Cul es la gran idea?

Thomas Davenport, Laurence Prusak

Cada da, son ms las ideas gerenciales que llueven sobre las empresas, todas
acompaadas de sus correspondientes gurs (quienes las proponen) y consultores
(ansiosos por ayudar en su implantacin).
Pero slo una raccin de estas ideas son adecuadas para su organi!acin. "a idea
correcta en el momento correcto, puede volverla ms eiciente, ms eectiva y ms
innovadora. "a idea incorrecta, o el momento incorrecto, puede de#arla atrs.
$n puado de empresas %an logrado conseguir beneicios comerciales en orma
consistente de las ideas gerenciales de su gente y de otras personas. &avenport y
Prusa', luego de d(cadas de e)periencia y estudios de casos, %an encontrado ormas
que le permitirn me#orar sus probabilidades de ()ito.
*egn los autores, la clave est en los +practicantes de ideas,, los individuos que %acen
el verdadero traba#o de importar e implantar las ideas en la empresa. *on los que
convierten las ideas correctas en accin. "os gures que dan a conocer las ideas se
llevan todo el cr(dito, pero son los +practicantes, quienes #uegan el rol ms
importante.
Ganando con ideas
Las nuevas ideas gerenciales son vitales para las empresas. Cuando hablamos de ideas,
nos referimos a formas de mejorar el desempeo y la gerencia de las empresas (como
calidad total, reingeniera o gerencia del conocimiento), en contraposicin a ideas para
nuevos productos o servicios.
Cuando se ejecutan correctamente, las nuevas ideas de negocios pueden ayudar a las
organiaciones en diversas formas!
inspiran, motivan y dan energa
proveen vitalidad y renovacin
motivan el cambio, y llevan a una mejor adaptacin
energian a los individuos, lo "ue los hace trabajar m#s y pensar en forma m#s
creativa.
$o e%iste evidencia emprica "ue relacione la adopcin de nuevas ideas gerenciales con
un mejor desempeo. &in embargo, si hay relacin entre la adopcin de ideas y el
desempeo percibido. Las empresas "ue aceptan estas ideas tienden a aparecer en las
listas de 'empresas m#s admiradas( y a tener mayor fortalea burs#til. )e alguna forma,
la adopcin de ideas provee legitimidad * demuestran "ue se est# haciendo lo posible
por mejorar.
Las ideas gerenciales son de gran importancia en la actualidad por al menos tres
raones!
+. La cantidad de ideas disponibles ha crecido! en los ,ltimos aos, la industria de
consultora, la cantidad de escuelas de negocio, la variedad de libros gerenciales
y los ttulos de revistas de negocio han e%perimentado un acelerado crecimiento.
-ay m#s proveedores y canales de ideas "ue nunca.
.. La velocidad de las ideas ha aumentado! Calidad /otal fue aplicada por m#s de
+0 aos. 1n contraste, 2e3ingeniera tuvo una vida de 4 aos y Comercio
1lectrnico cerca de tres aos. 5l acortarse el tiempo de vida, se hace m#s
importante la seleccin adecuada y a tiempo de las ideas.
6. Las ideas innovadoras son m#s importantes! gracias a la globaliacin y a la
sobrecapacidad, los productos y servicios tienden a convertirse en
'commodities(. Las ideas innovadoras resultan importantes para lograr
diferenciarlos.
General Electric vs Westinghouse
5mbas empresas haban competido entre s desde finales del siglo +7. -oy,
8estinghouse est# esencialmente muerta, mientras "ue 9eneral 1lectric es la empresa
m#s valiosa del mundo.
1%isten muchos factores "ue pueden e%plicar la disparidad en los destinos de ambas
empresas: uno de ellos, es la forma como enfrentaron las ideas para mejorar el negocio.
8estinghouse fue siempre manejada por cientficos e ingenieros. &us grandes decisiones
se limitaban al campo financiero, y su ,nica preocupacin era el valor creado para los
accionistas. 1%ista poco intercambio de ideas entre sus empleados.
1n 9eneral 1lectric, por el contrario, siempre se consideraron las ideas de negocio como
algo fundamental. La empresa se convirti en una verdadera m#"uina de ideas! seis3
sigma, 'gerencia sin fronteras(, '8or;3out( y muchas otras.
9eneral 1lectric no es perfecta: pero no "ueda duda "ue su cultura gerencial fue siempre
din#mica y vibrante, lo cual marc una gran diferencia.
Los Practicantes de ideas
)efinimos al 'practicante de ideas( como a"uellos individuos "ue utilian las ideas de
mejora para introducir cambios en sus organiaciones. 5un"ue en alg,n momento de su
carrera pueden ser consultores o acad<micos, han trabajado para empresas u
organiaciones.
1stos individuos son fundamentales en el proceso de importar e implantar nuevas ideas
en sus organiaciones. &on el vnculo entre las ideas y la accin. &in ellos, las ideas
"uedaran en la periferia, y nunca seran utiliadas.
Los practicantes no son simples receptores de ideas completamente desarrolladas. 1llos
filtran, agregan y eliminan de las ideas, para "ue se adec,en a las necesidades propias de
su organiacin. )e hecho, muchos gur,s obtienen de estos practicantes muchas de sus
ideas y casos de estudio.
Cada practicante es diferente, como lo son sus organiaciones y las ideas "ue implantan.
&in embargo, tienen caractersticas en com,n!
/ienen una amplia educacin, muchas veces en #reas como arte, historia o
filosofa.
/ienden a trabajar sin fronteras (ej! participando en conferencias, comunidades
de pr#ctica y en investigaciones multi3empresa).
$o se convierten en practicantes reci<n salidos de la universidad. =uchos tienen
d<cadas de e%periencia.
>iensan m#s all# de su propia carrera y ascenso en la organiacin. &on devotos
de las ideas "ue promueven, y de la mejora de sus empresas.
Los practicantes suelen seguir el siguiente proceso!
+. ?uscan e identifican ideas! mediante un acercamiento multi3disciplinario, filtran
y sintetian las ideas obtenidas de distintas fuentes y lderes. 9eneralmente leen
varias revistas de negocios (como -arvard ?usiness 2evie@, &loan =anagement
2evie@, Aortune, etc.), numerosos libros (prefieren a"uellos cl#sicos, y no los
"ue est#n de moda), asisten a conferencias y mantienen vnculos con el mundo
acad<mico (escuelas de negocios y de otras disciplinas).
.. 1mpa"uetan ideas! describen las ideas, sin sobre3simplificar, sin crear falsas
e%pectativas y sin presentarlas en t<rminos de tecnologa.
6. 2espaldan sus ideas! venden las ideas a todo nivel (desde la alta gerencia hasta el
empleado de bajo rango, pasando por la gerencia media). Bn factor clave es
conseguir el apoyo total de los altos ejecutivos. 1n el proceso de 'evangeliar(,
frecuentemente utilian consultores e%ternos.
C. 1jecutan sus ideas! esto incluye trabajar con la gente, manejar presupuestos,
proyectos y procesos. Bno de los factores clave a considerar es si se debe crear
una funcin o una organiacin dedicada a implantar la idea.
Algunos consejos de los practicantes
o Las ideas deben mostrar un retorno r#pido, as "ue cuide bien los costos y
los beneficios.
o Bna victoria r#pida puede ser desventajosa. Bn gran cambio re"uiere de
tiempo.
o Dincule la ejecucin de la idea con los ascensos y las evaluaciones del
personal.
o 1%perimente primero, y luego escale la idea.
o &epa cuando salirse del camino y dejar "ue otros ejecuten.
4. Llevan la idea hacia fuera! una ve implantada e%itosamente, la idea puede ser
sacada de la organiacin en forma de productos o servicios ("ue puede vender,
o proveer a sus clientesEproveedores).
Ideas en accin
1n cual"uier momento dado, e%isten docenas de ideas flotando en el ambiente (aun"ue
en los primeros aos del siglo FFG no parecen tan abundantes). )esde "ue la
industria de ideas comen (a principios del siglo FF), han circulado miles.
Casi todas est#n orientadas a uno o m#s de estos objetivos!
=ejorar la eficiencia. 1j! benchmar;ing, 5?C, do@nsising, 1D5, economas de
escala.
=ayor efectividad. 1j! inteligencia artificial, balanced scorecard, C2=, gerencia
del cambio.
Gnnovacin en los productos o procesos. 1j! brainstorming, destruccin creativa,
empo@erment.
1n tiempos difciles, las empresas tienden a buscar eficiencia. 1n tiempos mejores, est#n
atradas a ideas "ue ayudan a trabajar con mayor eficiencia. Las empresas en e%pansin
buscan innovar e identificar oportunidades de negocio.
El ciclo y las modas
)entro de cada empresa, las ideas de negocio e%istosas siguen un ciclo, llamado Ciclo >,
en funcin del tiempo y de la atencin "ue reciben de la alta gerencia. Las fases son!
>rogenitor! alguien trae la idea, y la respalda.
>iloto! implantacin a pe"uea escala.
>royecto! recibe atencin, presupuesto, etc.
>rograma! serie de proyectos basados en la idea.
>enetracin! se hace universal e inconsciente.
=uchas ideas no siguen el ciclo completo, y pueden ascender y descender bruscamente
en la atencin de la prensa o de los empleados: tienden a ser clasificadas como 'modas(,
"ue en ocasiones se intentan implantar en serie.
La diferencia entre una idea 'de moda( y una "ue provea verdadero valor, no est# en la
idea misma, sino en cmo se adopta. $o hay ideas 'de moda( sino gerentes y empresas
"ue!
5doptan ideas sin importar si se adaptan a la empresa.
/ratan a las ideas como una panacea "ue resolver#n todo.
)esechan cual"uier iniciativa previa a favor de las nuevas.
Btilian las versiones m#s radicales de las ideas.
&iguen ciegamente las ideas y procesos de otros.
-ablan de la idea, pero no proveen el apoyo y recursos.
5doptan m#s ideas de las "ue pueden implantar.
Nada nuevo ajo el sol
Las ideas gerenciales suelen ser vendidas como nuevas, frescas e innovadoras. &in
embargo, la mayora no lo son! le deben mucho a ideas "ue aparecieron antes. &on poco
frecuentes las ideas innovadoras y buenas a la ve.
!"#
La gerencia de la relacin con los clientes (C2=), es una idea "ue genera mucho
entusiasmo. 5naliada cuidadosamente, se puede ver "ue est# basada en otras ideas!
enfo"ue en el cliente y conocer al cliente (ideas muy antiguas), dedicar m#s atencin a
los mejores clientes (una vieja idea, ahora apoyada por nuevas tecnologas),
mejoramiento de la fuera de ventas (tambi<n apoyada por nuevas herramientas
tecnolgicas) y gerencia del conocimiento.
1n consecuencia, C2= resulta ser una eti"ueta ,til para la adopcin de nuevas
habilidades y el reforamiento de antiguas filosofas, empa"uetadas en una idea.
>eor "ue la novedad, es la retrica de 'revolucin(. Las ideas vendidas como
revolucionarias son peligrosas, ya "ue llevan a utiliar las versiones m#s radicales, y
elevan las e%pectativas m#s all# de lo realmente alcanable. Los cambios dram#ticos y
grandes son slo necesarias cuando se est# ante una crisis.
=uchos autores y revistas utilian el calificativo 'revolucionario( como forma de lograr
la atencin. &i se elimina la retrica, es f#cil darse cuenta "ue pocas o ninguna idea lo ha
sido. 1s importante para el gerente saber separar la realidad de la retrica, al momento
de trabajar con ideas gerenciales.
Los gur$es
Los practicantes son los "ue tienen el rol m#s importante en la implantacin de las ideas.
>ero los gur,s (t<rmino utiliado para ciertos lderes religiosos de 5sia central) juegan
un papel no menos importante.
Los gur,s no necesariamente crean las ideas gerenciales, pero ayudan a empacarlas y
difundirlas. /oman ideas "ue est#n en el aire, o movimientos ya e%istentes, y le dan
estructura. >ocas ideas avanan sin un gur, "ue le de su bendicin.
1l primer gur, de la gerencia fue probablemente Arederic; 8inslo@ /aylor, a principios
del siglo FF. /aylor promova la idea de eficiencia, mejora de procesos y estudios de
tiempo y movimiento. /ena un fervor mesi#nico por su nocin del 'management
cientfico(.
Los gur,s tienen "ue hacer tres cosas!
+. Gnteractuar con empresas! estas son sus principales fuentes de ideas.
.. >ensar y escribir! deben escribir artculos, libros y otras formas de literatura.
5fortunadamente, ha aumentado la cantidad de publicaciones. 1n el lado
negativo, esta proliferacin hace difcil llamar la atencin.
6. >resentar sus ideas! es fundamental "ue participen en conferencias y charlas
corporativas. $o slo les permite llevar sus ideas a "uienes pueden utiliarla,
sino "ue les genera un valioso ingreso.
"an%ing de gur$s
Los gur,s necesitan visibilidad para lograr el impacto necesario. Btiliando bases de
datos de ciencias sociales, medios de comunicacin sobre negocios, y 9oogle, se reali
un ran;ing completo de los .00 gur,s seg,n su impacto. Los die m#s relevantes!
+. =ichael >orter! estrategia y ventaja competitiva
.. /om >eters! 1n busca de la e%celencia y muchos otros.
6. 2obert 2eich! 1l futuro del <%ito, entre otros.
C. >eter )ruc;er! el gur, mejor conocido.
4. 9ary ?ec;er! economista, ganador de premio nobel.
H. >eter &enge! La "uinta disciplina
I. 9ary -amel! Liderando la revolucin y otros.
J. 5lvin /offler! 1l &hoc; del futuro.
7. -al Darian! estudioso de la gerencia de informacin.
+0. )an 9oleman! Gnteligencia emocional.
&iguen en la lista! 2osabeth =oss Kanter,2onald Coase, Lester /huro@, Charles
-andy,>aul 2omer, -enry =intberg, &tephen Covey, =ichael -ammer, ?ill 9ates,
8arren ?ennis, Leffrey >feffer, >hilip Kotler, 2obert C. =erton,C.K. >rahalad, y
/homas )avenport.
&r'genes de los gur$s
Los gur,s tienen diversos orgenes, y el origen puede tener gran influencia sobre la
naturalea y calidad de las ideas. Cada uno tiene sus fortaleas y debilidades, y puede
producir prejuicios "ue deben considerarse antes de adoptar sus ideas.
Los orgenes m#s comunes son!
5cad<micos! los profesores de escuelas de negocio suelen investigar y escribir
sobre asuntos relevantes para los gerentes. 5dem#s de investigar y ensear,
usualmente hacen consultora y dictan conferencias. 1jemplos! =ichael >orter
(-arvard), C.K. >rahalad (=ichigan), Lester /huro@(=G/).
Consultores! trabajan para empresas consultoras, donde entre otras tareas, deben
generar ideas lderes. 1j! 5drian &ly@ot;y (=ercer), Lim Champy (>erot
&ystems), Lo@ell ?ryan (=cKinsey M Co.).
9erentes! generalmente C1Ns de empresas grandes y e%itosas, suelen hablar
sobre ideas "ue han adoptado. 1j! Lac; 8elch (9eneral 1lectric), 5ndy 9rove
(Gntel).
>eriodistas! escritores o editores de revistas o peridicos de negocios. =uchos
han escrito libros tambi<n. 1j! /om &te@art (-arvard ?usiness 2evie@ y
Aortune), Lohn ?yrne (?usiness 8ee;).
1s importante entender el origen de las ideas, y desarrollar relaciones con algunos de los
gur,s. &in embargo, no se puede perder la perspectiva! los gur,s ya reciben demasiada
atencin en el mundo de los negocios.
(aidur'a del mercado
Las ideas de negocio tienen valor. 5 jugar por el precio de los libros populares, atraen
mucha atencin en un corto pero intenso perodo de tiempo, y despu<s pasan a ser
ignoradas. 1l libro '2eingeniera de la corporacin( de -ammer y Champy puede ser
ad"uirido en Gnternet por apenas B&O0,I4.
Lo "ue ocurre con las ideas puede e%plicarse mediante el marco de un mercado, "ue
cuenta con los elementos de siempre!
Compradores de ideas! son los gerentes, frecuentemente los practicantes. $o les resulta
suficiente la descripcin de su cargo, el sentido com,n y la e%periencia.
Los gerentes est#n sometidos a una serie de presiones "ue los lleva a comprar ideas,
entre ellas!
Gncertidumbre! no saben cmo hacer "ue su empresa sea m#s efectiva, eficiente e
innovadora.
Coercin! analistas de mercado o miembros de la junta directiva presionan a la
gerencia para "ue considere determinadas ideas "ue han visto implantar con
<%ito.
Conformidad! si todos en la industria lo hacen Ppor "u< nosotros noQ.
-eurstica econmica! si un gerente identifica una mejora necesaria, investigar a
fondo cual es el mejor m<todo para hacerlo puede resultar imposible. La
solucin suele ser contactar a una empresa consultora o a un gur, con
e%periencia en el tema.
)endedores de ideas! se trata de una industria global, grande, poderosa, fragmentada y
poco regulada: es la industria de asesora. 1sta incluye empresas consultoras, bancos de
inversin, escuelas de negocio, firmas legales, agencias de calificacin, editoras y
proveedores de tecnologa. &e desconoce el tamao, pero se estima "ue abarcan entre J
y .IR del producto nacional de 1stados Bnidos.
La industria de asesora incluye a muchas empresas grandes, como =cKinsey M Co.,
G?=, 9artner 9roup y la escuela de negocios de -arvard. /ambi<n forman parte
empresas pe"ueas e individuos, "ue en ocasiones tienen tanto impacto como los
grandes (ejemplo! >eter )ruc;er).
/odas tienen algo en com,n! participan en un mercado din#mico, en el cual se deben
crear ideas para incorporarlas a productos y servicios. 5dem#s de atender la demanda,
deben crearla.
>ara "ue el mercado de ideas funcione, estas deben llegar a su p,blico. >ara ello, los
vendedores utilian varios canales, entre los "ue destacan las editoriales (revistas, libros,
peridicos), instituciones educativas (escuelas de negocio, educacin ejecutiva) y
conferencias.
Gntermediarios de ideas! tienen un rol fundamental al aparear compradores y vendedores.
1jemplos de estas son las agencias de conferencistas, "ue identifican y contratan al
conferencista adecuado para un evento corporativo. Ntro ejemplo son las empresas de
investigacin, "ue eval,an las ideas y tecnologas, para "ue los compradores puedan
tomar una mejor decisin.
Evaluando las ideas
5l e%aminar las evaluaciones de libros gerenciales, surgen tres criterios b#sicos de
evaluacin!
Auncionalidad. 1jemplo! 'ofrece remedios potenciales( o 'enfatia la
implantacin por encima de la formulacin(.
1stilo. 1jemplo! 'utilia humor y pasin( o 'hace uso de casos y met#foras(.
2igor intelectual. 1jemplo! 'basado en estudios y en la e%periencia( o 'el
an#lisis emprico demuestra...(.
*(er+ adecuada,
-ay muchas ideas en el mercado, pero slo un reducido n,mero de estas es adecuada
para su organiacin en un momento dado. 1s entonces necesaria una persona astuta y
confiable "ue filtre las ideas, y "ue logre alinear las necesidades de la empresa con una
idea especfica. 1ste es el practicante.
>ara filtrar las ideas, el practicante debe estar en capacidad de!
/raducir! al conocer la cultura, el clima, la estructura y la estrategia, pueden
determinar si la idea necesita pocas o muchas modificaciones para funcionar en
la empresa.
)eterminar el momento adecuado! para hacerlo, deben monitorear con cuidado
el Seitgeist * el ambiente econmico, poltico y social.
5rmoniar! deben escuchar atentamente los temas clave en la empresa, antes de
introducir una idea. )e esta forma, evitan por ejemplo introducir ideas orientadas
a la innovacin, cuando la empresa est# en la b,s"ueda de eficiencia.
Bna ve identificada la idea correcta, es necesario venderla. 1s recomendable venderla a
todo nivel * desde el C1N hasta el empleado de menor rango. &in embargo, si tiene "ue
escoger (por limitaciones de tiempo o recursos) enfo"ue sus esfueros en el C1N o en
alg,n alto gerente.
La venta e-itosa
Comprenda el incentivo para el cambio, y apunte su esfuero de ventas en esa
direccin.
&epa "ui<n pagar# por la iniciativa, y por "u< debera hacerlo.
1nmar"ue la idea dentro de a"uello "ue ya tiene la atencin de los lderes.
$unca venda tecnologa.
&alga en un 'tour( de venta, promoviendo la idea en persona.
&i encuentra un lder a "uien no le interesa, no pierda el tiempo, bus"ue a otro.
Construya un e"uipo de apoyo.
Dincule la idea con los clientes de la empresa.
Dincule la idea con el m<rito * haga "ue esta construya reputacin y carrera.