasa a formar parle de una de las reas o constituye por s
mismo una de stas.

Suelen existir unas determinadas funciones centralizadas o equipos staff en la central
que coordinan las actividades globales.
Figura 3
EsrRUcruRA GENERAL DE UNA oRGANlzActN DE Ttpo DlvtsloNAl
poR
neas cEocRFtcAS
Fuente: Nieto y Llamazares (i992, pg 833).
Los grandes
bancos y, en general,
las empresas que ofrecen servicios suelen adoptar esta
estructura. De la misma forma, las multinacionales
de productos
de consumo que tienen lneas
homogneas
de producto,
como el grupo
espaol Nutrexpa, tambin adoptan esta estructura
geogrfica.
El desarrollo de zonas de integracin econmica (UE, Mercosur, NAFIA, etc.) ha
incentivado este tipo de organizaciones, As, aunque los melcaoos que forman una deter-
minada rea de integracin
econmica presentan
varias diferencias entre s, tambin tie-
nen muchos aspectos comunes que permiten
simplificar el desarrollo de una estrategia y,
de forma paralela,
la creacin de divisiones especificas para
estas reas geogr,ficas.
El
inconveniente
ms habitual a la hora de implantar esta estructura es quJse-oificulta
la
adopcin de una estrategia verdaderamente global.
Es posrble
tambin que se dupliquen determinadas tareas o actividades, ya que cada divisin
geogrfica
creada tiene su
ento de produccin,
de marteting, financiero, de
l+D, etc. As, cuanto meno
sean las reas que representan las divisiones de
la organizacin, ms dupric
rias podran producirse.
tNIER NACtoNALtzAc rN
B1
Ahora bien, si se trata de zonas bastante bien diferenciadas,
posiblemente ser necesario pro-
ducir, llevar a cabo las actividades de l+D o desarrollar la poltica comercial de manera inde-
pendiente para el mercado europeo, el asitico, el norteamericano o el latinoamericano,
por
ejemplo,
3.2.3. La organizacin divisional
por productos
Cuando la empresa tiene una impoftante actividad internacional, sus lneas de producto estn
bastante diferenciadas o tiene una gran variedad de productos, tecnologas o usuarios finales,
su configuracin como una organizacin divisionalizada
por productos suele ser la frmula
ms corriente.
Ejemplo
La organizacin multinacional Nestl tiene una organizacin divisional
por lnea de productos
que, mismo tiempo, se subdivide
por reas geogrficas, por funciones
y por productos.
Sus caractersticas ms peculiares son:
.
Los directores de producto son los responsables de los resultados de un grupo o lnea
de productos concretos
por todo el mundo (tanto en el mercado nacional como en los
mercados en el exterior). Si bien en el caso de empresas muy grandes puede haber
subdivisiones
por reas geogrficas, sus gerentes dan los informes al director de la
divisin de producto, y no al director regional o de zona'
.
Facilita mucho el hecho de llevar a cabo una verdadera estrategia de alcance
global
para las diferentes lneas de productos frente a la multidomstica. Adems, lleva impl-
cita una mayor estandarizacin del marketing-mix internacional
para cada lnea de pro-
ductos, lo que puede ser ms o menos efectivo segn el grado de similitud o diferen-
ciacin de los correspondientes mercados.
.
Es recomendable en pafticular para aquellos casos en los que tenga una especial rele-
vancia la tarea de coordinacin de las diferentes actividades
para evitar la duplicidad
de funciones
y el aprovechamiento mximo de sinergias
que pueden repetirse en las
distintas lnea de produccin. Esto suele pasar, en especial, en sectores como el qu-
mico, la electrnica o el de bienes de equipo. Como en el caso anterior, tambin sue-
len existir unas determinadas funciones centralizadas o departamentos staff en la
malriz que coordinan las actividades
globales.
Organizacin divisional: en este tipo de estructuras el nfasis
puesto en el producto puede
coportar
que los directivos divisionales ignoren las diferencias an persistentes en cada pas,
lo que limitara bastante la eficacia de las estrategias
globales o altamente estandarizadas.
A su vez, una compaa
global completa
puede encontrarse con varias subsidiarias en un
mismo mercado exterior
que realizan los informes en diferentes divisiones
por productos, sin
que nadie en la matriz se encargue verdaderamente de consolidar la presencia en aquel pas
concreto.
82 INTER NACIONALIZACION
Escuela
Administacin
Empresas
Figura 4
ESTRUCTURA GENERAL DE UNA ORGANIZACIN DIVISIONAL POR PRODUCTOS
Fuente: Adaptado de Neto y Llamazares (j997, pgs. 334_335).
3.2.4. La organizacn matricial
Las organizacones
matrcales se estructuran segn dos o ms dimensiones, siendo su
principal
caracterstica que los empleados de un reideterminada respondan, como mnimo,
ante dos superrores diferentes.
De forma ms concreta, se combinan divisiones de productos
con divisiones, por reas geo-
grficas,
o tambin con las diferentes funciones tradicionales de la empresa (produccin,
mar-
keting, administracin, recursos humanos, l+D, etc.).
Las estructuras matriciales a menudo ms utilizadas por las compaas internacionales suelen
organizarse en torno a dimensiones geogrficas y, al mismo tiempo, por lneas de productos.
Si bien enriquecen el diseo de la estrategia internacional desde diferentes mbitos (por ejem-
plo, productos y reas geogrficas),
ests estructuras resultan, a veces, de difcil aplicacin
prctica por la confusin existente en cuanto a responsabilidades y cadena de mando entre el
personal
de la empresa.
El modelo matricial, bastante destacado en las dcadas de 19ZO y 1gBO, ha ido experimen-
tando un cierto bajn. En la dcada de 1990, la empresa Dow Chemical decidi prescindir
de
su estructura matricial y volver a su antigua organizacin por reas geogrficas.
Lo mismo hizo
Citibank, que prescindi
de su estructura matiicial para evitar cierts d"uplicidades detectadas
en su gestin.
Una prctica
bastante til para
evitar conflictos entre las diferentes divisiones de la matriz, y en
definitiva la confusin sobre responsabilidades y grados de mando, consiste en otorgar priori-
dad a una dimensin matricial frente a la otra, deendiendo de las mayores ventajas competi-
tivas que represente para la empresa la opcin escogida finalmente.
Papel de la sede central. Suele ser del todo clave el papel desarrollado por la sede central
en favor de los intereses generales
del grupo, por encima de los particulares
de cada divisin.
rNTER NACtoNALIZAc tN
B3
Figura 5
ESTRUcTuRA GENERAL DE UNA oRGANlzAclru oe rlPo MATRIcIAL
Fuente: Adaptado de Canals (1994, pg 150).
A menudo, esta estructura debe ser complementada con equipos de trabajo multinacionales
y al mismo tiempo multifuncionales,
ya que slo con varios equipos humanos y con enfoques
complementarios resulta factible enfrentarse al fenmeno de la complejidad
propia de la
empresa internacional.
As, las divisiones
por productos pueden tender a promover las polticas de estandariza-
cin de
producto para obtener eficiencias de costes, mientras
que las divisiones
por reas
geograficas podran destacar ms la importancia de las diferencias entre unos mercados
y otros, es decir, favoreceran las polticas de adaptacin a los diferentes mercados.
3.2.5. Evolucin de la estructura organizativa
A medida que una organizacin se implica en una creciente actividad internacional, su estruc-
Iuraorganizativa tambin tiene que evolucionar para ir respondiendo a los cambios adoptados
en la estrategia internacional. Vemoslo:
As, en lo que concierne a esta evolucin estructural,
que se presenta en el cuadro 3, pri-
mero conviene sealar que, cuando las empresas
-muchas
todava pymes- inician su expe-
riencia internacional, las tareas inherentes a la comercializacin de los productos en el merca-
do exterior suelen recaer en un nico responsable, a menudo dependiendo del
jefe
en el
mercado domstico, sin que ningn deparlamento se ocupe todava formalmente de ello.
INTER NAC IONALIZAC IO N
B4
Escuela
Administracin
Empresas
Cuadro 3
RESPUESTAS ORGANIZATIVAS coMUNEs A LA EvoLUctN DE UNA EMpRESA MULTINAcIoNAL
Despus, en una segunda etapa, suele crearse un depadamento de exportacin que realiza
todas estas funciones, y quiz
ms adelante, ya en una tercera fase, emergera una divisin
internacional, que puede
estructurarse, a su vez, segn diferentes criteriosly es habitual su
subdivisin por
reas geogrficas (es decir, subdirecciones por zonas).
Finalmente, cuando una empresa merece ser consideradayacomo
una verdadera multinacio-
nal porque
ha descentralizado
-en
todo o en
el marketing en sub_
sidiarias establecidas en muchos parses,
la g
internacional para
la
compaa lleva a la creacin de estructuras b
ional por productos),
o bien en las zonas de actuacin (divisional po
so mixtas (matricial).
Estrategia internacional
Respuesta organizativa
Sin estrategia internacional
Ninguna estructura formal
de exporlacin
z
Entrada en el mercado o mercados
exteriores con expoftaciones directas
Departamento o divisin
de expoftacin
a
Entrada a varios mercados extranjeros
con inversin en produccin
local
y, a otros, con formas que no implican
inversin directa
Divisin internacional
4 Se sirven mercados por todo el mundo
desde localizaciones en muchos pases
con un enfoque estratgico global
o multidomstico
Estructuras organizativas de amplio
alcance, basadas en el producto, el rea
geogrfica (divisionales)
o ambos
componentes al mismo tiempo
(matricial)
Fuenle: Adaptado de Root (1994, pg.264\,
3.3, Centralizacin,
coordinacin y control en la empresa multinacional
Un problema
bsico de cualquier organizactn es definir con propiedad
las relaciones que exis-
ten entre dos o ms unidades, divisiones o departamentos diferentes. Lo mismo pasa con una
organizacin fuertemente internacionalizada.
Conviene sealar que
en las grandes
empres
de tomar
varias decisiones (como quin
se encarga de ja
los pre_
cios, quin
realiza el desarrollo del proucto,
idad, etc.)
puede
asignarse tanto a los directivos de la se
es divisio_
nes regionales, las subdivisiones o subsidiarias, y estas responsabilidades
se repar-tirn entre
los mercados en los que opera la empresa.
Conviene decir, sin embargo, que una estrategia internacional demasiado centralizada (tipo
top-down) tiende a ignorar los conocimientos o la experiencia que,
sobre sus propios pases
o
mercados locales, suelen acumular los directivos de las filiales; mientras que, por
otro lado, una
estrategia internacional
en exceso descentralizada (estilo
bottom-up) en manos de stos
puede
infravalorar las habilidades
-tanto
funcionales como vlnculadas os productos- propias
de la matriz, adems de dificultar la integracin de las estrategias de entrada en los diferentes
pases
o regiones (Root, 1994).
I NTE R NAC I o NAL lzRc trr
B5
El grado de centralizacion o descentralizacin, tanto de la toma de decisin como de su
pusta en marcha, constituye una decisin
que adquiere mayor relevancia a medida que
aumenta la implantacin
y el desarrollo internacional de la empresa.
Recordad. En el aparlado 3.1 ya hemos descrito un aspecto crtico para el diseo de una ade-
cuada organizacin de las operaciones internacionales: los criterios convenientes
para decidir
centralizar o descentralizar las operaciones. Por lo tanto, al tratar sobre la eficrencia global en
el desarrollo de stas, ya nos hemos referido a la imporlancia de su localizacin.
As, en las primeras etapas de internacionalizacin, la estrategia internacional tiende a
estar ms centralizada. Las decisiones salen de forma directa del director
general de la
compaa, del director del departamento de exportacin o de la divisin internacional. A
medida que la compaa aumenta su dimensin fruto, en
pafte, del crecimiento de sus
actividades en el extranjero, tambin resulta ms complejo el reparto de responsabilida-
des. Entonces se
plantea, en toda su magnitud, el dilema de si ser ms adecuado ten-
der a centralizar o descentralizar la toma y puesta en prctica de las decisiones.
3.3.1. Tipo de interuencin en ta relacin matriz-filiales o subsidiarias en el extranjero
De forma tradicional, las empresas filiales o subsidiarias
-grandes
o pequeas- de compaas
rnternacionales han oscilado entre dos tipos extremos de modelos de coordinacin-control res-
pecto de la malriz:
por
una parte, encontramos multinacionales
-como
Philips o Nestl- en las que las empresas
filiales han tenido de forma habitual una autonoma casi ilimitada en las decisiones de produc-
cin y comercializacin. As, de la empresa matriz slo utilizaban una cierla imagen de marca
y, quizt, una estrategia
publicitaria global que sirviera de referencia de la calidad del grupo,
junto
con una determinada tecnologa.
Por otra parte, tendramos el modelo de la filial dependiente
por completo de la empresa
malriz, tpico de las empresas internacionales de menortamao. Por ejemplo, en la relacin
Corber-Electrolux, la empresa filial no dispona de excesiva autonoma sobre decisiones de
produccin, compras o comercializacion,
ya que stas se tomaban desde la malriz sueca.
Ahora bien, hoy da sabemos
que tanto centralizacin como descentralizacin nunca aparecen
de una manera absoluta, sino que cada empresa, segn las circunstancias
que la rodean, se
encuentra ms o menos cerca de una opcin o de otra.
por
una parte, la necesidad de alcanzar una mayor eficiencia en las operaciones exige la cen-
Iralizacin de algunas de stas y, as, una mayor coordinacin, de manera que el modelo gen-
rico total mente descent r alizado parece su perado.
Por otra, una organizacin cien por cien centralizada se ajustar con dificultad a las necesida-
des locales, ya que las exigencias de la malriz siempre pasarn por encima de los deseos de
los directivos de las empresas filiales.
La figura 6 ilustra el papel, tanio preponderante como progresivamente diluido, que puede
interpretar la sede central sobre sus subsidiarias en el extranjero.
Se establecen,
pues, hastaseis niveles diferentes de intervencin de lamalriz sobre las subsi-
diarias
que, de menor a mayor grado de aplicacin
por parte de la central, seran los siguien-
tes (Nieto; Llamazares, 1997, pgs. 338-339):
INTERNACIONALIZACION
B6
Escuela
Administracin
Empresas
Figura 6
TIPO DE INTERVENCIru CTNE LA CENTRAL Y LAS FILIALES EXTRANJERAS
lnformacin
Persuasin
Coordinacin
Aprobacin
Consulta
Direccin
E
@
E
Fuente: Adaptado de Nieto Llamazanes (i992, pg 339)
Para profundizar
un poco ms en los tipos de orientacin de la matriz hacia sus subsidiarias
dentro de una multnacional, podis
consultar:
H.V Perlmutter (1969, enero-febrero). "The Toftuous Evolution of the Multinational Corpora-
tion" . Columbia Journal of World Busrness (pg. 12).
a) lntervencin informativa: constituye la forma de intervencin ms descentralizada. La
sede central toma una actitud pasiva frente a sus subsidiarias, aunque les suministra
informacin
-gracas
al desarrollo tecnolgico- para que stas puedan
tomar las deci-
siones ms apropiadas (investigaciones
de mercado, objetivos operativos, estrategias
de los competidores, etc.). Puede darse, incluso, un cierto grado de coordinacin, de
manera que las experiencias positivas
se transmitan de unos mercados a otros. Es el
caso de relacin habitualen las estrategias multidomsticas de organizaciones muy des-
centralizadas.
b) Persuasin: la actitud de la sede central no es tan pasiva,
aunque las subsidiarias
siguen disponiendo de un gran poder
de decisin. A pesar
de esta autonoma, la casa
matriz trata de convencer mediante argumentos bien contrastados
-como,
por ejemplo,
el resultado de una determinada poltica
de marketing en un mercado concreto- para
que se adopten varias medidas o se lleven a cabo determinadas prcticas
comerciales
en el resto de filiales.
c) Coordinacin: la sede central ejerce bsicamente de coordinadora de las decisiones
tomadas por las subsidiarias, de manera que se evitan las duplicidades al mximo
posible.
As, las subsidiarias preparan
sus estrategias que transmiten a la sede central,
y sta se encarga de coordinarlas.
d)Aprobacin: las subsidiarias tambin definen las estrategias en los distintos mercados,
pero
stas tienen que ser aprobadas por la sede central. sta confirmar o desaproba-
r en todo o en parte las estrategias propuestas
dependiendo de los intereses del grupo.
tNTEFNACtoNALtzACtN
87
Este tipo de relacin contina siendo el ms habtual en las estrategias internacionales
con un enfoque domstico,
ya que, aunque acaba decidiendo la sede central, esta deci-
sin se basa en los planteamientos que se han diseado en cada uno de los mercados.
e) Gonsulta: la estrategia del grupo se elabora en la sede central, si bien se realizan con-
sultas peridicas en las subsidiarias
para tomar en consideracin su opinin o conoci-
mientos, ya que stas disponen de informacin de primera mano y estn en contacto
directo con sus respectivos mercados. Fepresenta un enfoque bastante global, y tanto
el nmero de cuestiones
que se consultan, como el peso que tienen las opiniones de las
subsidiarias dependern del grado de centralizacin existente en la compaa.
f Direccin: la estrategia viene definida por la central, que desplaza sus equipos staff de
consultores o los contrata de forma externa. Debe ser aplicada con exactitud en los tr-
minos indicados por la sede central. Esta situacin es, de hecho, casi inexistente entre
las grandes empresas multinacionales, y slo tiene sentido en condiciones muy especia-
les o temporalmente atpicas, cuando se tiene que actuar de forma muy rpida.
En realidad, el grado de intervencionismo con respecto a los diferentes componentes de la
estrategia no tiene que Ser necesariamente siempre el mismo en cada mercado.
Teniendo en cuenta este hecho, los factores que en apariencia parecen determinar la conve-
niencia de que una decisin especfica de alcance internacional
ya sea tomada por parte de
los directivos de la malriz o bien por los directivos de las subsidiarias en cada pas
-o
incluso
de forma conjunta-, son bsicamente estos tres (Root, 1994):
-
El grado de contribucin
potencial de las habilidades y conocimientos locales de los direc-
tivos de las filiales en esta decisin. As, cuanto ms elevada sea sta, ms tendran que
intervenir en el proceso de decisin y viceversa.
-
El volumen de la inversin implicado en sta, de manera que, cuando se requiera una
inversin muy elevada, convendra
que sta fuera tomada de manera altamente centraliza-
da desde el punto de vista corporativo.
-
El grado de "multinacionalidad"
de esta decisin: los directivos de la malriz tendran que
tomar aquellas decisiones con una dimensin de significado multinacional, mientras que
deberan dejar o comparlir con los directivos locales las que fueran primordialmente unilate-
rales.
Como resultado de todo esto,
podemos decr
que, en la direccin de empresas internacio-
nales se considera ms conveniente, en general, tender a centralizar en la malriz varias
decisiones como el diseo de nuevos
productos o las formas de entrada en el extranjero.
Por el contrario,
parece mejor compartir con los directivos de las filiales locales las deci-
siones referidas al plan de marketing internacional,
ya que stos conocen, seguramente
mucho mejor, las condiciones especficas de cada mercado o pas.
Ejemplo
La empresa francesa de telecomunicaciones Alcatel ha centralizado
por su negocio en Europa
las operaciones de l+D, logstica y produccin, pero ha conseruado las estructuras nacionales
de sus operaciones de distribucin y ventas, en particular por el diferente ritmo de liberalismo
de las telecomunicaciones en el mercado europeo
y la intensificacin de la competencia en el
sector.
BB INTER NAC IONALIZACION
EAEffi..'."
3.3.2. Mecanismos de coordinacin en las empresas internacionales
En la actualidad, una concepcin muy coherente del caracler que tienen que adoptar las rela-
ciones entre la empresa marriz y sus filiales extranjeras implica pensar
en trminos de una
determinada cooperacin o coordinacin entre todas stas.
En este marco, las filiales no seran simples ejecutoras de las decisiones tomadas por la matriz,
ni tampoco piezas
sueltas que funcionaran de forma independiente entre s.
El binomio centralizacin-cooldinacin
es deltodo crtico en las empresas internacio-
nales y en la forma de dirigir a las filiales en otros pases.
De hecho, en un entorno tan sumamente competitivo y cambiante como el actual, las empre-
sas que actan en varios pases han tenido que crear mecanismos de coordinacin mucho
ms giles y sensibles a la dinmica de cada uno de los mercados.
El creciente desarrollo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin ha facilitado y
agilizado las tareas de coordinacin dentro de los grupos
internacionales.
A medida que la empresa va incrementando sus actividades internacionales, la coordinacin
resulta cadavez ms compleja y, al mismo tiempo, tambin ms necesaria
se
lleva a cabo desde el punto
de vista central, bien desde lamarrizo bien d io_
nales responsables
de la gestin
en las distintas reas geogrficas
en que
Las empresas, en especial las grandes
multinacionales, han desarrollado, junto
con los proce-
dimientos formales, nuevos modelos o mecanismos de coordinacin menos formalizados,
entre los que podemos
destacar los siguientes:
'
Control personal
de la filial a cargo de un directivo general procedente
del pas
de la
empresa malriz o con una carrera internacional dentro de la corporacin que le permi-
ta relacionarse al ms alto nivel con la malriz.
o
Comits multidisciplinarios
formados por
directivos de diferentes pases.
o
Comunicacin informal entre ejecutivos y directivos de las diferentes filiales y la malriz
mediante visitas a otros pases,
convenciones anuales, estancias o conferencias en el
extranjero, etc.
o
Creacin de una cultura corporativa que cruce y, de paso, que supere las fronteras
nacionales.
o
lntroduccin de sistemas parala identificacin e integracin de los empleados con la
compaa, como la rotacin de directivos por varia de las filiales, planificacin
de
carreras profesionales,
sistemas de remuneracin variables para grupos o equipos de
trabajo, etc.
r
Puesta en marcha de un cdigo tico dentro de la organizacin.
En el cuadro 4 se comparan algunos de estos posibles
mecanismos de coordinacin e inte-
gracin
entre matrices y filiales. Como se puede ver, cada uno de stos presenta ventajas e
inconvenientes,
aunque lo que impone menos costes es el desarrollo de una filosofa corpora-
tiva que aglutine a los individuos y unidades que componen una organizacin en torno a unos
objetivos claros y compartidos, y unas polrticas
marcadamente coh-erentes.
INTER NACIONALIZACION
B9
Cuadro 4
MEcANtsMos DE tNTEGRtctH EN EMPRESAS INTERNAcIoNALES
Fuente: Adaptado de Canals (1994, p9. 157)
Difcil de crear y desarrollar
Motivacin de los directivos
por cambiar de pas
Difusin de la experiencia
en diferentes mercados.
Conocimiento mutuo
Seleccin y transferencia
de directivos entre diferentes
unidades
Difcil diseo e implantacin
No ofrece la perspectiva
de la variedad de mercados
Adecuada cuando
la dmensin del producto
es crucial
Organizacin por lneas
de productos
No ofrece la perspectiva
de los productos individuales
Adecuada cuando
el mercado geogrfico
es crucia
Organizacin
por zonas
geogrficas
lntegracin de mercados
geogrficos, lneas de
productos y funciones
Organizacin matrcial
Presupuesto
y obietivos. La ejecucin de cualquier estrategia de entrada en el exterior
requieie la traduccin del plan de marketing internacional en un programa de carcter tctico
operativo o la elaboracin de uno o ms presupuestos que cubren normalmente el primer ao
del plan estratgico. El presupuesto, pues, se convierte en el princlpal mecanismo de control,
junto
con los objetivos que sirven como estndares de este proceso de control.
3.3.3. Control de los resultados de la estrategia internaconal
Una vez elaborado
y puesto en prctica el plan estratgico internacional, la empresa tendr
que conocer en qu medida se han alcanzado los objetivos
prevstos por el negocio interna-
cional, evaluar y analizar las posibles desviaciones
y, finalmente, adoptar las medidas oportu-
nas para que stas no se vuelvan a producir.
En primer luga conviene determinar en qu nivel tiene que desarrollarse este control de resul-
tados y, en oncreto, si ser en el mbito central o local, A mayor grado de centralizacin de
la organizacin, mayor control se tender a producir desde lama[riz
y menor protagonismo en
el control tendr la organizacin en el mbito local, y viceversa.
En cualquier caso, la empresa deber contar siempre con sus estructuras organizativas loca-
les para informarse de los resultados de la estrategia internacional en cada una de stas.
Las tcnicas
para el control de resultados desde el punto de vista internacional son simi-
lares a las utilizadas
para el control de resultados en el mercado domstico. No obstan-
te, la complejidad suele ser mayor, a causa de la necesidad de un mayor volumen de infor-
ma6n
y la dificultad aadida
que representa <uando esto es posible de verdad- la
comparacin de los resultados obtenidos entre unos mercados
y otros.
90
INTEB NAC ION ALIZAC ION
EAEt,ffi1tu,*,*
La informacin necesariapara
medir las desviaciones proviene
de los mercados locales en los
que opera la empresa. As, una mayor,
ejemplo,
mediante subsidiarias o filiales en el extr
cin.
por
el contrario, aquellas empresas que reali
exporta_
ciones directas o indirectas tendrn ms dificu
El anlisis de resultados tambin puede
enriquecer la comparacin de stos entre los diferen-
tes mercados, o entre aquellos que sean realmente comparables por la similitud de sus carac-
tersticas o los objetivos propuestos.
Figura 7
FASES GENERALES DEL CONTROL DE RESULTADOS
Medida de
las desviaciones
Anlisis de
las desviaciones
Fuente: Adaptado de Nieto; Llamazares (1gg7, pg 3471
La figura 7 esquematiza el proceso general
de control que, tambin en el caso del manage-
ment inlernacional, se desarrolla en tres grandes
etapas:
1) ldentificacin y medida de las desviaciones.
2) Anlisis de stas y, en particular,
de sus causas ltimas.
3) Correccin de las desviaciones, que puede implicar tanto actuaciones inmediatas como
consideraciones que se deben tener en cuenta en la elaboracin del siguiente plan
estrat-
gico internacional.
59 debe aadir que el proceso
de control no tiene en absoluto ningn significado sin una pla-
nificacin previa que configure unos estndares contra los que los"directi"vos puedan
someter
el rendimiento o resultado de las operaciones.
Aunque, de forma habitual, no pueda
realizarse con la misma intensidad, los directivos
internacionales no slo tendran que limitarse a controlar el rendimiento de las subsidia-
rias en el exterior, sino que tambin tendran que
evaluar la actuacin de los agentes, dis-
tribuidores u otras partes
o socios contractuales en los diferentes mercadosbjetivo
en
lo que
concierne a varias cuestiones clave, como el volumen de ventas y de beneficios,
la rentabilidad, la cuota de mercado obtenida en el exterior, etc.
lncluso el control aparentemente ms explcito o directo de las subsidiarias en el extranjero no
suele estar exento de varias problemticas.
La informacin requerida para
este propito
de
control puede
manifestar muchas diferencias de ndole cultural, econmica, poltica, iegal, etc.
lnputs para el prximo
plan estratgico
NTER NACtoNALtzAC tN
91
que crean obstculos de cara a una comunicacin efectiva entre los directivos de las subsidia-
rias y los de la matriz. Otro problema que se puede producir es que lo que hagan los directi-
vos de la sede central sea, simplemente, extender sus sistemas domsticos de control para
cubrir tambin las filiales en el extranjero
(Root, 1994).
Con el fin de ilustrar estos procesos, el cuadro 5 ofrece una matriz de tipo multiproducto/mul-
tipas que puede ayudar a los directivos encargados de este ejercicio de control y, adems,
sirve para comparar los resultados obtenidos entre los diferentes mercados y productos de la
empresa.
As, cada una de las filas de esta malriz de control reportara los resultados operativos conse-
guidos en el periodo presupuestado por una particular clase de producto y mercado-pas en
el extranjero,
Cuadro 5
MATRIZ DE CONTROL MULTIPRODUCTO/MULTIPAS
A P A P V A P V A P V A P V
1
2
3
4
n
A: resultados actuales, P: resultados previstos, V desviacin (A
-
P)
Fuente: Adaptado de Root (1994, pg 285).
Una vez que los directivos hayan asignado las variaciones en la contribucin al beneficio avaria-
ciones en los precios y costes de los productos, deltamao del mercado y de la cuota de mer-
cado se podrn responder las cuestiones relativas a las causas ltimas de estas variaciones,
En ltimo trmino, y con vistas a adoptar las medidas correctoras opodunas, los directivos
encargados del control tendrn que decidir si las variaciones obseruadas
-sobre
todo cuando
sean negativas- son atribuibles ms bien a errores de planificacin, o bien a un pobre rendimien-
to en lafase de ejecucin del plan estratgico en elexterior, o bien a ambos factores alavez.
Las variaciones en el rendimiento suelen pedir mejoras en la direccin local, mientras que las
variaciones debidas a una escasa o mala planificacin comportan la revisin de toda
-o
al
menos de una parte significativa- la estrategia de entrada en el mercado exterior.
El principal nfasis de este control debe dirigirse a alcanzar un programa definido de forma
especfica
para cada producto en cada uno de los mercados considerados de forma individual.
Variacin. El anlisis tiene que comprender tanto las variaciones negativas como las positivas.
Estas ltimas, cuando son persistentes, constituyen un signo inequvoco de una mda capaci-
dad de planificacin, ya que implican una infravaloracin a priori de las oportunidades ofreci-
das en los diferentes mercados.
INTERNAC IO NALIZAC ION
92
F
lEffi'*'""
Sin embargo, a su vez, en una empresa de carcter multinacional, las comparaciones sistem-
ticas de estos programas para el mismo producto
entre los diferentes pa,ses, y de los distin-
tos productos
en un mismo pas, tambin tienen que formar parte del sistema d-e control inter-
nacional, si se quiere que ste sea efectivo.
De aqula conveniencia de que este sistema de control est bastante estandarizado entre pro-
ductos y pases mercados.
De forma habitual, estas comparaciones de control facilitan a los directivos aplicar la
experiencia acumulada en un determinado pas
o producto
a otro mercado o producto
de
la empresa.
No obstante, las valoraciones comparativas de los resultados alcanzados no se tendran que
utilizar de forma errnea por parle de los directivos de la matriz para recompensar o penaliza
segn el caso, a los directivos de las filiales nacionales.
Para finaliza[ conviene sealar que cada uno de los elementos configurativos de la
estrategia de acceso al mercado internacional (tanto los objetivos como el binomio pro-
ducto-mercado objetivo, la forma de entrada utilizada, o inluso el mismo programa
de
marketing-mix internacional) pueden
someterse a una a veces profunda
revisin-.
3'4' Problemticas
culturales en la internacionalizacion
de los negocios
La creencia habitual de que en el extranjero se piensa y se acta de manera bastante pareci-
da a la del pas propio y, en general,
otros supuestos de carcter etnocntrico mantenidos
inconscientemente
en la mente de los directivos a menudo afectan, y a veces de forma cru-
cial, el diseo y la ejecucin de la estrategia internacional.
De hecho, las diferencias culturales pueden impactar en todas y cada una de las siguientes
decisiones relativas a la actividad internacional:
-
La seleccin del pas o pases
donde se tiene que competir, y tambin el segmento del mer-
cado donde hacerlo.
-
La eleccin del producto y su grado de adaptacin al mercado correspondiente.
-
La identificacin de una forma o mecanismo de entrada apropiado al mercado extranjero.
C.K. Prahalad; Y.L. Doz (1981, verano). "An Approach to Strategic Control in MNCs". Sioan
Management Review, 22 (4), (pgs.
5-i 3).
-
La formulacin del plan
comercial internacional.
-
El control de las operaciones en el exterior.
Todas estas decisiones dependen, en ciefta manera, de la comunicacin intercultural intrnse-
ca en la direccin de empresas internacionales, que se conviede en una fuente habitual de pro-
fundas incomprensiones
debidas a las marcadas diferencias culturales persistentes
todava
entre los diferentes pases.
INTERNAC IONALIZAC ION
93
Este ltimo apartado profundiza, por tanto, en el conocimiento de la influencia que pueden lle-
gar a tener estas diferencias de ndole cultural sobre los procesos de comunicacin inherentes
a la direccin de los negocios desde el punto de vista internacional.
En este sentido, los directivos internacionales actan de comunicadores entre diferentes
pases, se erigen en transmisores de su propia cultura y, al mismo tiempo, actan de
agentes de cambio en culturas
que Son para ellos ajenas o extranjeras.
3.4.1. Cultura
y comunicacin intercultural
De una manera muy genrica, podramos entender la cultura de la siguiente manera:
Un estilo de vida propio de una determinada sociedad o grupo social que ofrece a sus miem-
bros todo un conjunto de reglas, valores y creencias compartidas e integradas, que, una vez
han sido aprendidas
-a
menudo de forma inconsciente-, les permite adaptarse mejor a su
entorno tanto fsico como social (Root, 1994),
As, la cultura de un determinado grupo social lo distingue de otro u otros grupos que compar-
ten o que han configurado una cultura diferente. Adems, los patrones culturales
promueven
diferentes tipos de personalidades y nos ayudan a definir no slo nuestro propio comporta-
miento, sino tambin la manera en que esperamos
que Se comporten los dems.
Curiosamente, slo poniendonos en contacto con personas de otras culturas nos damos
cuenta de que tienen diferentes
percepciones de compodamiento
y, por tanto, nosotros pasa-
mos a ser del todo conscientes de estas diferencias culturales y, en cierta manera, de Ia exclu-
sividad de nuestra propia cultura de origen.
Llegamos, por tanto, a conocer mejor nuestra cultura de referencia cuando aprendemos ms
sobre otras culturas mediante interacciones con sus individuos, sobre todo a raz de conocer
aspectos como su idioma.
Visin del mundo. Tendemos a asumir de forma inconsciente que la gente perteneciente a
otras culturas experimenta el mundo de la misma manera que nosotros, lo que a menudo es
errneo.
As, pues, el reconocimiento de las divergencias existentes entre las distintas culturas se
entiende como condicin necesaria para el establecimiento de unas relaciones intercultu-
rales con ms xito.
Tambin se debe abandonar la creencia puramente etnocntrica de que la propia cultura
es superior a todo lo dems. Es decir, que las culturas ajenas son, por smismas, err-
neas. De hecho, como cada una es en esencia diferente a todas las dems, no tiene ningn
sentido
juzgar
una cultura extranjera como "inferior" si no es, en todo caso, ms o menos
congruente con la autctona.
La comunicacin es, eminentemente, un proceso de percepciones compadidas, lo que sig-
nifica que slo se tendr xito a la hora de transmitir intencionadamente un significado en
forma de mensaje cuando el campo perceptual del emisor sea lo ms congruente posible con
el del receptor.
INTER NACIONALIZAC ION
94
Escuela
Administracin
Empresas
El emisor acta codificando este mensaje en palabras u otros smbolos lingsticos, gestos,
expresiones faciales u otros formas de comporlamiento no verbal que pueda ser descodifica-
das de forma correcta por el receptor, con el fin de comprender el signiiicado que la fuente emi-
sora quera transmitide.
La comunicacin entre individuos de una cultura igual o casi similar se beneficia de un eleva-
do grado de congruencia entre sus esquemas perceptuales, y tambin en la codificacin y des-
codificacin de sus mensajes.
Por el contrario, la comunicacin entre personas
de culturas bastante diferentes puede quedar
distorsronada a causa de la distancia cultural existente entre stas.
Sabais
que la publicidad internacional es un campo lleno de ejemplos de conflictos de codi-
ficacin en los procesos
de comunicacin con el pblico objetivo? Quiz uno de los ms sig-
nificativos sera el que sufri, hace un tiempo, el fabricante de coches General Motors (Glr/) coi
los distribuidores portorriqueos
en la comercializacin de su Chevrolet modelo Nova (con fre-
cuencia pronunciado "nova").
ste vio enseguida cambiada su denominacin inicial por la de
Caribe.
lncluso el mismo proceso
de retroinformacin o feedback, que
debe presidir
cualquier epi-
sodio de comunicacin, suele estar sujeto a esta muy posible distorsin cultural.
En este punto,
es interesante darse cuenta de la mayor distancia o lejana existente entre
aquellas culturas que descansan en un cdlgo lingistico explcito
-las
palabras, ya sean
habladas o escritas- (ow-context
cultures) y aquelias otras en las que se manifiestan an
mucho ms los comportamientos
no verbales de la comunicacin (high-context
cultures)
(Root, 1994),
En este sentido, la cultura norteamericana, por ejemplo, caerade lleno en el mbito de las pri-
meras, mientras que, en otras culturas, como la
japonesa,
la informacin contenida en muchos
de los mensajes recae en el contexto fisico en el que tiene lugar la comunicacin, o incluso en
el interno del receptor. De aqula imporlancia, en este ltimo aso, del significado de lo que no
se dice frente a las palabras:
el
"lenguaje
silencioso" del tiempo y del epacio, de los gestos,
de la misma situacin, etc.
Comunicacin verbal. Aparle de la habitual utilizacin de intrpretes profesionales
en las
relaciones entre directivos internacionales, suele ser conveniente que al menos uno de ellos
aprenda el idioma de su interlocutor.
Aspues, puede
concluirse que la comunicacin en las culturas de bajo nivel contextual
es ms abstracta e impersonal que
en las culturas de elevado contenido contextual a
causa, sobre todo, de que cada situacin resulta ya por s misma ms compleja que el
lenguaje utilizado para
describirla. De aqu, en gran pafte, las enormes diferencias de fun-
cionamiento o de conducta existentes entre organizaciones y patrones
organizativos tpi-
camente pedenecientes
a cada uno de estos grupos (c/usfers)
culturales.
3.4.2. Negociacin ydesarrollo
intercultural
Los procesos
de negociacin en un marco intercultural constituyen una gran parte de la vida
diaria de cualquier dlrectivo internacjonal.
INTERNACIONALIZACION
95
Las negociaciones entre agentes de diferentes culturas se manifiestan cuando los directivos
tratan de obtener el apoyo local para la aprobacin de un proyecto determinado, el estableci-
miento de un sistema de distribucin, la adquisicin de una compaa local, la creacin de una
alianza de empresas, o cualquier otra decisin de cariz internacional.
As, los directivos de empresas internacionalizadas tendrn que negociar de forma permanen-
te no slo en lo que concierne a los aspectos del negocio en el exterior, sino tambin con otros
componentes del entorno empresarial.
La capacidad de negociar con agentes extranjeros en sus propios pases constituye,
sin duda, una habilidad imprescindible en cualquier directivo internacional.
Este proceso de negociacin requiere de forma habitual una gran comprensin por ambas par-
tes, tanto de los intereses comunes como de los conflictivos o contradictorios, as como una
clara disposicin para adquirir determinados compromisos para resolver las posibles dife-
rencias. Esta capacidad de tener empata con personas extranjeras implica que cualquier nego-
ciador tiene que procurar estar al corriente tanto de su propia cultura como de la de la otra parte.
No resulta nada extrao, por este motivo, que las negociaciones propias del negocio interna-
cional se acaben rompiendo por errores de comunicacin intercultural, incluso cuando las dos
partes podran ganar mucho si consiguieran establecer un acuerdo. Por esta razn, no slo
afectan las propias barreras de la comunicacin verbal, sino sobre todo la falta de compren-
sin por parte de los directivos implicados en las negociaciones de la forma en que se alcan-
zan los acuerdos
y su verdadero significado en la cultura del pas anfitrin.
Las divergencias culturales revelan, en el fondo, diferentes concepciones de lo que significan
los acuerdos, y suponen a menudo diferentes estilos de negociacin.
Ejemplo
Negociar con directivos
japoneses
suele ser un ejercicio que implica mucha paciencia al hom-
bre de negocios occidental, no slo por las muy posibles discrepancias culturales entre ambos,
sino tambin porque los primeros no definirn por completo su posicin hasta haber alcanza-
do un preacuerdo interno entre ellos. A veces, sus prolongados silencios pueden llegar a exas-
perar
a los directivos europeos o norteamericanos.
Por lo tanto, la clave de todo reside en ver cmo los directivos internacionales pueden
trascender en sus percepciones, creencias, sentimientos,
posturas y comportamientos
etnocntricos al comunicarse con directivos de otros pases.
Como ya hemos dicho, esta toma de conciencia depende, en gran medida, de la experiencia
adquirida mediante la interaccin con personas de otras culturas. Esto desarrolla en la mente
del directivo internacional una mayor sensibilidad
para tolerar las diferencias culturales y una
mayor disposicin para aprender ms sobre las culturas que le son en particular ajenas. Si esto
yaempieza a ser crtico para cualquier directivo, todava lo es ms para aquellos que hayan
sido expatriados por su organizacin a otros pases.
INTER NAC roNAlznclru
96
EAEIs#Tnracin
Probablemente
la mejor manera posible
de adquirir esta sensibilidad para las peculiaridades
de cariz cultural es viajando a menudo o viviendo un determinado tiempo en otro pas o, como
mnimo, intentar aprender a fondo el ingls
-lengua
bsica de los negocios en el exterior- y, si
es posible,
tambin la lengua autctona.
Dominar como mnimo el ingts y, si es posible
tambin, otro u otros idiomas relevantes
segn el caso, tiene gran importancia para
cualquier directivo involucrado en negocios de
talante internacional-en trminos de entender, hablar, leer y escribir correctamnte.
Los directivos internacionales, por tanto, tienen que saber actuar con desenvoltura en nuevas
culturas, con el fin de poder
alcanzar sus correspondientes misiones y objetivos. Esto ocurre
para tratar de minimizar los ineludibles choques culturales y aprender al mximo de las situa-
ciones del da a da.
En sntesis tenemos, bsicamente, que las discrepancias de ndole cultural a menudo compli-
can todava ms la tarea de cualquier hombre de negocios, que por smisma es ya compleja.
Sin embargo, a su vez, tambin enriquecen mucho sus vidas con experiencias nuevas y a
menudo inslitas.
Adems, el efecto de las crecientes oportunidades de negocio en los pases
en desarrollo es
enfalizar an ms la importancia que ya tiene y tendr e el futuro el hecho de acertar en el
tratamiento de las diferencias interculturales en la direccin de los negocios internacionales. De
todas formas, los altos directivos ya no pueden huir: alafuerzatienen que aprender a disear,
ejecutar y controlar sus estrategias o actividades en el extranjero
-incluso
en culturas que les
sern muy remotas- si es que desean que sus respectivas empresas sobrevivan con xito en
este ambiente tan global y competitivo que hoy da nos rodea.
Cuadro 6
ALGUNAS INDICACIONES PARA DIRECTIVOS EN CONTACTO CON OTRAS CULTURAS
o
Elaborar una determinada recopilacin de dalos bsicos de la cultura que encontrarn en el pas antes
de realizar la primera visita.
r
En la comunicacin tanto verbal como no verbal, conviene manifestar un inters genuino o de marcado
, con lo que conviene, pues, relacionarse al mximo.
o
Tener empata con las actitudes, valores y formas de pensamiento propias de otras culturas. Ser lo que los
americanos llaman person - orented.
oActuar
con reservas hasta conocer lo bastante bien las nuevas reglas del
juego.
Saber escuchar antes
de hablar es, por esta razn, muy importante.
o
Evitar los
juicios
de valor sobre las diferencias culturales identificadas y, ms en particular: las comparaciones
individuales con la propia
cultura o de referencia.
'Ser
flexible, creativo y diplomtico en las relaciones con residentes de otros pases. Evitar todo dogmatismo
y aprender a tolerar mejor las ambigedades.

No pretender
alcanzarlo todo de golpe, sino aprender a ser paciente y persistente.
Uno tiene que
aceptarse a s mismo y a los dems.
'Aceptar
y aprender del reto que significan las experiencias interculturales. No renunciar nunca a ellas.
Fuente: Adaptado de Root (1994, pgs. 249-SO).
INTEBNAcIoNALIZAcIN
97
Resumen
Continuar explotando
nuestro mercado
domstico
sf
Redisear
el plan
de marketing
No
Es
nuestra plan de marketing
el ms apropiado, dados nuestros
recursos y objetivos?
sl
Aplazar
la entrada
No
Deberamos
entrar en el mercado
extranjero ahora?
st
Fuente: Adaptado de Root (1994,
5.421.
9B
INTER NAC IO NALIZACION
EAEff.h:'*'-
Ejercicios
de autoevaluacin
Preguntas de respuesta mltiple
1) un modelo explicativo de la competitividad internacional...
a) presenta factores del pas, del sector donde acta la empresa y factores internos de la
misma empresa.
b) no tiene que considerar factores internos de las empresas.
c) considera factores del pas y del sector donde acta la empresa.
d) slo tiene que considerar factores del pas de destino.
2)
Cules
de las siguientes cuestiones son fundamentales en el proceso
de deci-
sin sobre un plan
de entrada?
a) Qu y dnde entrar.
b)Cundo y cmo entrar.
c) A quin dirigirse.
d)Todas las anteriores son cuestiones fundamentales.
3) Las opciones genricas que
una empresa puede
considerar en lo que concierne
a su posicionamiento
estratgico en el exterior son...
a) seguimiento del lder del mercado exterior.
b) diversificacin.
c) liderazgo en costes y diferenciacin.
d) Ninguna de las anteriores.
4) La secuencia que podra
considerarse ms habitual en la evolucin internacional
de una empresa industriales...
a) 1.o inversin directa; 2.o establecimiento de alianzas; 3.o exportaciones.
b) 1,o exportacin; 2.o establecimiento de alianzas; 3.o inversiones directas.
c) 1'o establecimiento de alianzas; 2.o inversin de capital en capacidad productiva.
d)
'1,o
exporlaciones; 2.o inversiones directas en el exterior.
5)De qu
tipo pueden
ser las medidas de ayuda en la internacionalizacin
de las
empresas?
a) Financieras.
b) Fiscales.
c) De promocin
comercial.
d) Todas las anteriores.
6) De las siguientes afirmaciones
cul
es la correcta?
a) La exportacin constituye la forma de acceder a un mercado que a menudo implica
menos compromiso para la empresa.
b) La exportacin es la forma de entrar en un nuevo mercado de menos riesgo.
c) La exporlacin que la empresa se acostumbra a utilizar una vez ya tiene mucha expe-
riencia internacional.
d) La exporlacin no se puede considerar como una verdadera forma de entrada, ya que
no es necesario destinar una gran
cantidad de recursos.
7) La diferencia entre un agente y un importador es que...
a) el imporlador acostumbra a tener exclusividad territorial y el agente, no.
b)el agente no toma posesin
de los productos y el importador,lr.
c) el imporlador mantiene una relacin de largo plazo
con la empresa y el agente, no.
d) Ninguna de las anteriores representa una diferencia entre agente e importdor.'
tNTERNActoNALtzAC tN
99
g)
De las siguientes alianzas estratgicas,
cul
representa la creacin de una nueva
entidad
y presenta una relacin de propiedad por parte de las empresas
que la
desarrollan?
a) Las parlicipaciones minoritarias.
b) Los consorcios.
c) Las empresas conjuntas (ioint ventures).
d) Las licencias.
9) De las siguientes afirmaciones,
cul
es falsa?
a) La inversin directa, comparada con las otras alternativas, requiere menos capital,
esfuerzo de direccin
y recursos que cualquier otra forma de entrada.
b) La inversin directa permite ofrecer una imagen de empresa local.
c) La inversin directa favorece que la empresa explote de forma ms profunda todas sus
ventajas competitivas.
d) La inversin directa supone una mayor necesidad de informacin.
10) Sealad la afirmacin correcta:
a) La estructura competitiva del mercado de destino no afecta a la forma de entrada.
b) El tamao presente o proyectado del mercado de destino influye en la forma de entra-
da.
c) Los factores socioculturales tienen muy poca influencia en la eleccin de la forma de
entrada.
d) El grado de internacionalizacin de la empresa no influye en la eleccin de la forma de
entrada.
11) En general, puede afirmarse que...
a) un enfoque multidomstico en la formulacin de la estrategia internacional suele enfati-
zar una mayor descentralizacin en la toma de decisin de carcter internacional.
b) cuanto ms global sea la estrategia seguida por una compaa, menor grado de centra-
lizacin de las operaciones exteriores tender a existir.
c) centralizacin de las decisiones internacionales en manos de la sede central y estrategia
multidomstica son dos caras de la misma moneda.
d)en principio, no parece que haya ninguna relacin explcita o definida entre el grado de
centralizacin/descentralizacin de las decisiones y el enfoque global/multidomstico de
la estrategia internacional de una empresa.
12) El desarrollo de zonas de integracin econmica
por todo el mundo tiende a
potenciar especialmente...
a) la organizacin internacional de tipo funcional.
b) un diseo organizativo divisional por reas geogrficas.
c) un diseo organizativo divisional por lneas de producto.
d) las estructuras matriciales, ya que Son las menos problemticas de todas.
13) Por intervencin informativa en la relacin existente entre una matriz y sus filiales
o subsidiarias en el extraniero suele entenderse...
a) que la sede central ejerce bsicamente de coordinadora de las decisiones tomadas por
las diferentes subsidiarias
para evitar duplicidades innecesarias entre ellas.
b)que la estrategia del grupo internacional viene definida por la central, que desplaza sus
propios equipos staff en las filiales.
c) la frmula de relacin ms descenTralizada entre una sede central de una multinacional
y sus filiales en el extranjero.
d) que las subsidiarias en cada pas son las que definen las estrategias en los diferentes
mercados, si bien stas tienen que ser aprobadas por la malriz o sede central.
100 INTEFNACIONALIZACION
EAE',iTl,i**,u"
14) Entre los mecanismos ms bien informales utilizados por las multinacionales para
la coordinacin de sus estrategias internacionales no figurara...
a) la creacin de comits formados por directivos de diferente pases.
b)el establecimiento de un cdigo tico en la organizacin.
c) facilita mediante visitas, estancias, convenciones, conferencias, encuentros peridicos,
etc. el contacto entre directivos de las diferentes filiales y la marriz.
d) confiar fuertemente en la
jerarqua
establecida ms que en el fomento de una cultura cor-
porativa que supere las fronteras nacionales.
15) A la hora de negociar o entrar en contacto con agentes de otras culturas es
importante que el directivo internacional...
a) vaya a otro pas sin informarse mucho sobre los detalles de la cultura que le es ajena,
con el fin de no mostrarse condicionado por este hecho.
b)priorice el lenguaje oral en pases
cuyas culturas se caracterizan por su elevado grado
de contenido contextual, como es el caso del Japn.
c) intente abandonar cualquier exceso de etnocentrismo por su lado y aprenda a tolerar
bien las ambigedades.
d) evite cualquier tipo de exposicin en choques culturales minimizando al mximo el con-
tacto con las situaciones del da a da en el extranjero.
Preguntas breves
o
Cules
son las diferencias entre las empresas globales, las empresas exportadoras y
las multinacionales?
'
Qu
implicaciones supone una estrategia de estandarizacin del producto para
una
estrategia de adaptacin de ste?
'
Cutl
es la principal
diferencia entre exporlacin directa e indirecta?
eu
mecanis-
mos pueden
adoptar cada una?
'
De
qu reglas disponen los directivos con el fin de decidir la forma de entrada en un
mercado exterior?
Qu
las diferencia?
'
Explicad con detalle la relacin que se puede
encontrar entre la variedad de mercados
o productos
de una compaa internacional segn los diferentes tipos de organizacin
de las actividades que
sta puede
adoptar (funcional,
divisional o matricial)i Refuerce
su argumento ilustrndolo con un ejemplo real significativo.

Entre las capacidades directivas que seran relevantes para tener xito en la aplicacin
de una estrategia de alcance internacional,
qu
papel
os parece que desempean los
aspectos culturales? Si stos os parecen
importantes,
cmo
y por qu es aconseja-
ble el desarrollo de una cultura internacional entre los diiectivos de una misma empre-
sa o de stos con otros agentes?
eue
mecanismos propondrais?
Solucionario
Pade test
1.a,2. d,3. c,4. b,5. d,6. a, Z. b, B. c,
g.
a,10. b,11. a,12.b,13. c, i4. d,15. c.
Preguntas breves
.
Consultad apartado 1,2.
.
Consultad apartado 1.3.
.
Consultad aparlado 2.1.
.
Consultad aparlado 2.4.
.
Consultad aparlado 3,2.
.
Consultad aparlado 3.4.
TNTER NAcloNALtzAC tN
101
Glosario
Acuerdo de l+D: Acuerdo contractual entre dos o ms empresas que deciden emprender de
forma conjunta la investigacin bsica de una nueva tecnologa o producto, por ejemplo, y
despus realizar una aplicacin concreta, generalmente por separado, a los productos o
procesos de cada empresa,
Acuerdos de distribucin cruzados: Dos o ms organizaciones intercambian productos
para comercializarlos en otros pases y todas se benefician de la distribucin de sus produc-
tos en mercados a los que antes no llegaban,
Agente/comisionista: lndividuo o firma que, sin tomar posesin de los productos y actuan-
do en representacin
-exclusiva
o no- de un fabricante-exportador, se encarga de comer-
cializar sus productos en el exterior a cambio de una comisin. El agente mantiene un vn-
culo permanente con este ltimo y puede localizarse tanto en los pases de destino de las
exportaciones
(lo ms habitual) como en el pas de origen de la empresa exportadora.
Alianza estratgica: Acuerdo de colaboracin entre dos o ms compaas
que, en el caso
de una alianza internacional, acostumbran a ser de diferentes pases.
Broken lntermediario
que pone de acuerdo a un vendedor y a un comprador de diferentes pa-
ses a cambio de una comisin o de un pago fijo. Nunca toma la posesin de la mercanca
y normalmente est especializado en determinados tipos de producto o en pases de difcil
acceso.
Casa exportadora: Entidad que acta como si fuera el departamento de exportacin de una
empresa, vendiendo en el extranjero en representacin de sta. Suele disponer de un grupo
de especialistas en comercio exterior
y trabaja a comisin para varias pequeas compaas
exportadoras de productos que no compiten entre s.
Gentralizacin hacia descentralizacin: Grado de autonoma o independencia de las filia-
les en el extranjero respecto de la empresa matriz sobre decisiones bsicas que afectan a
las actividades empresariales
(compras, l+D, produccin o comercializacin, etc.).
Giclo de vida global o internacional de un producto: Evolucin temporal de las ventas de
una clase de producto desde la perspectiva del comercio internacional, que denota las
sucesivas etapas
por las que ha pasado ste o presumiblemente lo har. A su vez, en un
momento dado deltiempo, es la resultante de la combinacin de los diferentes ciclos de vida
del producto en distintos
Pases.
Comerciante
(merchant): Operador internacional que toma posesin del producto en su pas
de origen
para revenderlo a otros pases y que, por lo tanto, corre con el riesgo.
Compaa
general de comercio
(trading companyl= Entidad que opera en muchos pases
estableciendo toda una red de conexiones internacionales. Se encarga de coordinar y eje-
cutar todos los trmites que comportan las operaciones de exportacin e importacin y,
algunas veces, toma posesin del producto.
Comprador extranjero: Persona fsica o
jurdica que compra por cuenta de una empresa
situada en el pas de destino.
Comunicacin intercultural: Procesos y/o episodios de comunicacin establecidos entre
agentes que pertenecen a culturas ms o menos diferenciadas,
por lo que se pueden pro-
ducir diferentes
grados de congruencia entre sus respectivos esquemas conceptuales.
Gonsorcio: Diferentes entidades
que se ponen de acuerdo para emprender un proyecto con-
junto
normalmente a largo
Plazo.
Consorcio de exportacin: Grupo de exportadores de tamao pequeo o medio que, por
su reducida capacidad o falta de experiencia internacional, crea una nueva entidad que
canalizay
promoclona sus exportaciones en el extranjero, compaftiendo todas la propiedad
de la nueva sociedad. En sectores agropecuarios suelen tener forma de cooperativa de
comercio exterior.
Contrato de manufactura: Contrato por el que una compaa subcontrata los servicios de
otra u otras, que pueden ser sus competidoras o no, para la fabricacin en el exterior de un
determinado
producto. Las actividades de marketing suelen desarrollarse por parte de la
TNTERNAC to NAulznc l tt
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empresa que
cede la fabricacin del bien, y no por el fabricante en el exterio que slo se
limita a producir y recibir una determinada compensacin econmica.
Gontratos de administracin: Una empresa internacional, experta en la administracin de un
determinado negocio, vende sus servicios a otra firma local a cambio de varios honorarios,
En este caso, la empresa internacionaliza por lo general
seruicios y no productos
fsicos.
Control: Sistema o proceso
de seguimiento de un plan
estratgio con el fin de identificar
hasta qu punto se alcanzan los objetivos previstos,
evaluar ynalizar
las posibles
desvia-
ciones y adoptar las correspondientes medidas correctivas. En el mbito internacional, es
preciso que est bastante estandarizado entre productos
o pases mercados.
Goordinacin (mecanismos
de): Conjunto de procesos
ms o menos formalizados que
posibilitan
una relacin adecuada de las actividades internacionales de una empresa, por lo
general
entre la sede central (matriz) y la periferia
o entre las diferentes unidades perifricas
nacionales (filiales
extranjeras).
GOPCA: Consorcio de Promocin Comercial de Catalua.
Diferenciacin: Estrategia competitiva basada en ofrecer un producto
con un valor aadido,
percibido por el comprado superior a lo que pueda
ofrecer una empresa rival, lo que per-
mite cargarle un sobreprecio,
Distribuidor internacional: lndividuo o firma que, tomando posesin
de los productos
expor-
tados por una empresa, se encarga de revenderlos a posibles clientes finales en el extran-
jero
a cambio de un margen. Acostumbra a contar con exclusividad territorial y mantiene un
vnculo a largo plazo
con la empresa expoftadora, que se traduce en estrech colaboracin
en todo tipo de aspectos comerciales del negocio, incluyendo el traspaso de saber hacer
(know how).
Empresa conjunta: Acuerdo contractual entre dos o ms empresas, por lo general
de dife-
rentes pases, por lo que stas aportan capital u otros tipos de activos o recursos de cara a
constituir una nueva entidad con personalidad jurdica
propia.
Empresa exportadora: Fabricante que exporta directa o indirectamente sus productos
desde
su pas
de origen hasta algunos mercados extranjeros.
Empresa global:
Empresa en la que las operaciones internacionales constituyen un peso
bas-
tante importante, pero
donde todava se observa un alta concentracin de actividades en el
pas
de origen o bien en pocos pases.
Empresa multinacional: Empresa que pretende
explotar de forma interna alguna ventaja
competitiva impodante, diversificando sus actividades en muchos pases y que suele pr-
sentar una descentralizacin elevada de sus actividades.
Empresa transnacional: Entidad con una enorme actividad internacional, que conjuga la efi-
ciencia econmica con la capacidad de adaptacin a los mercados globales, y que se
muestra bastante flexible para transmitir, por toda la organizacin, las eiperiencias e inno-
vaciones que aparecen en cada pas,
Encabalgamiento
iggy-baclfl:
Acuerdo por el que una empresa utiliza los canales de distri-
bucin de otra empresa para vender sus productos
en otros mercados.
Estrategia de adaptacin del producto:
Estrategia que identifica mltiples mercados nacio-
nales para
un mismo producto
con el objetivo de adaptarlo a las divergentes preferencias
locales de cada uno.
Estrategia de entrada (en los mercados internacionales): Plan estratgico que debe
guiar las operaciones internacionales del negocio de una empresa en un futuro de tiempo
lo bastante largo como para alcanzar un crecimiento sostenible de sta en los mercados
mundiales.
Estrategia de estandarizacin del producto:
Politica comercial que comporla limitar la
adaptacin de un determinado producto
en los mercados internacionales, considerando
todo un nico mercado global para
ste.
Estrategia global:
Enfoque estratgico propio
de un sector globalizado,
segn el cual las
fronteras de los mercados de la empresa y/o de sus competiores abarcan toOo el mundo.
Estrategia multidomstica: Estrategia propia de los sectores en los que las empresas com-
piten en mercados domsticos separables, y donde conviene adaptarse a las condiciones
o caractersticas de cada uno de stos.
TNTERNAC toNALtzAC tN
103
Estructura divisional: Modelo organizativo de una empresa que representa la creacin de
menores unidades organizativas
(divisiones), bien para productos o bien para zonas geogr-
ficas, con las que a menudo coexisten varias funciones centralizadas en la sede central con
el fin de coordinar varias actividades globales.
Estructura funcionat: Modelo organizativo
que enfatiza las reas funcionales bsicas de una
compaa, en la que la administracin de las actividades internacionales se concentran en una
determinada rea (un depadamento de exportacin o, a veces, una divisin internacional),
Estructura matricial: Modelo organizativo an ms complejo que el anterior erigido en torno
a dos o ms dimensiones administrativas bsicas (por lo general, zonas geogrficas de
actuacin, lneas de producto o reas funcionales).
Etnocentrismo cultural: Tendencia, fuerza habitual, que considera la propia cultura, y por lo
tanto la ms conocida, como mejor o superior en relacin con cualquier otra cultura ajena.
Exportacin directa: Mecanismo de actuacin
por el que un fabricante exportador entra en
contacto con intermediarios (agentes, distribuidores, etc.) o compradores finales en el
extranjero,
y el primero se encarga de una buena parle de los aspectos burocrticos, logs-
ticos, financieros o estratgicos que comporta esta tarea.
Exportacin: Comercializacin de un producto en un territorio diferente del domstico,
pero
con la complicacin
que representa el traspaso de fronteras, los trmites aduaneros y la dife-
rencia de monedas, los idiomas, la legislacin variante y el mismo entorno econmico y
comercial.
Exportacin indirecta: Actividad expoftadora de una compaa realizada por medio de inter-
mediarios independientes situados en su propio pas de origen y se hacen cargo de todas
las tareas de comercializacin en el extranjero. As, el fabricante slo se limita a producir y
vender su producto como lo hara con sus clientes locales (domsticos o nacionales).
Exportaciones
pasivas: Expoftaciones realizadas sin ningn tipo de exploracin explcita de
los diferentes mercados posibles. Suele obedecer a una mera recepcin de pedidos proce-
dentes del exterior.
Forma de entrada
(en los mercados internacionales): Mecanismo institucional que posi-
bilita la entrada de los productos, marcas, tecnologa, conocimientos, habilidades, directivos
o cualquier otro activo de la empresa en un pas extranjero previamente seleccionado.
Franquicia: Tipo especial de licencia para la distribucin al por menor. La empresa que cede
la franquicia no se limita a autorizar el uso de su marca, sino que proporciona a la empresa
en la que concede la franquicia un producto (en el caso de la franquicia de producto) o un
sistema estandarizado de operaciones o marketing en el punto de venta (para el caso de la
franquicia de montaje de negocio).
ICEX: lnstituto Espaol de Comercio Exterior. lnstitucin pblica espaola dedicada bsica-
mente a la promocin comercial en el exterior, y que tiene como principal finalidad disear,
coordinar
y ejecutar acciones de informacin y promocin que favorezcan las actividades
exportadoras de las empresas espaolas, con el fin de aumentar su presencia y relevancia
en los mercados tnternacionales.
tmportador: lndividuo o firma que importa los productos de un exportador a su cuenta y ries-
go. Toma posesin de la mercanca y despus la revende a los clientes finales. No compor-
ta, sin embargo, exclusividad territorial por parte de la empresa exportadora, ni mantiene una
relacin de largo plazo con sta.
lnversin directa: Proceso inversor que a menudo resulta en la transferencia de toda una
organizacin a otro pas, por lo general en forma de filiales o subsidiarias comerciales o pro-
ductivas. Puede tener la forma de una empresa de nueva creacin o resultar de una adqui-
sicin (total o parcial) de otra empresa ya existente en el pas de destino de esta inversin.
Liderazgo en costes: Estrategia competitiva basada en ofrecer un producto ms o menos
homogneo, si bien a un precio inferior al de la competencia a causa, por ejemplo, de unos
costes de produccin, financieros o de comercializacin inferiores.
Licencia: Acuerdo contractual entre dos o ms empresas, por el que una concede a la otra el
derecho de utilizar un proceso productivo, una patente, una marca registrada, un secreto
comercial u otros activos intangibles a cambio de un pago inicial, una regala o royalty acor-
dada o ambas cosas.
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104
Escuela
Adrnnistracin
Empresas
Localizacin nternaconal de actvdades: Distribucin de las actividades de una empresa
internacional (compras,
diseo, logstica, produccin,
marketing, l+D, etc.) entre diferentes
pases que, a su vez, pueden
hacerse con los mercados de loJ productos
finales, interme-
dios o de materias primas
de la empresa en cuestin.
Negociacin (y desarrollo) intercultural: Procesos de negociacin de carc1er internacional
que implican la adquisicin de una mayor sensibilidad para las peculiaridades propias
de cada
_
cultura o pas y que, hoy da, constituyen la tarea diaria de cualquier directivo iniernacional.
Potencial del mercado: Nivel de ventas probables
de un producto
realizado por todos los
_
productores que compiten en un pas
durante un periodo de tiempo determinado.
Producto ampliado: Concepto de producto que no slo comprende su parte fsica, sino tam-
bin otros aspectos como la marca, el envase, los servicios relacionados con el producto,
la promocin
de ste, etc.
Regala (royaltyl:
Pago o pagos que efecta de forma peridica
una empresa que obtiene una
licencia en la empresa que le ha otorgado sta, y que puede representaruna cantidad frja
por unidad vendida o un porcentaje
sobre las ventas o beneficios obtenidos.
Riesgo poltico:
lncertidumbre relacionada con la continuacin de las actuales condiciones
politicas y gubernamentales
en el pas de destino de una determinada inversin.
Teora de la ventaia comparativa: Explicacin tradicional del comercio entre diferentes pa-
ses, segn la cual cada uno de stos se especializar, en la produccin
del bien que produz-
ca con una mayor eficiencia, tanto para el consumo propio
como para la exportacin, e
importar aquellos otros bienes que produzca
de una manera menos eficiente.
Teora de la proporcin
de los factores o recursos productivos:
Teora del comercio inter-
nacional segn la cual la ventaja comparativa de un pas
se debe a la abundancia relativa de
_ _
los recursos productivos y a la intensidad de su utilizacin en el proceso productivo.
Ventas potenciales
de la empresa: Nivel de ventas ms probables
del producto
de una
empresa concreta, en un determinado pas, durante el periodo
de alcance de su plan estra-
tgico,
I NTERNACtoNArtznc lr.l
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