FACULTAD: CIENCIAS ECONOMICAS

ALUMNO: RENATO ROLANDO DUEÑAS CASAS

CURSO: GESTION DE TALENTO HUMANO I

CODIGO: 201711733

PROFESOR: LUIS YTO YTO

CASO: MINERALES PERUANOS S.A

1.- Lectura cuidadosa del caso

2.- Recopilación de datos

 Minerales Peruanos S.A. era una subsidiaria de una compañía transnacional de
gran importancia en todo el mundo.
 Su sede se encontraba en Estados Unidos y desarrollaba sus actividades en el
sector minero, básicamente en la exploración, explotación, y comercialización de
hierro y zinc.
 Su desempeño en el mercado peruano duro tres décadas; logró posicionarse como
una de las principales empresas del sector.
 La empresa tenía objetivos y valores organizacionales que se establecieron en el
nivel corporativo; sin embargo, en el nivel local, no se habían difundido amplia-
mente por lo que tampoco eran respetados.
 En 1990, Minerales se mantuvo como líder del sector.
 Sus principales competidores eran empresas extranjeras que tenían algunos
años en el país y que estaban en pleno proceso de expansión y estudio.
 Minerales contaba con el 75% del mercado y su capacidad de producción estaba
alrededor del 90%. Con ello, mantenía los menores costos operativos y se
convertía en la empresa más rentable del sector.
 La empresa contaba con 6.000 trabajadores, entre empleados y obreros. Su es-
tructura organizacional era funcional y estaba conformada por departamentos.
 Cada una de estas áreas estaba a cargo de un vicepresidente. La mayoría de
ellos se trataba de peruanos con experiencia en empresas similares, designados
por el presidente ejecutivo.
 El presidente ejecutivo era designado por la casa matriz y tenía metas
determinadas por la sede central.
 Las operaciones de Minerales se desarrollaban en tres centros operativos y una
sede principal en Lima.
 En 1992, la casa matriz promovió a Alfred Banks, actual presidente ejecutivo, al
cargo de vicepresidente regional de América Latina.
 Para ejercer el cargo de presidente ejecutivo, se nombró a John Patrick.
 John Patrick, oriundo de Colorado, Estados Unidos, era una persona de 35 años
que se caracterizaba por su vehemencia y su orientación a la obtención de
resultados.
 Su trayectoria en la empresa se inició durante su época universitaria y llegó a
desempeñarse como gerente de Planeamiento de nuevos proyectos para
América Latina.
 En 1993, luego de un año de gestión muy exitosa, la casa matriz lo felicitó y le
concedió total autonomía en la gestión sin establecer un monitoreo cercano.
 En 1994, contrajo matrimonio con Elizabeth De la Torre Ravel, dama proveniente de
una familia aristocrática e influyente de la sociedad limeña.
 El entorno social de John Patrick estaba conformado por la familia y amigos de
su esposa.
 John Patrick obtuvo buenos resultados en su gestión, pero no tan sobresalientes
como los del año anterior.
 En 1994, John Patrick, por presión de su esposa, incorporó a varios familiares y
amigos en puestos importantes de la organización reemplazando a funcionarios clave.
 Al tomar estas decisiones, no se preocupó por los procedimientos y políticas de
selección y reclutamiento de personal establecidos por la empresa.
 Todos estos cambios generaron situaciones y comentarios incómodos.
 A fines de 1994, en Minerales ya se notaban algunos indicios de la mala gestión
como consecuencia de los cambios efectuados.
 El volumen de producción registro un descenso del 8% en relación con el periodo
anterior a los cambios.
 El costo de producción se incrementó en 4%.
 Se experimento un crecimiento en la capacidad instalada del orden del 1,5%, lo cual
evidencio la intención de la casa matriz por lograr una mayor participación en el
mercado; pero, en este periodo, la participación de Minerales se redujo en 2%.
 Era consciente de que los resultados obtenidos representaban para él una
mancha en su ascendente carrera dentro de la organización.
 Como parte del Programa Internacional de Auditoria, la casa matriz programaba
anualmente visitas a todas sus filiales y, eventualmente, auditorías específicas
cuando lo consideraba necesario. En el caso de Minerales, estas ya se habían
realizado a inicios de 1994.
 Luego del análisis de los últimos resultados reportados a la casa matriz y según
recomendaciones de la última auditoria anual, se decidió programar una auditoria
especifica que tenía como objetivo la revisión del proceso de producción y
control interno.
 La auditoría representaba para John Patrick una señal de alerta, ya que, durante
su gestión como presidente ejecutivo de Minerales, siempre tuvo total
autonomía y nunca fue cuestionado.
 John Patrick convocó a todos los vicepresidentes ejecutivos con el fin de ordenar
la información y regularizar algunos procesos de forma que no pudieran ser
evidenciados por la auditoria.
 Esta actitud provoco la reacción de aquellos no allegados a él, ya que
consideraban que se les estaba obligando a reconocer acciones realizadas sobre
las que habían manifestado su desacuerdo.
 Él se basaba en el argumento de que nadie conocía el negocio como el, que no
tenía necesidad de pedir sugerencias y que, por último, así se debían hacer las
cosas.
3.- Evaluación de los hechos
1. Fue una subsidiaria de una compañía transnacional de gran importancia en
todo el mundo, desarrollaba sus actividades en el sector minero.
2. Desarrollar sus actividades en la exploración, explotación, y comercialización
de hierro y zinc.
3. Se establecieron en el nivel corporativo.
4. Se enfocaba en la parte productiva sin tomar en cuenta el entorno
competitivo.
5. Mantenía los menores costos operativos y se convertía en la empresa más
rentable del sector.
6. Su estructura organizacional era funcional y estaba conformada por
departamentos a cargo de un vicepresidente designado por el presidente
ejecutivo, este designado directamente por la casa matriz.
7. En 1994 la casa matriz promovió a John Patrick como presidente Ejecutivo,
este obtuvo buenos resultados en su gestión; pero, por presión de su esposa,
incorporó a varios familiares y amigos en puestos clave de la organización.
8. Estos cambios generaron situaciones y comentarios negativos dentro de la
empresa.
9. No se están cumpliendo los procedimientos ni la política de selección y
reclutamiento.
10. El personal cada día muestra más su desacuerdo.
11. El gerente de Logística había procedido a cambiar de proveedor poniendo en
riesgo a los trabajadores.
12. Como consecuencias el volumen de la producción registró un descenso del 8%.
13. El costo de producción se incrementó en 4%.
14. Se experimentó un crecimiento en la capacidad instalada del orden del 1,5%;
pero, en este período la participación de Minerales se redujo en 2%.
15. Luego del análisis de los últimos resultados reportados a la casa matriz, se
decidió programar una auditoría con el objetivo de revisar el proceso de
producción y control interno
16. LA AUDITORÍA representaba para John Patrick una señal de alerta.
17. Tenía temor de que la auditoría reflejara los manejos inadecuados de la
empresa y el incumplimiento de los procedimientos en la selección del
personal, entre otras irregularidades.
 4.- Exposición del problema
Mala gestión de la empresa, no se están cumpliendo los procedimientos ni la política
de selección y reclutamiento de personal. John Patrick prefirió contratar a familiares y
amigos cercanos.
División en el staff ejecutivo, mal clima laboral, ya que algunos vicepresidentes
ejecutivos no estaban de acuerdo con las decisiones tomadas por el señor John Patrick
y sentían que se les estaba obligando a reconocer acciones realizadas sobre las que
habían manifestado su desacuerdo.

5.- Alternativas de solución para el problema

Fortalecer las conductas morales del señor John Patrick al momento de tomar
decisiones sobre la contratación de trabajadores, marcando una fuerte barrera entre
trabajo y amigos o familiares, así como también conversar con el área de RR. HH para
que se cumplan todos los procedimientos de selección.
A pesar del éxito que logró John Patrick la casa matriz debería establecer un monitoreo
de manera continua sobre las acciones y decisiones tomadas por John Patrick.
Establecer una mejor relación y comunicación con todos los vicepresidentes, escuchar
las molestias e inconformidades de cada uno y analizarlas para que de esta manera
todos se sientan partícipes de las acciones tomadas.

6.- Selección de la alternativa más adecuada

Yo optaría por tomar la segunda alternativa, ya que, si bien es cierto que el señor John
Patrick ha demostrado ser capaz de lograr las metas establecidas por la casa matriz,
pero lamentablemente no de una manera eficiente, así que si hubiera habido un poco
más de monitoreo sobre sus decisiones tal vez haya obtenido unos mejores
resultados. También tomaría parte de la alternativa tres, mientras haya una buena
relación con los demás vicepresidentes, se evitarían discusiones y malentendidos.