La Planeacin Estratgica

La Planeacin
Si no sabe hacia donde se dirige,
cualquier camino lo llevar all
Necesitamos formular nuestros planes
generales y especficos para lograr sus
objetivos y metas.
Planear= No improvisar
Planear= Decir lo que haremos ms
adelante, especificando cundo y cmo
lo haremos.
Customer Satisfaction
Todo plan
estratgico tiene
una sola orientacin
El Cliente
satisfecho
Qu es satisfaccin
Qu es calidad?
Cmo nuestro?
cliente valora el
producto o servicio
que ofrecemos?
Customer
Satisfaction
Quality Value
Service
Teoria de Maslow
Al momento de
identificar las
necesidades del cliente
planteamos que hacer,
y como lograr
impresionarlo
Si no hemos
identificado la respuesta
buscada no hemos
planeado
El xito de un plan de
marketing requiere de
un esfuerzo de equipo y
creatividad con un solo
fin.
NECESIDADES FISIOLOGICAS
SEGURIDAD-PSICOLOG
SOCIALES
EGO Y ESTIMA
AUTORRALIZACION
Conceptos Bsicos de la Planeacin
Revisin o
establecimiento de
nuestra Misin y Visin
Diagnstico ambiental
Objetivos y metas
Estrategias y Tcticas
Auditora del
desempeo
Re-alimentacin
PASOS DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA DE LA COMPAA
Intrumentacion Intrumentacion
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Evaluacion Evaluacion
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Planeacion Planeacion
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A
S
PLANEACION ESTRATEGICA DE MK
Realizar un anlisis de la situacin
FODA Anlisis FORD
Trazar los objetivos de MK
Determinar el posicionamiento de
marca en el mercado
Seleccin y anlisis del mercado meta
Medicin de la demanda
Diseo de la Mezcla de MK
Evaluacin de las estrategias
PLANEACION
FASE 1
FORD
Factores externos
Estrategia DA Estrategia FA Amenazas
Estrategia DO Estrategia FO Oportunidades
Debilidades Fortalezas:
Factores internos
An
An

lisis del entorno externo (an

lisis del entorno externo (an

lisis de
lisis de
oportunidades y amenazas)
oportunidades y amenazas)
Una unidad de negocios tiene que vigilar las
fuerzas clave del macroentorno (demogrfico
econmicas, tecnolgicas, poltico legales
y socio culturales)
Los actores importantes del microentorno
(clientes, competidores, distribuidores,
proveedores) que afectan su capacidad de
obtener utilidades.
Oportunidad de marketing
Oportunidad de marketing
Es un rea de necesidad de los
compradores en la que una empresa
puede tener un desempeo rentable.
Las oportunidades se pueden clasificar
segn su atractivo y su probabilidad de
xito.
Oportunidad de marketing
Oportunidad de marketing
La probabilidad de xito de la empresa
depende de si sus puntos fuertes en el
negocio no slo coinciden con los
requisitos cleve para el xito en el
mercado meta, sino tambin exceden
los de sus competidores.
Riesgo o Amenaza del entorno
Riesgo o Amenaza del entorno
Es un reto que presenta una tendencia o un
suceso desfavorable y que, de no tomarse
medidas de marketing defensivo, causar un
deterioro en las ventas o las utilidades.
Los riesgos o amenazas se deben clasificar
segn su gravedad y su probabilidad de
ocurrencia.
Riesgo o Amenaza del entorno
Riesgo o Amenaza del entorno
Una vez que la gerencia ha identificado
los principales riesgos y oportunidades
que una unidad de negocios especfica
enfrenta, puede caracterizar el atractivo
general de ese negocio
Riesgo o Amenaza del entorno
Riesgo o Amenaza del entorno
Puede haber cuatro resultados:
Un negocio ideal tiene muchas oportunidades
importantes y pocos riesgos importantes.
Un negocio especulativo tiene muchas
oportunidades y amenazas importantes.
Un negocio maduro tiene pocas oportunidades y
pocos riesgos importantes.
Un negocio en problemas tiene pocas
oportunidades y muchos riesgos.
Validacin de la Misin y Visin
empresarial
Que dice nuestra misin (actualidad,
adecuacin)
Visin empresarial ( realidad, cambios
existentes, amenazas futuras)
Ajustes de la misin y visin
El enfoque del Boston Consulting
Group Anlisis de Portafolio
de Productos
Perros Vacas de dinero
Interrogaciones Estrellas
Interrogantes
Las interrogantes son negocios que operan
en mercados de alto crecimiento pero
tienen una participacin de mercado
relativamente baja.
El trmino interrogacin es apropiado
porque la empresa tiene que meditar bien si
debe seguir metiendo dinero o no en ese
negocio
Estrellas
Estrellas: Si un negocio que s una
interrogacin tiene xito, se convierte
en estrella.
La estrella es el lder en un mercado de
rpido crecimiento.
Una estrella no necesariamente produce un
flujo de efectivo positivo para la empresa.
Vacas de dinero
Cuando la tasa de crecimiento anual
de un mercado baja a menos del
10%, la estrella se convierte en una
vaca de dinero si sigue teniendo la
participacin relativa ms alta en el
mercado.
Una vaca de dinero produce mucho
efectivo para la empresa
Perros
Los perros son negocios que tienen
participacin baja en mercados de
lento crecimiento.
Por lo regular, estos negocios generan
bajas utilidades o incluso prdidas
Formulaci
Formulaci

n de metas
n de metas
Los objetivos se deben ordenar
jerrquicamente, del ms importante al
menos importante.
Por ejemplo, el objetivo clave de la
unidad de negocios para el periodo
podra ser elevar la tasa de rendimiento
sobre la inversin.
Formulaci
Formulaci

n de metas
n de metas
Las metas deber ser realistas: deben surgir
de un anlisis de las oportunidades y
fortalezas de la unidad de negocios, no de
ilusiones.
Los objetivos de la empresa deben ser
congruentes.
No es posible maximizar las ventas y las
utilidades de manera simultnea.
ANALISIS COMPETITIVO
Fuerza del negocio
3.40 1.00
0.20 4 0.05 Personal gerencial
0.30 3 0.10 Desempeo en env. Y desarrollo
0.25 5 0.05 Insumos materiales
0.45 3 0.15 Costos unitarios
0.10 2 0.05 Eficiencia productiva
0.15 3 0.05 Capacidad productiva
0.15 3 0.05 Eficacia promocional
0.20 4 0.05 Red de distribucin
0.50 5 0.10 Reputacin de la marca
0.040 4 0.10 Calidad del producto
0.30 2 0.15 Crecimiento de la participacin
0.40 4 0.10 Participacin de mercado
Valor Calificacin =
(1 5)
Peso
ANALISIS COMPETITIVO
Atractivo del mercado
3.70
Debe ser
aceptable
1.00
Socio poltico - legal
0.15 2 0.05 Impacto ambiental
0.10 2 0.05 Requisitos de energa
0.15 3 0.05 Vulnerabilidad inflacionaria
0.60 4 0.15 Requisitos tecnolgicos
0.30 2 0.15 Intensidad competitiva
0.60 4 0.15 Margen de utilidades histrico
1.00 5 0.20 Tarea de crecimiento anual del
mercado
0.80 4 0.20 Tamao total del mercado
Valor Calificacin
= (1 5)
Peso
Formulacin de La Estrategia
Formulaci
Formulaci

n Estrat
n Estrat

gica
gica
Liderazgo general de costos: Aqu
el negocio se esfuerza por reducir al
mnimo sus costos de produccin y
distribucin a fin de poder fijar precios
ms bajos que los de sus competidores
y conseguir una participacin
importante de mercado
Formulaci
Formulaci

n Estrat
n Estrat

gica
gica
Liderazgo general de costos: Las
empresas que siguen esta estrategia
deben sobresalir en ingeniera,
compras, fabricacin y distribucin
fsica; y necesitan menos aptitudes en
marketing.
Diferenciacin
Aqu el negocio se concentra en lograr un
desempeo superior en un rea de beneficio
importante para el cliente y que una buena
parte del mercado valora.
La empresa puede esforzarse por ser el lder
en servicio, el lder en calidad, el lder en
estilo o el lder en tecnologa, pero no es
posible ser lder en todo.
El negocio cultiva las fuerzas que contribuirn
a la diferenciacin que se busca.
Enfoque
Aqu el negocio se concentra en uno o
ms segmentos reducidos del mercado.
La empresa llega a conocer
profundamente esos segmentos y busca
liderazgo de costos o diferenciacin
dentro del segmento meta.
OTRAS ESTRATEGIAS
ALIANZAS Y PROGRAMAS
Alianzas Estrat
Alianzas Estrat

gicas
gicas
1. Alianzas de producto o servicio: Una empresa
otorga a otra una licencia para elaborar su
producto, o dos empresas venden de forma
conjunta sus productos complementarios o un
nuevo producto.
2. Alianzas promocionales. Es este caso, una
empresa conviene en promover el producto o
servico de otra empresa.
Por ejemplo, McDonalds form equipo con
Disney para ofrecer figurillas de Mulan a la
gente que compraba sus hamburguesas
Alianzas Estrat
Alianzas Estrat

gicas
gicas
3. Alianzas logsticas: Una empresa
ofrece servicios logsticos al producto
de otra empresa.
Por ejemplo, Abbot Laboratories
almacena y entrega todos los productos
mdicos y quirrgicos de 3M a hospitales
de todo Estados Unidos.
Formulaci
Formulaci

n de programas
n de programas
Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado
sus estrategias principales, deber preparar
programas de apoyo detallados.
Por ejemplo:
Si el negocio ha decidido alcanzar el liderazgo
tecnolgico, deber planear programas para
fortalecer su departamento de investigacin y
desarrollo, recabar informacin estratgica
tecnolgica, desarrollar productos de vanguardia,
capacitar a la fuerza de ventas tcnicas y crear
anuncios que comuniquen su liderazgo
tecnolgico.
IMPLEMENTACION
FACE 2
Asignacin de Recursos a cada U.E.N
La unidad de negocios debe establecer
un sistema de informacin estratgica
de marketing para seguir la pista a las
tendencias y los sucesos importantes.
Para cada tendencia o acontecimiento,
la gerencia necesita identifica las
oportunidades y riesgos
correspondientes.
Recursos
Humanos: Calidad de personal
altamente calificado y preparado para la
ejecucin efectiva de la estrategia.
Financieros: Recursos de inversin y
gastos necesarios para nuevas
adecuaciones.
Fsicos: Espacios fsicos, estructuras
Implementaci
Implementaci

n
n
El primer elemento suave, el estilo,
implica que los empleados de la
empresa comparten una misma forma
de pensar y de comportarse.
Por ejemplo, los empleados de McDonalds
sonren al lciente, y los empleqados de
EBM son muy profesionales es sus tratos
con los clientes.
Implementaci
Implementaci

n
n
El segundo, habilidades, implica que los
empleados tienen las habilidades
necesarias para poner en prctica la
estrategia de la empresa.
El tercero, personal, implica que la
empresa ha contratado personas
capaces, las ha capacitado bien, y les
ha asignado las tareas correctas
Implementaci
Implementaci

n
n
El cuarto, valores compartidos, implica
que los empleados se guan por los
mismos valores.
Cuando estn presentes estos
elementos suave, las empresas suelen
tener ms xito al implementar sus
estrategias.
Retroalimentaci
Retroalimentaci

n y Control
n y Control
FASE 3
Retroalimentaci
Retroalimentaci

n y Control
n y Control
Al implementar su estrategia, la
empresa necesita mantener al tanto de
los resultados y estar pendiente de
nuevos acontecimientos en el entorno
interno y externo.
Algunos entornos son relativamente
estables de un ao al siguiente
Retroalimentaci
Retroalimentaci

n y Control
n y Control
No obstante, la empresa necesitar
reexaminar y modificar su
implementacin, programas, estrategias
o incluso objetivos.