LAQUINTADICIPLINA

PeterSenge
CAPITULO1
DadmeunapalancaymoverelmundoDesdemuytempranaedadnosenseanaanalizar
losproblemas,afragmentarelmundo.Alparecerestofacilitalastareascomplejas,perosinsaberlopagamosun
precioenorme.Yanovemoslasconsecuenciasdenuestrosactos:perdemosnuestrasensacinintrnsecade
conexinconunatotalidadmsvasta.Cuandointentamosverlaimagengeneral,tratamosdeensamblar
nuevamentelosfragmentos,enumeraryorganizartodaslaspiezas.Pero,comodiceelfsicoDavidBohm,estatarea
esftil:escomoensamblarlosfragmentosdeunespejorotoparaverunreflejofiel.Alcabodeuntiempodesistimos
detratardeverlatotalidad.
Lasherramientaseideaspresentadasenestelibroestndestinadasadestruirlailusindequeelmundoest
compuestoporfuerzasseparadasydesconectadas.Cuandoabandonamosestailusinpodemosconstruir
organizacionesinteligentes,organizacionesdondelagenteexpandecontinuamentesuaptitudparacrearlos
resultadosquedesea,dondesecultivannuevosyexpansivospatronesdepensamiento,dondelaaspiracin
colectivaquedaenlibertad,ydondelagentecontinuamenteaprendeaaprenderenconjunto.
ComodecarecientementelarevistaFortune:Olvidesusviejasytrilladasideasacercadelliderazgo.Laempresade
mayorxitodeladcadadel90seralgollamadoorganizacininteligente.YAriedeGeus,jefedeplanificacinde
RoyalDutch/Shell,hadeclarado:Lacapacidaddeaprenderconmayorrapidezqueloscompetidoresquizseala
nicaventajacompetitivasostenible.Alcrecerlainterconexinenelmundoylacomplejidadyeldinamismoenlos
negocios,eltrabajosevinculacadavezmsconelaprendizaje.Yanobastacontenerunapersonaqueaprendapara
laorganizacin,llmeseFord,SloanoWatson.Yanoesposibleotearelpanoramayordenaralosdemsquesigan
lasrdenesdelgranestratega.Lasorganizacionesquecobrarnrelevanciaenelfuturosernlasquedescubran
cmoaprovecharelentusiasmoylacapacidaddeaprendizajedelagenteeniodoslosnivelesdelaorganizacin.
Lasorganizacionesinteligentessonposiblesporqueenelfondotodossomosaprendices.Nadietienequeenseara
unnioaaprender.Enrigor,nadietienequeensearnadaaunnio.Losniossonintrnsecamenteinquisitivos,
aprendiceshbilesqueaprendenacaminar,hablaryaparselasporsucuenta.Lasorganizacionesinteligentesson
posiblesporqueaprendernosloformapartedenuestranaturalezasinoqueamamosaprender.Enalgunaocasinla
mayorahemosformadopartedeungranequipo,ungrupodepersonasquejuntasfuncionabanmaravillosamente,
seprofesabanconfianza,complementabanmutuamentesusvirtudesycompensabanmutuamentesusflaquezas,que
tenanmetascomunesmsampliasquelasmetasindividuales,queproducanresultadosextraordinarios.He
conocidoamuchaspersonasquehanexperimentadoestaprofundalabordeequipo,enlosdeportes,enlasartes
dramticasoenlosnegocios.Muchashanpasadogranpartedesuvidaprocurandoreencontraresaexperiencia.Lo
queexperimentaronfueunaorganizacininteligente.Elequiponoeramagnficodesdeunprincipio,sinoque
aprendiagenerarresultadosextraordinarios.
Sepodraargumentarquelacomunidadinternacionaldenegociosestaprendiendoaaprenderenconjunto,
transformndoseenunacomunidadabiertaalaprendizaje.Aunqueantaomuchasindustriasestabandominadaspor
unlderindiscutidoIBM,Kodak,Procter&Gamble,Xerox,lasindustriasactuales,especialmenteen
manufacturacin,cuentanconvariascompaasexcelentes.Lasempresasamericanasyeuropeassiguenelejemplo
delasjaponesaslasjaponesas,asuvez,siguenalascoreanasyeuropeas.Seproducennotablesmejorasenlas
empresasdeItalia,AustraliaySingapur,yprontodifundensuinfluenciaportodoelmundo.
Ademshayotromovimientoenciertosentidomsprofundohacialasorganizacionesinteligentes,comoparte
delaevolucindelasociedadindustrial.Laopulenciamaterialdelamayorahadesplazadogradualmenteelenfoque
deltrabajo.LagentehapasadodeloqueDanielYankelovichllamabaunavisininstrumentaldeltrabajo,eltrabajo
comomedioparaunfin,aunavisinmssagrada,dondelagentebuscalosbeneficiosintrnsecosdeltrabajo.
1Nuestrosabuelostrabajabanseisdasporsemanapara
ganarloquelamayoradenosotroshemosganadoelmartesporlatardediceBillO'Brien,mximoejecutivode
HanoverInsurance.Elfermentoenmanagementcontinuarhastaqueconstruyamosorganizacionesqueguarden
mayorcoherenciaconaspiracioneshumanasquenoserestrinjanalalimento,elrefugioylapertenenciaaungrupo.
Msan,muchaspersonasquecompartenestosvaloreshoyocupanposicionesdeliderazgo.Aunque

1DanielYankelovich,NewRules:SearchingforSelffulfillmentinaWorldTurnedUpsideDown(NuevaYork:RandomHouse,1981).
todavaconstituyenunaminora,haycadavezmsdirigentesqueseconsideranpartedeunaprofunda
evolucinenlanaturalezadeltrabajocomoinstitucinsocial.Porqunopodemoshacerbuenasobrasenel
trabajo?preguntabarecientementeEdwardSimn,presidentedeHermanMiller.Laempresaeslanica
institucinquetieneunaoportunidad,amientender,desubsanarfundamentalmentelasinjusticiasdeestemundo.
Peroprimerodebemossuperarlasbarrerasquenosimpidenguiarnospornuestravisinysercapacesdeaprender.
Quizlarazndemayorpesoparaconstruirorganizacionesinteligentesesquesloahoracomenzamosacomprender
lasaptitudesquedichasorganizacionesdebenposeer.Durantelargotiempo,losesfuerzosparaconstruir
organizacionesinteligentesfueroncomoavancesatientas,hastaquesellegaronaconocerlasaptitudes,
conocimientosycaminosparaeldesarrollodetalesorganizaciones.Loquedistinguirfundamentalmentelas
organizacionesinteligentesdelastradicionalesyautoritariasorganizacionesdecontrolsereldominiodeciertas
disciplinasbsicas.Poresosonvitaleslasdisciplinasdelaorganizacininteligente.
DISCIPLINASDELAORGANIZACININTELIGENTE
Enunafrayclaramaanadediciembrede1903,enKittyHawk,CarolinadelNorte,lafrgilaeronavedeWilbury
OrvilleWrightdemostrqueeraposiblevolarconmquinasdemotor.Asseinventelaeroplano,peropasaronms
detreintaaoshastaquelaaviacincomercialpudieraserviralpblicoengeneral.
Losingenierosdicenquesehainventadounaideanuevacuandosedemuestraquefuncionaenellaboratorio.La
ideasetransformaeninnovacinslocuandosepuedereproducirsincontratiempos,engranescalayacostes
prcticos.Silaideatienesuficienteimportanciacomoenelcasodeltelfono,elordenadordigitaloelavin
comercial,sedenominainnovacinbsicaycreaunaindustrianuevaotransformalaindustriaexistente.Segn
estostrminos,lasorganizacionesinteligentesyasehaninventadoperoannosehaninnovado.
Eningeniera,cuandounaideapasadelainvencinalainnovacin,confluyendiversastecnologasde
componentes.Estoscomponentes,nacidosdedesarrollosaisladosendiversasreasdeinvestigacin,configuran
gradualmenteunconjuntodetecnologasquesonfundamentalesparaelmutuoxito.Mientrasnoseformeeste
conjunto,laidea,aunqueposibleenellaboratorio,noalcanzasupotencialenlaprctica.
2
LoshermanosWrightdemostraronqueelvueloconmotoreraposible,peroelDC3deMcDonnellDouglas,
introducidoen1935,inaugurlaeradelviajeareocomercial.ElDC3fueelprimeravinquesemantenanoslo
aerodinmicasinoeconmicamente.Enesenterindetreintaaos(unperodotpicoparalaincubacinde
innovacionesbsicas),habanfracasadomuchsimosexperimentosconelvuelocomercial.Comolosprimeros
experimentosconlasorganizacionesinteligentes,losprimerosavionesnoeranconfiablesnitenanuncoste
efectivoenlaescalaapropiada.
ElDC3,porprimeravez,eslaboncincotecnologasdecomponentesdecisivasparaformarunconjuntodexito.Se
tratabadelahlicedeinclinacinvariable,eltrendeaterrizajeretrctil,untipodeconstruccinligerallamada
monocoque(monocaparazn),elmotorradialenfriadoporaireylosalerones.ElDC3necesitabalascinco:cuatro
noeransuficientes.UnaoantessehabaintroducidoelBoeing247,queincluatodoestosalvolosalerones.La
faltadealeronesvolvaalBoeinginestableduranteeldespegueyelaterrizaje,ylosingenierostuvieronquereducirel
tamaodelmotor.
Enlaactualidad,cinconuevastecnologasdecomponentesconvergenparainnovarlasorganizaciones
inteligentes.Aunquesedesarrollaronporseparado,cadacualresultardecisivaparaelxitodelasdems,talcomo
ocurreconcualquierconjunto.Cadacualbrindaunadimensinvitalparalaconstruccindeorganizacionescon
autnticacapacidaddeaprendizaje,aptasparaperfeccionarcontinuamentesuhabilidadparaalcanzarsusmayores
aspiraciones.
Pensamientosistmico
Seespesanlasnubes,elcieloseoscurece,lashojasflamean,ysabemosquellover.Tambin

2AgradezcoamicolegaAlanGrahamdelMITlaideadequelainnovacinbsicaseproduceatravsdelaintegracindediversas
tecnologasenunconjuntonuevo.VaseA.K.Graham,SoftwareDesign:BreakingtheBottleneck,IEEESpectrum(marzo1982):
4350A.K.GrahamyP.Senge,ALongWaveHypothesisofInnovation,TechnologicalForecastngandSocialChange(1980):
283311.
sabemosquedespusdelatormentaelaguadedesagecaerenrosylagunasakilmetrosdedistancia,y
queelcieloestardespejadoparamaana.Todosestosacontecimientosestndistanciadosenelespacioyenel
tiempo,perotodosestnconectadosdentrodelmismopatrn.Cadacualinfluyesobreelresto,ylainfluenciaest
habitualmenteoculta.Slosecomprendeelsistemadelatormentaalcontemplareltodo,nocadaelementoindividual.
Losnegociosyotrasempresashumanastambinsonsistemas.Tambinestnligadosportramasinvisiblesdeactos
interrelacionados,queamenudotardanaosenexhibirplenamentesusefectosmutuos.Comonosotrosmismos
formamospartedeesaurdimbre,esdoblementedifcilvertodoelpatrndecambio.Porelcontrario,solemos
concentrarnosenfotosinstantneas,enpartesaisladasdelsistema,ynospreguntamosporqunuestrosproblemas
msprofundosnuncaseresuelven.Elpensamientosistmicoesunmarcoconceptual,uncuerpodeconocimientosy
herramientasquesehadesarrolladoenlosltimoscincuentaaos,paraquelospatronestotalesresultenmsclaros,
yparaayudarnosamodificarlos.
Aunquelasherramientassonnuevas,suponenunavisindelmundoextremadamenteintuitivaexperimentos
realizadosconniosdemuestranqueellosaprendenrpidamenteelpensamientosistmico.
Dominiopersonal
Dominiopuedesugerirladominacindepersonasocosas.Perodominiotambinaludeaunnivelmuyespecialde
habilidad.Unmaestroartesanodominalaalfareraoeltejido,peronoejercedominacinsobreestasactividades.La
genteconaltoniveldedominiopersonalescapazdealcanzarcoherentementelosresultadosquemsleimportan:
abordalavidacomounartistaabordaraunaobradearte.Loconsigueconsagrndoseaunaprendizajeincesante.
Eldominiopersonalesladisciplinaquepermiteaclararyahondarcontinuamentenuestravisinpersonal,concentrar
lasenergas,desarrollarpacienciayverlarealidadobjetivamente.Encuantotal,esunapiedraangulardela
organizacininteligente,sucimientoespiritual.Elafnylacapacidaddeaprenderdeunaorganizacinnopuedenser
mayoresquelasdesusmiembros.LasracesdeestadisciplinasenutrendetradicionesespiritualesdeOrientey
Occidente,ascomodetradicionesseculares.
Asombrosamente,sinembargo,pocasorganizacionesalientanelcrecimientodesusintegrantes.Estogeneraungran
derrochederecursos.Laspersonasingresanenlosnegocioscomoindividuosbrillantes,cultosyentusiastas,
rebosantesdeenergasydeseosdeintroducircambiosdiceBillO'Brien,deHanoverInsurance.Cuandollegana
lostreintaaos,algunosseconcentransloensupropiapromocinylosdemsreservansutiempoparahacerlo
quelesinteresaenelfindesemana.Pierdenelcompromiso,elsentidodemisinyelestmuloconqueiniciaronsu
carrera.Aprovechamosmuypocodesusenergasycasinadadesuespritu.
Muypocosadultosseafananpordesarrollarrigurosamentesudominiopersonal.Cuandopreguntamosalosadultos
ququierendelavida,lamayorahablaprimerodeaquelloquequerranquitarsedeencima:Ojalmisuegrase
mudaraaotraparte,Ojalsemefueraestamolestiadelaespalda.Ladisciplinadeldominiopersonal,encambio,
comienzaporaclararlascosasquedeverasnosinteresan,paraponernuestravidaalserviciodenuestrasmayores
aspiraciones.
Aquinteresanantetodolasconexionesentreaprendizajepersonalyaprendizajeorganizacional,loscompromisos
recprocosentreindividuoyorganizacin,elesprituespecialdeunaempresaconstituidaporgentescapacesde
aprender.
Modelosmentales
Losmodelosmentalessonsupuestoshondamentearraigados,generalizacioneseimgenesqueinfluyensobre
nuestromododecomprenderelmundoyactuar.Amenudonotenemosconcienciadenuestrosmodelosmentaleso
losefectosquesurtensobrenuestraconducta.Porejemplo,notamosqueunacompaeradeltrabajosevistecon
elegancia,ynosdecimos:Ellaestpicadeunclubcampestre.Sivistieracondesalio,diramos:Noleimportalo
quepiensanlosdems.Losmodelosmentalesdeconductaempresarialtambinestnprofundamentearraigados.
Muchaspercepcionesacercademercadosnuevosodeprcticasorganizacionalesanticuadasnosellevanala
prcticaporqueentranenconflictoconpoderososytcitosmodelosmentales,
RoyalDutch/Shell,unadelasprimerasorganizacionesgrandesquecomprendilasventajasdeacelerarelaprendizaje
organizacional,llegarepararenlaprofundaInfluenciadelosmodelosmentalesocultos,sobretodoloscompartidos
porgrancantidaddepersonas.ElextraordinarioxitoadministrativodeShelldurantelosdrsticoscambiosenel
imprevisiblemundopetrolerodelosaos70y80sedebiengran
medidaaqueaprendiarevelarydesafiarlosmodelosmentalesdelosdirectivos.(Aprincipiosdelos70
Shelleralamsdbildelassietegrandescompaaspetrolerasafinesdelos80eralamsfuerte.)ElretiradoAriede
Geus,excoordinadordePlanificacindeGrupodeShell,declaraquelaadaptacincontinuayelcrecimientoenun
mbitocambiantedependendelaprendizajeinstitucional,queeselprocesomedianteelcuallosequiposde
managementmodificanmodelosmentalescompartidosacercadelacompaa,susmercadosysuscompetidores.Por
estarazn,pensamosquelaplanificacinesaprendizajeylaplanificacinempresarialesaprendizajeinstitucional.
3
Ladisciplinadetrabajarconmodelosmentalesempiezaporvolverelespejohaciaadentro:aprenderaexhumar
nuestrasimgenesinternasdelmundo,parallevarlasalasuperficieysometerlasaunrigurosoescrutinio.Tambin
incluyelaaptitudparaentablarconversacionesabiertasdondeseequilibrelaindagacin(actitudinquisitiva)conla
persuasin,dondelagentemanifiestesuspensamientosparaexponerlosalainfluenciadeotros.
Construccindeunavisincompartida
Siunaideasobreelliderazgohainspiradoalasorganizacionesdurantemilesdeaos,eslacapacidadparacompartir
unaimagendelfuturoqueseprocuracrear.Cuestaconcebirunaorganizacinquehayaalcanzadociertagrandezasin
metas,valoresymisionesqueseanprofundamentecompartidosdentrodelaorganizacin.IBMtenaservicio
PolaroidtenafotografainstantneaFordtenatransportepblicoparalasmasasAppletenainformticaparalas
masas.Aunquemuydiferentesenespecieycontenido,estasorganizacioneslograronuniralagenteentornodeuna
identidadyunaaspiracincomn.
Cuandohayunavisingenuina(muyopuestaalafamiliarformulacindevisin),lagentenosobresaleniaprende
porqueseloordenensinoporquelodesea.Peromuchoslderestienenvisionespersonalesquenuncasetraducen
envisionescompartidasyestimulantes.Confrecuencia,lavisincompartidadeunacompaagiraentornodel
carismadellder,odeunacrisisqueacicateaatodostemporariamente.Pero,dadalaopcin,lamayoradelagente
prefiereperseguirunametaelevada,nosloentiemposdecrisissinoentodomomento.Loquefaltabaerauna
disciplinaparatraducirlavisinindividualenunavisincompartida:nounrecetario,sinounconjuntode
principiosyprcticasrectoras.
Laprcticadelavisincompartidasuponeaptitudesparaconfigurarvisionesdelfuturocompartidasquepropicien
uncompromisogenuinoantesquemeroacatamiento.Aldominarestadisciplina,loslderesaprendenquees
contraproducentetratardeimponerunavisin,porsinceraquesea.
Aprendizajeenequipo
Cmopuedeunequipodemanagerstalentososconuncocienteintelectualde120teneruncocienteintelectual
colectivode63?Ladisciplinadelaprendizajeenequipoabordaestaparadoja.Sabemosquelosequipospueden
aprenderenlosdeportes,enlasartesdramticas,enlacienciayaunenlosnegocios,haysorprendentesejemplos
dondelainteligenciadelequiposuperalainteligenciadesusintegrantes,ydondelosequiposdesarrollanaptitudes
extraordinariasparalaaccincoordinada.Cuandolosequiposaprendendeveras,noslogeneranresultados
extraordinariossinoquesusintegrantescrecenconmayorrapidez.
Ladisciplinadelaprendizajeenequipocomienzaconeldilogo,lacapacidaddelosmiembrosdelequipopara
suspenderlossupuestoseingresarenunautnticopensamientoconjunto.Paralosgriegos,dialogos
significabaellibreflujodelsignificadoatravsdelgrupo,locualpermitaalgrupodescubrirpercepcionesquenose
alcanzabanindividualmente.Esinteresantesealarquelaprcticadeldilogosehapreservadoenmuchasculturas
primitivas,talescomolasdelindionorteamericano,perosehaperdidototalmenteenlasociedadmoderna.Hoyse
estnredescubriendolosprincipiosylaprcticadeldilogo,yseprocuraintegrarlosauncontextocontemporneo.
(Dilogodifieredediscusin,quetienelasmismasracesquepercusinyconcusin,yliteralmenteconsiste
enunpeloteodeideasenunacompetenciadondeelganadorsequedacontodo.)
Ladisciplinadeldilogotambinimplicaaprenderareconocerlospatronesdeinteraccinqueerosionanel
aprendizajeenunequipo.Lospatronesdedefensaamenudoestnprofundamenteenraizadosenelfuncionamiento
deunequipo.Sinoselosdetecta,atentancontraelaprendizaje.Siselosdetectayseloshaceaflorarcreativamente,
puedenacelerarelaprendizaje.
Elaprendizajeenequipoesvitalporquelaunidadfundamentaldeaprendizajeenlasorganizacionesmodernasnoes
elindividuosinoelequipo.Aquesdondelallantamuerdeelcamino:silosequiposno

3AriedeGeus,PlanningasLearning,HarvardBusinessReview(marzo/abril1988):7074.
aprenden,laorganizacinnopuedeaprender.
Slaorganizacininteligentefueraunainnovacineningeniera,comoelaeroplanooelordenadorpersonal,los
componentessedenominarantecnologas.Paraunainnovacinenconductahumana,esprecisoverlos
componentescomodisciplinas.Pordisciplinanoaludoaunordenimpuestoounmediodecastigo,sinoun
corpustericoytcnicoquesedebeestudiarydominarparallevarloalaprctica.Unadisciplinaesunasendade
desarrolloparaadquirirciertasaptitudesocompetencias.Aligualqueencualquierdisciplina,desdelaejecucindel
pianohastalaingenieraelctrica,algunaspersonastienenundoninnato,peroconlaprcticacualquierapuede
desarrollarungradodehabilidad.
Laprcticadeunadisciplinasuponeuncompromisoconstanteconelaprendizaje.Nuncasellega:unosepasala
vidadominandodisciplinas.Nuncasepuededecir:Somosunaorganizacininteligente,ascomonadiepuede
decir:Soyunapersonaculta.Cuantomsaprendemos,mscomprendemosnuestraignorancia.Unaempresano
puedeserexcelente,enelsentidodehaberalcanzadounaexcelenciapermanentesiempreestpracticandolas
disciplinasdelaprendizaje,albordedesermejoropeor.
Noesnovedadquelasorganizacionessepuedanbeneficiarmercedalasdisciplinas.Afindecuentas,lasdisciplinas
deadministracintalescomolacontabilidadexistendesdehacetiempo.Perolascincodisciplinasde
aprendizajedifierendelasdisciplinasmstradicionalesdelaadministracinporserpersonales.Cadacualse
relacionaconnuestromododepensar,conloquequeremosyconnuestramaneradeinteractuaryaprender
mutuamente.Enestesentido,separecenmsalasdisciplinasartsticasquealasdisciplinasadministrativas
tradicionales.Msan,aunquelacontabilidadesbuenaparacontarelpuntaje,nuncahemosabordadolastareas
mssutilesdeconstruirorganizaciones,derealzarsuaptitudparalainnovacinylacreatividad,demodelarla
estrategiaydisearpolticasyestructurasmediantelaasimilacindedisciplinasnuevas.Porellolasgrandes
organizacionessonamenudofugaces:disfrutansumomentobajoelsolyluegosereplieganensilenciohacialas
filasdelosmediocres.
Practicarunadisciplinaesdiferentedeemularunmodelo.Amenudolasinnovacionesenadministracinse
describenhaciendoreferenciaalasmejoresprcticasdelasllamadasempresaslderes.Aunqueestas
descripcionessoninteresantes,causanmsdaosquebeneficiosygeneranunacopiafragmentariayelafnde
alcanzaralosdems.Nocreoquelasgrandesorganizacionesseconstruyanmedianteelintentodeemularaotras,as
comolagrandezaindividualnoselogratratandodecopiaraotragranpersona.
CuandolascincotecnologasconvergieronparacrearelDC3,nacilaIndustriadelaslneasareascomerciales.
PeroelDC3nofueelfinaldelproceso,sinoelprecursordeunanuevaindustria.Anlogamente,cuandolascinco
disciplinasquecomponenelaprendizajehayanconfluido,nocrearnlaorganizacininteligente,sinounanueva
oleadadeexperimentacinyprogreso.
LAQUINTADISCIPLINA
Esvitalquelascincodisciplinassedesarrollencomounconjunto.Estorepresentaundesafoporqueesmuchoms
difcilintegrarherramientasnuevasqueaplicarlasporseparado.Perolosbeneficiossoninmensos.
Poresoelpensamientosistmicoeslaquintadisciplina.Esladisciplinaqueintegralasdemsdisciplinas,
fusionndolasenuncuerpocoherentedeteorayprctica.Lesimpideserrecursosseparadosounaltimamoda.Sin
unaorientacinsistmica,nohaymotivacinparaexaminarcmoseinterrelacionanlasdisciplinas.Alenfatizarcada
unadelasdemsdisciplinas,elpensamientosistmiconosrecuerdacontinuamentequeeltodopuedesuperarla
sumadelaspartes.
Porejemplo,lavisinsinpensamientosistmicoterminaporpintarseductorasimgenesdelfuturosinconocimiento
profundodelasfuerzasquesedebendominarparallegarall.Estaesunadelasrazonesporlascualesmuchasfirmas
queenlosltimosaossehanentusiasmadoconlasvisiones,descubrenquestasnobastanparamodificarla
suertedeunaempresa.Sinpensamientosistmico,lasemilladelavisincaeenunterrenorido.Sipredominael
pensamientoasistmico,nosesatisfacelaprimeracondicinparaelcultivodeunavisin:lacreenciagenuinadeque
enelfuturopodremosconcretarnuestravisin.Aunquedeclamemosquepodemosalcanzarnuestravisin(la
mayoradelosdirectivosnorteamericanosestncondicionadosparaprofesarestacreencia),nuestravisintcitade
larealidadactualcomounconjuntodecondicionescreadasporlosdemsnostraiciona.
Peroelpensamientosistmicotambinrequierelasdisciplinasconcernientesalavisincompartida,losmodelos
mentales,elaprendizajeenequipoyeldominiopersonalpararealizarsupotencial.Laconstruccindeunavisin
compartidaalientauncompromisoalargoplazo.Losmodelosmentalesenfatizanlaaperturanecesariaparadesnudar
laslimitacionesdenuestramaneraactualdeverelmundo.Elaprendizaje
enequipodesarrollalasaptitudesdegruposdepersonasparabuscarunafiguramsampliaquetrasciendalas
perspectivasindividuales.Yeldominiopersonalalientalamotivacinpersonalparaaprendercontinuamentecmo
nuestrosactosafectanelmundo.Sindominiodesmismas,laspersonasseafincantantoenunmarcomental
reactivo(alguien/algoestcreandomisproblemas)queresultanprofundamenteamenazadasporlaperspectiva
sistmica.
Porltimo,elpensamientosistmicopermitecomprenderelaspectomssutildelaorganizacininteligente,lanueva
percepcinquesetienedesmismoydelmundo.Enelcorazndeunaorganizacininteligentehayuncambiode
perspectiva:envezdeconsiderarnosseparadosdelmundo,nosconsideramosconectadosconelmundoenvezde
considerarqueunfactorexternocausanuestrosproblemas,vemosquenuestrosactoscreanlosproblemasque
experimentamos.Unaorganizacininteligenteesunmbitodondelagentedescubrecontinuamentecmocreasu
realidad.Ycmopuedemodificarla.ComodijoArqumedes,Dadmeunapalancaymoverelmundo.
METANOIA.UNCAMBIODEENFOQUE
Cuandopreguntamosalagentequsesientealformarpartedeungranequipo,nosllamalaatencinelpesoquese
atribuyeaesaexperiencia.Laspersonassesientenpartedealgomayorquesmismas,tienenlasensacindeestar
conectadas,desergenerativas.Paramuchaspersonas,laexperienciadeformarpartedegrandesequipossobresale
comounperodosingularyplenamentevivido.Algunaspasanelrestodesusvidasbuscandomanerasderecobrar
eseespritu.
Enlaculturaoccidental,lapalabramsprecisaparadescribirloquesucedeenunaorganizacininteligente,una
organizacinqueaprende,esunvocabloquenohagozadodegrandifusinenlosltimoscienaos.Esunapalabra
queempleamosdesdehacediezaosennuestratareaconorganizaciones,aunquesiempreaconsejamosnousarla
abusivamenteenpblico.Lapalabraesmetanoia,ysepuedetraducirpordesplazamientomentalocambiode
enfoque,trnsitodeunaperspectivaalaotra.Tieneunaricahistoria.Paralosgriegos,significabaundesplazamiento
ocambiofundamentalmsliteralmente,trascendencia(meta,porencimaomsall,comoenmetafsica)dela
mente(noia,delaraznous,delamente).Enlatradicincristianatemprana(gnstica),cobrelsentidoespecfico
dedespertarlaintuicincompartidayconocimientodirectodelomselevado,deDios.Metanoiaeraquizsel
trminoclavedeloscristianosprimitivoscomoJuanBautista.Enelcorpuscatlico,lapalabrametanoiasetradujo
eventualmentecomoarrepentimiento.
Captarelsignificadodemetanoiaescaptarelsignificadomsprofundodeaprendizaje,pueselaprendizaje
tambinsuponeundecisivodesplazamientootrnsitomental.Elproblemadehablardeorganizacionesque
aprendenesqueaprendizajehaperdidosusignificadocentralenelusocontemporneo.Lamayoradelagente
poneojosvidriososcuandosehabladeaprendizajeuorganizacionesqueaprenden.Esnatural,pueseneluso
cotidianoaprendizajehapasadoasersinnimodeabsorcindeinformacin.S,enelcursodeayeraprendtodo
sobreesetema.Sinembargo,laabsorcindeinformacindistadeconstituirelverdaderoaprendizaje.Sera
descabelladodecir:Ayerleungranlibrosobreciclismo.Ahoraheaprendidocmoes.
Elverdaderoaprendizajellegaalcorazndeloquesignificaserhumano.Atravsdelaprendizajenosrecreamosa
nosotrosmismos.Atravsdelaprendizajenoscapacitamosparahaceralgoqueantesnopodamos.Atravsdel
aprendizajepercibimosnuevamenteelmundoynuestrarelacinconl.Atravsdelaprendizajeampliamosnuestra
capacidadparacrear,paraformarpartedelprocesogenerativodelavida.Dentrodecadaunodenosotroshayun
hambreprofundaporestaclasedeaprendizaje.ComodiceBillO'Brien,deHanoverInsurance,paralosseres
humanosestanfundamentalcomoelimpulsosexual.
Esteespueselsignificadobsicodeorganizacininteligente,unaorganizacinqueaprendeycontinuamente
expandesucapacidadparacrearsufuturo.Paradichaorganizacin,nobastaconsobrevivir.Elaprendizajeparala
supervivencia,loqueamenudosellamaaprendizajeadaptativoesimportanteynecesario.Perounaorganizacin
inteligenteconjugaelaprendizajeadaptativoconelaprendizajegenerativo,unaprendizajequeaumentanuestra
capacidadcreativa.
Audacespionerossealanelcamino,perogranpartedeesteterritorioanpermaneceinexplorado.Esperoqueeste
librocontribuyaaacelerarlaexploracin.
LLEVANDOLASIDEASALAPRACTICA
Lainvencindelascincodisciplinasmencionadasenestelibronoesmritomo.Enesascincodisciplinasdecantan
losexperimentos,investigaciones,textoseinventosdecientosdepersonas.Perohe
trabajadoenesasdisciplinasduranteaos,refinandoideassobreellas,colaborandoeninvestigaciones,
introducindolasenorganizacionesdetodoelmundo.CuandoingresenlaescueladegraduadosdelInstitutode
TecnologadeMassachusetts(MIT)en1970,yaestabaconvencidodequelamayoradelosproblemasqueenfrenta
lahumanidadserelacionanconnuestraineptitudparacomprenderymanejarlossistemascadavezmscomplejosde
nuestromundo.Loshechosnohanalteradoestaconviccin.Enlaactualidad,lacarreraarmamentista,lacrisis
ecolgica,eltrficointernacionaldedrogas,elestancamientodelTercerMundoylospersistentesproblemasdel
presupuestoylabalanzacomercialdelosEstadosUnidosdantestimoniodeunmundodondelosproblemasson
cadavezmscomplejoseinterconectados.DesdemicomienzoenelMIT,meatrajoeltrabajodeJayForrester,un
pionerodelainformticaquehabacambiadodeespecialidadparadesarrollarloqueldenominabadinmicade
sistemas.Jaysostenaquelascausasdemuchosurgentesproblemaspblicos,desdeladecadenciaurbanahastala
amenazaecolgicaglobal,residanenlasmismaspolticasbienintencionadasqueprocurabanresolverlos.Estos
problemaseranenrealidadsistemasquetentabanalosfuncionariosaactuarsobrelossntomas,nosobrelas
causassubyacentes,locualproducabeneficiosacortoplazoyperjuiciosalargoplazo,yalentabalanecesidadde
nuevasintervencionessobrelossntomas.
Cuandoinicimitesisdoctoral,tenaescasointersporlaadministracindeempresas.Creaquelassolucionesalos
grandesproblemasseencontrabanenelsectorpblico.Peroempecaconoceradirectivosquevisitabananuestro
grupodelMITparaaprenderacercadelpensamientosistmico.Setratabadepersonaslcidas,conscientesdelas
deficienciasdelosmtodosdeadministracinpredominantes.Seproponanconstruirnuevostiposdeorganizacin:
organizacionesdescentralizadasynojerrquicas,consagradasnosloalxitosinoalbienestaryelcrecimientode
losempleados.Algunoshabanmodeladounafilosofaempresarialradical,basadaenvaloresdelibertady
responsabilidad.Otroshabandesarrolladoorganizacionesinnovadoras.Todoscompartanunaentusiastacapacidad
paralainnovacinqueestabaausenteenelsectorpblico.Gradualmentecomprendporquelmundodelos
negocioseselcentrodelainnovacinenunasociedadabierta.Apesardeloquesehayapensadoenelpasado
sobrelamentalidadempresarial,laempresatieneunalibertaddeexperimentacinquefaltaenelsectorpblicoya
menudoenlasorganizacionessinfinesdelucro.Tambintieneciertaspautasdefinitorias,demodoquelos
experimentossepuedenevaluaralmenosenprincipiosegncriteriosobjetivos.
Porquseinteresabanenelpensamientosistmico?Amenudo,losexperimentosorganizacionalesmsaudaces
trastabillaban.Laautonomalocalgenerabadecisionesqueresultabancalamitosasparaelconjuntodela
organizacin.Losejerciciosdeconstruccindeequiposenviabanaloscolegasanavegarjuntosenbalsa,pero
cuandoregresabanacasaantenanprofundasdesavenenciasacercadeproblemasempresariales.Lascompaas
afrontabanlascrisisconaplomo,peroperdantodainspiracinapenasmejorabanlosnegocios.Ciertas
organizacionesquecomenzabancomoxitosresonantes,conlasmejoresintencioneshaciaclientesyempleados,
caanenespiralesdescendientesqueempeorabancuantomsseprocurabasubsanarlas.
Entoncestodoscreamosquelasherramientasdelpensamientosistmicopodanintroducirmodificacionesenesas
compaas.Enmilaborcondiversasempresas,lleguacomprenderporquelpensamientosistmiconobastaba.Se
requeraunnuevotipodeadministradorparaaprovecharloalmximo.Enesapoca,amediadosdelosaos70,
estabansurgiendonocionesacercadecmodebaseresenuevoadministrador,peroannohabancristalizado.
Estncristalizandoahora,conlderesdenuestrogrupodelMIT:WilliamO'BriendeHanoverInsuranceEdward
SimondeHermanMiller,yRayStata,ejecutivodeAnalogDevices.Estostreshombrestrabajanencompaas
innovadoraseinfluyentes.Lostreshanparticipadodurantevariosaosennuestroprogramadeinvestigacin,junto
condirectivosdeApple,Ford,Polaroid,RoyalDutch/ShellyTrammelCrow.
DuranteonceaosparticiptambineneldesarrolloyladireccindelostalleresdeLiderazgoyDominiode
InnovationAssociates,quehaniniciadoagentesdediversasactividadesenlasideassobrelaquintadisciplinaque
surgierondenuestratareaenelMIT,combinadasconlasinnovadorastareasdeInnovationAssociatesenmateriade
visincompartidaydominiopersonal.Hanasistidomsdecuatromilmanagers.Comenzamosconunnfasisenlos
directivos,peroprontodescubrimosquelasdisciplinasbsicascomoelpensamientosistmico,eldominiopersonal
ylavisincompartidaeranrelevantesparaprofesores,administradorespblicos,funcionariosdelgobierno,
estudiantesypadres.Todosocupabanimportantespuestosdeliderazgo.Todospertenecanaorganizacionesque
ancontabanconunpotencialnoexplotadoparacrearsufuturo.Todosentendanqueparaexplotaresepotencial
debandesarrollarsupropiacapacidad,esdecir,aprender.
Estelibro,pues,esparalaspersonasquedeseanaprender,especialmenteparaquienesseinteresan
enelarteylaprcticadelaprendizajecolectivo.
Sisondirectivos,estelibrolesayudaraidentificarlasprcticas,aptitudesydisciplinasespecficasquepueden
transformarlaconstruccindeorganizacionesinteligentesenunartemenosesotrico(sinquedejedeserunarte).
Sisonpadres,estelibrolesayudaradejarquenuestroshijosseannuestrosmaestros,ascomonosotroslosde
ellos,puesellostienenmuchoqueensearnosacercadelaprendizajecomomododevida.Sisonciudadanos,el
dilogoacercadelosproblemasdeaprendizajedelasorganizacionescontemporneasydeloqueserequierepara
superarlosrevelaalgunasherramientasqueayudarnalascomunidadesylassociedadesaaprendermejor.
CAPITULO2
Suorganizacintieneproblemasdeaprendizaje?Pocasempresasgrandesalcanzanla
mitaddelalongevidaddeunapersona.En1983,unaencuestadeRoyalDutch/Shellrevelqueunterciodelasfirmas
quefigurabanentrelas500deFortunehabandesaparecido.
4Shellestimabaquelalongevidadpromediodelasmayoresempresasindustrialesesinferioraloscuarentaaos,
aproximadamentelamitaddelavidadeunserhumano.Hayuncincuentaporcientodeprobabilidadesdequelos
lectoresdeestelibropresencienladesaparicindesuempresadurantesucarreralaboral.
Enlamayoradelascompaasquefracasan,laspruebasdequelacompaaestenunatolladeroabundande
antemano.Sinembargo,nadieprestaatencinaestasseales,aunquelosdirectivossepanqueexisten.La
organizacincomototalidadnopuedereconoceramenazasinminentes,comprenderlasimplicacionesdedichas
amenazasopresentarotrasopciones.
Quizbajolasleyesdelasupervivenciadelmsaptolamuertecontinuadeempresasseasaludableparala
sociedad.Aunqueresultedolorosoparalosempleadosypropietarios,essimplementeunmododeremoverelsuelo
econmico,deredistribuirlosrecursosdelaproduccinhacianuevascompaasynuevasculturas.Peroqu
sucedecuandolaelevadatasademortalidadempresarialconstituyeunsntomadeproblemasmshondosque
afligenatodaslascompaas,nosloalasqueperecen?Qusucedesilascompaasdemayorxitotienenpoca
capacidaddeaprendizaje,ysobrevivenperojamsdesarrollansupotencial?Qusucedesi,alaluzdeloque
podranserestasorganizaciones,laexcelenciaesslomediocridad?
Noesaccidentalquelamayoradelasorganizacionesaprendanmal.Elmodoenqueestndiseadasy
administradas,elmodoenquedefinenlastareasdelagentey,sobretodo,elmodoenquenoshanenseadoa
pensareinteractuar(nosloenorganizacionessinoengeneral)creanproblemasfundamentalesdeaprendizaje.
Estosproblemasincidenapesardelosesfuerzosdepersonasbrillantesydedicadas.Amenudo,cuantomsse
esfuerzanpararesolverlos,peoressonlosresultados.Hayalgnaprendizajeapesardeestasineptitudes,puesstas
impregnantodaslasorganizacionesenciertamedida.
Losproblemasdeaprendizajesontrgicosenlosnios,sobretodocuandonosedetectan.Sonigualmentetrgicos
enlasorganizaciones,dondesuelenpasarinadvertidos.Elprimerpasopararemediarlosconsisteencomenzara
identificarlassietebarrerasparaelaprendizaje.
1.Yosoymipuesto
Nosenseanaserlealesanuestratarea,alextremodequelaconfundimosconnuestraidentidad.Cuandounagran
aceranorteamericanacomenzacerrarplantasaprincipiosdelosaos80,ofrecireeducaralosobreroscesantes
paraquebuscarannuevosempleos.Perolareeducacinnoechraceslosobrerospasaronaserdesempleadosoa
realizartareasindependientes.Lospsiclogosintentaronaveriguarporqu,ynotaronquelosobrerossufran
agudascrisisdeidentidad.Preguntaban:Cmopodrahacerotracosa?Yosoytornero.
Cuandolespreguntancmosegananlavida,laspersonasdescribenlastareasquerealizantodoslosdas,noel
propsitodelaempresadelacualformanparte.Lamayorasevendentrodeunsistemasobreelcualnoejercen
ningunainfluencia.Hacensutrabajo,cumplenconsuhorarioytratandeaparselasanteesasfuerzasqueestn
fueradesucontrol.Enconsecuencia,vensusresponsabilidadescomolimitadasporelpuestoqueocupan.
Recientemente,losmanagersdeunacompaaautomotrizdeDetroitmecontaronquehabandesmanteladouncoche
japonsparacomprenderporqulosjaponesespodanalcanzarextraordinariaprecisinyconfiabilidadauncoste
msbajoenciertoprocesodeensamblaje.Hallaronelmismotipoestndardepernousadotresvecesenelbloquede
cilindros.Encadaocasinunauntipodistintodecomponente.Enelcocheamericano,elmismoensamblajerequera
trespernosdiferentes,querequerantresllavesdiferentesytresinventariosdepernos,conlocualelensamblaje
resultabamslentoymscostoso.Porqulosamericanosusabantrespernos?Porquelaorganizacindediseode
Detroittenatresgruposdeingenieros,cadacualresponsabledesupropiocomponente.Eljaponstenaunsolo
diseador,responsabledelmontajedetodoelmotor,ytalvezdemuchoms.Laironaesquecadaunodelostres
gruposde

4AriedeGeus,PlanningasLearning,HarvardBusinessReview(marzo/abril1988):pgs.7074.
ingenierosnorteamericanosconsiderabaquesutrabajoerabuenoporquesupernoysuensamblaje
funcionabanalaperfeccin.Cuandolaspersonasdeunaorganizacinseconcentrannicamenteensupuesto,no
sientenmayorresponsabilidadporlosresultadosquesegenerancuandointeractantodaslaspartes.Msan,
cuandolosresultadossondecepcionantes,resultadifcilsaberporqu.Slosepuedesuponerquealguiencometi
unafalla.
2.Elenemigoexterno
Unamigomecontunavezlahistoriadeunmuchachoaquienentrenabaenbisbol,yquetrasperdertrespelotas
enelcampoderecho,arrojelguanteysefuealrefugio,mascullando:Nadiepuedemanotearunapelotaenese
malditocampo.
Todostenemoslapropensinaculparaunfactorounapersonaexternacuandolascosassalenmal.Algunas
organizacioneselevanestapropensinaunmandamiento:Siemprehallarsunagenteexternoaquienculpar.El
departamentodeMarketingculpaaManufacturacin:Seguimosperdiendoventasporquenuestracalidadnoes
competitiva.ManufacturacinculpaaIngeniera.IngenieraculpaaMarketing:Sitanslodejarandeestropear
nuestrosdiseosynospermitierandisearlosproductosdequesomoscapaces,seramosunlderdelaindustria.
ElsndromedelenemigoexternoesunsubproductodeYosoymipuesto,ydelosmodosasistmicosdeencarar
elmundoqueelloalienta.Cuandonosconcentramossloennuestraposicin,novemosquenuestrosactosla
trascienden.Cuandoesosactostienenconsecuenciasquenosperjudican,incurrimosenelerrordepensarqueestos
nuevosproblemastienenunorigenexterno.Comolapersonaperseguidaporsupropiasombra,nopodemos
deshacernosdeellos.
Elsndromedelenemigoexternonoconsistesloenecharculpasdentrodelaorganizacin.Durantesusltimos
aosenactividad,laotroratriunfalPeopleExpressAirlinesredujolosprecios,impulslacomercializacinycompr
FrontierAirlines,enunfrenticointentodecombatirlapresuntacausadesudeterioro:competidorescadavezms
agresivos.Sinembargo,ningunadeestasmedidasdetuvolascrecientesprdidasdelacompaanicorrigisu
problemacentral,lacalidaddelservicio,quehabadecadotantoquelospreciosbajosconstituanelnicoatractivo
paralosclientes.
Paramuchascompaasamericanaselenemigoestintegradoporlacompetenciajaponesa,lossindicatos,las
regulacionesgubernamentalesoclientesquelastraicionaroncomprandootrosproductos.Lahistoriadelenemigo
externo,sinembargo,essiempreparcial.Elafuerayeladentrosuelenformarpartedeunmismosistema.Este
problemadeaprendizajevuelvecasiimposibledetectarlainfluenciaquepodemosejercersobrecuestionesinternas
quesuperanlafronteraentrenosotrosyloexterno.
3.Lailusindehacersecargo
Estdemodaserproactivo.Losmanagersamenudoproclamanlanecesidaddehacersecargoparaafrontar
problemasdificultosos.Estosuelesignificarquedebemosenfrentarestosproblemas,noesperaraquealguienms
hagaalgo,resolverlosproblemasantesqueestalleunacrisis.Laactitudproactivaseveamenudocomounantdoto
contralaactitudreactiva,ladeesperaraqueunasituacinsesalgademadreantesdetomarmedidas.Pero
emprenderunaaccinagresivacontraunenemigoexternoesdeverasunsinnimodeserproactivo?
Hacepoco,elequipoadministrativodeunaimportantecompaadesegurosconlacualtrabajbamossintila
picazndelbichoproactivo.Eljefedelequipo,untalentosovicepresidentedereclamos,estabapordarundiscurso
proclamandoquelacompaayanosedejaramanipularporlosabogadoscuandosepresentaraunlitigio.La
empresaorganizarasupropioequipolegalpararesolvermscasosmediantejuicioporveredicto,envezdezanjarlos
fueradelostribunales.
Nosotrosyalgunosmiembrosdelequipocomenzamosaanalizarsistmicamentelosprobablesefectosdelaidea:la
cantidadprobabledecasosquesepodanganarenlostribunales,lacantidadprobabledecasosperdidos,loscostes
mensualesdirectosylosgastosfijosalmargendequienganaraoperdiera,yeltiempoqueloscasospodan
permanecerenlitigio.(LaherramientaqueusamossecomentaenelCaptulo17,Micromundos.)Elresultadoeraun
incrementodecostestotalesporque,dadalacalidaddelainvestigacinrealizadainicialmenteenlamayoradelos
reclamos,laempresanopodaganarsuficientescasoscomoparacompensarloscostesdelitigiosprolongados.El
presidentetireldiscursoalabasura.
Amenudo,laproactividadesreactividaddisfrazada.Sinosvolvemosmsagresivosparalucharcontrael
enemigoexterno,estamosreaccionando,noimportacmolollamemos.Laverdaderaproactividad
surgedevercmointensificamosnuestrospropiosproblemas.Esunproductodenuestromododepensar,no
denuestroestadoemocional.
4.Lafijacinenloshechos
Dosniosseenzarzanenunariayprocuramossepararlos.Lucadice:Lepeguporquemequitlapelota.Toms
dice:Lequitlapelotaporqueellanomeprestasuaeroplano.Lucadice:Elnopuedejugarconmiaeroplano
porquelerompilahlice.Comosabiosadultosquesomos,decimos:Venga,nios,trataddellevarosbien.Pero
somostandistintoscuandosetratadeexplicarnuestrospropiosenredos?Estamoscondicionadosparaverlavida
comounaseriedehechos,ycreemosqueparacadahechohayunacausaobvia.
Lapreocupacinporloshechosdominalasdeliberacionesempresariales:lasventasdelmespasado,losnuevos
recortesdepresupuesto,lasgananciasdeltrimestreanterior,quinfueascendidoodespedido,elnuevoproductode
nuestroscompetidores,lademoraqueseanunciparanuestronuevoproductoydems.Losmediosinformativos
refuerzanelnfasisenlosacontecimientosinmediatos.Sialgoocurrihacedosdasdejadesernoticia.Elnfasis
enloshechosdesembocaenexplicacionesfcticas:ElpromedioDowJonesbajayerdiecisispuntosanuncia
elperidicoporqueayerseanunciaronbajasgananciasparaelcuartotrimestre.Esasexplicacionespuedenser
ciertasenalgunamedida,peronosimpidenverlospatronesmsampliosquesubyacenaloshechosycomprender
lascausasdeesospatrones.
Nuestrafijacinenloshechosformapartedenuestroprogramaevolutivo.Eneldiseodeuncaverncoladestinadoa
lasupervivencia,laaptitudparacontemplarelcosmosnopodaseruncriterioprimordial.Loimportanteeslaaptitud
paraveraltigredientedesableporencimadelhombroizquierdoyreaccionarconrapidez.Laironaesquehoy,las
primordialesamenazasparanuestrasupervivencia,tantodenuestrasorganizacionescomodenuestras
sociedades,novienendehechosrepentinossinodeprocesoslentosygradualeslacarreraarmamentista,el
deterioroecolgico,laerosindelsistemadeeducacinpblicadeunasociedad,elcapitalfsicocadavezms
obsoleto,eldeterioroenlacalidaddediseosoproductos(almenosenrelacinconlacalidaddeloscompetidores)
sonproductoslentosygraduales.
Elaprendizajegenerativonosepuedesostenerenunaorganizacinsielpensamientodelagenteestdominadopor
hechosinmediatos.Sinosconcentramosenloshechos,alosumopodemospredecirunhechoantesdequeocurra,
paratenerunareaccinptima.Peronopodemosaprenderacrear.
5.Laparboladelaranahervida
Lamalaadaptacinaamenazascrecientesparalasupervivenciaaparececontantafrecuenciaenlosestudios
sistmicosdelosfracasosempresarialesquehadadonacimientoalaparboladelaranahervida.Siponemosuna
ranaenunaolladeaguahirviente,inmediatamenteintentasalir.Perosiponemoslaranaenaguaalatemperatura
ambiente,ynolaasustamos,sequedatranquila.Cuandolatemperaturaseelevade21a26gradoscentgrados,la
rananohacenada,einclusoparecepasarlobien.Amedidaquelatemperaturaaumenta,laranaestcadavezms
aturdida,yfinalmentenoestencondicionesdesalirdelaolla.Aunquenadaseloimpide,laranasequedaally
hierve.Porqu?Porquesuaparatointernoparadetectaramenazasalasupervivenciaestpreparadoparacambios
repentinosenelmedioambiente,noparacambioslentosygraduales.
Algosimilarsucediconlaindustriaautomotriznorteamericana.Enlosaos60,dominabalaproduccinenAmrica
delNorte.Esocomenzacambiarmuygradualmente.LosTresGrandesdeDetroitnoveanalJapncomouna
amenazaen1962,cuandolapresenciajaponesaenelmercadodelosEstadosUnidoserainferioral4porciento.Nien
1967,cuandoerainferioral10porciento.Nien1974,cuandoerainferioral15porciento.CuandolosTresGrandes
empezaronaexaminarcrticamentesusprcticasysupuestos,aprincipiosdelosaos80,laparticipacinjaponesa
enelmercadodelosEstadosUnidossehabaelevadoal21,3porciento.En1989,laparticipacinjaponesallegabaal
30porciento,ylaindustriaautomotriznorteamericanaslodabacuentadel60porcientodelosautomviles
vendidosenlosEstadosUnidos.
5Annosabemossiestaranatendrfuerzasparasalirdelaguacaliente.
Paraaprenderaverprocesoslentosygradualestenemosqueaminorarnuestroritmofrenticoyprestaratencinno
sloaloevidentesinoalosutil.Sinossentamosamirarloscharcosdejadosporlamarea,

5SoncifrassuministradasenU.S.DepartmentofCommerce,U.S.IndustrialOutlook,en1962(pgs.5859),1970(pg.355),1975
(pg.355),1979(pg.287),1981(pg.320)y1989(pgs.3435),yU.S.CongressOfficeofTechnologyAssessment,Technology
andtheAmericanEconomicTransition:ChoicesfortheFuture(Washington:U.S.GovernmentPrintingOffice,1988),pg.326.
novemosmuchoalprincipio,perosinosdetenemosaobservar,alcabodediezminutoselcharcocobravida.
Esemundodebellascriaturasestsiempreall,perosemuevetandespacioquealprincipionolovemos.Elproblema
esquenuestramenteesttansintonizadaennuestrasecuenciaquenopodemosvernadaa78r.p.m.,sloa331/3
r.p.m.Noeludiremoseldestinodelaranaamenosqueaprendamosaaminorarnuestroritmofrenticoyveresos
procesosgradualesqueamenudoplanteanparatodoslasmayoresamenazas.
6.Lailusindequeseaprendeconlaexperiencia
Laexperienciadirectaconstituyeunpotentemediodeaprendizaje.Aprendemosacomer,agatear,acaminarya
comunicarnosmedianteensayoyerror.Realizamosunactoyvemoslasconsecuenciasdeeseactoluegorealizamos
unactonuevoydiferente.Peroquocurrecuandoyanovemoslasconsecuenciasdenuestrosactos?Qusucede
silasconsecuenciasprimariasdenuestrosactosestnenelfuturodistanteoenunapartedistantedelsistemams
ampliodentrodelcualoperamos?Cadaunodenosotrosposeeunhorizontedeaprendizaje,unaanchuradevisin
eneltiempoyelespacio,dentrodelcualevaluamosnuestraeficacia.Cuandonuestrosactostienenconsecuencias
quetrasciendenelhorizontedeaprendizaje,sevuelveimposibleaprenderdelaexperienciadirecta.
Heaquunfundamentaldilemadeaprendizajequeafrontanlasorganizaciones:seaprendemejordelaexperiencia,
peronuncaexperimentamosdirectamentelasconsecuenciasdemuchasdenuestrasdecisionesmasimportantes.Las
decisionesmscrticasdelasorganizacionestienenconsecuenciasentodoelsistema,yseextiendenduranteaoso
dcadas.LasdecisionesdeInvestigacinyDesarrollotienenconsecuenciasdeprimerordenenMarketingy
Manufacturacin.Lainversinennuevasinstalacionesfabrilesyprocesosinfluyeenlacalidadyladistribucin
duranteunadcadaoms.Lapromocindelaspersonasatinadasmodelaelclimaestratgicoyorganizacional
duranteaos.Setratadedecisionesdondehayescasomargenparaelaprendizajeporensayoyerror.
Losciclossonmuydifcilesdever,yportantoesdifcilaprenderdeellos,siduranmsdeunaoodos.Elautor
DraperKauffman,Jr.,especialistaenpensamientosistmico,sealaquelamayoradelagentetienememoriacorta:
Cuandohayunexcesotemporariodetrabajadoresendeterminadocampo,todoshablandeeseexcesoyse
obstaculizaelaccesodelosjvenes.Alcabodeunosaosestocreaunaescasez,sobranpuestosyseapremiaalos
jvenesaocuparlos...locualcreaunexceso.Obviamente,elmejormomentoparaempezaraprepararseparaun
empleoescuandolagentehahabladoduranteaosdeunexcesoyhaypocosingresos.Deesemodo,unotermina
sueducacinjustocuandocomienzalaescasez.
6
Tradicionalmente,lasorganizacionesintentansuperarlasdificultadesdeafrontarelenormeimpactodeciertas
decisionesdividindoseencomponentes.Instituyenjerarquasfuncionalesquepermitenintervenirconmayor
facilidad.Perolasdivisionesfuncionalessetransformanenfeudos,yloqueanteseraunacmodadivisindel
trabajosetransformaenunaseriedechimeneasqueimpidenelcontactoentrelasfunciones.Resultado:elanlisis
delosproblemasmsimportantesdeunacompaa,losproblemascomplejosquetrasciendenloslmitesfuncionales,
seconvierteenunejerciciopeligrosooinexistente.
7.E1mitodelequipoadministrativo
Parabatallarcontraestosdilemasyproblemasseyergueelequipoadministrativo,ungrupoescogidodemanagers
enrgicosyexperimentadosquerepresentanlasdiversasfuncionesypericiasdelaorganizacin.Sesuponequeen
conjuntodiscernirnloscomplejosproblemasmultifuncionalesquesoncrucialesparalaorganizacin.Peroporqu
hemosdeconfiarenqueestosequipospodrnsuperarestosproblemasdeaprendizaje?
Confrecuencia,losequiposempresarialessuelenpasareltiempoluchandoendefensadesuterritorio,evitando
todoaquelloquepuedadejarlosmalparadosyfingiendoquetodosrespaldanlaestrategiacolectivadelequipo,para
mantenerlaaparienciadeunequipocohesivo.Parapreservarestaimagen,procurancallarsusdesacuerdos,personas
quetienengrandesreservasevitanmanifestarlaspblicamente,ylasdecisionesconjuntassonaguadas
componendasquereflejanloqueesaceptableparatodos,obienelpredominiodeunapersonasobreelgrupo.Sihay
desavenencias,habitualmenteseexpresanmedianteacusacionesquepolarizanlasopinionesynologranrevelarlas
diferenciasdesupuestosyexperienciasdeunmodoenriquecedorparatodoelequipo.
LamayoradelosequiposadministrativoscedenbajopresinescribeChrisArgyris,profesorde

6DraperKauffman,Jr.,Systems1:AnIntroductiontoSystemsThinking(Minneapolis:FutureSystemsInc.,1980).Dirigirsea
InnovationAssociates,P.O.Box2008,Framingham,MA01701.
Harvardyestudiosodelaprendizajeenlosequiposadministrativos.Elequipopuedefuncionarmuybien
conproblemasrutinarios.Perocuandoenfrentaproblemascomplejosquepuedenserembarazososoamenazadores,
elespritudeequiposevaaltraste.7Argyrisargumentaquelamayoradelosmanagersconsideranlaindagacin
colectivacomouna
amenazainherente.Nuestraeducacinnonoscapacitaparaadmitirquenoconocemoslarespuesta,ylamayorade
lasempresasrefuerzanesaleccinalrecompensaralaspersonasquesabendefendersuspuntosdevistaperono
Indagarlosproblemascomplejos.(Cundofuelaltimavezqueunapersonadelaorganizacindeustedfue
recompensadaporplanteardifcilespreguntasacercadelaactualpolticadelacompaa,envezderesolver
problemasurgentes?)AntelaincertidumbreolaIgnorancia,aprendemosaprotegernosdeldolordemanifestarlas.
Eseprocesobloqueanuestracomprensindeaquelloquenosamenaza.LaconsecuenciaesloqueArgyrisdenomina
Incompetenciacalificada:equiposllenosdegenteincreblementeaptaparacerrarsealaprendizaje.
PROBLEMASYDISCIPLINAS
Estosproblemasdeaprendizajenosonnuevos.EnLamarchadelalocura,BarbaraTuchmanestudialahistoriade
devastadoraspolticasdegranescalaemprendidas,enltimainstancia,contranuestrospropiosintereses8
desdelacadadeTroyahastalaparticipacinnorteamericanaenVietnam.Enningunodeesos
casosloslderespudieronpreverlasconsecuenciasdesupropiapoltica,aunqueselesadvirtideantemanoquesu
propiasupervivenciaestabaenjuego.LeyendoellibrodeTuchmanentrelneas,vemosquelosmonarcasfranceses
deValois,enelsiglocatorce,adolecandelsndromedeYosoymipuesto:cuandodevaluaronlamoneda,no
comprendieronqueimpulsabanalaclasemediafrancesaalainsurreccin.
Aprincipiosdelsiglodieciocho,GranBretaaactucomolaranahervida.Losbritnicosafrontaronunadcada
enteraescribeTuchmandecrecienteconflictoconlascolonias[americanas]sinenviarningnrepresentante
(oficialbritnico],muchomenosunministro,alaotracostadelAtlntico...paraaveriguarporqupeligrabala
relacin.
9
En1776,enelcomienzodelaRevolucinAmericana,larelacin
estabairrevocablementedeteriorada.Enotraparte,Tuchmandescribealoscardenalescatlicosdelossiglosquince
ydiecisis,untrgicoequipoadministrativodondelapiedadexigaquepresentaranunaaparienciadeacuerdo.Sin
embargo,lasdisimuladaspualadasporlaespalda(enalgunoscasosliterales)allanaronelcaminoapapas
oportunistascuyosabusosdeautoridadprodujeronlaReformaprotestante.
Hoyvivimosunapocaigualmentepeligrosa,ylosmismosproblemasdeaprendizajepersistenconmuchasdesus
consecuencias.Lascincodisciplinasdelaprendizajepueden,amijuicio,actuarcomoantdotosparaesosproblemas.
Peroantesdebemosestudiarlosproblemasconmayorprofundidad,puesamenudopasaninadvertidosenmediode
labarandadeloshechoscotidianos.

7ChrisArgyris,OvercomingOrganizationalDefenses(NuevaYork:PrenticeHall,1990).8BarbaraTuchman,TheMarchofFolly:
FromTroytoVietnam(NuevaYork:Knopf,1984).9Ibd.
CAPITULO3
Prisionerosdelsistema,oprisionerosdenuestropropiopensamiento?Paraver
losproblemasdeaprendizajeenaccin,comencemosconunexperimentodelaboratorio:unmicrocosmosdel
funcionamientodelasorganizacionesrealesdondeveremosconmayorclaridadlosefectosdelasconsecuenciasde
nuestrasdecisiones.Porestarazn,amenudoinvitamosalagenteaparticiparenunasimulacinllamadaeljuego
delacerveza,desarrolladaenlosaos60enlaEscueladeAdministracinSloandelMIT.Comoesunarplicade
laboratoriodeunmbitoreal,ynolarealidadmisma,podemosaislarlosproblemasysuscausasconmayornitidez
queenlasorganizacionesreales.Estorevelaquelosproblemasseoriginanenmodosbsicosdepensamientoe
interaccin,msqueenpeculiaridadesdelaestructuraylaspolticasdelasorganizaciones.
Eljuegodelacervezanossumergeenuntipodeorganizacinqueraravezsenotaperoqueestmuydifundido:un
sistemadeproduccin/distribucincomolosqueproducenyembarcanbienescomercialesydeconsumoentodos
lospasesindustrializados.Enestecasoesunsistemadeproduccinydistribucindeunamarcadecerveza.Los
jugadoresdecadaposicinestnenabsolutalibertadparatomarcualquierdecisinqueconsiderenprudente.La
nicametaesadministrarsupuestodetalmododemaximizarlasganancias.
10
Comoocurreenmuchosjuegos,eldesarrollodeunasesinsepuedenarrarenformadehistoria.Haytrespersonajes
principales:unminorista,unmayoristayeldirectordeMarketingdeunafbricadecerveza.11Lahistoriasecuenta
desdeelpuntodevistadecadaunodelosjugadoresomitiendoaldistribuidor.
Elminorista
Imaginequeustedesunminorista.Talvezustedseaelmanagerdeunaluminosatiendaquefuncionalasveinticuatro
horasenunainterseccinsuburbana.Otalvezustedposeaunviejoalmacnenunacalledecasasvictorianas.Ouna
tiendadebebidasenunaautopistaremota.
Noimportaelaspectodellocal,niquotrascosasvendausted,lacervezaeslapiedraangulardesusnegocios.No
sloustedganadineroconella,sinoqueatraeclientesparaquecompren,quiz,maztostadoypatatasfritas.Usted
trabajaconunadocenademarcasdecerveza,yllevaunacuentaaproximadadelascajasqueguardaenlatrastienda,
dondeustedguardaelstock.
Unavezporsemana,uncamionerollegaalaentradatraseradelatienda.Ustedleentregaunformulariodondeha
asentadoelpedidodeesasemana.Cuntascajasdecadamarcadesea?Elcamionero,despusdeterminarsus
rondas,entregaelpedidoalmayoristadecerveza,quienlaprocesa,ordenalospedidosydespachaelpedidoala
tienda.Acausadetodoeseprocesamiento,ustedesthabituadoaunademoradecuatrosemanasporcadapedido
enotraspalabras,laentregadecervezallegaunascuatrosemanasdespusqueustedlapidi.
Ustedyelmayoristanuncahablandirectamente.Secomunicanslomedianteesostildesenunpapel.Talvezusted
nuncaloconocipersonalmentesloconocealcamionero.Yporunabuenarazn:ustedtienecientosdeproductos
enlatienda.Docenasdemayoristasselosenvan.Porsuparte,elmayoristadecervezaenvapedidosavarios
cientosdetiendasenvariasciudades.Entreeldiluviodeclientesyelmanejodepedidos,quintienetiempopara
plticas?Esenmeroeslonicoqueambosnecesitancomunicarse.
UnadelasmarcasdemayorventasellamaCervezadelosEnamorados.Ustedsabequeesproducidaporuna
pequeaperoeficientefbricadecervezaqueseencuentraaquinientoskilmetrosdelatienda.Noesunamarca
sperpopularlafbricanisiquierahacepublicidad.Perocadasemana,conlaregularidaddeunperidico,cuatro
cajasdeCervezadelosEnamoradossalendelosestantes.Losclientessonjvenes,lamayorarondanlosveinte
aos,ysoninconstantespero,porcadaunoquepasaaconsumirMilleroBudweiser,hayotroqueloreemplaza.
ParacerciorarsedequesiempretienesuficienteCervezadelosEnamorados,ustedtratademantenersiempredoce
cajaseneldepsito.Esosignificaquedebepedircuatrocajascadalunes,cuandollegael

10LasInstruccionesparaeljuegointeractivosepuedensolicitara:SystemDynamicsGroup,MITSloanSchoolofManagement,
CambridgeMA02139.Sepuedenobtenerequiposcompletoseinstruccionesen:InnovationAssociates,P.O.Box2008,Framingham,
MA02139.11Enlasimulacinhaycuatropersonajes.Unodeellos(eldistribuidor)seomiteparasimplificarlahistoria,queyaes
bastantecomplicada.
camin.Unasemanatrasotra.Usteddaporsentadoesecambiodecuatrocajasestinextricablemente
asociadaconeldesempeodeesacerveza.Nisiquierapiensacuandohaceelpedido.Automticamenteentonala
letana:Ahs.CervezadelosEnamorados.Cuatrocajas.
Semana2
Semana2:Imprevistamente,unasemanadeoctubre(llammoslaSemana2),lasventasdelacervezaseduplican.
Saltandecuatroaochocajas.Ustedlotomacontranquilidad,puestieneochocajasdemsenlatrastienda.Nosabe
porqusehanvendidotantasrepentinamente.Talvezalguiencelebraunafiesta.Pero,parareemplazaresascajas
adicionales,ustedelevaelpedidoaocho.Esodevolverelinventarioalanormalidad.
Semana3:Extraamente,ustedtambinvendeochocajasdeCervezadelosEnamoradoslasemanasiguiente.Yni
siquierahayvacacionesdeprimavera.Decuandoencuando,enesosbrevesrespirosentreventas,ustedse
preguntaporqu.Nohayningunacampaapublicitariaparaesacervezaustedhabrarecibidounfolletoporcorreo.
Amenosqueelfolletosehayaperdido,oustedlohayatiradoporaccidente.Oquizshayaotrarazn...peroentra
uncliente,yusteddejadepensarenello.
Cuandollegaelcamionero,ustedtodavanopiensamuchoenlaCervezadelosEnamorados,peromiralahojayve
queestavezletrajeronslocuatrocajas(porelpedidoqueustedpresenthacecuatrosemanas).Slolequedan
cuatrocajasenstock,locualsignificaamenosquehayaunamermaenlasventasqueestasemanaagotarsu
existenciadeCervezadelosEnamorados.Laprudenciaimponeunpedidodeporlomenosochocajaspara
mantenersealapardelasventas.Paramayorseguridad,ustedpidedoce,aspodrreconstruirelinventario.
Semana4
Semana4:Elmartesustedencuentratiempoparacharlarconunpardeclientesjvenes.Resultaserquehaceunmes
saliunnuevovdeomusicalenunpopularcanaldetelevisinporcable.Elgrupoquegrabelvdeo,los
Iconoclastas,cierralacancinconlalnea:TomounsorbodeCervezadelosEnamoradosycorrohaciaelsol.Usted
nosabeporquusaronesalnea,perosiexistieraunnuevoconveniodecomercializacinelmayoristalehabra
informado.Piensaenllamaralmayorista,perollegaunaentregadepatatasfritasyustedseolvidadelaCervezade
losEnamorados.
Cuandollegalasiguienteentregadecerveza,vienenslocincocajas.Ahoraustedestpreocupadoporquelequeda
unasolacajaenstock.Lasexistenciasestncasiagotadas.Y,graciasaesevdeo,lademandapodraaumentaran
ms.Ustedsabequehapedidoalgunascajasms,peronosabeexactamentecuntas.Porlasdudas,pidediecisis
ms.
Semana5:Lanicacajasevendeellunesporlamaana.Porsuerte,ustedrecibeunembarquedesietecajasms(al
parecerelmayoristaempiezaaresponderasuspedidosmsaltos).Perohaciaelfinde
semanalashavendidotodas,dejndoleelinventarioencero.Ustedmiraabatidoelanaquelvaco.Porlas
dudaspedirdiecisisms.Noquiereadquirirlareputacindequenodisponedecervezaspopulares.Semana6:
Losclientesempiezanallegaraprincipiosdesemana,buscandolaCervezadelosEnamorados.Dosdeellosson
bastantelealesydecidenesperar:Avsenosencuantollegueyvendremosacomprarla.Ustedconsignalos
nombresynmerostelefnicosprometieroncomprarunacajacadauno.
Enelprximoembarquellegansloseiscajas.Ustedllamaalosdosclientesfieles.Ellospasanacomprarloquehan
reservadoyelrestodelacervezaseagotaantesdelfindesemana.Denuevo,dosclientesledanelnombreypiden
quelosllameencuantollegueelprximoenvo.Ustedsepreguntacuntasmshabravendidosinohubieratenido
losanaquelesvacosenelfindesemana.Parecequearrasaronconesacerveza,puesningunadelastiendasdela
zonalatiene.Estacervezaesalgoserio,ysupopularidadcrececonstantemente.
Trasdosdasdemirarelanaqueldesvencijadoyvaco,sesienteobligadoapedirdiecisiscajasms.Sientela
tentacindepedirms,perosecontieneporquesabequeprontollegarnlospedidosgrandes.Perocundo...?
Semana7:Elcaminderepartotraeslocincocajasestasemana,locualsignificaqueustedenfrentarotrasemana
deanaquelesvacos.Encuantoustedefectalospedidos,laCervezadelosEnamoradosseagotadenuevo,estavez
alosdosdas.Estasemana,asombrosamente,cincoclientesledejaneltelfono.Ustedpidediecisiscajasymsy
rezaparaquelospedidosgrandesempiecenallegar.Piensaentodaslasventasdepatatasfritasquehaperdido.
Semana8
Semana8:Aestasalturas,ustedvigilalaCervezadelosEnamoradosmsqueningnotroproducto.Estpendiente
deella,ycadavezqueunclienteentraacomprarseislatasdeesadiscretacerveza,ustedreparaenello.Todoel
mundoparecehablardeesacerveza.Ustedesperaansiosamentequeelcamioneroletraigaesasdiecisiscajas.
Peroletraeslocinco.Cmo,slocinco?,preguntausted.Vaya,nosnadasobreesodiceelcamionero.
Supongoqueelpedidoestdemorado.Selastraerdentrodeunpardesemanas.Unpardesemanas!Cuando
ustedllamealosclientesdesulista,sequedarsincervezasantesdevenderunasolacajanueva.Sequedarsinuna
botelladelaCervezadelosEnamoradosdurantetodalasemana.Qusignificarestoparasureputacin?
Presentaunpedidoporveinticuatrocajasms,eldobledeloquepensabapedir.Sepreguntaquleesthaciendo
esemayorista.Acasoignoraquealltienenunmercadofamlico?Enqudemoniosestpensando?
Elmayorista
Siendoustedmanagerdeunaempresamayoristadedistribucin,lacervezaloestodo.Pasalosdasanteun
escritoriodeaceroenunpequeodepsitoatiborradodecervezasdetodaslasmarcas:Miller,Budweiser,Coors,
RollingRock,algunasimportadasy,porcierto,cervezasregionalescomolaCervezadelosEnamorados.Laregina
laqueustedsirveincluyeunaciudadgrande,variasciudadessatlites,unareddesuburbiosyalgunaszonasrurales
apartadas.Ustednoeselnicomayoristadecerveza,perogozadeunaslidareputacin.Paravariasmarcas
pequeas,entreellaslaCervezadelosEnamorados,ustedeselnicodistribuidordelazona.
Ustedsecomunicaconlafbricamedianteelmismomtodoqueusanlosminoristaspara
comunicarseconusted.Garrapateanmerosenunformularioqueustedentregaalcamionerotodaslassemanas.
Cuatrosemanasdespus,llegalacervezacorrespondienteaesepedido.Envezdepedirporcaja,sinembargo,usted
pideporgruesas.Cadagruesaalcanzaparallenarunacamioneta.CuandounminoristapidecuatrocajasdeCerveza
delosEnamorados,semanatrassemana,ustedpidecuatrogruesasalafbrica,semanatrassemana.Esobastapara
mantenerunaacumulacindedocegruesasenelinventarioentodomomento.
EnlaSemana8,ustedesttanfrustradoyfuriosocomosusminoristas.CervezadelosEnamoradossiempreerauna
marcaregularyconfiable.PerohaceunassemanasenlaSemana4esospedidosempezaronasubir
abruptamente.Lasemanasiguiente,lospedidosminoristassubieronanms.EnlaSemana8,lamayoradelas
tiendaspedaneltripleoelcudrupledeloquepedanregularmente.
Alprincipio,ustedhabacumplidoconesospedidosadicionalesvalindosedelamercancadeldepsito.Yusted
habasidoprevisornotandoqueexistaunatendencia,habaelevadolacantidaddeCervezadelosEnamoradosque
pedaalafbrica.EnlaSemana6,despusdeverunartculosobreelvdeoderockenBeerDistributionNews,elev
anmslospedidos,hastaelextremodeveintegruesasporsemana.Esorepresentabaelquntuplodesupedido
normal.Peroustedlonecesitabalapopularidaddeesacervezaseestabaduplicando,triplicandoyaun
cuadruplicando,ajuzgarporlademandadelastiendas.
EnlaSemana6,usteddespachtodalacervezadequedisponayentrenelinfiernodelaespera.Cadasemana
usteddespachabaloquepoda,yenviabaalastiendasequivalentesdepagarsparacubrirelresto.Algunasdelas
tiendasmsgrandesllamaronyustedlesofrecitratamientopreferencial,peroyanodisponadeCervezadelos
Enamoradosenelinventario.Almenossabaquefaltabanslounpardesemanasparaqueempezaraallegarla
cervezaextra.
EnlaSemana8,cuandoustedllamalafbricaparapreguntarsihabaalgunamaneradeacelerarlasentregas(ypara
informarqueelevaralaordenatreintagruesas),quedconsternadoaldescubrirqueslohabanempezadoaacelerar
laproduccindossemanasantes.Apenasseenterabandelincrementodedemanda.Cmopodansertanlentos?
AhoraeslaSemana9.UstedrecibepedidosporveintegruesasdeCervezadelosEnamoradosporsemana,yanno
lastiene.Afinesdelasemanaanterior,ustedhabaregistradopedidosporotrasveintinuevegruesas.Lasllamadas
sontanfrecuentesquelafbricainstaluncontestadorautomticoparadarunaexplicacinsobreCervezadelos
Enamorados.Peroustedconfaenqueestasemanalleguenalfinlasveintegruesasquepidihaceunmes.
Semana9
Sinembargo,slolleganseisgruesas.Alparecerlafbricaestatrasadaenlasentregas,ysloahoraempiezaa
embarcarlospedidosgrandes.Ustedllamaalastiendasmsgrandesyaseguraquelacervezapedidallegardentro
depocotiempo.
LaSemana10esexasperante.Lacervezaadicionalqueustedesperabaporlomenosveintegruesasnollega.La
fbricanopudoacelerartantolaproduccin.Oesoparece.Sloenvaochogruesas.Esimposiblecomunicarsecon
lafbricaportelfono,puestodosestntrabajandoenlaplanta.
Lastiendas,entretanto,vendenlacervezaamsnopoder.Ustedrecibepedidossinprecedentes:esta
semanasonveintisisgruesas.Oquizpidentantoporquenorecibenningunacerveza.Deunmodouotro,
usteddebemantenerelritmo.Quocurrirsinorecibenningunacervezayacudenaloscompetidores?Ustedpide
cuarentagruesasalafbrica.EnlaSemana11,ustedsientelatentacindetomaralmuerzoslargusimosenelbarque
estala
vueltadelaesquinadeldepsito.LleganslodocegruesasdeCervezadelosEnamorados.Annosepuede
comunicarconlagentedelafbrica.Ytienemsdecienpedidosparacubrir:setentaysietegruesasalaespera,y
otrasveintiochogruesasquelastiendaspidenestasemana.Algunoscostesdeesospedidosvencen,yustednose
animaaexpresarlesustemoresalcontador.
Tienequeconseguiresacerveza:pidealafbricaotrascuarentagruesas.AlaSemana12esobvioqueestanueva
demandadeCervezadelosEnamoradosesuncambiomuchomayordelesperado.Ustedsuspiraconresignacin
pensandocuntodineropodraganarsituvieraelstocknecesario.Cmopudolafbricahacerleesto?Porqula
demandasubitanpronto?Cmopodrustedmantenerelritmo?Slosabequenolopillarndenuevoenesta
situacin.Pidesesentagruesasms.Durantelascuatrosemanassiguientes,lademandacontinasuperandola
oferta.EnlaSemana13,ustednoatinaacumplircontodoslospedidosdemorados.
Semana14
Finalmenteustedempiezaarecibirembarquesmsgrandesdelafbrica,enlasSemanas14y15.Almismotiempo,
lospedidosdelastiendasbajanunpoco.Talvezhayanpedidodemsenlassemanasanteriores.Aestasalturas,
todoloqueayudeareducirlospedidosenesperaesunalivio.
Ahora,enlaSemana16,ustedrecibealfincasitodalacervezaquepidihaceunassemanas:cincuentaycinco
gruesas.Llegaaprincipiosdesemana,yustedsedirigeaesesectordeldepsitoparaobservarlaspilas.Haytantas
cajasdeCervezadelosEnamoradoscomodelasmarcasimportantes.Yprontosaldrdeall.
Durantelasemana,ustedaguardaansiosamentelospedidos.Inclusosedetieneanteelescritorioderecepcinpara
verlosformularios.Peroentodoslosformulariosvesiempreelmismonmero:Cero.Cero.Cero.Cero.Qulepasaa
estagente?Hacecuatrosemanas,pedaagritosesacerveza.Ahoranoquierenada.
Deprontoustedsienteunescalofro.Cuandoelcamioneroparteparalarondaqueincluyelafbrica,ustedloalcanza.
Firmaelformularioytachalasveinticuatrogruesasquehabapedido,aadiendosupropiocero.
Semana17
Semana17:LasemanasiguientellegansesentacargasmsdeCervezadelosEnamorados.Lastiendastodavapiden
cero.Ustedtodavapidecero.TienecientonuevegruesasdeCervezadelosEnamoradoseneldepsito.Podra
baarseconellatodoslosdasynolograrareducirla.
Perosindudalastiendaspedirnmsestasemana.Afindecuentas,todavaestnproyectandoesevdeo.Ensus
sombrascavilaciones,ustedenvaacadaminoristaalrincnmsremotodelinfierno:elrincnreservadopara
quienesnocumplensuspromesas.
Y,unavezms,losminoristaspidencerocajasdeCervezadelosEnamorados.Usted,asuvez,pidecerogruesasala
fbrica.Ysinembargolafbricacontinadistribuyendocerveza.Estasemanaaparecensesentagruesasms.Qule
tienedeparadoesafbrica?Algunavezterminar?
Lafbricadecerveza
Imaginequeustedfuecontratadohacecuatromesesparamanejarladistribucinycomercializacinenlafbrica,
dondeCervezadelosEnamoradosesslounodevariosproductosprimarios.Esunafbricapequea,clebreporsu
calidad,noporsuvigordecomercializacin.Poresolocontrataronausted.
Evidentementeustedhahecholascosasbien.Ensusegundomesdetrabajo(laSemana6deestejuego),lospedidos
sehanelevadodrsticamente.Alfinaldesutercermesenelempleo,ustedsintilasatisfaccinderecibirpedidosde
cuarentagruesasdecervezaporsemana,envezdelascuatroquehabacuandoustedcomenz.Yustedembarc...
bien,sloembarctreinta.
Porquelasfbricastambinacumulanpedidosretrasados.Enestafbricasetardandossemanasdesdequesedecide
destilarunabotelladecervezahastaquelacervezaestlistaparaelembarque.Desdeluego,ustedtenaalgunas
semanasdereservaeneldepsito,peroesosstocksseagotaronenlaSemana7,slodossemanasdespusdela
llegadadeesosgrandespedidos.Lasemanasiguiente,mientrasustedtenapedidospornuevegruesasyotras
veinticuatrogruesasenpedidosnuevos,slopudodespacharveintidsgruesas.Enesapocaustederaunhroeen
lacompaa.Elmanagerdeplantahabadadoatodoelmundoincentivosparatrabajareldobledetiempo,yhaca
febrilesentrevistasparacontratarmsobreros.
UstedtuvoungolpedesuerteconelvdeodelosIconoclastas.UstedseenteracercadelvdeoenlaSemana3,por
cartasquealgunosadolescentesenviaronalafbrica.PerohuboquellegaralaSemana6paraqueesevdeose
tradujeraenpedidosmsaltos.
Semana21
LafbricanologrcumplirconlospedidosacumuladosnisiquieraenlaSemana14.Ustedhabapedidoregularmente
tandasdemezcladesetentagruesasoms.Sepreguntabaacuntoascenderasubonificacindeeseao.Quiz
pudierapedirunporcentajedelasganancias,almenosmientraslograracumplirconlospedidos.Yasevearetratado
enlacubiertadeMarketingWeek.
Alfinlogrcumplirconlospedidos,enlaSemana16.Perolasemanasiguiente,losdistribuidorespidieronslo
diecinuevegruesas.Ylasemanapasada,laSemana18,nopidieronmscerveza.Algunosformulariostenan
tachaduras.
AhoraeslaSemana19.Ustedtieneciengruesasdecervezaenelinventario.Yprcticamentenohaymspedidos.
Cero.Entretantolacervezadestiladasesigueacumulando.Ustedefectaesatemiblellamadatelefnica,para
comunicarseconeljefe.Sermejorfrenarlaproduccinunpardesemanasdiceusted.Yagrega,usandouna
palabraqueaprendienlauniversidad:Tenemosunadiscontinuidad.Hayunsilenciodelotroladodelalnea,y
ustedaade:Perosindudaesslotemporaria.
Elmismopatrncontinadurantecuatrosemanasms:lasSemanas20,21,22y23.Gradualmentesusesperanzas
deunresurgimientosedesmoronan,ysusexcusasresultancadavezmenosconvincentes.Esosdistribuidoresnos
reventaron,mascullausted.
Semana24
Losminoristasnocompraronsuficientecerveza.Laprensayesevdeopromovieronlacervezahastaquetodoel
mundosesatur.Enelfondo,sonesoschicosinconstantes.Notienenlealtad.Cmopudieroncomprarcientosde
cajasunmesynadaelmessiguiente?
NadieleechademenoscuandoustedpideelcochedelacompaaalcomienzodelaSemana24.Antetodose
detieneenlaoficinadelmayorista.Nosloeslaprimeravezquelovepersonalmente,sinoqueeslasegundavezque
hablaconl.Nuncahubonadaquedecirhastaestacrisis.Ambossesaludanhuraamente,yluegoelmayoristalo
llevahastaeldepsito.Hacedosmesesquenorecibimospedidosparaesamarcadiceelmayorista.Estoy
totalmentedesconcertado.Mire!Antenemos220gruesas.
Ambosdecidenquelademandaseelevrpidamenteysufriunbajndrstico.Otroejemplodela
inconstanciadelpblico.Silosminoristashubierantenidoladecenciadeavisar,estonohabraocurrido.Ustedest
elaborandouninformedeestrategiademarketingmientrasregresaacasa,perodeprontodecidepararenlatiendade
unminorista.Elpropietariodelatiendaestall.Ustedsepresentayelminoristalomiraconunasonrisasocarrona.
Dejandoaunasistenteacargodelatienda,ambosvanaunbarabeberunatazadecaf.
Elminoristahallevadolaslibretasdondeconsignaelinventariodelatienda,ylasponesobrelamesa.Ustedno
sabecuntasganasdeestrangularletenahaceunosmeses.Porqu?,preguntausted.
Mire...noshanquedadonoventaytrescajasenlatrastienda.Aesteritmo,tardaremosseissemanasenpedirms.
Seissemanas,piensausted.Yextraeunacalculadoradebolsillo.Sicadaminoristadelazonaaguardaseissemanas
parapedirmscerveza,yluegopideslounascajasporsemana,tardarnunaoenbajaresas220gruesasque
aguardaneneldepsitodelmayorista.Esunatragedia,diceusted.
Quinfueelculpable...?Esdecir,cmopodemosevitarqueocurradenuevo?Bien,nofueculpanuestra
diceelminorista,despusdesorbercaf.Vendamoscuatrocajasdecervezacuandosaliesevdeomusical.
Luego,enlaSemana2,vendimosochocajas.Yluegolademandacrecienformadescomunal.Peroporqufren
degolpe?No,ustednoentiendediceelminorista.Lademandanuncacrecienformadescomunal.Nifren
degolpe,anvendemosochocajasdecerveza,unasemanatrasotra.Peroustedesnonosenviaronlacervezaque
necesitbamos.Asquetenamosqueseguirpidiendo,paracerciorarnosdequehubieralasuficienteparasatisfacera
laclientela.Perotuvimoslacervezacuantoantes.Entoncesquizfueculpadelmayorista.Mehepreguntadosi
nodeberacambiardeproveedor.Detodosmodos,ustedesdebieranhacerunapromocinconcuponesoalgo
parecido,paraqueyopudierarecuperaralgunoscostes.Megustaradeshacermedeesasnoventaytrescajas.
Ustedpidemscaf.Enelviajederegreso,piensacmoredactarsunotaderenuncia.Obviamenteleecharnlaculpa
porlosdespidosoloscierresdeplantaqueresultendeestacrisis,talcomoelmayoristaculpalminoristayel
minoristaalmayorista,yambosqueranculparleausted.Almenosanestiempodeirseconciertadignidad.Pero
ojalpudierapresentaralgunaexplicacinparademostrarquenofueculpadeusted,queustedfuelavctimaynoel
victimario.
Leccionesdeljuegodelacerveza
1.LaestructurainfluyesobrelaconductaLaspersonaspertenecientesalamismaestructuratiendenaproducir
resultadoscualitativamentesimilares.Cuandohayproblemasoeldesempeonosatisfacelasexpectativas,esfcil
encontraraalguienoalgoparaecharlelaculpa.Peroamenudolossistemascausansuspropiascrisis,queno
obedecenafuerzasexternasniaerroresindividuales.
2.LaestructuradelossistemashumanosessutilTendemosaconsiderarunaestructuracomoconstreimientos
externossobreelindividuo.Perolaestructura,enloscomplejossistemasvivientes,talcomolaestructuradelos
sistemasmltiplesdeuncuerpohumano(porejemplo,elcardiovascularyelneuromuscular)aludealas
interrelacionesbsicasquecontrolanlaconducta.Enlossistemashumanos,laestructuraincluyeelmododetomar
decisiones,laspolticasoperativasmediantelascualestraducimospercepciones,metas,reglasynormasenactos.
3.ElpuntodeapalancamientoamenudosedescubremediantenuevosmodosdepensarEnlossistemashumanos,
lagenteamenudogozadeunainfluenciapotencialquenoejerceporqueseconcentrasloensuspropiasdecisiones
eignoracmoesasdecisionesafectanalosdems.Eneljuegodelacerveza,losjugadorestienenlacapacidadde
eliminarlasinestabilidadesextremasqueinvariablementesepresentan,peronoloconsiguenporquenoentienden
cmocreanesainestabilidad.
Enelmundodelosnegocios,lagenteadoraaloshroes.Prodigamoselogiosypromocionespara
quieneslogranresultadosvisibles.Perosialgoandamal,intuitivamentepensamosquealguiencometiunapifia.En
eljuegodelacerveza,esosvillanosnoexisten.Nadietienelaculpa.Cadaunodelostresjugadoresdenuestra
historiatenalasmejoresintencionesposibles:servirbienalosclientes,mantenerelproductoenmovimientoyevitar
loscastigos.Cadaparticipanterealizjuiciosbienmotivadosymanifiestamentedefendibles,basadosenconjeturas
razonablesacercadeloquepodasuceder.Nohubovillanos,peronoobstantehubounacrisis,inherenteala
estructuradelsistema.
Enlosltimosveinteaos,eljuegodelacervezasehajugadomilesdevecesenclasesyseminariosdemanagement.
Sehajugadoenloscincocontinentes,entregentesdediversaedad,nacionalidad,origenculturalytrayectoria
empresarial.Algunosjugadoresjamshabanodohablardeunsistemadeproduccin/distribucinotroshaban
pasadobuenapartedesuvidaenesenegocio.Cadavezquesepracticaeljuegoseproducenlasmismascrisis.
Primero,hayunacrecientedemandaquenosepuedesatisfacer.Lospedidosseacumulanenelsistema.Los
inventariosseagotan.Lospedidosacumuladosseatrasan.Luegolacervezallegaentorrentesmientraslospedidos
declinan.Alfinaldelosexperimentos,casitodoslosjugadoressequedancongrandesinventarlosdeloscualesno
puedendeshacerse.Porejemplo,noesinusitadohallarInventarlosdefbricaquealcanzancientosdepedidos
pendientesdelosmayoristas,porocho,diezodocecajassemanales.
12
Siliteralmentemilesdejugadores,deorgenesabsolutamentediversos,generanpatronesdeconductacualitativa
similares,lascausasdeesaconductadebentrascenderalosindividuos.Lascausasdelaconductadebenformar
partedelaestructuradeljuego.
Msan,lasestructurasdeltipojuegodelacervezacreancrisissimilaresenlossistemasde
produccindistribucindelavidareal.Porejemplo,en1985,loschipsdememoriadelosordenadorespersonales
eranbaratosyfcilesdehallarlasventasbajaronen18porcientoylosproductoresnorteamericanossufrieron
prdidasde25a60porciento.
13Peroafinesde1986hubounarepentinaescasez
queluegofueexacerbadaporelpnicoyelexcesodepedidos.Elresultadofueunincrementode100a300porciento
enelpreciodeesosmismoschips.14Unsimilaraumentoydescensoenlademandaocurrienla
industriadelossemiconductoresde1973a1975.Alcabodeunaenormeacumulacindepedidosygrandesdemoras
enlaentrega,lademandasederrumbydelamaanaalanocheseconseguacualquierproductoencualquier
proveedura.Alcabodevariosaos,Siemens,Signetics,NorthernTelecom,HoneywellySchlumbergerentraronen
elnegociomediantelaadquisicindefbricasdebilitadasdesemiconductores.
15
Amediadosde1989,GeneralMotors,FordyChrysler,comoloexpreselWallStreetJournaldel30demayo,
producanmscochesdelosquepodanvender,yelinventariodelosconcesionariosseacumulaba...Las
compaashoysonplantasociosasydespidenobrerosencantidadesquenosehanvistoenaos.
16Economasnacionalesenterassufrenestosaumentosydescensosdedemandayestosexcesosde
inventario,debidoaloqueloseconomistasdenominanlateoradelaceleradordeinventario,propiadelosciclos
empresariales.Losciclosdeascensoydescensosonrecurrentesendiversasempresasdeservicios.Porejemplo,los
bienesracessonnotoriamentecclicos,amenudoacausadeespeculadoresqueincrementanlospreciosparaatraer
inversoresparanuevosproyectos.PaulQuinn,planificadordeapartamentosdeMassachusetts,declarala
MacNeilLehrerNewshouren1989:Eltelfonosonabaennuestrasoficinas,ynosotrosdecamos:

12Desdeluego,todasimulacinesunasimplificacin.Podemospreguntarnossielcambiodealgunosdetallesdeljuegocambiaralos
resultados.Conesapreguntaenmente,hemosintroducidomodificacionesalolargodelosaos.Aveceshaytresjugadores,pero
habitualmentesoncuatro.Hemosvariadoloscastigosimpuestosporexcesodeinventarioyporpedidosdemorados.Avecesusamos
unasimulacinporordenadorpararealizarlosclculoslamayoradelasvecesinstalamosuntablerograndeenlargasmesas,moviendo
monedasdeuncasilleroaotropararepresentarlasentregasdecerveza.Losjugadoreshanrecibidodiversainformacindeantemano
acercadelademandaquepuedenesperarlosminoristas.Sehanintentadodiversospatronesdedemandadelconsumidor.Algunasde
estasvariacionesagudizanlacrisis,otraslaaligeran.Peroningunaafectaelpatrngeneraldelascrisis.13U.S.CongressOfficeof
TechnologyAssessment,TechnologyandtheAmericanEconomicTransition:ChoicesfortheFuture(Washington:U.S.Government
PrintingOffice,1988),pg.324.14StevenBurke,ChipManufacturersFindaPotofGoldInDRAMShortage,PCWeek,31de
mayode1988,pg.107StevenBurkeyKenSiegmann,MemoryBoardPricesSurgingintheWakeofGrowingChipShortage,PC
Week,1demarzode1988,pg.1.15J.Rhea,ProfitsPeakasSemiconductorSalesBoom,ElectronicNews18:1(6deagostode
1973)BoomTimesAgainforSemiconductors,BusinessWeekly,20deabrilde1974,pgs.6568SemiconductorsTakeaSudden
Plunge,BusinessWeek,16denoviembrede1974,pgs.5465F.Pollare,InventoryBuildup:SemiconductorDistressSalesEmerge,
ElectronicNews20:45(10defebrerode1975).16JosephB.WhiteyBradleyA.Stertz,AutoIndustryBattensDownforaSlump,
WallStreetJournal,30demayode1989,sec.A.
Cmovamosaafrontaresto?Pediremosatodosqueenvenunchequede5.000dlaresconelnombrey
lospondremosenlalista.Derepentetuvimosmsde150chequesenelescritorio.Undescensorepentinosucedi
aeseauge.Quinn,entrevistadoenunaciudadcosterallenadesolaressinvender,manifest:Eraunasensacinde
hundimientolento.Ahoraestiempodeempezaraconstruirparaelprximoauge.Lamentablemente,laspersonasde
laindustriadebienesracesestndemasiadoocupadastratandodeafrontarlosproblemasquelesdejelltimo.
17
LarealidaddelossistemasdeproduccindistribucinamenudoespeorqueelJuegodelacerveza.
Unminoristarealpuedehacerpedidosatresocuatromayoristasalavez,esperarlallegadadelaprimerapartiday
cancelarlasdemsrdenes.Losproductoresrealesavecessetopanconlmitesdecapacidaddeproduccinqueno
estnpresenteseneljuego,yasexacerbanelpnicoenelsistemadedistribucin.Alavez,losproductores
inviertenencapacidadadicionalporquecreenquelosnivelesactualesdedemandacontinuarnenelfuturo,yluego
seencuentranabrumadosconunacapacidadexcesivaunavezquelademandasedesmorona.
Ladinmicadelossistemasdeproduccindistribucincomoeljuegodelacervezailustranelprimerprincipiodel
pensamientosistmico.
Laestructurainfluyesobrelaconducta
Cuandopertenecenalmismosistema,laspersonas,apesardesusdiferencias,suelenproducirresultadossimilares.
Laperspectivasistmicanosdicequedebemosbuscarmsalldeloserroresindividualesolamalasuertepara
comprenderlosproblemasimportantes.Debemosmirarmsalldelaspersonalidadesylosacontecimientos.
Debemosexaminarlasestructurasquemodelanlosactosindividualesycreanlascondicionesqueposibilitancierto
tipodeacontecimientos.ComodiceDonellaMeadows:
Experimentamosunaaprehensinprofundaydiferentecuandoempezamosaverqueelsistemacausasupropia
conducta.18Hacemsdecienaos,unpensadorsistmicodeviejacepaexpresestemismosentimiento.Ados
terciosdelanarracindeLaguerraylapaz,LenTolstoiseapartadesunarracinsobrelahistoriadeNapolenyla
Rusiazaristaparaindagarporquloshistoriadoresengeneraljamspuedenexplicardemasiado:Losprimerosquince
aosdelsiglodiecinuevepresentanelespectculodeunextraordinario
movimientodemillonesdehombres.Loshombresabandonansusempresashabituales,selanzandeunextremoal
otrodeEuropasaquean,seexterminan,triunfanydesesperanylacorrientedelavidasetransformaypresentauna
hirvienteactividad,alprincipiomovindoseconceleridadcreciente,yluegoperdiendompetu.Culfuelacausade
laactividad,oaquleyesresponda?,sepreguntabaelintelectohumano.
Loshistoriadores,enrespuestaaesapregunta,nosexponenlosdichosyhechosdeunpuadodehombresdeuno
delosedificiosdelaciudaddePars,resumiendoesosdichosyhechosenunapalabra:revolucin.Luegonos
presentanunabiografadetalladadeNapolen,ydeciertaspersonasqueleprofesanadmiracinuhostilidadhablan
delainfluenciadealgunasdeesaspersonassobreotrasyluegodicenqueestohacausadolaactividadystasson
lasleyes.
Peroelintelectohumanonoslorehusacreeresaexplicacin,sinoquedeclarapalmariamentequeesemtodode
explicacinnoescorrecto...LasumadevoluntadesindividualeshumanasprodujolarevolucinyNapolenyslo
lasumadeesasvoluntadeslossoportyluegolosdestruy.
Perocadavezquehuboguerras,hubograndeslderesmilitarescadavezquehuborevolucionesenlosestados,
hubograndeshombres,dicelahistoria.Ylaraznhumanareplica:Cadavezquehubograndeslderesmilitares
huboguerras,enefecto,peroesonodemuestraquelosgeneralesfueranlacausadelasguerras,yquelosfactores
quecondujeronalaguerrasepuedanhallarenlaactividadpersonaldeunsolohombre.
19
Tolstoiargumentaquelanicaesperanzadeobtenerunacomprensinmsprofundaresideenelintentodeentender
lasleyesdelahistoria,susinnimoparaqueloqueahoradenominamosestructurassistmicas:

17MacNeilLehrerNewshour,documentaldevdeosobreeljuegodelacervezaylosciclosdenegocios(entrevistaconJohnSterman
enelMIT),proyectadoennoviembrede1989,PublicBroadcastingSystem.18DonellaH.Meadows,WholeEarthModelsand
Systems,CoEvolutionQuarterly(verano1982):pgs.98108.19LenTolstoi,Laguerraylapaz.
Paralainvestigacindelasleyesdelahistoria,debemoscambiarporcompletoelcontenidodelas
observaciones,debemosdejardeladoalosreyes,ministrosygenerales,yestudiarloselementoshomogneose
infinitesimalesqueguanalasmasas.Nadiepuededecircuntopuedeavanzarelhombreenlacomprensindelas
leyesdelahistoria.Peroesobvioquesloenesadireccinradicaalgunaposibilidaddedescubrirleyeshistricasy
queelintelectohumanohastaahoranohadedicadoaesemtododeinvestigacinunamillonsimapartedela
energaqueloshistoriadoreshanconsagradoaladescripcindelosactosdereyes,ministrosygenerales.
20
Eltrminoestructura,talcomoseusaaqu,noaludealaestructuralgicadeunargumentocuidadosamente
desarrolladonialaestructurainformativadelgrficodeunaorganizacin.Laestructurasistmicaaludealas
interrelacionesclavequeinfluyensobrelaconductaalolargodeltiempo.Nosetratadeinterrelacionesentrela
gente,sinoentrevariablesclave,talescomolapoblacin,losrecursosnaturalesylaproduccinalimentariaenun
pasendesarrolloolasideasdeproductosdelosingenierosyelknowhowtcnicoyadministrativoenuna
compaadealtatecnologa.
Eneljuegodelacerveza,laestructuraquecausabaoscilacionesviolentasenlospedidoseinventariosinvolucrabala
cadenadesuministrodeetapasmltiplesylasdemorasentrelasdiversasetapas,lainformacinlimitadadequese
disponaencadaetapadelsistema,ylasmetas,costes,percepcionesytemoresqueinfluansobrelospedidosde
cerveza.Peroesmuyimportantecomprenderquecuandousamoseltrminoestructurasistmicanoaludimosauna
estructuraexterioralindividuo.Laestructuradelossistemashumanosessutilporqueformamospartedeella.Ello
significaqueamenudotenemoselpoderparaalterarestructurasdentrodelascualesoperamos.
Sinembargo,amenudonopercibimosesepoder.Habitualmentenovemoslasestructurasenjuego.Encambio,nos
sentimosobligadosaactuardedeterminadasmaneras.En1973,elpsiclogoPhilipZimbardorealizunexperimento
enelcualsepusoaestudiantesuniversitariosenelpapeldeprisionerosyguardiasenunremedodecrcelinstalada
enelsubsuelodeldepartamentodepsicologadeStanford.Loquecomenzcomounamoderadaresistenciadelos
prisionerosyunareafirmacinporpartedelosguardiasdesembocencrecienterebeldayabuso,hastaquelos
guardiascomenzaronamaltratarfsicamentealosprisionerosylosexperimentadoresentendieronquela
situacinsehabasalidodemadre.Elexperimentoseterminprematuramente,alcabodeseisdas,cuandolos
estudiantesempezabanasufrirdedepresin,llantosincontrolablesyenfermedadespsicosomticas.
21
Nuncaolvidarunescalofrianteejemplodelpoderdelaestructuraenlapolticainternacional.
OcurrienunareuninprivadaconunaltofuncionariodelaEmbajadaSovitica,pocosmesesdespusdequelos
soviticosenviarontropasaAfganistn.Elfuncionariodeclar,conelocuenciaygransinceridad,quelaURSShaba
sidolaprimeraenreconoceresepasdespusdesufundacin.LaURSShabasidolaprimeraenacudirensuayuda,
repentinamente,cuandohabaconflictosinternosoinestabilidad.Acomienzosdelosaos70,conelaumentodelas
amenazasdefaccionesguerrilleras,elgobiernopidimsasistenciasovitica.Lamoderadaasistenciacondujoauna
mayornecesidaddeayuda.Llegunpunto,explicelfuncionario,enquenotuvimosmsopcinqueintervenir
militarmente.
Alescucharesterelato,nopudeevitarpensarenlosminoristasymayoristasdelJuegodelacerveza,quealfinaldel
juegoexplicanquenotenanmsopcinqueseguiraumentandolospedidos.Tambinevoqurelatossimilaresde
funcionariosnorteamericanos,diezoquinceaosantes,tratandodeexplicarcmolosEstadosUnidosseliaronen
Vietnam.
Qusignificaexactamentedecirquelasestructurasgeneranciertospatronesdeconducta?Cmosepueden
reconoceresasestructurasdecontrol?Cmonosayudaraeseconocimientoatenermsxitoenunsistema
complejo?
Eljuegodelacervezanosbrindaunlaboratorioparaexplorarlainfluenciadelaestructurasobrelaconducta.Cada
Jugadorminorista,mayorista,fbricatomunasoladecisinporsemana:cuntacervezapedir.Elminoristaesel
primeroenaumentarsignificativamentelospedidos,alcanzandounpicoenlaSemana12.Aesaaltura,lacerveza
esperadanollegaatiempo,acausadelaacumulacindepedidoseneldepsitomayoristaylafbrica.Peroel
minorista,sinpensarenesaacumulacin,incrementlospedidosparaobtenercervezaatodacosta.Eserepentino
saltoluegoseamplificaportodoelsistema:primeroelmayorista,luegolafbrica.Lospedidosdelmayoristaalcanzan
lacimaen40,ylaproduccindelafbricaalcanzaelpicoen80.

20Ibid.21JaniceT.GibsonyMikaHaritosFatouros,TheEducationofaTorturer,PsychologyToday,noviembre1986,pg.50.
Tambin:TheMindisaFormidableLiar:APirandellianPrison,NewYorkTimesMagazine,8deabrilde1973.
Elresultadoesunpatrncaractersticodeescaladaydeclinacindepedidosencadaposicin,
amplificadoenintensidadalmoversecorrientearriba,desdelosminoristashastalafbrica.Enotraspalabras,
cuantomslejosseestdelconsumidorfinal,msaltossonlospedidos,ymscalamitosoelcolapso.Dehecho,casi
todoslosjugadoresquehacenelpapeldefbricasufrencrisisdescomunalesqueculminanentasasdeproduccin
cercanasaceropocassemanasdespusdehaberproducido40,60,100omsgruesassemanales.
Elotropatrntpicodeconductadeljuego22seapreciaenlosinventariosyacumulacionesde
pedidos.ElinventariodelminoristacomienzaadescenderpordebajodeceroenlaSemana5.Lospedidosdel
mayoristacontinanaumentandovariassemanasyelminoristanoregresaauninventariopositivohastalassemanas
12a15.Anlogamente,elmayoristatienepedidosacumuladosdesdelaSemana7hastalasSemanas15a18,yla
fbricadesdelaSemana9hastalasSemanas18a20.Unavezqueseempiezanaacumularlosinventarios,alcanzan
grandesvalores(40paraelminorista,80a120paraelmayorista,y60a80paralafbricahacialaSemana30),mucho
mayoresdelospretendidos.Asquecadaposicinatraviesauncicloinventarioacumulacin:primeroelinventario
esinsuficiente,luegoesexcesivo.
Estospatronestpicosdeexcesoycolapsoenlosciclosdepedidoseinventariolacumulacinacontecenapesarde
lademandaestabledelosconsumidores.Lospedidosdelconsumidorexperimentaronunsolocambio.EnlaSemana
2,lospedidosdelosconsumidoresseduplicaron,pasandodecuatrocajasdecervezasemanalesaocho.
Permanecieronenochocajasporsemanaduranteelrestodeljuego.
Enotraspalabras,alcabodeunincremento,lademandadelosconsumidores,duranteelrestodelasimulacin,
presentabaunalneachata.Desdeluego,ningunodelosjugadoresconocalademandadelconsumidor,salvoel
minorista,einclusolosminoristasveanlademandaslosemanaasemana,sinsaberloquesucederaa
continuacin.
Despusdeljuegodelacerveza,solicitamosalaspersonasquehacandemayoristasymanagersdelafbricaque
dibujenloqueconsiderabanlospedidosdelosconsumidores.Lamayoradibujaunacurvaqueseelevaycae,as
comoseelevabanycaanlospedidos.23
Enotraspalabras,losjugadoresentiendenquesi
lospedidosseelevabanydecaan,estosedebaaunaelevacinycolapsoenlospedidosdelosconsumidores.
Talessupuestosacercadeunacausaexternasoncaractersticosdelpensamientoasistmico.Lasconjeturasdelos
jugadoresacercadelademandadelosconsumidoresarrojaronluzsobrenuestraprofundanecesidaddehallarun
culpablecuandohayproblemas.Inicialmente,cuandoeljuegohaterminado,muchoscreenquelosculpablessonlos
jugadoresqueocupanotrasposiciones.Estacreenciasedesmoronaalverquetodoslosjugadoressufrenlos
mismosproblemas,sinimportarquinestacargodelasdiversasposiciones.Luegomuchosbuscanunchivo
expiatorioenelconsumidor.Sindudahubounbruscoascensoycolapsodelademandadeconsumo,razonan.
Perocuandosusconjeturassecotejanconlosparejospedidosdelosconsumidores,estateorasederrumba.
Estotieneunefectodevastadorenalgunosjugadores.Nuncaolvidaralpresidentedeunagranfirmadetransporte,
quesereclinboquiabierto,mirandolosgrficosdeljuego.Enelprximodescanso,corrialtelfono.Qu
sucedi?,preguntcuandoregres.
Surespuesta:Pocoantesqueviniramosaqu,misdirectivosacababandeterminarunareseadetresdasde
nuestrasoperaciones.Unadenuestrasdivisionestenafluctuacionestremendamenteinestablesenelusodelaflota.
Parecaobvioqueelpresidentedeesadivisinnotenatalentopararealizareltrabajo.Automticamenteleechamos
laculpa,ascomocadaunodenosotrosculpalafbricaenelexperimento.Acabodepensarquequizlos
problemasfueranestructurales,nopersonales.Meapresurallamaratodasnuestrasfilialesparacancelarsu
despido.
Unavezqueentiendenqueyanopuedenculparseentresniculparalcliente,losjugadorestienenunltimorecurso:
culparalsistema.Esunsistemainmanejabledicenalgunos.Elproblemaesquenopodamoscomunicarnos
entrenosotros.Peroestaposicinesinsostenible.Enrealidad,dadoelsistemafsicodeinventarios,demorasen
losembarqueseinformacinlimitada,haymargensustancialparamejorarelpuntaje.
Redefiniendoelmargendeinfluencia:cmomejorarnuestrodesempeoeneljuego

22Unaamplificacinsimilarescaractersticadelosciclosempresarialesreales,dondelasindustriasproductorasde
materiaprimafluctanmsquelasindustriasminoristasydeservicios.VaseGottfriedHaberler,ProsperityandDepression(Londres:
Alien&Unwin,1964)AlvinH.Hansen,BusinessCyclesandNationalIncome(NuevaYork:Norton,1951).23JohnSterman,
ModelingManagerialBehavior:MisperceptionsofFeedbackinaDynamicDecisionmakingExperiment,ManagementScience,vol.
35,ne3(marzo1989):335.
delacerveza
Paraabordarlasposibilidadesdemejoramiento,pensemosenlosresultadosqueobtendramossicadajugadorno
hicieranadaparacorregirsuinventariooacumulacindepedidos.Siguiendolaestrategiadelanoestrategia,cada
jugadorharapedidossimilaresalospedidosquerecibe.Estaeslapolticamssencillaposible.Siunorecibenuevos
pedidosparacuatrocajasdecerveza,realizapedidosporcuatro.Siunorecibepedidosporocho,realizapedidospor
ocho.Dadoelpatrndedemandadelconsumidorenestejuego,esosignificapedircuatrocajasogruesaspor
semana,hastaquefinalmenteserecibeelprimerpedidodeocho.Entoncessepideocho.
Cuandolostresjugadoressiguentozudamenteestaestrategia,lastresposicionesseasientanenunacierta
estabilidadenlaSemana11.Elminoristayelmayoristanuncaalcanzanasatisfacerlospedidosacumulados.Las
acumulacionescrecen,comoeneljuegobsico,acausadelasdemorasenobtenerlospedidos.Lasacumulaciones
persistenporquelosjugadoresnointentancorregirlas,porquelaestrategiadelanoestrategiaimpidehacer
pedidosexcesivosparacompensarlasacumulaciones.
Tienexitolaestrategiadelanoestrategia?Probablemente,lamayoradelosjugadoresdiranqueno.Afinde
cuentas,laestrategiageneraatrasospersistentes.Estosignificaquetodoslosintegrantesdelsistemadebenesperar
msdelonecesarioparaquesesatisfagansuspedidos.Enlavidareal,esasituacinsindudainvitaraalos
competidoresaentrarenesemercadoparabrindarmejorserviciodeentrega.Slolosproductoresdistribuidorescon
monopoliosobrelosmercadosseatendranadichaestrategia.
24
Perolaestrategiaeliminaelascensoabruptoyelcolapsodelospedidos,ylasoscilacionesbruscasenlos
inventarios.Msan,elcostetotalgeneradoportodaslasposicionesdelaestrategiadelanoestrategiaesms
bajoqueloquealcanzan75porcientodelosequiposquejueganestejuego.25
Enotras
palabras,lamayoradelosjugadoresmuchosdeellosmanagersexperimentadosobtienenresultadosmucho
peoresquesiselimitaranaefectuarpedidossimilaresalosquereciben.Altratardecorregirlosdesequilibriosque
resultandenohacernada,lamayoradelosjugadoresempeoranlascosas,enalgunoscasoshasta
extremadamente.
Porotraparte,un25porcientodelosJugadoresobtienemejorpuntajequelaestrategiadelanoestrategia,y10
porcientoobtienemuchomejorpuntaje.Enotraspalabras,elxitoesposible.Perorequiereuncambiodeperspectiva
porpartedelamayoradelosjugadores.Estosignificallegaralncleodediscordanciasfundamentalesentremodos
comunesdepensareljuegoqueluegodenominaremosnuestromodelomentaldedichojuegoylarealidadde
cmofuncionaeljuego.Lamayoradelosjugadoresentiendenquesufuncinconsisteenadministrarsuposicin
enformaaislada.Loqueserequiereesvercmosuposicininteractaconelsistemageneral.
Reflexionesobresusituacinsiustedfueraunjugadortpico,encualquieradelasposiciones.Ustedprestaatencin
asuinventario,suscostes,suspedidosacumuladosyembarques.Lospedidosllegandeafuera:lamayoradelos
mayoristasymanagersdefbrica,porejemplo,quedandesconcertadosanteelindescifrablemisteriodeesospedidos
finales,quedeberansernmeroselevados,peroencambiorepitencerounasemanatrasotra.Serespondealos
nuevospedidosdespachandocerveza,peronosesabecmoinfluirnesosembarquessobrelaprximarondade
pedidos.Asimismo,setieneslounvagoconceptodeloqueocurreconlospedidosqueunohaceunosimplemente
esperarecibirlosalcabodeunademorarazonable.Laperspectivaindividualdelsistemaesalgoparecidoaesto:

24Enunasimulacinporordenador,losresultadosdelaestrategiadelanoestrategiamuestranqueelminoristasufrelamayor
acumulacindepedidosporquesloempiezaarecibirembarquesunavezqueseeliminalaacumulacindepedidosdelproveedor.Esto
significaquelosminoristasseranespecialmentevulnerablesenestaestrategiaprecisamenteporesolamayoradelosminoristashacen
pedidosgrandesenelmundoreal.25Enlasimulacin,loscostestotalessecomputanasignandouncostede1dlaracadaunidad
demorada(cadasemana)y50centavosacadaunidaddeinventario(cadasemana),ysumandoloscostesresultantesdecadaposicin
paracalcularuncostetotalporequipo.Uncostepromedioparaunjuegodecuatroetapasdetreintaycincosemanasesde2.028
dlares(Sterman,ModelingManageralBehavior),33139,correspondienteauncostede1.270dlaresportreintasemanasenun
juegoentresetapas.Enlaestrategiadenohacernada,elcostetotalporequipoesde825dlares.
Dadoestecuadrodelasituacin,tienesentidoefectuarmspedidossinecesitamoscerveza.Sila
cervezanollegacuandolaesperamos,efectuamosmspedidos.Enestecontexto,nuestratareaconsisteen
administrarnuestraposicin,reaccionandoanteloscambiosenlosdatosexternosrelacionadosconlospedidos,
lasentregasdecervezaylasdemorasdelproveedor.Peroestaperspectivapasaporaltolosmodosenquelos
pedidosinteractanconlospedidosdeotros
parainfluirsobrelasvariablesquepercibimoscomoexternas.Losjugadoresformanpartedeunsistemamsamplio
quelamayorapercibesloborrosamente.Porejemplo,siefectangrancantidaddepedidos,puedenarrasarconel
inventariodelproveedor,consiguiendoasquelademoradelproveedoraumente.Sireaccionan(comodehecho
hacenmuchos)efectuandoanmspedidos,creanuncrculoviciosoqueaumentalosproblemasentodoel
sistema.
Cualquierjugadorqueseapresadelpnicoseaminorista,mayoristaofbricapuededesencadenarestecrculo
vicioso.Aunlasfbricaspuedencrearelmismoefecto,conslolimitarseanoproducirsuficientecerveza.
Eventualmente,comouncrculoviciosoinfluyesobreotroscrculosviciosos,elpnicoresultantesedifundepor
todoelsistemadeproduccindistribucin.Unavezqueelpnicocobrampetu,algunosjugadoresgeneran
pedidosquevandeveinteacincuentavecesloqueserequiereparacorregirdesequilibriosdeinventario.
Paramejorarsudesempeo,losjugadoresdebenredefinirsuesferadeinfluencia.Comojugadoresencualquier
posicin,nuestrainfluenciasuperaloslmitesdecualquieradeesasposiciones.Nosetratadeefectuarpedidosque
seelevanalteryregresanconformadecervezaesospedidosinfluyensobrelaconductadelproveedorypueden
influirsobrelaconductadeotrosproveedores.Nuestroxitonodependeslodenuestrospedidos,sinodelosactos
detodoslosdemsintegrantesdelsistema.Porejemplo,silafbricasequedasincerveza,prontotodoslosdemsse
quedansincerveza.Obienelsistemafunciona,onuestraposicinnofunciona.Esinteresantesealarqueenel
juegodelacervezayenmuchosotrossistemasnuestrotriunfodependedeltriunfodeotros.Msan,cadajugador
debecompartirestaperspectivasistmica,puessiunsolojugadorespresadelpnicoyefectaunpedidomayor,el
pnicotiendeareforzarseentodoelsistema.
Haydosclavesparalosjugadores.Primero,tenerencuentalacervezaquesepidiperoque,acausadelademora,
nohallegadoan.EstareglasepuededefinircomoTomedosaspirinasyespere.Sitenemosjaquecay
necesitamostomaraspirina,notomamosunaaspirinacadacincominutoshastaquesenospasaeldolordecabeza.
Esperamospacientementeaquelaaspirinasurtaefectoporquesabemosquelaaspirinaoperaconciertademora.
Muchosjugadoressiguenpidiendocervezatodaslassemanashastaquedesapareceladiscrepanciadeinventario.
Segundo,noserpresadelpnico.Sielproveedornopuedeentregarlacervezaconlaceleridadsuficiente,lopeor
quesepuedehacerespedirmscerveza.
Noobstante,esoesprecisamenteloquehacenmuchosjugadores.Serequieredisciplinapara
contenerlaabrumadoranecesidaddepedirmscuandolospedidosseacumulanylosclientesallan.Perosinesa
disciplina,ustedylosdemssufrirn.Lamayoradelosjugadorespasanporaltoestoscriteriosporqueson
evidentesslosiunocomprendelasinteraccionesquetrasciendenloslmitesdelasdiversasposiciones.La
instruccindetomardosaspirinasyesperarderivadecomprenderlademoraimplcitaenlareaccindelos
embarquesdelproveedoranteloscambiosenlospedidos.Lainstruccindenoserpresadelpnicoderivade
comprenderelcrculoviciosoquesecreacuandolospedidosexacerbanlademoraenlasentregasdelproveedor.
Quresultadospuedenobtenerlosjugadoressisiguenestasinstrucciones?Noesposibleeliminartodoslos
incrementosenlospedidosyentodoslosciclosinventarioacumulacin.Esposiblemantenerestasinestabilidades
enunnivelmuymoderado,unapequeafraccindeloquesucedaconlaCervezadelosEnamorados.Esposible
alcanzarcostestotalesquerepresentanunquintodelaestrategiadelanoestrategia,oundcimodeloscostes
tpicosalcanzadosporlosequipos.Enotraspalabras,esposibleobtenermejorassustanciales.
Losproblemasdeaprendizajeynuestrosmodosdepensar
TodoslosproblemasdeaprendizajedescritosenelCaptulo2operaneneljuegodelacerveza:Comociertosactos
convienenasuposicin,laspersonasnovencmoellosafectanlasdemsposicionesEnconsecuencia,
cuandosurgenproblemas,seapresuranaculparseentres.Losjugadoresdelasdemsposiciones,einclusolos
clientes,setransformanenelenemigo
Cuandosevuelvenproactivosyefectanmspedidos,empeoranlascosasComoelexcesodepedidos
aumentagradualmente,noreparanenlagravedaddelasituacinhastaqueesdemasiadotardeEngeneral,no
aprendendelaexperienciaporquelasconsecuenciasmsimportantesdesusactosacontecenenotrapartedel
sistema,yeventualmenteregresanparacrearlosmismosproblemasqueellosatribuyenaotros
26
Losequiposqueocupanlasdiversasposiciones(suelehaberdosotresindividuosporposicin)seconcentran
enculparalosdemsjugadoresporsusproblemasarruinandotodaoportunidaddeaprenderdelaexperiencia
ajena.27
Lasconclusionesmsprofundasdeljuegodelacervezasurgendevercmoestosproblemasde
aprendizajeestnrelacionadosconmodosalternativosdepensarensituacionescomplejas.Paralamayora,la
experienciageneraldeljuegoesprofundamenteinsatisfactoria,porqueespuramentereactiva.Sinembargo,la
mayoracomprendequeelorigendeesaactitudreactivaresideenunaconcentracinenhechosinmediatos.La
mayoradelosjugadoresquedaabrumadaantelareduccindelinventario,losaumentosdepedidos,las
decepcionantesentregasdecerveza.Cuandolespidenqueexpliquensusdecisiones,danclsicas

26Potencialmente,losjugadorespodranaprenderapartirdesuexperienciaeneljuego,demanerasquesonimposiblesensistemas
realesdeproduccindistribucin,sijugaraneljuegorepetidamenteycomprendieranconjuntamentecmointeractansusdecisiones
enelsistemamsamplio.Eljuegodelacervezaserapuesunmicromundo(Captulo17).27Comohabitualmentelosjugadoresno
tienencontactoregular,haypocasoportunidadesparaobservarcmosedesempeaneninteraccionescaraacara.Noobstante,la
mayoradelosmiembrosdelosequiposseculpanunosaotrosporsusproblemas.Otrassimulacionesdetomadedecisionesestn
diseadasparaafrontarmsdirectamenteladinmicadelaprendizajeenequipo.
explicacionesfcticas:PedcuarentaenlaSemana11porquemisminoristaspidierontreintayseisy
arrasaronconmiinventario.Mientrasinsistanenconcentrarseenhechosinmediatos,estncondenadosaser
reactivos.Laperspectivasistmicamuestraquehaynivelesmltiplesdeexplicacinentodasituacincompleja,tal
comolosugiereeldiagramaquepresentamosabajo.Lasexplicacionesfcticaslehicimosquaquin
condenanasusautoresalaposicinreactiva.Comocomentamosantes,lasexplicacionesfcticassonlasms
comunesenlaculturacontempornea,yporesoprevalecelaadministracinreactiva.
Estructurasistmica(generativa)Patronesdeconducta(reflexiva)
Hechos(reactivo)
Lasexplicacionesbasadasenpatronesdeconductaseconcentranenvertendenciasdemslargoplazoyevaluar
susimplicaciones.Porejemplo,eneljuegodelacerveza,unaexplicacindeestetipodira:Lossistemasde
produccindistribucinsoninherentementepropensosacicloseinestabilidad,queseagravancuantomsnos
alejamosdelminorista.Porende,tardeotemprano,lascrisisagudassonprobablesenlafbrica.Estasexplicaciones
restannfasisalareaccindecortoplazo.Almenossugierencmopodemosresponderalastendenciascambiantes
enunlargoplazo.
28
Eltercerniveldeexplicacin,elestructural,eselmenoscomnyelmspotente.Seconcentraenlarespuestaala
preguntaQucausalospatronesdeconducta?Eneljuegodelacerveza,unaexplicacinestructuraldebe:(a)
mostrarquelospedidos,losembarquesyelinventariointeractanparagenerarpatronesdeinestabilidady
amplificacin(b)tenerencuentalosefectosdelasdemorasenelcumplimientodepedidos,yelcrculoviciosoque
surgecuandolascrecientesdemorasconducenanuevospedidos.Aunqueraras,lasexplicacionesestructurales,si
resultanclarasycomprensibles,tienenunimpactoconsiderable.
UnejemploexcepcionaldeunlderquebrindesetipodeexplicacinfueFranklinD.Roosevelt,cuandoel12de
marzode1933hablporradio,paraexplicarelfestivobancariodecuatrodas.Enunapocadepnico,Roosevelt
diounaserenaexplicacinestructuraldelfuncionamientodelsistemabancario:Dejadmenombrarelsimplehechode
quecuandodepositisdineroenunbanco,elbanconoguardaeldineroenunabveda.Invierteeldineroenmuchas
formasdecrdito...bonos,hipotecas.Enotraspalabras,elbancoponeeldineroatrabajarparamantenerlasruedas
girando....Explicquelosbancosdebanmantenerreservas,peroqueesasreservaseraninadecuadassimuchos
ahorristasretirabandineroyporqueraprecisocerrarlosbancoscuatrodaspararestaurarelorden.Deesamanera,
generrespaldopblicoparaunaaccinradicalperonecesaria,ysegranjesudefinitivareputacindemaestrodela
comunicacinpblica.
29
Lasexplicacionesestructuralessonimportantesporqueabordanlascausassubyacentesdeconductaenunnivelen
elcuallospatronesdeconductasepuedenmodificar.Laestructurageneraconducta,yelcambiodeestructuras
subyacentespuedegenerarotrospatronesdeconducta.Enestesentido,lasexplicacionesestructuralesson
inherentementegenerativas.Msan,comolaestructuradelossistemashumanosincluyelaspolticasoperativas
delosquetomandecisionesenelsistema,laredefinicindenuestrastomasdedecisinredefineconsecuentemente,
entonces,laestructuradelsistema.
30
Paralamayoradelosjugadores,lapercepcinmsprofundaseproducecuandoentiendenquesusproblemasysus
esperanzasdemejoraestninextricablementeligadasasumaneradepensar.Elaprendizajegenerativonosepuede
sostenerenunaorganizacindondepredominaelpensamientofctico.Requiereunmarcoconceptualde
pensamientoestructuralosistmico,laaptitudparadescubrircausasestructuralesde

28Unejemplocomndeobservacindepatronesdeconductaeselanlisisdetendencias,paraqueunafirmapuedarespondermejor
alastendenciasdemogrficascambiantesoalasvariacionesenpreferenciasdelaclientela.29WilliamManchester,TheGloryandthe
Dream(Boston:Little,Brown,1974),pgs.8081.30Tambinesposibleredisearlaestructurafsicadeljuego,aunqueestonoera
unaopcinparalosjugadorescuandoseempezajugar.Porejemplo,sepuedereformarelsistemadeinformacinparaquelos
mayoristasylasfbricas,ascomolosminoristas,poseaninformacinactualizadasobrelasventasminoristas.Osepuedeneliminarlos
intermediariosytenerfbricasqueproveanalosminoristasdirectamente.Lareformadelsistemafsico(flujosfsicosdemercancas,
personasymaterialesinformacinrecompensasyotrosfactoresqueescapanalcontrolinmediatodequienestomanlasdecisiones)es
unaimportantefuncindeliderazgoenlavidareal.Peroelxitodependedelacomprensinsistmicadeloslderes,ascomocambiar
losmodosindividualesdehacerpedidosdependedelacomprensinsistmica.Lograrlacomprensinsistmicaeslatareaprimaria,de
lacualpuedederivarlareformadelossistemasfsicosydelaspolticasoperativas.
conducta.Nobastaconentusiasmarseporlacreacindenuestrofuturo.
Amedidaquelosjugadorescomprendenlasestructurasquecausansuconducta,venconmayorclaridadsupoder
paramodificaresaconducta,paraadoptarpolticasdepedidosquefuncionendentrodelsistemamsamplio.
TambindescubrenesapizcadesabiduraatemporalexpresadahaceaosporWaltKellyensufamosalneade
Pogo:Hemosdescubiertoalenemigo,ysomosnosotros.
SEGUNDAPARTE
LaQuintaDisciplina,PiedraAngularDeLaOrganizacinInteligente
CAPITULO4
LASLEYESDELAQUINTADISCIPLINA311.Losproblemasdehoyderivandelas
solucionesdeayer
Unmercaderdealfombrasvioquesualfombramsbellatenaunbultoenelcentro.32Seplantsobreelbultopara
achatarlo,yloconsigui.Peroelbultoreaparecienotraparte.Saltdenuevosobrel,ydesapareci
momentneamenteparareaparecerenotraparte.Elmercadersaltunayotravez,restregandoyestropeandola
alfombraensufrustracinhastaquealfinalalzunaesquinadelaalfombrayviosalirunamalhumoradaserpiente.
Amenudonosdesconciertalacausadenuestrosproblemas,cuandoslonecesitamosexaminarnuestraspropias
solucionesaotrosproblemasenelpasado.Unafirmabienestablecidapuedehallarquelasventasdeestetrimestre
handecado.Porqu?Porqueunatinadoprogramadedescuentosdeltrimestreanteriorindujoalosclientesa
comprarahoraynoentonces.Ounnuevogerenteatacacrnicamenteloselevadoscostesdeinventarioyresuelve
elproblema,exceptoqueelequipodeventasahorapasa20porcientomsdetiemporespondiendoaairadasquejas
delosclientesqueanaguardanelltimoembarque,yelrestodeltiempotratandodeconvenceralosclientes
potencialesdequepodrnrecibircualquiercolorquedeseen,siemprequeseanegro.
Losagentesdepolicareconocernsupropiaversindeestaley:alarrestaralosvendedoresdenarcticosdela
calleTreinta,prontodescubrenquesimplementetrasladaroneldelitoalacalleCuarenta.O,msinsidiosamente,se
enterandequeunaoleadadecrmenesrelacionadoscondrogasesresultadodelarequisadeungranembarquede
narcticos:estoredujoelsuministro,elevelprecioyprovocmscrmenes,obradeadictosdesesperadospor
mantenerelhbito.
Lassolucionesquesimplementedesplazanlosproblemasaotrapartedeunsistemaamenudopasaninadvertidas
porque,alcontrarodelmercaderdealfombras,quienesresolvieronelprimerproblemanosonlosmismosque
quienesheredanelnuevo.
2.Cuantomssepresiona,mspresionaelsistema
EnRebelinenlagranja,deGeorgeOrwell,elcaballoBoxersiempretenialamismarespuestaacualquierdificultad:
Trabajarconmayorempeo.Alprincipio,subienintencionadadiligenciainspirabaatodos,perogradualmentesu
empeocomenzatenerefectossutilesycontraproducentes.Cuantomstrabajaba,mstrabajohaba.Boxer
ignorabaqueloscerdosquemanejabanlagranjalosestabanmanipulandoparasupropioprovecho.Ladiligenciade
Boxerayudabaaimpedirquelosdemsanimalesvieranloquehacanloscerdos.
33Elpensamientosistmicotieneunnombreparaestefenmeno:realimentacin
compensadora.Hayrealimentacincompensadoracuandolasintervencionesbienintencionadasprovocan
respuestasdelsistemaquecompensanlosfrutosdelaintervencin.Todosconocemoslasensacindeenfrentarla
realimentacincompensadora:cuandomspresionamos,mspresionaelsistemacuandomsesfuerzorealizamos
paramejorarlascosas,msesfuerzoserequiere.
Losejemplosderealimentacincompensadorasoninnumerables.Muchasdelasmejorintencionadasintervenciones
delgobiernosonpresadelarealimentacincompensadora.Enlosaos60huboprogramasmasivosparaconstruir
viviendasbaratasymejorarlasaptitudeslaboralesendecrpitaszonasurbanasdelosEstadosUnidos.Muchasde
estasciudadesestabanenpeorescondicionesenlosaos70,apesardelagenerosaasistenciagubernamental.Por
qu?Unaraznfuequelagentedebajosingresosemigrdesdeotrasciudadesydesdezonasruralesalasciudades
conlosmejoresprogramasdeasistencia.Eventualmente,lasnuevasunidadesdeviviendaseatestaronylos
programasdeaptitudlaboralseatiborraron

31Estasleyesderivandelaobrademuchosautoresdelreadesistemas:GarrettHardin,NatureandMan'sFate(NuevaYork:New
AmericanLibrary,1961)JayForrester,UrbanDynamics,Captulo6(Cambridge,Massachusetts:MITPress,1969)JayForrester,
TheCounterintuitiveBehaviorofSocialSystems,TechnologyReview(enero1971),pgs.5268DonellaH.Meadows,Whole
EarthModelsandSystems,CoEvolutionQuarterly(verano1982):98108DraperKauffman,Jr.,Systems1:AnIntroductionto
SystemsThinking(Minneapolis:FutureSystemsInc.,1980seconsigueatravsdeInnovationAssociates,P.O.Box2008,
Framingham,MA01701).32EstayotrashistoriassufiessehallanenloslibrosdeIdriesShah,comoTalesoftheDervishes(Nueva
York:Dutton,1970)yWorldTales(NuevaYork:HarcourtBraceJovanovich,1979).33GeorgeOrwell,Rebelinenlagranja.
desolicitantes.Entretanto,labaseimpositivadelaciudadcontinuabaerosionndose,dejandoamspersonas
atrapadasenzonaseconmicamentedeprimidas.Procesossimilareshanfrustradolaasistenciaalimentariayagrcola
alospasesendesarrollo.Lamayordisponibilidaddealimentosescompensadaporunareduccinenmuertespor
desnutricin,unmayorcrecimientodemogrficonetoyeventualmentemsdesnutricin.
Anlogamente,losesfuerzosparacorregireldesequilibriodelabalanzacomercialdelosEstadosUnidos,permitiendo
lacadadeldlaramediadosdelos80,fueroncompensadosporcompetidoresextranjerosquedejaronquelos
preciosdesusmercancascayeranenformaparalela(enlospasescuyamonedaestabaancladaaldlar,los
preciosseajustaronautomticamente).Losesfuerzosdelaspotenciasextranjerasparaeliminaraguerrillerosnativos
amenudootorganlegitimidadalacausadelosguerrilleros,conlocualfortalecenesacausaycreanmayor
resistencia.
Muchascompaasexperimentanlarealimentacincompensadoracuandounodesusproductosempiezaaperder
atractivoenelmercado.Aboganporunmarketingmsagresivo:Siempreresultantes,verdad?Gastanmsen
publicidad,ybajanelprecioestosmtodospuedenrecobrarclientestemporariamenteperotambincuestandinero,
ylacompaadebereducirgastosparacompensar.Lacalidaddelservicio(larapidezenlaentrega,elcuidadoenla
inspeccin)comienzaadeclinar.Alalarga,cuantomsempeoseponeenlacomercializacin,msclientespierdela
compaa.
Larealimentacincompensadoranoselimitaalossistemasgrandes.Haymuchosejemplospersonales,comola
personaquedejadefumar,engorda,sufreunaprdidadeautoestimaycomienzaafumardenuevoparaaliviarel
estrs.Olamadreprotectoraquedeseaquesuhijosellevebienconsuscompaerosdeescuelayseentrometepara
resolverlosproblemas,conelresultadodequesuhijonuncaaprendeazanjarsololasdiferencias.Olaempleada
nuevayentusiasta,tanansiosadecaersimpticaquejamsrespondealascrticassutilessobresutrabajoytermina
amargadayetiquetadacomounapersonadifcil.
Ejercermspresin,yaseamedianteunaintervencinagresivaomedianteunatensacontencindelosinstintos
naturales,esagotador.Aunas,comoindividuosyorganizaciones,noslosomosarrastradosalarealimentacin
compensadorasinoqueamenudoglorificamoselsufrimientoresultante.Cuandonuestrosesfuerzosinicialesno
producenmejorasduraderas,presionamos:fieles,comoBoxer,alcredodequeelmayorempeosuperartodoslos
obstculos,sinverquenosotrosmismosestamoscontribuyendoacrearmsobstculos.
3.Laconductamejoraantesdeempeorar
Lasintervencionesdebajoapalancamientoseranmuchomenosseductorassimuchasdeellasnodieranresultado
enelcortoplazo.Seconstruyencasasnuevas.Seeducaalosdesempleados.Sesalvalavidadenioshambrientos.
Lospedidosaumentan.Dejamosdefumar,aliviamoslaangustiadenuestrohijo,evitamosunaconfrontacinconun
nuevocolega.Larealimentacincompensadorahabitualmenteimplicaunademora,unparntesisentreelbeneficio
decortoplazoyelperjuiciodelargoplazo.TheNewYorkerpublicunavezunacaricaturadondeunhombresentado
enunsillnempujaunafichadedomingigantescaqueloamenazadesdelaizquierda.Alfinpuedorelajarme,
parecequedijera.Desdeluego,novequelafichatumbaotraficha,quealaveztumbaotra,yotra,yquelaseriede
fichasgiraentornodelsillnyfinalmentelecaerencimadesdeladerecha.
Larespuestadondelascosasmejoranantesdeempeoraresloquevuelvetancontraproducentelasdecisiones
polticas.Pordecisionespolticasmerefieroalasquesetomanenvirtuddefactoresquenoobedecenalosmritos
intrnsecosdediversoscursosdeaccin:factorescomolaextensindenuestrabasedepoder,labuenaimageno
contentaraljefe.Enlossistemashumanoscomplejossiemprehaymanerasdelograrquelascosasluzcanbiena
cortoplazo.Losefectosdelarealimentacincompensadoralleganinevitablemente,peromstarde.
Lapalabraclaveesfinalmente.Lademoraenuncrculodepiezasdedominexplicaporqulosproblemas
sistmicossontandifcilesdereconocer.Unasolucintpicalucemaravillosacuandocuralossntomas.Ahorahay
unamejora,oinclusoelproblemaquizshayadesaparecido.Puedenpasardos,tresocuatroaoshastaqueregrese
elproblema,osurjaunproblemanuevoypeor.Paraentonces,dadalarapidezconquelamayoradelagentecambia
detrabajo,habrotrosujetosentadoenelsilln.
4.Elcaminofcilllevaalmismolugar
Enunaversinmodernadeunaantiguahistoriasuf,unviandanteencuentraaunborrachogateandobajounfarol
callejero.Leofreceayudayaveriguaqueelborrachoestbuscandolasllavesdelacasa.Al
cabodeunosminutospregunta:Dndeselecayeron?Elborrachorespondequeselecayeronfrenteala
puerta.Entoncesporqulasbuscaaqu?,preguntaelviandante.Porquejuntoamipuertanohayluz,responde
elborracho.Todosnossentimoscmodosaplicandosolucionestpicasalosproblemas,atenindonosalo
conocido.Aveceslasllavesestnbajoelfarol,peroamenudoestnenlaoscuridad.Silasolucinfueravisibleu
obviaparatodos,talvezyalahubieranencontrado.Lainsistenciaensolucionesconocidasmientraslosproblemas
fundamentalespersistenoseempeoranesunbuenindicadordepensamientoasistmico,loqueamenudollamamos
elsndromedeaqusenecesitaunmartillomsgrande.
5.Lacurapuedeserpeorquelaenfermedad
Aveceslasolucinfcilofamiliarnosloesineficaz,sinoadictivaypeligrosa.Elalcoholismo,porejemplo,puede
empezarcomoconsumodebebidaenlasreuniones,unasolucinalproblemadelabajaautoestimaoelestrslaboral.
Gradualmente,lacurasevuelvepeorquelaenfermedadentreotrosproblemas,reduceanmslaautoestimay
aumentaelestrs.
Laconsecuenciamsinsidiosadelaaplicacindesolucionesasistmicasesqueesassolucionessenecesitancada
vezms.Poresolasintervencionesgubernamentalesmalconcebidasnosonsloineficacessinoadictivas,enel
sentidodequeincrementanladependenciayreducenlaaptituddelacomunidadlocalpararesolversuspropios
problemas.Elfenmenodelasmejorasdecortoplazoqueconducenaunadependenciadelargoplazoestancomn
quelospensadoressistmicoslehandadounnombre:Desplazamientodelacarga.Lacargarecaeenla
intervencin,quepuedeconsistirenasistenciafederalalosayuntamientos,enagenciasdeentregadealimentoso
enprogramasdebienestar.Todosayudanaunsistemahuspedparadejarlomsdbilqueantesyconmayor
necesidaddeayuda.
HallarejemplosdeestaestructuraescomodicelaexpertaenrecursosnaturalesDonellaMeadowsfcil,
divertidoyavecesaterrador,34ynoselimitaalcasodelasintervenciones
gubernamentales.Desplazamoslacargaderealizaroperacionessimples,yabandonamosnuestrosconocimientos
dearitmticaparadependerdelascalculadorasdebolsillo.Trasladamoslasfamiliasextendidas,ydesplazamosenlos
asiloslacargadelcuidadodelosancianos.Enlasciudades,delegamosenproyectoshabitacionaleslacarga
correspondientealasdiversascomunidadeslocales.LaGuerraFradesplazhacialosarmamentosunacargaque
debarecaerenlanegociacin,fortaleciendoaslasindustriasmilitares.Enlosnegocios,delegamoslacargaen
consultoresuotrosasistentesquecreanunadependencia,envezdeadiestraralosgerentespararesolverlos
problemas.Coneltiempo,elpoderdelaintervencincrece,trtesedelainfluenciadeladrogasobreunapersonao
delpesodelpresupuestomilitarenunaeconoma,delamagnituddelasagenciasdeayudaalexteriorodel
presupuestodelasagenciasdesocorroempresarial.
Lasestructurasdondesedesplazalacargamuestranquetodasolucindelargoplazodebe,comodiceMeadows,
fortalecerlaaptituddelsistemaparasobrellevarsuspropiascargas.Avecesestoesdifcil,peroaveceses
asombrosamentefcil.Ungerentequedesplazalacargadesusproblemasdepersonalenunespecialistaen
relacioneshumanaspuededescubrirquelodifcilesretomaresaresponsabilidadunavezquelohaga,aprendera
manejaralagenteesunproblemadetiempoydedicacin.
6.Lomsrpidoeslomslento
Estaestambinunaviejahistoria:latortugaesmslentaperoganalacarrera.Paralamayoradelosempresarios
norteamericanoslamejortasadecrecimientoesrpidaorapidsima.Perocasitodoslossistemasnaturales,
desdelosecosistemashastalosanimales,tienentasasdecrecimientointrnsecamenteptimas.Lomismoocurrecon
lasorganizaciones.Latasaptimaesmuyinferioralcrecimientomsrpidoposible.Cuandoelcrecimientosevuelve
excesivocomoenelcncerelsistemaprocuracompensarloaminorandolamarcha,yquizponiendoenjaquela
supervivenciadelaorganizacin.EnelCaptulo8,lahistoriadelaaerolneaPeopleExpresspresentaunbuenejemplo
delarapidezquesederivahacialalentitud,einclusoelestancamiento.
Observandoestascaractersticasdelossistemascomplejos,elclebrebilogoyensayistaLewisThomasha
observado:Cuandoabordamosunsistemacomplejocomouncentrourbanoounhmster,elcualtienedetalles
insatisfactoriosqueanhelamosmodificar,nopodemosintroducirreparacionescondemasiadas

34D.H.Meadows,WholeEarthModelsandSystems,CoEvolutionQuarterly(verano1982),pgs.98108.
esperanzasdeayudar.Estapercepcinesunadelasgrandesfrustracionesdenuestrosiglo.
35
Cuandolosdirectivoscomprendenqueestosprincipiossistmicoshancontribuidoafrustrarmuchasdesus
intervenciones,puedensentirdecepcinydesaliento.Losprincipiossistmicossepuedentransformarenexcusas
paralainaccin,paranohacernadaenvezdetomardecisionescontraproducentes,odecisionesqueempeorenlas
cosas.Estoesunejemploclsicodequeespeligrososaberpoco.Pueslasimplicacionesdelaperspectiva
sistmicanollevanalainaccinsinoaunnuevotipodeaccinarraigadaenunnuevomododepensar.El
pensamientosistmicoesmsdesafianteymsauspiciosoquenuestramanerahabitualdeabordarlosproblemas.
7.Lacausayelefectonoestnprximoseneltiempoyelespacio
Pordebajodetodoslosproblemasmencionadosseencuentraunacaractersticafundamentaldelossistemas
humanoscomplejos:lacausayelefectonoestnprximoseneltiempoyelespacio.Porefectosmerefieroa
lossntomasobviosqueindicanlaexistenciadeproblemas:abusodedrogas,desempleo,nioshambrientos,
reduccindepedidos,mermaenlasganancias.Porcausamerefieroalainteraccindelsistemasubyacentequees
lamsresponsableporlageneracindelossntomas,ylacual,unavezidentificada,podraconducira
modificacionesqueproduciranmejorasduraderas.Porquestoconstituyeunproblema?Porquelamayorade
nosotrospensamosqueesas.Lamayorasuponemos,lamayorpartedeltiempo,quecausayefectoestnprximos
eneltiempoyelespacio.
Cuandojugamosenlainfancia,losproblemasnuncaestnlejosdelassoluciones,porlomenosmientrasnos
limitamosaungrupodejuguetes.Aosdespus,comodirectivos,solemoscreerqueelmundofuncionadelamisma
manera.Sihayunproblemaenlalneadeproduccin,buscamoslacausaenproduccin.Silosvendedoresnologran
susobjetivos,creemosnecesitarnuevosincentivosdeventaopromociones.Silasviviendassoninadecuadas,
construimosmscasas.Slaalimentacinesinsuficiente,entregamosmscomida.
Comofinalmentedescubrenlosparticipantesdeljuegodelacerveza(Captulo3),larazdenuestrasdificultadesno
seencuentraenproblemasrecalcitrantesnienadversariosmalignos,sinoennosotrosmismos.Hayunadisparidad
fundamentalentrelanaturalezadelarealidaddelossistemascomplejosynuestrosmodospredominantesdepensar
sobreesarealidad.Elprimerpasoparacorregiresadisparidadconsisteenabandonarlanocindequecausayefecto
estnprximoseneltiempoyelespacio.
8.Loscambiospequeospuedenproducirresultadosgrandes,perolaszonasdemayor
apalancamientoamenudosonlasmenosobviasAlgunosdenominanalpensamientosistmicolanueva
cienciadeldesconsuelo,puesenseaquelassolucionesmsobviasnofuncionan.Enelmejordeloscasos,
introducenmejorasdecortoplazoqueluegoempeoranlasituacin.Peroestamonedatieneotracara.Elpensamiento
sistmicotambinenseaquelosactospequeosybienfocalizadosavecesproducenmejorassignificativasy
duraderas,siserealizanenelsitioapropiado.Lospensadoressistmicoslodenominanprincipiodelapalanca.
Afrontarunproblemadificultosoamenudorequiereverdndeseencuentraelpuntodeapalancamiento,uncambio
queconmnimoesfuerzollevaraaunamejorasignificativayduradera.Elnicoproblemaesquelaszonasdealto
apalancamientonosonevidentesparalamayoradelosintegrantesdelsistema.Noestnprximaseneltiempoyel
espaciorespectodelossntomas.Estoesloquevuelvelavidainteresante.
BuckminsterFullertenaunmaravillosoejemplodeapalancamientoquetambinleservacomometforaparael
principiodelapalanca,elapndicedeorientacin.Elapndicedeorientacinesunaespeciedetimndeltimn
deunanave.Esmuchomspequeoqueeltimn,ysufuncinesfacilitarelmanejodeltimn,locualfacilitael
manejodelanave.Cuantomsgrandesealanave,msimportanteeselapndicedeorientacin,porqueresulta
difcilmovereltimncuandodesplazaungranvolumendeagua.
Elapndicedeorientacinconstituyeunametforamaravillosadelapalanca,nosloporsueficaciasinoporqueno
esobvio.Sinosupiramosnadadehidrodinmicayviramosungranbuquepetrolerosurcandoelmar,haciadnde
moveramoseltimnsiquisiramosviraralaizquierda?Probablementeprocuraramostorcerlaproahacialaizquierda.
Tieneustedideadecuntafuerzaserequiereparaempujarlaproadeunbuquepetroleroquenavegaaquince
nudos?Lapalancaseaplicaenlapopa,empujandolacoladelbuquehacialaderechaparaqueelfrentevirehacala
izquierda.Estaeslatareadeltimn.Perohacia

35LewisThomas,TheMedusaandtheSnail(NuevaYork:BantamBooks,1980).
dndedoblaeltimnparaquelapopadelanavevirealaderecha?Hacialaizquierda,desdeluego.
Lanavedoblaporquelapartetraseraesempujadaporsuccin.Eltimn,algirarhaciaelflujodeagua,locomprime
creandounadiferencialdepresin.Ladiferencialdepresinimpulsalapopaenladireccinopuestaaaquellaenque
giraeltimn.Unavinvueladelamismamanera:elalacreaunadiferencialdepresinyelavinessuccionado
hacaarriba.
Elapndicedeorientacinunartilugiopequesimoqueproduceunefectoenormeenesebuquedescomunal
hacelomismoconeltimn.Cuandogirahaciaunladouotro,comprimeelflujodeaguaalrededordeltimnycrea
unapequeadiferencialdepresinquesuccionaeltimnhacialadireccindeseada.Perosideseamosqueel
timngirealaizquierda,haciadndevolteamoselapndicedeorientacin?Hacialaderecha,naturalmente.
Todoelsistemanave,timn,apndicedeorientacinestmaravillosamentediseadomedianteelprincipiodela
palanca.Sinembargo,sufuncionamientonoresultaobvioparaquiennocomprendelafuerzadelahidrodinmica.
Delamismamanera,loscambiosdealtoapalancamientoenlossistemashumanosnoresultanobviosparaquienno
comprendelasfuerzasqueactanenesossistemas.Nohayreglassencillasparaefectuarcambiosdealto
apalancamiento,perohaymodosdepensarquelosfacilitan.Unpuntodepartidaconsisteenaprenderaver
estructurassubyacentesenvezdehechoscadaunodelosarquetipossistmicosexpuestosmsadelante
sugierezonasdealtoybajoapalancamiento.
Otropuntodepartidaconsisteenpensarenprocesosdecambioynoeninstantneas.
9.Sepuedenalcanzardosmetasaparentementecontradictorias
Aveces,losdilemasmsenredadosdejandeserdilemascuandosevendesdelaperspectivasistmica.Son
productodeunpensamientoporinstantneasynoporproceso,yaparecenbajounanuevaluzcuandosepiensa
conscientementeenelcambioatravsdeltiempo.
Porejemplo,duranteaoslosfabricantesnorteamericanoscreyeronquedebanescogerentrebajocosteyalta
calidad.Losproductosdealtacalidadrequierencostesdemanufacturacinmsaltospensaban.Setardams
tiempoenensamblarlos,exigenmaterialesycomponentesmscaros,ysuponencontrolesdecalidadms
prolongados.Peronoanalizabanquelosmodosdeaumentarlacalidadybajarloscostespodanirdelamanoa
travsdeltiempo.Noanalizabanqueciertasmejorasbsicasenlosprocesoslaboralespodanevitarlarepeticinde
tareas,eliminaralosinspectoresdecalidad,reducirlasquejasdelaclientela,disminuirlosgastosdegaranta,
aumentarlalealtaddelaclientelaybajarcostesdepublicidadypromocindeventas.Nocomprendanquepodan
alcanzarambasmetas,siestabandispuestosaesperarunamientrasseconcentrabanenlaotra.Invertirtiempoy
dineroparadesarrollarnuevasaptitudesynuevosmtodosdeensamblajeincluyendonuevosmtodospara
involucraratodoslosresponsablesdemejorarlacalidadesuncostedirecto.Lacalidadyloscostespueden
subirenlosmesessubsiguientesaunquealgunosahorrosencostes(comoreducirlarepeticindetareas)sepueden
lograrconbastanterapidez,quizsetardevariosaosenahorrarcostesentodoelproceso.
Muchosdilemasaparentescontrolcentralversuscontrollocal,empleadosfelicesydedicadosversuscostes
laboralescompetitivos,recompensaporlogrosindividualesversushacersentiratodosvaloradossonproductos
delpensamientoesttico.Sepresentancomoopcionesrgidasentreestoolootroporquepensamosenloquees
posibleenunpuntofijodeltiempo.Esposiblequeelmesprximodebamosescogerentrelounoolootro,peroslo
podremosaplicarlapalancasvemosqueambospuedenmejoraratravsdeltiempo.
36
10.Dividirunelefanteporlamitadnogeneradoselefantespequeos
Lossistemasvivientesposeenintegridad.Sucarcterdependedelatotalidad.Lomismovaleparalas
organizacioneslacomprensindelamayoradelosproblemasadministrativosrequiereverlatotalidaddelsistema
quegeneradichosproblemas.
Otrahistoriasufejemplificaestaley.Tresciegosencontraronunelefante.Esunacosagrandeyspera,anchay
extensacomounaalfombra,dijoelprimero,cogiendounaoreja.Elsegundo,cogiendolatrompa,exclam:Yotengo
laverdad.Esuntuborectoyhueco.Yeltercero,cogiendounapatadelantera,seal:Espoderosoyfirmecomo
unacolumna.Lostresciegossonmuydiferentesdelosjefesdemanufacturacin,marketingeinvestigacinde
muchascompaas?Cadacualveconclaridadlosproblemas

36CharlesHampdenTurner,ChartingtheCorporateMindGraphicSolutionstoBusinessConflicts(NuevaYork:FreePress,1990).
delaempresa,peroningunoentiendelainteraccindelaspolticasdesudepartamentoconlasdeotros.La
historiasufterminaconestaconclusin:Dadoelmododeconocerdeestoshombres,jamsconocernun
elefante.Verelefantesenterosnosignificaquecadaproblemaorganizacionalslosepuedacomprender
observandotodalaorganizacin.Algunosproblemasseentiendensloobservandocmointeractanfunciones
talescomomanufacturacin,marketingeinvestigacinperohayotrosproblemasdondelasfuerzassistmicas
crticassurgendentrodeunazonafuncionaldadayotrosdondeesprecisoexaminarladinmicadeunaindustria
entera.Elprincipioclavedellmitedelsistemaesquelasinteraccionesaexaminarsonlasmsrelevantesparael
problemaencuestin,almargendeloslmitesorganizacionaleslocales.
Esteprincipioresultadifcildepracticarporquelasorganizacionesestndiseadasparaimpedirquelagentevea
interaccionesimportantes.Unmodoobvioconsisteenimponerrgidasdivisionesinternasqueinhibanlaspreguntas
atravsdeloslmites,comocuandohayfriccionesentreMarketing,ManufacturacineInvestigacin.Otraconsiste
endejarlosproblemasparaqueotroslosresuelvan.Muchasciudadeseuropeashaneludidolosproblemasdeldelito,
pobrezaextremaeindefensinqueafligenamuchasciudadesnorteamericanasporquesehanobligadoaenfrentarlos
equilibriosquedebemantenerunazonaurbanasaludable.Unmododehacerlohaconsistidoenmantenergrandes
cinturonesverdesalrededordelaciudad,paradesalentarelcrecimientodesuburbiosylainstalacindegentes
quetrabajanenlaciudadperovivenfueradeella.Encambio,muchasciudadesamericanashanalentadolaexpansin
desuburbioscircundantes,permitiendocontinuamentequelosresidentesmsricossemudenlejosdelcentroysus
problemas.(Laszonasempobrecidasdehoy,talescomoHarlemenNuevaYorkyRoxburyenBoston,eran
originalmentesuburbiosdeclasealta.)Lasempresashacenlomismocuandoadquierencontinuamentenuevas
actividadesycosechanloqueprefierenconsiderarnegociosmadurosenvezdereinvertirenellos.
Aveceslagentedecidedividirunelefanteendos.Entalcasonoobtienedoselefantespequeos,sinoundesquicio,
esdecir,unproblemaarrevesadodondenohayapalancamientoposible,porqueelpuntodeapalancamientosehalla
eninteraccionesquenosepuedenverexaminandoslounfragmento.
11.Nohayculpa
Solemosculparalascircunstanciasexternaspornuestrosproblemas.Alguienloscompetidores,laprensa,el
nimoinconstantedelmercado,elgobiernonosperjudic.Elpensamientosistmicomuestraquenohaynada
externonosotrosylacausadenuestrosproblemasformamospartedeunsolosistema.Lacuraradicaenlarelacin
connuestroenemigo.
CAPITULO5
UncambiodeenfoqueVERELMUNDODENUEVOPoralgunarazn,atodosnosgustaarmar
unrompecabezas,nosgustaversurgirlaImagendelatotalidad.Paraapreciarlabellezadeunapersona,unafloroun
poema,debemosverlatotalidad.Esinteresantesealarquelaspalabrasinglesaswhole(entero,totalidad)y
health(salud)derivandelamismaraz(elinglsantiguohal,presenteenlapalabrahale,sano).Noes
sorprendentequelapocasaluddenuestromundoactualguardeunaproporcindirectaconnuestraincapacidad
paraverlocomounatotalidad.
Elpensamientosistmicoesunadisciplinaparavertotalidades.Esunmarcoparaverinterrelacionesenvezdecosas,
paraverpatronesdecambioenvezdeinstantneasestticas.Esunconjuntodeprincipiosgeneralesdestiladosa
lolargodelsigloveinte,yabarcacampostandiversoscomolascienciasfsicasysociales,laingenierayla
administracindeempresas.Tambinesunconjuntodeherramientasytcnicasespecficasqueseoriginaendos
ramificaciones:elconceptoderealimentacindelacibernticaylateoradelservomecanismo,procedentedela
ingeniera,queseremontaalsiglodiecinueve.Durantelosltimostreintaaos,estasherramientassehanaplicado
paracomprenderunaampliagamadesistemasempresariales,urbanos,regionales,econmicos,polticos,ecolgicos
einclusofisiolgicos.
37Elpensamientosistmicoes
tambinunasensibilidadhacalasinterconexionessutilesqueconfierenalossistemasvivientessucarctersingular.
Hoyelpensamientosistmicosenecesitamsquenuncaporquelacomplejidadnosabruma.Quizporprimeravez
enlahistoria,lahumanidadtienecapacidadparacrearmsinformacindelaquenadiepuedeabsorber,paraalentar
mayorinterdependenciadelaquenadiepuedeadministraryparaimpulsarelcambioconunaceleridadquenadie
puedeseguir.Estaescaladecomplejidadnotieneprecedentes.Nosrodeanejemplosdefallossistmicos,
problemascomoelcalentamientodelglobo,elagotamientodelozono,elnarcotrficointernacional,losdficits
comercialesypresupuestariosdeEstadosUnidos.Sonproblemasquenotienenunacausasimpleylocal.
Anlogamente,lasorganizacionessedesquician,apesardelalucidezindividualylosproductosinnovadores,
porquenopuedenintegrarsusdiversasfuncionesytalentosenunatotalidadproductiva.
Lacomplejidadpuedeerosionarlaconfianzaylaresponsabilidad,segnlodemuestranmuletillastalescomoes
demasiadocomplejoparamonopuedohacernada,eselsistema.Elpensamientosistmicoeselantdotopara
estasensacindeimpotenciaquesientenmuchosmientrasingresamosenlaeradelainterdependencia.El
pensamientosistmicoesunadisciplinaparaverlasestructurasquesubyacenalassituacionescomplejas,ypara
discernircambiosdealtoybajoapalancamiento.Alverlatotalidadaprendemosaalentarlasalud.Elpensamiento
sistmicoofreceunlenguajequecomienzaporlareestructuracindenuestropensamiento.
Denominoalpensamientosistmicolaquintadisciplinaporqueeslapiedraangularconceptualdelascinco
disciplinasdeaprendizajeexpuestasenestelibro.Todasserelacionanconuncambiodeenfoque:vertotalidadesen
vezdepartes.Envezdeveralaspersonascomoseresqueselimitanareaccionarconimpotencia,lasvemoscomo
partcipesactivosenlamodelacindelarealidad.Envezdereaccionaranteelpresente,secreaelfuturo.Sin
pensamientosistmico,nohayincentivosnimediosparaintegrarlasdisciplinasdeaprendizajeunavezquese
introducenenlaprctica.Comoquintadisciplina,elpensamientosistmicoconstituyelapiedraangulardelmodoen
queunaorganizacininteligentepiensaacercadelmundo.
NohayejemplomsagudodelanecesidaddeunpensamientosistmicoquelacarreraarmamentistadelosEstados
UnidosylaUninSovitica.Mientraselmundoobservabaimpotentedurantelosltimoscuarentaaos,lasdos
potenciaspolticasmspoderosassetrabaronenunacarreraparaverquinllegabamsprontoadondenadiequera
ir.Annohehalladoaunapersonaqueestafavordelacarreraarmamentista.Aunquieneslaconsideran
absolutamentenecesaria,oquienesobtienengananciasconella,ensusmomentosmsapaciblesconfiesansudeseo
dequenoexistaesanecesidad.HadrenadolaeconomadelosEstados

37Ellectorhallarunasntesisacercadelaactuacindelasescuelascibernticaydelservomecanismoenlascienciassocialesen
GeorgeRichardson,FeedbackThoughtinSocialScienceandSystemsTheory(Filadelfia:UniversityofPennsylvaniaPress,1990).
Unidosydevastadolaeconomasovitica.Haperturbadoasucesivosgobiernosyaterradoadosgeneraciones
deciudadanosdelmundo.Larazdelacarreraarmamentistanoseencuentraenideologaspolticasrivales,nienlas
armasnucleares,sinoenunmododepensarcompartidoporambosbandos.Elestablishmentnorteamericano,por
ejemplo,hatenidounaperspectivadelacarreraarmamentistaqueesencialmenteseasemejabaalosiguiente:
Almismotiempo,loslderessoviticostenanunavisindelacarreraarmamentistaparecidaasta:
Desdelaperspectivaamericana,lossoviticoseranlosagresores,ylaexpansinenarmasnucleareserauna
respuestadefensivaalaamenazasovitica.Desdelaperspectivasovitica,elagresoreraEstadosUnidos,yla
expansinsoviticaenarmasnucleareseraunarespuestadefensivaalaamenazaamericana.
Perolasdoslneasrectasformanuncrculo.Lasperspectivasindividuales,lineales,asistmicasdeambasnaciones
interactanparacrearunsistema,unconjuntodevariablesqueseinfluyenmutuamente:
Laperspectivasistmicadelacarreraarmamentistamuestrauncicloperpetuodeagresin.EstadosUnidosresponde
aunapresuntaamenazaparalosnorteamericanosconstruyendomsarmas,locualaumentalaamenazaparalos
soviticos,locualproducemsarmassoviticas,locualaumentalaamenazaparalosEstadosUnidos,locual
conduceamsarmasnorteamericanas,locualaumentalaamenazaparalossoviticos...Elcicloesinterminable.
Desdesusperspectivasindividuales,ambosbandosalcanzansumetadecortoplazo.Ambosbandosrespondena
unapresuntaamenaza.Perosusactosterminanporcrearelresultadocontrarioenellargoplazo:elaumentodela
amenaza.Aqu,comoenmuchossistemas,hacerloobvionoproduceelresultadoobvioydeseado.Elresultadode
largoplazodelosesfuerzosdeambosbandosporganarmayorseguridadconsisteenmayorinseguridadparatodos,
conunacantidaddearmasnuclearesalmacenadasqueequivalenadiezmilveceselpoderdefuegototaldela
SegundaGuerraMundial.
Duranteaos,ningunodeambosbandosdioconunaperspectivasistmica,apesardelaabundanciadeanalistas
desistemas,sofisticadosanlisisdeambosarsenalesnuclearesycomplejassimulacionesporordenadordondese
representabanescenariosblicosdeataqueycontraataque.38Porquestasherramientasdestinadasaafrontarla
complejidadnonoscapacitaronparaescapardelailgicadelacarreraarmamentista?
Larespuestaradicaenlamismaraznporlacualherramientassofisticadasdepronsticoyanlisis,ascomo
elegantesplanesestratgicos,amenudofracasanenelintentodegenerarmejorasrpidasenla

38ProbablementehayamsanalistasdesistemasenelDepartamentodeDefensa,laAgenciadeSeguridadNacionalylaCIAqueen
todaslasdemsramasdelgobiernonorteamericano.Porsuparte,lossoviticossonpionerosenteoradesistemasenlosltimos
cuarentaaos,losmatemticossoviticoshanrealizadomsaportacionestericasquelosdecualquierotropas.Elgobiernosovitico
patrocinlainvestigacinensistemasporqueabrazabaelgransueodeutilizarsofisticadasherramientasinformticasparaqueel
Estadocontrolaselaeconomanacional.
administracindeunaempresa.Estndiseadasparamanipularlacomplejidaddondehaymuchasvariables:
complejidadenlosdetalles.Perohaydostiposdecomplejidad.Elsegundotipoeslacomplejidaddinmica,
situacionesdondelacausayelefectosonsutiles,ydondelosefectosdelaintervencinatravsdeltiemponoson
obvios.Elpronstico,laplanificacinylosmtodosanalticosconvencionalesnoestnequipadosparaafrontarla
complejidaddinmica.Lamezclademuchosingredientesenunguisado,unconjuntocomplejodeinstruccionespara
ensamblarunamquinaoelinventariodeunatiendasuponencomplejidaddinmica.Peroningunadeests
situacionesesespecficamentecomplejaentrminosdinmicos.
Cuandolamismaaccintieneefectosdrsticamentedistintosacortoyalargoplazo,haycomplejidaddinmica.
Cuandounaaccintieneunconjuntodeconsecuenciaslocalesyotroconjuntodeconsecuenciasdistintasenotra
partedelsistema,haycomplejidaddinmica.Cuandolasintervencionesobviasproducenconsecuenciasnoobvias,
haycomplejidaddinmica.Ungirscopoesunamquinadinmicamentecompleja:siunoempujaunbordehacia
abajo,semuevealaizquierdasiunoempujaotrobordealaizquierda,semuevehaciaarriba.Sinembargo,un
girscopoesmuysimplecuandoselocomparaconladinmicacomplejadeunaempresa,dondesetardadasen
produciralgo,semanasendesarrollarunanuevapromocindemarketing,mesesencontrataryadiestrarnuevo
personal,yaosendesarrollarnuevosproductos,cultivartalentoadministrativoyalcanzarunacalidadprestigiosa.
Paracolmo,todosestosprocesosinteractancontinuamente.
Parahallarunpuntodeapalancamientoenlamayoradelassituacionesempresarialeshayquecomprenderla
complejidaddinmica,nolacomplejidaddelosdetalles.Elequilibrioentreelcrecimientoenelmercadoyla
expansindelacapacidadesunproblemadinmico.Eldesarrollodeunamezclabeneficiosadeprecio,producto(o
servicio),calidad,diseoydisponibilidadparaobtenerunaposicinfuerteenelmercadoesunproblemadinmico.El
mejoramientodelacalidad,lareduccindeloscostestotalesylasatisfaccinsostenidadelosclientesesun
problemadinmico.
Lamentablemente,lamayoradelosanlisisdesistemasseconcentranenlacomplejidaddedetalles,noenla
complejidaddinmicaLassimulacionesconmilesdevariablesycomplejosdesplieguesdedetallesnosimpidenver
patroneseinterrelaciones.Paralamayoradelagenteelpensamientosistmicosignificacombatirlacomplejidad
conlacomplejidad,diseandosolucionescadavezmscomplejas(detalladaseslapalabraatinada)para
problemascadavezmscomplejos.Estaeslaanttesisdelgenuinopensamientosistmico.
Lacarreraarmamentistaesantetodounproblemadecomplejidaddinmica.Lacomprensindelascausasylas
posiblescurasrequiereverlasinterrelaciones,comoporejemplo,nuestrosactosparaganarmayorseguridadyla
amenazaquesuponenparalossoviticos.Esprecisoverlaspausasentreactosyconsecuencias,comolapausa
entreladecisinnorteamericanadeconstruirarmamentosyunaconsecuenterespuestasovitica.Yesprecisover
lospatronesdecambio,noslolasinstantneas,comounaescaladacontinua.
Alverlasinterrelacionesquesubyacenalproblemaseobtieneunanuevacomprensindeloquesepuedehacer.En
elcasodelacarreraarmamentista,comoentodadinmicadeescalada,lapreguntaobviaes:SepuedeInvertireste
crculovicioso?Sepuedehacerfuncionarhaciaatrslacarreraarmamentista?
Talvezestoestsucediendohoy.LasiniciativasdelpresidentesoviticoMikhailGorbachevenreduccinde
armamentoshanlanzadounanuevacarreraporlapaz,yambosbandosansanseguirelritmodelotroenreduccin
dearsenalesnucleares.Esdemasiadoprontoparadiscernirsiloscambiospolticosiniciadosporlossoviticosen
1988y1989iniciarnundesmantelamientosostenidodelacarreraarmamentistaentreambaspotencias.Enelsistema
geopolticointernacionalhaymuchosotrosfactoresademsdelainteraccinEstadosUnidosUninSovitica.
Peroalparecerpresenciamoselprimerdestellodeunenfoqueverdaderamentesistmico.
39
Laesenciadeladisciplinadepensamientosistmicoradicaenuncambiodeenfoque:
verlasinterrelacionesenvezdelasconcatenacioneslinealesdecausaefectoy

39Esirnicoquelossoviticosiniciaranunverdaderoenfoquesistmicodelacarreraarmamentista,puesellos,anmsquelos
EstadosUnidos,hansufridoagudamentelatentacindecombatirlacomplejidadconlacomplejidad.Laeconomacontroladaporel
Estadofueunrotundofracasoporqueresultimposibletenerelcontrolcentraldelacomplejidaddinmicaylavastacomplejidadde
detallesdeunaeconomanacional.Esto,mseldrenajecontinuodelacarreraarmamentista,hanimpuestoreplanteosfundamentales.
Perestroikayglasnostelnuevogransueodelossoviticoshannacidoliteralmentedelascenizasdelviejosueodelaeconoma
controladaporelEstado.Siestsurgiendounaperspectivadinmicadelacarreraarmamentista,esporquelaperspectivadela
complejidaddedetalleshafracasado,tantoenelcontroldelacarreraarmamentistacomoenotrosaspectos.
verprocesosdecambioenvezdeinstantneas.
Laprcticadelpensamientosistmicocomienzaconlacomprensindeunconceptosimplellamadofeedbacko
realimentacin,quemuestracmolosactospuedenreforzarseocontrarrestarse(equilibrarse)entres.Setratade
aprenderareconocertiposdeestructurasrecurrentes:lacarreraarmamentistaesunpatrngenricooarquetipo
deescalada,yenelfondonoesdiferentedelaguerraterritoriallibradapordospandillascallejeras,elocasodeun
matrimonioolasbatallaspublicitariasdedoscompaasdeconsumoquecompitenporunlugarenelmercado.El
pensamientosistmicoofreceunricolenguajeparadescribirunavastagamadeinterrelacionesypatronesdecambio.
Enltimainstancia,simplificalavidaporqueayudaaverlospatronesmsprofundosquesubyacenalos
acontecimientosylosdetalles.
Elaprendizajedeunnuevolenguajeesdifcilalprincipio,perosefacilitacuandounodominalosrudimentos.Las
investigacionesconnioshandemostradoquemuchosdeellosaprendenelpensamientosistmicoconnotable
rapidez.40Parecequetenemosaptitudeslatentescomopensadoressistmicos,quenoestndesarrolladas,eincluso
estnreprimidasporunaeducacinformalenelpensamientolineal.Esperoquenuestraexposicinayudea
redescubriralgunasdeesasaptitudeslatentesypermitaafloraralpensadorsistmicoquehaydentrodetodos
nosotros.
CRCULOSDECAUSALIDAD41
Larealidadestconstituidaporcrculosperovemoslneasrectas.Aquradicaelcomienzode
nuestralimitacincomopensadoressistmicos.Unadelasrazonesdeestafragmentacindenuestropensamiento
surgedellenguaje.Ellenguajemodelalapercepcin.Loquevemosdependedecmoestemospreparadosparaverlo.
Losidiomasoccidentales,consuestructurasujetoverboobjeto,favorecenunaperspectivalineal.42Siqueremos
verinterrelacionessistmicas,necesitamosunlenguajedeinterrelaciones,unlenguajeconstituidoporcrculos.Sin
eselenguaje,nuestromodohabitualdeverelmundogeneravisionesfragmentadasyactoscontraproducentes,como
haocurridoconlasdecisionesdelacarreraarmamentista.Eselenguajeesimportanteparaenfrentarproblemas
dinmicamentecomplejosyopcionesestratgicas,especialmentecuandolosindividuos,losequiposylas
organizacionesnecesitantrascenderloshechosparaverlasfuerzasquemodelanelcambio.
Parailustrarlosrudimentosdeestenuevolenguaje,pensemosenunsistemamuysimple:llenarunvasodeagua.Tal
vezustedpiensequeesonoesunsistema:Esdemasiadosimple.Peropiensedenuevo.Desdeelpuntodevista
lineal,decimos:Estoyllenandounvasodeagua.Lamayoratenemosenmentealgoparecidoalasiguientefigura:

40VaseNancyRoberts,TeachingDynamicFeedbackSystemsThinking:AnElementaryView,ManagementScience(abril1978),
836843yNancyRoberts,TestingtheWorldwithSimulations,ClassroomComputerNews,enero/febrero1983,28.41Losprincipios
yherramientasdelpensamientosistmicohansurgidodediversasracesenlafsica,laingeniera,labiologaylamatemtica.Las
herramientaspresentadasenestecaptulovienendeladinmicadesistemasintroducidaporJayForresterenelMIT.Vase,por
ejemplo,IndustrialDynamics(Cambridge,Massachusetts:MITPress,1961)UrbanDynamics(Cambridge,Massachusetts:MITPress,
1969)yTheCounterintuitiveBehavioroSocialSystems,TechnologyReview(enero1971),5268.Estaseccintieneunagran
deudaconDonellaMeadows,cuyoartculoWholeEarthModelsandSystems,CoEvolutonQuarterly(verano1982),98108,brind
elmodeloylainspiracinparasudesarrollo.42Encambio,muchosidiomasorientales,comoelchinoyeljapons,noseasientan
sobrelasecuencialinealsujetoverboobjeto.DavidCrystal,TheCambridgeEnciclopediaofLanguage(NuevaYork:Cambridge
UniversityPress,1987).
Peroenrealidad,alllenarelvaso,estamosobservandolaelevacindelniveldelagua.
Monitoreamoslabrechaentreelnivelynuestroobjetivo,elniveldeaguadeseado.Cuandoelaguaseaproxima
alniveldeseado,ajustamoslaposicindelgrifoparareducirelflujodeagua,cerrndolocuandoelvasoestlleno.
Cuandollenamosunvasodeagua,operamosenunsistemaderegulacindeaguaqueinvolucracincovariables:el
niveldeaguadeseado,elnivelactualdeaguadelvaso,labrechaentreambos,laposicindelgrifoyelflujodeagua.
Estasvariablesestnorganizadasenuncrculoorizoderelacionescausaefectoquesedenominaprocesode
realimentacin.Esteprocesooperacontinuamenteparallevarelniveldelaguaasuniveldeseado:
Lagenteseconfundeconeltrminofeedbackorealimentacinporquesueleusarlodeotramanera:recoger
opinionessobreunactoquehemosrealizado.Damealgnfeedbacksobreesadecisinacercadelafbrica.Qute
parecimimododeencararla?Enesecontexto,feedbackpositivosignificacomentariosalentadoresyfeedback
negativosignificamalasnoticias.Peroenelpensamientosistmico,realimentacinesunconceptomsamplio.
Aludeatodoflujorecprocodeinfluencia.Enelpensamientosistmicoesunaxiomaquetodainfluenciaescausay
efecto.Nuncahayinfluenciasenunasoladireccin.
COMOLEERUNDIAGRAMASISTEMICO
Laclaveparaverlarealidadsistmicamenteconsisteenvercrculosdeinfluenciaenvezdelneas
rectas.Esteeselprimerpasopararomperconelmarcomentalreactivoquesegenerainevitablementeconel
pensamientolineal.Cadacrculocuentaunahistoria.Alseguirlosflujosdeinfluencia,vemospatronesquese
repitenunayotravez,mejorandooempeorandolassituaciones.Decualquierelementodeunasituacin,podemos
trazarflechasquerepresentenlainfluenciasobre
otroelemento:
Laflechadeposicindelgrifoapuntahaciaelflujodelagua.Todocambioenlaposicindelgrifo
modificarelflujodelagua.Perolasflechasnuncaexistenaisladamente:
(INFLUENCIAS)Paraseguirlahistoria,comencemosencualquierelementoyobservemoslaaccin,siguiendoel
crculocomoeltrendeunferrocarrildejuguete.Unbuensitioparacomenzareslaaccinrealizadaporquientomla
decisin:Fijolaposicindelgrifo,elcualajustaelflujodelagua,elcualcambiaelniveldelagua.Alcambiar
elniveldelagua,labrechapercibida(entreelnivelactualyeldeseado)cambia.Alcambiarlabrecha,laposicinde
mimanoenelgrifocambiadenuevo.Yassucesivamente...Alleerundiagramadecrculoderealimentacin,la
habilidadprincipalconsisteenverlahistoria
quecuentaeldiagrama:cmolaestructuracreaunpatrndeconductadeterminado(o,enunaestructuracompleja,
variospatronesdeconducta)ycmosepuedeinfluirsobreesepatrn.Aqulahistoriaconsisteenllenarelvasode
aguaycerrargradualmenteelgrifoamedidaquesellenaelvaso.
Aunqueelconceptoessimple,elrizoderealimentacintrastocaprofundamentenuestrasideasmsarraigadas,tales
comolacausalidad.Ennuestralenguacotidianadecimosestoyllenandoelvasodeaguasinpensarmuy
profundamentesobreelsignificadodeesaafirmacin.Ellaimplicaunacausalidadunidireccional:Yocausoqueel
niveldeaguaseeleve.Conmayorprecisin:Alponerlamanoenelgrifocontrololarazndeflujodelaguahaciael
vaso.Estaafirmacinslodescribelamitaddelprocesoderealimentacin:loseslabonesqueenlazanposicindel
grifoconflujodelaguayniveldelagua.
Perounadescripcinqueabarcaralaotramitaddelprocesoseraigualmentevlida:Elnivelde
aguadelvasomecontrolalamano.
Ambosenunciadossonincompletos.Elenunciadomscompletodecausalidadesquemipropsitodellenarunvaso
deaguacreaunsistemaquecausaqueelaguafluyacuandoelnivelestbajo,luegocierraelflujocuandoelvaso
estlleno.Enotraspalabras,laestructuracausalaconducta.Estadistincinesimportanteporqueversloactos
individualesypasarporaltolaestructuraquesubyacealosactos,comovimoseneljuegodelacerveza(Captulo3),
estenlarazdenuestraimpotenciaantelassituacionescomplejas.
Todaslasatribucionescausalesquehacemosennuestralenguacotidianasonmuysospechosas.Lamayoraestn
encastradasenvisioneslineales.Enelmejordeloscasos,tienenunaprecisinparcialytiendeninherentementea
describirpartesdeprocesosrecprocos,nolosprocesosenteros.
Otraideatrastocadaporlaperspectivadelarealimentacineselantropocentrismo,laactituddeconsiderarnoscentro
delasactividades.LameradescripcinEstoyllenandoelvasodeaguasugiereunmundodeactoreshumanosen
elcentrodelaactividad,operandosobreunarealidadinanimada.Desdelaperspectivasistmica,elactorhumano
formapartedelprocesoderealimentacin,noestseparadodel.Estorepresentaunprofundocambiode
conciencia.Nospermiteverquecontinuamenterecibimosinfluenciadelarealidadyejercemosinfluenciasobreella.
Eselcambiodeenfoquetanapasionadamentedefendidoporlosecologistascuandopidenquenosveamoscomo
partedelanaturaleza,nocomoseparadosdeella.Eselcambiodeenfoquereconocidopormuchosdelosgrandes
sistemasfilosficosdelmundo.Porejemplo,estasentenciadelBhagavadGita:
Todoslosactossonforjadosnicamenteporlascualidadesdelanaturaleza.Elyo,
engaadoporelegosmo,piensa:Yosoyelquelosrealiza.
43
Adems,elconceptoderealimentacincomplicaelproblematicodelaresponsabilidad.Quinesresponsabledela
carreraarmamentista?Desdelaperspectivalinealdecadaparte,laresponsabilidadincumbealotrobando:Susactos
agresivos,ysupropsitonacionalista,causanquerespondamosmediantelaconstruccindearmamentos.Una
visinlinealsiempresugiereunsololugarderesponsabilidad.Cuandolascosassalenmal,estosevecomouna
acusacin(loellalohizo)ounaculpa(yolohice).Enunnivelprofundo,nohaydiferenciaentreculpasajenas
opropias,puesambasnacendepercepcioneslineales.Desdelaperspectivalineal,siemprebuscamosaalguieno
algoquedebeserresponsableInclusosepuedenbuscaragentesocultosdentrodenosotrosmismos.Cuandom
hijotenacuatroaos,rechazabalasverdurasdiciendo:Miestmagonomedejacomereso.Puedesergracioso,
perohallamosunaatribucinderesponsabilidadsimilarcuandounadultodice:MisneurosismeImpidenconfiaren
lagente.
Aldominarelpensamientosistmico,abandonamoselsupuestodequedebehaberunagenteIndividual
responsable.Laperspectivadelarealimentacinsugierequetodoscompartenlaresponsabilidadporlosproblemas
generadosporunsistema.EllonoImplicanecesariamentequetodoslosinvolucradospuedanejercerigual
apalancamientoparamodificarelsistema.Perosimplicaquelabsquedadechivosexpiatoriosunpasatiempo
muyatractivoenlasculturasindividualistasesuncallejnsinsalida.
Porltimo,elconceptoderealimentaciniluminalaslimitacionesdenuestrolenguaje.Cuandotratamosdedescribir
conpalabrasaununsistematansimplecomollenarelvasodeagua,sevuelvemuytorpe:Cuandollenounvasode
agua,hayunprocesoderealimentacinquecausaqueyoajustelaposicindelgrifo,queajustaelflujodelaguaya
lavezalteraelniveldelagua.Lametadelprocesoconsisteenlograrqueelniveldelaguaseelevehastaelpunto
deseado.Precisamenteporestoserequiereunlenguajenuevoparadescribirlossistemas.Siladescripcindeun
sistematansencillocomollenarunvasodeaguaresultatanengorrosa,imaginemosnuestrasdificultadesparausar
elidiomacotidianoenladescripcindelosprocesosderealimentacinmltipledeunaorganizacin.
Esprecisohabituarseaello.Estamosatascadosenunlenguajelinealparadescribirnuestraexperiencia.Los
enunciadossobrecausalidadyresponsabilidadnosresultanfamiliaresycmodos.Noesprecisoabandonarlos,
comonoesprecisorenunciaralespaolparaaprenderingls.Haymuchassituacionesdondelasdescripciones
linealessimplesbastanybuscarprocesosderealimentacinesunaprdidadetiempo.Peronocuandoafrontamos
problemasdecomplejidaddinmica.
Refuerzoyequilibriodelarealimentacinylasdemoras:losladrillosdelpensamiento
sistmicoHaydostiposdeprocesosderealimentacin:derefuerzoydeequilibrio.Losprocesosderealimentacin
reforzadora(oamplificadora)sonlosmotoresdelcrecimiento.Cuandoestamosenunasituacindondelascosas
crecen,estoperandolarealimentacinreforzadora.Larealimentacinreforzadoratambinpuedegenerarla
aceleracindeladecadencia:unpatrndedeteriorodondegotaspequeasseamplificanformandogotascadavez
mayores,comoeldeteriorodelospatrimoniosbancarioscuandohaypnicofinanciero.
Larealimentacincompensadora(oestabilizadora)operacuandohayunaconductaorientadahacialasmetas.Sila
metaconsisteennomoverse,larealimentacincompensadoraactacomolosfrenosdeuncoche.Silametaes
moverseanoventakilmetrosporhora,larealimentacincompensadoranosacelerahastanoventaporhora,perono
ms.Lametapuedeserunobjetivoexplcito,comocuandounafirmaprocuradeterminadaparticipacinenel
mercado,oimplcito,comounhbitoperjudicialalcualnosapegamoscontranuestravoluntad.
Adems,muchosprocesosderealimentacinpuedencontenerdemoras,interrupcionesenelflujodeinfluenciaque
hacenquelasconsecuenciasdelosactosemerjangradualmente.Todaslasideasdellenguajedelpensamiento
sistmicoseconstruyenapartirdeestoselementos,ascomolasoracionesdenuestroidiomaseconstruyencon
sustantivosyverbos.Unavezquehemosaprendidolosladrillos,podemoscomenzaraconstruirhistorias:los
arquetipossistmicosdelprximocaptulo.

43BhagavadGitaoCantardelSeor,trad.ingl.deAnnieBesant,reeditadoenRobertO.Ballou,TheBibleoftheWorld(Nueva
York:Viking,1939).
Realimentacinreforzadora:cmocrecenloscambiospequeos
Siestamosenunsistemaderealimentacinreforzadora,quiznoveamoscmolosactospequeospuedenredundar
enconsecuenciasgrandes,paramejoroparapeor.Verelsistemaamenudonospermiteinfluirensufuncionamiento.
Porejemplo,muchosgerentesnolleganaapreciarenqumedidasusexpectativasinfluyensobreeldesempeode
lossubordinados.Siveoqueunindividuotienemuchopotencial,lededicoatencinespecialparadesarrollardicho
potencial.Cuandoevoluciona,entiendoquemievaluacinoriginaleracorrectayloayudoanms.Inversamente,
losindividuosaquienesconsiderodotadosconmenorpotenciallanguidecendesprovistosdeconsideraciones,se
desempeancondesintersyjustificananmsmifaltadeatencin.
ElpsiclogoRobertMertonfueelprimeroenidentificarestefenmenocomoprofecaautocumplida.44Tambin
seloconocecomoelefectoPigmalin,enalusinalafamosaobradeGeorge
BernardShaw(queluegoseconvertiraenlacomediamusicalMyFairLady).Shawhabatomadoelttulode
Pigmalin,unpersonajedelamitologagrecolatinaquecreatantoenlabellezadelaestatuaquehabatalladoque
logrquestacobraravida.
ElefectoPigmalinfuncionaenmuchsimassituaciones.Unejemplosepresentaenlasescuelas,45
dondelaopinindeunmaestroinfluyeenlaconductadelalumno.Juanitaestmidayandamalensuprimersemestre
enunaescuelanueva(porquesuspadresriencontinuamente).Estoinducealmaestroaopinarquelanianotiene
motivacin.Elsemestresiguiente,elmaestroleprestaanmenosatencinyJuanitaobtienenuevamentemalos
resultados,retrayndoseanms.Coneltiempo,Juanitaquedaatrapadaenunaespiralcrecientedetimidez,mal
desempeo,prejuiciosdesusmaestros,desatencinymstimidez.Asimismo,losestudiantesquedan
inadvertidamenteatrapadosenunaaltaautoimagencuandorecibenatencinpersonal,oenunabajaautoimagen
dondeunaespiralcrecienterefuerzalosmalosresultados.
EnlosprocesosreforzadorescomoelefectoPigmalin,uncambiopequeosealimentadesmismo.Todo
movimientoesamplificado,produciendomsmovimientoenlamismadireccin.Unactopequeocrececomouna
boladenieve,repitindoseunayotravez,comoelinterscompuesto.Algunosprocesosreforzadores
(amplificadores)soncrculosviciososdondelascosasempiezanmalyterminanpeor.Lacrisisdelagasolinaes
unejemploclsico.Elrumordequelagasolinaibaaescasearindujoamuchagenteairalagasolineralocalpara
llenareltanque.Cuandolagenteempezaverhilerasdecoches,seconvencidequelacrisiserareal.Luego
sobrevinieronelpnicoyelacaparamiento.Todosllenabaneltanqueapenasvaciabanlacuartaparte,paranoser
sorprendidosporsurtidoresvados.Unacorridabancariaesotroejemplo,ascomolasestructurasdeescaladacomo
lacarreraarmamentistaolasguerrasdeprecios.
Peronohaynadainherentementemaloenlosrizosreforzadores.Tambinhaycrculosvirtuosos,ciclosquese
refuerzanendireccionesdeseadas.Porejemplo,elejerciciofsicopuedellevaraunaespiralreforzadoranossentimos
mejor,hacemosmsejercicio,nossentimosanmejoryhacemosanmsejercicio.Lacarreraarmamentistaala
Inversa,sisesostiene,constituyeotrocrculovirtuoso.Elcrecimientodecualquierproductonuevoimplicaespirales
reforzadoras.Porejemplo,muchosproductoscrecenapartirdelafamapropagadadebocaenboca.Estocreauna
boladenieve(comoocurriconelBeetledeVolkswagenyloscochesjaponesesenEstadosUnidos)amedidaque
losclientessatisfechoshablanconotros,quesetransformanenclientessatisfechos,queluegohablanconotros.
Heaquundiagramadeeseproceso:

44RobertR.Merton,TheSelfFulfillingProphecy,enRobertK.Merton,comp.,SocialTheoryandSocialStructure(NuevaYork:
FreePress,1968).45R.Rosenthal,TeacherExpectationandPupilLearningyR.D.Strom,comp.,TeachersandtheLearning
Process(EnglewoodCliffs,NuevaJersey:PrenticeHall)R.Rosenthal,ThePygmalionEffectLives,PsychologyToday,setiembre
1973.
COMOLEERUNDIAGRAMADECIRCULOREFORZADOR
Procesoderefuerzodeventascausadoporclientesquehablanentresiacercadeunproducto
Estediagramamuestraunprocesoderealimentacinreforzadoradondelosactosformanunabolade
nieve.Sepuedeseguirelprocesorecorriendoelcrculo:Selproductoesbueno,msventassignificanmsclientes
satisfechos,locualsignificams
comentariospositivos.Estoprovocaanmsventas,locualsignificaanmscomentariospositivos,yas
sucesivamente.Porotraparte,sielproductoesdefectuoso,elcrculovirtuososetransformaencrculovicioso:las
ventasredundanenmenosclientessatisfechos,menoscomentariospositivosymenosventas,locualconduceaan
menoscomentariospositivosyanmenosventas.
Laconductaquederivadeunrizoreforzadorescrecimientoaceleradoodeterioroacelerado.Porejemplo,lacarrera
armamentistaproduceuncrecimientoaceleradodelacantidaddearmamentos:
LoscomentariospositivoselevaronrpidamentelasventasdeVolkswagendurantelosaos50,ydegrabadoresde
vdeoenlosaos80.Unacorridabancariaproduceunadeclinacinaceleradaenlosdepsitosbancarios.
Lasabidurapopularhabladelosrizosreforzadoresentrminostalescomoefectoboladenieveocrculo
vicioso,yenfrasesquedescribensistemasespecficos:Losricossevuelvenmsricosylospobressevuelven
mspobres.Enlosnegocios,sabemosqueelmpetuestodoparaconstruirconfianzaenunnuevoproductoo
dentrodeunaorganizacinencrecimiento.Tambinsabemossobrelasespiralesreforzadorasquefuncionanen
formaperjudicial.Lasratasabandonanelbarcosugiereunasituacindondelagentepierdeconfianza,desertay
causaladesercindeotrosenunaespiralviciosadeconfianzadesgastada.Loscomentariosdebocaenbocapueden
funcionaralainversay(comoocurriconmedicamentoscontaminadosdeventalibre)producirundesastreenel
mercado.
Losrizosreforzadorespositivosynegativosseacelerancontantarapidezqueamenudotomanalagentepor
sorpresa.Unacancioncillainfantilfrancesailustraesteproceso.Primerohayslounahojadelirioenunrincndela
laguna.Perocadadalacantidaddeliriosseduplica.Tardantreintadasenllenarelestanque,peronadielonotalos
primerosveintiochodas.Depronto,eldaveintinueve,elestanqueestmediollenodeliriosylosaldeanosse
preocupan.Peroaestasalturasnosepuedehacermucho.Alda
siguientesuspeorestemoressevuelvenrealidad.Poresolospeligrosambientalessontaninquietantes,
especialmentelosquesiguenpatronesreforzadores(como,segntemenmuchosambientalistas,ocurreconciertos
agentescontaminantes).Cuandosenotaelproblema,puedeserdemasiadotarde.Laextincindeunaespeciea
menudosiguepatronesdedeteriorolentoconaceleracingradualdurantelargosperodos,yluegopresentaun
rpidoocaso.Lomismoocurreconlaextincindeunaempresa.
Peroelcrecimientooeldeterioroaceleradoraravezcontinansinfrenoenlanaturaleza,porquelosprocesos
reforzadoresraravezsonaislados.Eventualmentesealcanzaunlmitequepuededesacelerar,detener,desviaro
inclusoinvertirelcrecimiento.Aunlashojasdeliriodejandecrecercuandosellegaallmitedelpermetrodellago.
Estoslmitesconstituyenunaformaderealimentacincompensadora,lacual,despusdelosprocesos
reforzadores,eselsegundoelementobsicodelpensamientosistmico.
Procesoscompensadores:estabilidadyresistencia
Unsistemacompensadoresunsistemaquebuscalaestabilidad.Snosagradalametadelsistema,seremosfelices.
Delocontrario,todosnuestrosesfuerzosparacambiarlasituacinquedarnfrustrados,hastaquepodamoscambiar
lametaodebilitarsuinfluencia.
Alanaturalezaleagradaelequilibrio,peromuchasvecesloshumanosactancontraelequilibrioypaganelprecio.
Porejemplo,losgerentesquesufrenpresionespresupuestariasamenudoreducenelpersonalparabajarloscostes,
peroeventualmentedescubrenqueelpersonalrestantetrabajamsdelacuentayloscostesnosehanreducido,
porquemuchastareassehandelegadoenconsultoresoporquelashorasextraconsumenladiferencia.Loscostes
nodesciendenporqueelsistematienesupropioorden.Hayunametaimplcita,tcitaperomuyreal:lacantidadde
trabajoqueseesperarealizar.
Enunsistemacompensador(estabilizador)laautocorreccinprocuramantenerunametauobjetivo.Llenarelvasode
aguaesunprocesodeequilibriodondelametaeselvasolleno.Contratarnuevosempleadosesunproceso
compensadorconlametadetenerdeterminadafuerzalaboralotasadecrecimiento.Conduciruncocheymantenerse
erguidosobreunabicicletatambinsonejemplosdeprocesoscompensadores,dondelametaconsisteenenfilar
haciaelrumbodeseado.
Hayprocesosderealimentacincompensadoraentodaspartes.Subyacenatodaconductaorientadahaciaunameta.
Losorganismoscomplejoscomoelcuerpohumanocontienenmilesdeprocesosderealimentacincompensadora
quemantienenlatemperaturayelequilibrio,curannuestrasheridas,ajustannuestravisinocularsegnlacantidad
deluzynosalertanantelasamenazas.Unbilogodiraquetodosestosprocesossonlosmecanismosporloscuales
nuestrocuerpologralahomeostasis,sucapacidadparamantenerlascondicionesdesupervivenciaenunmbito
cambiante.Larealimentacincompensadoranosincitaacomercuandonecesitamosalimentos,yadormircuando
necesitamosdescansoocomosemuestraeneldiagramaaponernosunjerseycuandotenemosfro.
Comoentodoslosprocesosdeequilibrio,elelementocrucialnuestratemperaturacorporalseajusta
gradualmentebuscandosuniveldeseado:
Lasorganizacionesylassociedadessemejanorganismoscomplejosporquetambintienenmilesde
procesosderealimentacincompensadora.Enlasempresas,elprocesodeproduccinypedidodematerialseajusta
constantementeenrespuestaacambiosenlospedidosentrantes:lospreciosdecortoplazo(descuentos)ydelargo
plazo(lista)seajustanenrespuestaacambiosenlademandaolospreciosdeloscompetidoreselpedidode
prstamosseajustaconcambiosenlosbalancesdecajaolasnecesidadesfinancieras.
Laplanificacincreaprocesoscompensadoresdelargoplazo.Unplanderecursoshumanosestableceobjetivosde
crecimientodelargoplazoenlacantidadylasaptitudesdelosempleados,deacuerdoconlasnecesidadesprevistas.
Losplanesdeestudiodemercadoylosplanesdeinvestigacinydesarrollomodelaneldesarrollodenuevos
productoseinversionesenpersonal,tecnologasyplantadecapitalesparaelaborarunaventajacompetitiva.
Losprocesoscompensadoressondificultososenadministracinporquelasmetasamenudosonimplcitas,ynadie
reconocequeelprocesocompensadorexiste.Recuerdoaunbuenamigoqueintentinfructuosamentereducirel
agotamientoentrelosprofesionalesdesuempresaenrpidaexpansin.Escribamemorandos,abreviabalashorasde
trabajoycerrabalasoficinasmstempranoparaevitarquelagentetrabajaramsdelacuenta.Perotodosestosactos
eraninconducentes:lagenteignorabalosmemorandos,desobedecaloshorariosmsbrevesysellevabatrabajoa
casacuandocerrabanlasoficinas.Porqu?Porqueunanormatcitadelaorganizacinestablecaquelos
verdaderoshroes,laspersonasqueseinteresabandeverasyprogresabanenlaorganizacin,trabajabansetenta
horassemanales.Miamigomismohabaestablecidoesanormaconsuprodigiosaenergaysuslargashorasde
trabajo.
Paracomprendercmofuncionaunorganismodebemoscomprendersusprocesoscompensatorios
explcitoseimplcitos.Podemosmemorizarlargaslistasdepartesdelcuerpo,rganos,huesos,venasyvasos
sanguneos,peronocomprenderemoscmofuncionaelcuerposinentendercmoelsistemaneuromuscular
mantieneelequilibrio,ocmoelsistemacardiovascularmantienelapresinsanguneaylosnivelesdeoxgeno.Por
esofallanmuchosintentosderedisearlossistemassociales.LaeconomacontroladaporelEstadofallaporque
cortalosmltiplesprocesosautocorrectivosqueoperanenunsistemademercadolibre.
46
Poresofallanmuchasfusionesempresariales.DoshospitalesdeBoston,ambosconunadestacadatradicinenla
atencinalospacientes,sefusionaronhacevariosaoselnuevohospital,msgrande,tenainstalaciones
flamantesperoperdielespritudeatencinalpacienteylealtaddelosempleadosquecaracterizabaalas
institucionesoriginales.Enelhospitalnuevo,nuevasestructurasyprocedimientosadministrativosdesquiciaron
sutilesprocesoscompensatoriosquecontrolabanlacalidad,satisfacanlasnecesidadesdelosempleadosy
mantenanrelacionesamistosasconlospacientes.
COMOLEERUNDIAGRAMADECIRCULOCOMPENSADOR
Procesocompensadorparaajustarelbalancedecajaalsupervitodficitdecaja
Estediagramamuestraunprocesoderealimentacincompensadora.Pararecorrerelproceso,esmsfcilcomenzar
enlabrecha,ladiscrepanciaentrelodeseadoylo
existente:Aquhayunaescasezenelefectivodisponibleparanuestrasnecesidadesdeflujodecaja.(Enotras
palabras,hayunabrechaentreelbalancedecajadeseadoyelreal)Luegomiremoslosactosrealizadosparacorregir
labrecha:Pedimosdineroprestado,locualaumentanuestrobalancedecajayreducelabrecha.Elgrficomuestra
queunprocesocompensadorsiempreoperaparareducirunabrechaentrelo
deseadoyloexistente.Msan,lasmetastalescomobalancesdecajadeseadoscambianatravsdeltiempo

46Estonosugierequelasfuerzasdelmercadolibreseansuficientesparatodaslasformasdeequilibrioycontrolnecesariasenlas
sociedadesmodernas:lasdemoras,lainformacininsuficiente,lasexpectativasantojadizasylasdistorsionestalescomoelpoderdelos
monopoliostambinreducenlaeficienciadelosmercadoslibres.
conelcrecimientooeldeteriorodelosnegocios.Noobstante,elprocesodecompensacincontinaoperando
paraajustarlosbalancesdecajarealesalasnecesidades,aunqueelobjetivoseamvil.
Aunqueelconceptoessimple,losprocesoscompensadorespuedengenerarconductasasombrosasyproblemticas
sipasaninadvertidos.Engeneral,losrizoscompensadoressonmsdifcilesdeverquelosrizosreforzadoresporque
amenudoparecequenoestpasandonada.Nohayuncrecimientodrsticoenventas,gastosdemarketing,armas
nuclearesnihojasdelirios.Elprocesocompensadormantieneelstatusquo,aunquetodoslosparticipantesdeseen
elcambio.LanecesidaddecorrermuchoparamantenerseenelmismolugarcomodicelaReinadeCorazonesde
LewisCarrollesunapistadequepuedeexistirunrizocompensador.
Losdirigentesqueintentancambiosorganizacionalesamenudosesorprendenatrapadosenprocesos
compensadores.Ellostienenlaimpresindequesusesfuerzossetopanconunaresistenciarepentinadeorigen
misterioso.Enrealidad,comodescubrimiamigocuandointentreducirelagotamiento,laresistenciaesuna
reaccindelsistema,queprocuramantenerunametaimplcita.Mientrasestametanosereconozca,elesfuerzoen
posdelcambioestcondenadoalfracaso.Mientraseldirigentecontinesiendoelmodelo,sushbitoslaborales
fijarnlanorma.Ocambiasushbitosoestablecemodelosdiferentes.
Cuandohayresistenciaalcambio,sindudahayunoomsprocesoscompensadoresocultos.Laresistenciaal
cambionoescaprichosanimisteriosa.Siempresurgedeamenazasanormasycriteriostradicionales.Amenudoestas
normasestninsertadasenlatramaderelacionesestablecidasdepoder.Lanormaestarraigadaporquela
distribucindeautoridadycontrolestarraigada.Envezdepresionarmsparasuperarlaresistenciaalcambio,los
dirigentesastutosdisciernenelorigendeesaresistenciayatacanlasnormasimplcitasylasrelacionesdepoder
dondeestnencastradaslasnormas.
Demoras:laclaveesfinalmente
Comohemosvisto,lossistemasparecentenerunamentepropia.Estoesmuyevidenteenlasdemoras,laspausas
entrenuestrosactosysusconsecuencias.Lasdemoraspuedeninducirnosagrandesyerros,otenerunefecto
positivosilasreconocemosytrabajamosconellas.
UnodelospuntosdeapalancamientomsrelevantesparamejorareldesempeodeunsistemadiceRayStata,
directivodeAnalogDeviceseslaminimizacindedemorasenelsistema.Stataaludeaalgoquelosfabricantes
norteamericanoscomprendencadavezms:tradicionalmenteprocurabancontrolarestrictamentelacantidadde
inventarioqueposeanenlosdepsitos,mientrassuscolegasjaponesesseconcentrabanenreducirlasdemoras,un
esfuerzomuchomsfructfero.ElmodocomolascompaaslderesadministraneltiempodiceGeorgeStalk,
vicepresidentedelBostonConsultingGroupenproduccin,endesarrollodenuevosproductos,enventasy
distribucin,representaahoralafuentemspotentededesventajacompetitiva.
Lasdemorasentrelosactosysusconsecuenciasestnpordoquierenlossistemashumanos.Invertimosahorapara
cosecharunbeneficioenelfuturodistantecontratamosaunapersonahoyperopuedenpasarmeseshastaquesea
plenamenteproductivacomprometemosrecursosenunproyectonuevosabiendoquepasarnaosantesque
resulteprovechoso.Perolasdemorasamenudopasaninadvertidasyconducenalainestabilidad.Porejemplo,los
quetomabandecisioneseneljuegodelacervezajuzgabanerrneamentelasdemorasqueimpedanelcumplimiento
delospedidos.
Cuandoelefectodeunavariablesobreotrallevatiempoprovocademoras,lascualesconstituyeneltercerladrillo
bsicodellenguajesistmico.Casitodoslosprocesosderealimentacincontienenalgunaformadedemora.Peroa
menudolasdemorasnoseidentificanonosecomprenden.Estopuedederivarenexcesos,endecisionesquevan
mslejosdelonecesarioparaalcanzarunresultadodeseado.Lademoraentrecomerysentirsellenoesfatalpara
muchoscomensalesannonossentimosllenoscuandodeberamosdejardecomer,asqueseguimoshasta
hartarnos.Lademoraentreelcomienzodeunnuevoproyectodeconstruccinysuconclusinderivaenmercados
debienesracesdondeseconstruyedemsyfinalmenteseproduceuncolapso.Eneljuegodelacerveza,lademora
entrelapresentacinylarecepcindepedidosdecervezahabitualmentederivaenunexcesodepedidos.
Lasdemorasnoreconocidastambinpuedenconduciralainestabilidadyelcolapso,especialmentecuandoson
prolongadas.Ajustarlatemperaturadeladucha,porejemplo,esmuchomsdifcilcuandoexisteunademoradediez
segundosentrelosajustesdetemperaturadelaguaquecuandolademoraesdeapenasun
pardesegundos.
COMOLEERUNADEMORA
Procesocompensadorcondemora:unaduchalenta
Aqutenemosdenuevonuestrodiagramaderealimentacindelgrifo,peroestavezconuna
instalacinanticuada.Ahorahayunademorasignificativaentreelmomentoenqueabrimoselgrifoyelmomentoen
quevemosuncambioenelflujodeagua.Esasdoslneastransversalesrepresentanlademora.Lasflechasconlneas
transversalesnoindicancuntossegundos(oaos)durarlademora.Slo
sabemosqueestanprolongadacomoparatenerimportancia.Cuandoseguimosunaflechaconunademora,
aadimoslapalabrafinalmentealahistoriaque
narramos.Movelgrifo,elcualfinalmentecambielflujodelagua.Obien:Comencunnuevoproyectode
construccin,yfinalmentelascasasseterminaron.Inclusounopuedehacerunapausamientrasnarralahistoria.
Subimoslatemperaturaperoelaguapermanecefradurantediezsegundos.Norecibimosrespuestaanuestraaccin,
asquepercibimosquenuestroactonosurtiefecto.Reaccionamossubiendomselcalor.Cuandoalfinllegael
aguacaliente,unchorrode80gradossurgedelgrifo.Nosapartamosdeunsaltoybajamoslatemperaturaalcabode
otrademora,denuevoestglida.Yasseguimosatravsdelprocesodecompensacin.Cadaciclodeajustes
compensaenparteelcicloanterior.Undiagramaluciraas:
Cuantomsagresivaseanuestraconductacuantomsdrsticoseaelcambiodeposicindel
grifomstardamosenllegaralatemperaturaatinada.Esunadelasleccionesdelosrizoscompensadorescon
demora:laaccinagresivaamenudogeneralocontrariodeloquesebusca.GeneraInestabilidadyoscilacin,envez
dellevarnosconmayorrapidezhacianuestrameta.Lasdemorastambinsonproblemticasenlosrizosreforzadores.
Enelejemplodelacarrera
armamentista,cadabandopercibequehaobtenidounaventajaalexpandirsuarsenal,acausadelademoraenla
respuestadelotrobando.Estademorapuededurarhastacincoaosacausadeltiemporequeridoparareunir
informacinsobrelosarmamentosdelotro,yparadisearydesplegarnuevasarmas.Estaventajatemporaria
percibidamantieneenmarchalaescalada.Sicadabandopudieraresponderinstantneamenteantelosincrementos
deladversario,losincentivosparaseguirconstruyendoarmamentosnoexistiran.
Laperspectivasistmicaenfatizaellargoplazo.Poresolasdemorasylosrizosderealimentacinsontanimportantes.
Enelcortoplazo,amenudopodemosignorarlosporquenotienenrelevancia.Sloregresanparaacecharnosenel
largoplazo.
Larealimentacinreforzadora,larealimentacincompensadoraylasdemorassonmuysimples.Constituyenlos
ladrillosdelosarquetipossistmicos,estructurasmscomplejasqueserepitenunayotravezennuestravida
personalylaboral.
CAPITULO6
Configuracionesnaturales:patronesquecontrolanacontecimientosHaceunos
aospresenciuntrgicoaccidentemientrasrealizabaunviajeencanoaenMaine.Habamosllegadoaunapequea
represayfuimosalacostaparasortearelobstculo.Llegunsegundogrupo,yunjovenquehabaestadobebiendo
decidipasarconsubalsadegomaporencimadelarepresa.Labalsavolctraspasarporencimadelarepresa,yel
jovencayalaguahelada.Sinpoderllegarhastal,observamoshorrorizadossudesesperadaluchaparanadarro
abajocontralacorrentadadelpiedelarepresa.Esaluchadurescasosminutosluegoeljovenmuridehipotermia.
Inmediatamente,elcuerpoflojofuesuccionadoporlasaguasarremolinadas.Emergisegundosmstarde,diez
metroscorrienteabajo,libredelvrticedelabasedelarepresa.Segundosdespusdesumuerte,lascorrientes
consiguieronloquelhabaintentadoenvanoensusltimosmomentosdevida.Irnicamente,esaluchacontralas
fuerzasquesedebatanenlabasedelarepresafuelacausadesumuerte.Eljovennosabaquelanicasalidaera
contrariaalaintuicin.Sinohubieraintentadomantenerlacabezaporencimadelagua,yhubierabuceadohaca
dondelacorrientefluaroabajo,habrasobrevivido.
Estatrgicahistoriailustralaesenciadelaperspectivasistmica,mostradaporprimeravezeneljuegodelacerveza
(Captulo3)yenlacarreraarmamentista(principiosdelCaptulo5).Estructurascuyaexistencia,ignoramosnos
retienenprisioneros.Inversamente,alaprenderaverlasestructurasdentrodelascualesoperamos,activamosun
procesodeliberacinrespectodefuerzasantesinvisiblesyadquirimoscapacidadparatrabajarconellasy
modificarlas.
Unodelosconceptosmsimportantesydecisivoseneljovencampodelpensamientosistmicoeslaideadeque
ciertospatronesestructuralessonrecurrentes.Estosarquetipossistmicosoestructurasgenricasconstituyen
laclaveparaaprenderaverestructurasennuestravidapersonalylaboral.Losarquetipossistmicoscuyonmero
esrelativamentepequeo
47sugierenquenotodoslosproblemas
administrativossonnicos,algoquelosdirectivosexperimentadossabenintuitivamente.Silarealimentacin
reforzadoraycompensadoraylaspausasequivalenalossustantivosyverbosdelpensamientosistmico,los
arquetipossistmicossonanlogosalaoracinsimpleoanarracionessencillasquesecuentanunayotravez.As
comoenliteraturaexistentemascomunesytramasrecurrentesquesevuelvenautilizarcondiversospersonajesy
ambientes,hayunacantidadrelativamentepequeadearquetiposquesoncomunesaunavastavariedadde
situacionesempresariales.
Losarquetipossistmicosrevelanqueunaelegantesimplicidadsubyacealacomplejidaddelosproblemas
administrativos.Amedidaqueaprendemosareconocerestosarquetipos,vemoscadavezmssitiosdondees
posibleaplicarelapalancamientoparaenfrentardesafosdificultosos,yparaexplicarestasoportunidadesaotros.
Lafamiliarizacinconlosarquetipossistmicossindudacontribuirasolucionarunproblemaapremiantecontrael
cuallosdirectivosluchansincesar:laespecializacinyfraccionamientodelconocimiento.Enmuchossentidos,la
mayorpromesadelaperspectivasistmicaeslaunificacindelconocimientoatravsdetodaslasespecialidades,
pueslosmismosarquetiposserepitenenbiologa,psicologa,terapiafamiliar,economa,cienciassocialesyecologa
yadministracindeempresas.
48
Comolosarquetipossonsutiles,cuandosurgenenunafamilia,unecosistema,unartculoperiodsticoouna
empresa,esmsfcilsentirlosqueverlos.Avecesproducenunasensacindedjvu,lacorazonadadequeya
vimosantesestepatrndefuerzas.Allvamosdenuevo,nosdecimos.Aunquelosdirectivosexperimentados
huelenmuchasdeestastramasrecurrentes,amenudonosabencmoexplicarlas.Losarquetipossistmicos
proporcionaneselenguaje.Puedenvolverexplcitasmuchascosasquedelocontrariosonsimplementejuicios
intuitivos.
Eldominiodelosarquetipossistmicosponeaunaorganizacinenlasendadellevaralaprcticala

47Dossepresentandetalladamentemsabajo,yenestelibroseusanochoentotal.Estorepresentaaproximadamentelamitaddelos
arquetiposquelospensadoressistmicosllevanenlacabeza.48Sehandesarrolladoprogramasbasadosenestructurasgenricas.Vase
MarkPaich,GenericStructures,enSystemDynamicsReview,vol.1,n1(verano1985):12632AlanGraham,GenericModelsas
aBasisforComputerBasedCaseStudies(Cambridge,Massachusetts:SystemDynamicsGroupWorkingPaperD3947),1988Bany
Richmondyotros,AnAcademicUser'sGuidetoSTELLA,captulos8,9(Lyme,NewHampshire:HighPerformanceSystems,1987).
DavidKreutzer,IntroductiontoSystemsThinkingandComputerSimulation,LesleyCollegeGraduateCourseComp6100,1987.
perspectivasistmica.Nobastaconabrazarelpensamientosistmico,diciendo:Debemosmirarlatotalidad
yadoptarunavisindelargoplazo.Nobastaconapreciarprincipiossistmicosbsicos,talcomoseexpresanenlas
leyesdelaquintadisciplina(Captulo4)ocomoserevelanensimulacionestalescomoeljuegodelacerveza
(Captulo3).Nisiquierabastaconverunaestructuradeterminadapordebajodeunproblema(quizconayudadeun
consultor).Estopuedeconduciralaresolucindeunproblema,peronomodificarelpensamientoqueha
generadoelproblema.Enlasorganizacionesinteligentes,elpensamientosistmicosetransformaenunagente
cotidianoactivo,quecontinuamenterevelacmocreamosnuestrarealidad,slocuandolosgerentescomienzana
pensarentrminosdearquetipossistmicos.
Elpropsitodelosarquetipossistmicosesreacondicionarnuestraspercepcionesparaquesepamosverlas
estructurasenjuego,yverelpuntodeapalancamientodeesasestructuras.Unavezqueidentificamosunarquetipo
sistmico,siempresugierezonasdealtoybajoapalancamientoparaefectuarelcambio.Losinvestigadoreshan
identificadounadocenadearquetipossistmicos,yenestelibropresentamosyutilizamosnuevedeellos(el
Apndice2contieneunasntesisdelosarquetiposaquutilizados).Todoslosarquetiposestnconstituidosporlos
ladrillossistmicos:procesosreforzadores,procesoscompensadoresydemoras.Acontinuacindescribimosdos
quesurgenconfrecuencia,yquepermitencomprenderotrosarquetiposysituacionesmscomplejas.
ARQUETIPO1:LIMITESDELCRECIMIENTO
DefinicinUnprocesoreforzador(amplificador)seponeenmarchaparaproducirunresultadodeseado.Creauna
espiraldexitoperotambingeneraefectossecundariosinadvertidos(manifestadosenunprocesocompensador)
queeventualmenteatentancontraelxito.
Principioadministrativo
Noprecipiteselcrecimientoeliminalosfactoresquelimitanelcrecimiento.
Dndeseencuentra
Laestructuradeloslmitesdelcrecimientoestilparacomprendertodaslassituacionesdondeelcrecimientosetopa
conlmites.Porejemplo,lasorganizacionescrecenporuntiempo,peroluegodejandecrecer.Losgruposdetrabajo
mejoranporuntiempo,perodejandemejorar.Losindividuosasciendenporuntiempoensuperfeccionamiento,pero
luegolleganaunameseta.
Muchosesfuerzosrepentinosperobienintencionadosparaelperfeccionamientosetopanconloslmitesdel
crecimiento.Ungranjeroincrementasurendimientoaadiendofertilizante,hastaqueloscultivossevuelvenms
vastosdeloquepermitenlasprecipitacionespluvialesdelaregin.Unadietaaceleradaeliminaalprincipioalgunos
kilosdegrasa,peroluegoeldietistapierdedeterminacin.Resolvemoslanecesidaddecumplirunplazotrabajando
mshorasfinalmente,elestrsylafatigareducennuestraceleridadylacalidaddenuestrotrabajo,compensandola
mayorcantidaddehorastrabajadas.
Lapersonaquequiereromperconunmalhbito,comoeldecriticaralosdems,amenudosetopaconloslmitesdel
crecimiento.Alprincipio,susesfuerzosparadejardecriticarrindenfruto.Lapersonacriticamenos.Lagentequela
rodeasesientemsrespaldada.Losdemslecorrespondenconsentimientospositivos,conlocuallapersonase
sienteanmejorycriticaanmenos.Estaesunaespiralreforzadadeconductamejorada,sentimientospositivosy
nuevasmejoras.Peroluegolaresolucinsedebilita.Lapersonaseenfrentaconaspectosdelaconductaajenaquele
causanmsproblemas:erafcilpasarporaltociertasnimiedades,peroestoesotracuestin.Quizsevigilenmenos
ynosepreocupenporcallarsuscrticasvirulentas.Seacualfuerelarazn,prontoretomansusviejoshbitos.
Unavez,enunodenuestrosseminarios,unaparticipantedijo:Vaya,escomoenamorarse.Porqu?,pregunt
cautamente.Yellarespondi:Dospersonasseconocen.Pasanuntiempojuntasyesmaravilloso.Luegopasanms
tiempojuntas.Yesmsmaravilloso.Alcabodeuntiempo,pasanjuntastodoeltiempolibre.Seconocenmejor.Elno
siempreesgentil,niestdispuestoadejardesalirconsusamigotesalgunasnoches.Descubrequeterescelosa,o
irritable,odesprolija.Amboscomienzanaverlosdefectosdelotro.Cuandoseconocenlosdefectosmutuos,
continu,eldrsticocrecimientodesentimientossedetienedegolpe,einclusopuedeinvertirse,demodoqueambos
sesientenpeorquecuandoseconocieron.
Estructura
Enloscasosdelmitesdelcrecimiento,hayunprocesoreforzador(amplificador)decrecimientooperfeccionamiento
queoperaporsmismoduranteuntiempo.Luegosetopaconunprocesocompensador(estabilizador),queopera
paralimitarelcrecimiento.Cuandoesoocurre,latasadeperfeccionamientodisminuyeeinclusosedetiene.
Comprensinyusodelaestructura
Lasestructurasdelmitedelcrecimientooperanenmuchosnivelesdelasorganizaciones.Porejemplo,una
organizacindealtatecnologacrecedeprisaacausadesuhabilidadparaintroducirnuevosproductos.Alcrecerlos
nuevosproductos,crecenlosingresos,creceelpresupuestodeinvestigacinydesarrollo,ycreceelpersonalde
ingenieroseinvestigadores.Finalmenteestecrecientepersonaltcnicosevuelvecadavezmscomplejoydifcilde
administrar.Elpesodelaadministracinamenudorecaesobreingenierosjefesqueentoncesdisponendemenos
tiempoparadedicarsealaingeniera.Comolosingenierosmsexperimentadossededicanalaadministracin,los
perodosdedesarrollodeproductossealargan,locualreducelaintroduccindeproductosnuevos.
49
Paraleerundiagramadelmitesdelcrecimiento,comencemosporelcrculoreforzadordecrecimiento.Esecrculo
brindalaestructuraconsumpetuinicial.Recorramoselcrculo:recordemosqueelcrecimientodeproductosnuevos
puedegeneraringresos,quealavezsepuedenreinvertirparagenerarmsproductosnuevos.Sinembargo,enalgn
puntolasfuerzassedesplazan.Aqu,porejemplo,elcrecimientodelpresupuestodeInvestigacinydesarrollo
conducefinalmenteaunacomplejidadquesuperalacapacidaddelosingenierosmsantiguosparaadministrarsin
robaruntiempopreciosoaldesarrollodeproductos.Alcabodeunademora(cuyalongituddependedelatasade
crecimiento,lacomplejidaddelosproductosylasaptitudesadministrativasdelosingenieros),laintroduccinde
nuevosproductossevuelvemslenta,aminorandoelcrecimientogeneral.
Otroejemplodelmitesdelcrecimientosepresentacuandounaorganizacinprofesional,comounaempresalegalo
unaconsultora,crecedeprisacuandoespequea,brindandoimportantesoportunidadesde

49Enestecaso,elprocesoderealimentacincompensadoragiraenelexteriordelafigura:presupuestodeinvestigacinydesarrollo,
crecientecomplejidadadministrativa,tiemposmslargosparadesarrollodeproductos,tasareducidadeintroduccindeproductos
nuevosy,finalmente,mejorespresupuestosparainvestigacinydesarrollo.
promocin.Lamoralcreceylosmiembrosjvenesytalentososestnmuymotivados,puesesperan
transformarseensociosalcabodediezaos.Perocuandolaempresaseampla,elcrecimientosevuelvemslento.
Talvezcomienzaasaturarsunichodelmercado.Otalvezalcanceuntamaoenquelospadresfundadoresyano
tenganintersensostenerelcrecimientorpido.Seacomofuere,estosignificamenosoportunidadesdepromocin,
msrivalidadesinternasentrelosmiembrosjvenesyunacadageneraldelamoral.Laestructuradeloslmitesdel
crecimientosepuederepresentar:
50
Patrndeconducta
Encadaunadeestasestructuras,ellmitesevuelvecadavezmspoderoso.Despusdelaugeinicial,elcrecimiento
misteriosamentesedetiene.Lacompaatecnolgicaquiznuncarecobresucapacidadparadesarrollarproductos
nuevoseinnovadoresoparagenerarcrecimientorpido.
Finalmente,elcrecimientopuededecrecertantoquelaespiralreforzadoraseinvierteyfuncionaensentidocontrario.
Laempresalegalolaconsultorapierdensupredominioenesenichodelmercado.Enpocotiempo,lamoraldela
empresacaeenunaespiraldescendientecausadaporelcrculoreforzadorinvertido.
Lasestructurasdelmitesdelcrecimientoamenudofrustrancambiosorganizacionalesquealprincipiogananterreno
yluegopierdenmpetu.Porejemplo,muchosintentosInicialesdeestablecercrculosdecalidadfracasanenlas
firmasnorteamericanas,apesardeciertosprogresosiniciales.Loscrculosdecalidadconducenaunacomunicacin
msabiertayaunaresolucincompartidadelosproblemas,locualgeneraentusiasmoparapropagarmsesas
actividades.Perocuantomsxitotienenloscrculosdecalidad,msamenazadoressevuelvenparaladistribucin
tradicionaldelpoderpolticodentrodelaempresa.Losdirigentessindicalestemenquelanuevaaperturadesbarate
lastradicionalesrelacionesdeoposicinentretrabajadoresydirectivos,minandoaslainfluenciadelosdirigentes
sindicalessobrelostrabajadores.Comienzanaerosionarlaactividaddeloscrculosdecalidadsacandopartidodelas
aprensionesdelostrabajadoresacercadelasmanipulacionesyescarceosdelosgerentes:Tencuidadosisigues
sugiriendomejorasqueahorrencostesenlalneademontaje,serselprximoenperderelempleo.
51

50Porloques,BarryRichmondfueelprimeroenanalizarestaestructura,queresultendmicaenlasconsultorasdeempresas,por
nomencionarlosdepartamentosacadmicosquecrecenrpidamenteyluegoquedanatestadosdeprofesores.51Parauncomentario
sobrelosfracasosdeloscrculosdecalidadysugerenciassobreunaperspectivasistmica,vaseCordnMeyeryRandallStott,Quality
Circles:PanaceaorPandora'sBox?,OrganizationalDynamics,primavera1986,3450.VasetambinEdwardLawlerIIIySusan
Mohrman,QualityCircles:AftertheHoneymoon,OrganizationalDynamics,primavera1987,4254.
Losdirectivos,porsuparte,raravezestnpreparadosparacompartirelcontrolconobrerosde
quienesdesconfiaronenelpasado.Participanencrculosdecalidadperosloenformaritual.Aceptan
graciosamentelassugerenciasdelosobrerosperonolasimplementan.
Envezdelograrlameraaceptacin,laactividaddeloscrculosdecalidadseintensificaporuntiempo,luegoalcanza
unamesetaoundeclive.Amenudo,larespuestadeldirigenteantelosresultadosinsatisfactoriosdelcrculode
calidadechamscombustiblealasllamas.Cuantomsentusiastaseaeldirectivoenlapromocindelcrculode
calidad,mspersonassesientenamenazadasymsaprensionessecrean.
VemosunadinmicasimilarenlossistemasinventarialesJustInTime(Justoatiempo),quedependendenuevas
relacionesdeconfianzaentreproveedoresyfabricantes.Lasmejorasinicialesenlaflexibilidaddeproduccinycoste
nosesostienen.Elproveedordeunsistemajustoatiempofinalmenteexigeserunafuentenica,paracompensar
elriesgodeproveeralfabricantedeinmediato.Estoamenazaalfabricante,quienesthabituadoahacerpedidos
mltiplesadiversosproveedoresparamantenerelcontroldelsuministro.Elintersdelfabricanteenelsistema
flaquea.
Elintersdelproveedortambinpuedeflaquearcuandocomprendequeelfabricanteexigesersuprincipalcliente.
Habituadoatenermuchosclientes,elproveedorsepreguntasielfabricantecontinuarpidiendorepuestosa
mltiplesproveedoresydeprontocancelarlospedidos.Cuantomsagresivamenteseintentacambiarelproceso,
msconscientesdelosriesgossonambaspartes.Porlotanto,haymsprobabilidadesdequeintentensortearesos
riesgosatenindoseaprcticastradicionalesdeproveedoresmltiplesyclientesmltiples,erosionandoaselmpetu
querequiereelsistema.
52

52FactsonFile1990(NuevaYork:FactsonFile).
Cmoaplicarlapalanca
Lamayoradelagentereaccionaantelassituacionesdelmitesdelcrecimientopresionandoms:sinopodemos
romperconunmalhbito,vigilamosnuestraconductaconmayorintensidadsinuestrarelacintieneproblemas,
pasamosmstiempojuntosonosesforzamosparaquelarelacinfuncionesielpersonalestdescontento,
promovemosalosjvenesparasatisfacerlossielflujodenuevosproductospierdeimpulso,creamosmsproyectos
deproductosnuevosparacompensarlosproblemasquesufrenlosqueestnatascadosodefendemosconmayor
energaloscrculosdecalidad.
Esunarespuestacomprensible.Enlasprimerasetapas,cuandovemosmejoras,deseamoshacermsdelomismo.A
findecuentas,daresultados.Cuandolatasademejoramientodecrece,intentamosunacompensacinmediante
mayoresesfuerzos.Lamentablemente,cuantomsmovemoslaspalancastradicionales,msresistenciaoponeel
procesocompensador,ymsftilessevuelvennuestrosesfuerzos.Aveces,lagenteabandonasumetaoriginal:
renunciaalpropsitodedejardecriticaralosdems,desistedelarelacinoseolvidadeloscrculosdecalidadyel
sistemajustoatiempo.
Perohayotromododeencararestassituaciones.Entodasellas,elpuntodeapalancamientoseencuentraenel
rizocompensador,noenelrizoreforzador.Paracambiarlaconductadelsistema,hayqueidentificarymodificar
elfactorlimitativo.Estopuederequeriractosenlosquenohemospensado,opcionesquenohemosconsideradoo
cambiosdifcilesenlasrecompensasylasnormas.Alcanzarnuestropesodeseadopuedeserimposibleconunamera
dietaquiznecesitemosacelerarlatasademetabolismodelcuerpo,locualpuederequerirejerciciosdeaerobismo.
Mantenerrelacionesamorosasrequieredesistirdelidealdelaparejaperfecta,lametaimplcitaquelimitalamejora
continuadecualquierrelacin.Elmantenimientodelamoralylaproductividadenunaempresaprofesionalque
madurarequierenormasyrecompensasquerespeteneltrabajobienhecho,noellugardeunapersonadentrodela
jerarqua.Tambinpuederequerirladistribucinequitativadetareas,sinactividadesexclusivasparasocios.
Mantenerprocesosefectivosdedesarrollodeproductosamedidaquecreceunaempresarequiereafrontarelpeso
administrativocreadoporunaorganizacindeinvestigacineingenieracadavezmscompleja.Algunasfirmas
recurrenaladescentralizacin,otrasintroducenprofesionalesaptosparadirigiraingenieroscreativos(unatarea
nadafcil)yalgunascapacitanalosingenierosquedeseanadministrar.
Noessorprendentequeloscrculosdecalidadhayantriunfadodondeformabanpartedeuncambiomsamplioen
lasrelacionesdirectivosempleados.Estostriunfosimplicangenuinosesfuerzospararedistribuirelcontrol,conlo
cualseeliminanlostemoresdesindicalistasydirectivosacercadelaprdidadecontrol.Asimismo,lossistemas
satisfactoriosjustoatiemposehanarraigadocomopartedeprogramasdeCalidadTotalqueseconcentranen
satisfacerlasnecesidadesdelaclientela,estabilizarlatasadeproduccinycompartirlosbeneficiosconlos
proveedoresvalorados.Estoscambioserannecesariosparasuperarladesconfianzaquehabadetrsdelasmetas
tradicionalesdemantenermltiplesfuentesdesuministroymltiplesclientes.Enloscasosdexito,losdirectivos
tuvieronqueignorarlatentacindepensarqueloscrculosdecalidadfracasabanporculpadesujetospendencieros,
oquelosproblemasdelsistemajustoatiempoeranculpadeunproveedorreacio.53Perolaestructuradelos
lmitesdelcrecimientotambinnosbrindaotraleccin.Siemprehabrmsprocesoslimitativos.Cuandoseeliminao
debilitaunacausadelimitacin,elcrecimientovuelvehastaqueapareceotra.Enciertosmbitos,comoelcrecimiento
deunapoblacinbiolgica,laleccinfundamentalesqueelcrecimientoeventualmentesedetiene.Losesfuerzos
paraextenderelcrecimientomediantelaeliminacindeloslmitespuedensercontraproducentesporqueposterganlo
inevitableeldafatal,dadoelritmodecambioquepuedencrearlosprocesosreforzadores(recordemosloslirios
franceses),puedellegarantesdeloquepensamos.
COMOCREARNUESTRAPROPIAHISTORIADELIMITESDELCRECIMIENTO
Elmejormododecomprenderunarquetipoconsisteenrealizarnuestropropiodiagrama.Cuanto
mstrabajemosconlosarquetipos,mayorcapacidadtendremosparareconocerlosyhallarunpuntode
apalancamiento.Lamayoradelagentetienemuchasestructurasdelmitesdelcrecimientoensuvida.Elmodoms
fcildereconocerlasesmedianteelpatrndeconducta.Hayunasituacindondelascosasmejorenmuchoal
principioydeprontodejendemejorar?Unavezqueustedtengasemejantesituacinenmente,procure

53Ibd.
identificarloselementosdelosrizosreforzadoresycompensadores:
54
Primeroidentifiqueelprocesoreforzador:questmejorandoyculeselactooactividadque
producemejoras?(Puedehaberotroselementosdelprocesoreforzador,perosiemprehayporlomenosuna
condicinquemejorayunactoqueconduceaesamejora.)Puedetratarse,porejemplo,delahistoriadeunamejora
organizacional:porejemplo,unprogramadecontratacinconigualdaddeoportunidades.Laaccincrecienteesel
programadeigualdaddeoportunidadeslacondicineselporcentajedemujeresyminorasenelpersonal.Por
ejemplo,alcrecerelporcentajedemujeresenlaadministracin,laconfianzaointersenelprogramaaumenta,
conduciendoaunnuevoaumentodepersonalfemeninoenlasgerencias.
Sinembargo,tienequehaberunfactorlimitativo,tpicamenteunametaonormaimplcita,oun
recursolimitativo.Elsegundopasoconsisteenidentificarelfactorlimitativoyelprocesocompensadorquestecrea.
Quaccindecrecienteofuerzaderesistenciacomienzaaoperarparaimpedirqueesacondicinmejore
continuamente?Enestecaso,algunosgerentespuedentenerlaideadequetalcantidaddemujeresejecutivases
excesiva.Esenmerotcitoeselfactorlimitativoencuantonosacercamosaeseumbral,laaccindesalentadora
resistenciadelosgerentesejercesuefecto.Nosloseresistirnanuevascontrataciones,sinoquepueden
dificultarlavidadelaspersonasreciningresadas.
Unavezqueustedtieneelgrficodelasituacin,busqueelpuntodeapalancamiento.Nosetratade
presionarms,puesconesoaumentarlalaresistencia.Lomsprobableesqueserequieraeldebilitamientoola
eliminacindelacondicinlimitativa.Paraobtenerlosmejoresresultados,verifiquesuhistoriadelmitesdel
crecimientoenlavidareal.
Hableconotrosacercadesupercepcin.Verifiquesusideassobreapalancamientoenpequeosexperimentosdela
vidareal.Porejemplo,busqueaunapersonaquequiztengauncupoimplcitoparalacantidaddemujeres,peroaun
asseaaccesible,yhgalepreguntas.(Consultelaseccindeaptitudesparalareflexinylaindagacinenel
Captulo10,Modelosmentales,dondevercmohacerloconeficacia.)
ARQUETIPO2:DESPLAZAMIENTODELACARGA
DefinicinUnproblemasubyacentegeneraproblemasquereclamanatencin.Peroelproblemasubyacentees
difcildeabordar,porqueesengorrosooporqueescostosoafrontarlo.Asquelagentedesplazalacargadel
problemaaotrassoluciones,arreglosbienintencionadosyfcilesqueparecenmuyeficaces.Lamentablemente,las
solucionesfcilessloaplacanlossntomasydejanintactoelproblemasubyacente.Elproblemasubyacente
empeora,inadvertidoporquelossntomasaparentementedesaparecen,yelsistemapierdetodacapacidadpara
resolverelproblemasubyacente.
Principioadministrativo
Nosolucionelossntomas.Lassolucionesqueabordanlossntomasynolascausasfundamentalesdelproblemaa
losumobrindanbeneficiosdecortoplazo.Eventualmenteelproblemaresurgeycrecelapresinporunarespuesta
anteelsntoma.Entretanto,lacapacidadparadarsolucionesfundamentalessepuedeatrofiar.

54EsteylosdemsesquemasdearquetipossistmicossereproducenconautorizacindeInnovationAssociates,dondeseusanenlos
talleresdeLeadershipandMasteryyBusinessThinking:ASystemsApproach.
Dndeseencuentra
Lasestructurasdedesplazamientodelacargasoncomunesennuestrasvidaspersonalesylaborales.Entranen
juegocuandohayobviossntomasdeproblemasqueexigenatencin,ysolucionesrpidasqueeliminanlos
sntomas,almenosporuntiempo.
Analicemoselproblemadelestrsquesegeneracuandoeltrabajosuperanuestracapacidadpararealizarlocon
eficacia.SaltamosdeltrabajoalafamiliaylacomunidadenunIncesanterevoloteodeactividad.Sieltrabajoexcede
nuestracapacidad(algoquesueleocurrirnosatodos)lanicasolucinfundamentalconsisteenlimitarlacantidadde
trabajo.Estopuedeserdificultoso.Quizshayaquerechazarunapromocinquesuponemsviajes.Oquizshaya
querenunciaraunpuestoenlajuntadirectivadelaescuelalocal.Suponeestablecerprioridadesyrealizaropciones.
Encambio,lagenteamenudosientelatentacinderevolotearconmsprisa,aliviandoelestrsconalcohol,drogas
ounaformamsbenignadereduccindeestrs(comoelejercicioolameditacin).Perolabebidanosolucionael
problemadelasobrecargadetrabajosloenmascaraelproblemaaliviandoelestrstemporariamente.Elproblema
regresa,ytambinlanecesidaddebeber.SiestainsidiosaestructuranoseInterrumpe,generafuerzasqueson
demasiadoconocidasenlasociedadcontempornea.Esladinmicadelaelusin,cuyoresultadoesunacreciente
dependencia,yenltimaInstancialaadiccin.
Laestructuradedesplazamientodelacargaacechadetrsdemuchassolucionesqueparecendarbuenos
resultadosperonosdejanconlaturbadorasensacindequeelproblemanoesteliminado.Ungerentedecide
delegartareasenlossubordinados,peroandependemuchodesupropiacapacidadparaIntervenirymanejarlas
cosasanteelprimerindiciodedificultad,demodoqueelsubordinadonuncaobtienelaexperiencianecesariapara
realizarlatarea.Lasempresasquepierdenparticipacinenelmercadoantelapresenciadecompetidoresextranjeros
buscanproteccinarancelariaysevuelvenincapacesdeoperarsinella.UnpasdelTercerMundo,incapazde
afrontaropcionesdificultosasparaadecuarlosgastosgubernamentalesasusingresosimpositivos,generadficits
quesefinancianmediantelaimpresindedineroylainflacin.Coneltiempolainflacinsetransformaenunmodo
devida,serequierecadavezmsasistenciagubernamentalylosdficitscrnicosseaceptancomoinevitables.Estas
estructurastambinincluyenlosprogramasdesocorroalimentarioquesalvanalosgranjerosdetenerquesembrar
cultivos,ypesticidasquetemporariamenteeliminanlasplagasperotambinloscontrolesnaturales,facilitandoel
resurgimientodelaplagaenelfuturo.
Estructura
Laestructuradedesplazamientodelacargaestcompuestapordosprocesoscompensadores(estabilizadores).
Ambostratandeajustarocorregirelmismosntomaproblemtico.Elcrculosuperiorrepresentalaintervencin
contraelsntoma,lasolucinrpida.Resuelveprontoelsntomaproblemtico,peroslotemporariamente.El
crculoinferiortieneunademora.Representaunarespuestamsfundamentalanteelproblema,unacuyosefectos
tardanmsenevidenciarse.Sinembargo,lasolucinfundamentalfuncionaconmayoreficaciaquizseaelnico
mododuraderodetratarelproblema.
Amenudo(aunquenosiempre),enestasestructurashaytambinunprocesoreforzador(amplificador)creadopor
efectoslateralesdelasolucindelsntoma.Cuandoestoocurre,losefectoslateralesdificultananmsla
implementacindelasolucinfundamentalporejemplo,losefectoslateralesdelasdrogasadministradaspara
corregirunproblemadesalud.Sielproblemafuecausadooriginalmenteporunestilodevidainsalubre(fumar,beber,
maloshbitosalimenticios,faltadeejercicio),lanicasolucinfundamentalconsisteenuncambiodevida.Las
drogas(lasolucindelsntoma)alivianelsntomayeliminanlapresinparaefectuardifcilescambiospersonales.
Perotambinproducenefectoslateralesqueconducenanuevosproblemasdesalud,dificultandoanmsellogro
deunestilodevidasaludable.
Comprensinyusodelaestructura
Estaestructuraexplicaunaampliagamadeconductasdondelassolucionesbienintencionadasempeoranlascosas
enellargoplazo.Lasolucinsintomticasolucindelsntomaestentadora:selogranmejorasaparentes,se
eliminalapresinexternaointernaparahaceralgoacercadeunproblemaurgente.Peroelaplacamientodelsntoma
tambinreducelanecesidadpercibidadehallarsolucionesmsfundamentales.Entretanto,elproblemasubyacente
permaneceintactoypuedeagravarse,pueslosefectoslateralesdelasolucinsintomticadificultananmsla
aplicacindelasolucinfundamental.Atravsdeltiempo,lagentedependecadavezmsdelasolucinsintomtica,
quesetransformacadavezmsenlanicasolucin.Sinquenadietomeunadecisinconsciente,lagenteha
desplazadolacarga,pasandoadependercadavezmsdesolucionessintomticas.
Lasinteraccionesentreelpersonalempresarialylosgerentesdelneaestnplagadasdeestructurasdeestetipo.Por
ejemplo,losgerentesatareadosamenudosientenlatentacindellamaraespecialistasenrecursoshumanospara
resolverproblemasdepersonal.Elexpertopuederesolverelproblema,perolacapacidaddelgerentepararesolver
problemassimilaresnohamejorado.Eventualmentesurgenotrosproblemasdepersonalyelgerentedebeacudira
otroexpertoenrecursoshumanos.Comoelexpertoexternotuvoxito,esmsfcilrecurriralnuevamente.
Tuvimosunanuevaseriededificultades,asquellamamosdenuevoalosespecialistasenpersonal.Estn
familiarizadosconnuestragenteynuestrasituacin,asquesonmuyeficaces.Atravsdeltiempo,losexpertosen
recursoshumanostienenunademandacreciente,loscostesdepersonalaumentanylacapacidaddelosgerentes
declinajuntoconelrespetoqueselesprofesa.
Estasestructurasamenudosubyacenacambiosinvoluntariosenelrumboestratgicoyenlaerosindelaposicin
competitiva.Recientementeungrupodeejecutivosdeunaempresadealtatecnologatemaquesucompaa
estuvieraperdiendosuventajaalnointroducirproductosrealmentenuevosenelmercado.Eramenosarriesgado
mejorarlosproductosexistentes.Sinembargo,temanqueseestuvieraalentandounaculturadeincrementalismoy
nodeinnovacinradical.Losprocesosseguros,previsiblesyfcilesdeplanificarseestabanarraigandotantoque
losdirectivossepreguntabansilacompaaaneracapazdeefectuarinnovacionesbsicas.
Estomerecordunasituacinestratgicasimilardescritaporgerentesdeunaproductoralderdebienesde
consumo,quedependacadavezmsdelapublicidadycadavezmenosdeldesarrollodenuevosproductos.Cuando
unodesusmuchosproductosdeclinabaensudesempeo,serealizabaunanuevapromocinpublicitaria.Lacultura
publicitariaestabatanarraigadaquelostresltimosejecutivosmximoseranexejecutivosdepublicidadquea
menudoescribanlosanunciospersonalmente.Entretanto,elflujodeproductosnuevossehabareducidoaun
hilillo.
Uncasoespecialdeestaestructura,queserepiteconalarmantefrecuencia,eseldeerosindelasmetas.Cuando
hayunabrechaentrenuestrasmetasynuestrasituacinactual,haydosconjuntosdepresiones:mejorarlasituacin
yreducirnuestrasmetas.Elmododeafrontarestaspresionesescrucialparaladisciplinadeldominiopersonal,como
semostrarenelCaptulo9.
Lassociedadessufrenelacosopermanentedelaerosindelasmetas:veamoscmosehareducido
elestndardeempleoplenoenlosEstadosUnidos.Elobjetivofederaldeempleoplenosedeslizde4porciento
enlosaos60a6y7porcientoaprincipiosdelos80.(Enotraspalabras,elpasestabadispuestoatolerar5075
porcientomsdedesempleocomonatural.)Asimismo,3a4porcientodeinflacinseconsiderabagravea
principiosdelos60,perounavictoriadelapolticaantinflacionariaaprincipiosdelos80.
En1984,elCongresoaproblaleyGrammRudmanHollingsdereduccindeldficit.Laleyoriginalexigallegara
unpresupuestoequilibradoen1991.Pocodespus,fuemanifiestoquelareduccinpresupuestarianoibaabuen
paso,asquelafechasedesplaza1993.Estaestructuradeerosindemetasrespondealdiagramadelapgina
anterior.
Comoveremosenlosdoscaptulossiguientes,unadinmicasimilaractaenlasorganizacionesenloconcernientea
metasdecalidad,innovacin,crecimientopersonaldelosempleadosyperfeccionamientodelaorganizacin.Todos
nosvolvemosadictosalareduccindenuestrasmetas.Comolehacepocoenunaetiquetaautoadhesiva:Si
todolodemsfalla,reducetusaspiraciones.
Patrndeconducta
Todasolucindelossntomasfuncionahastaciertopunto.Labebida,porejemplo,eliminalastensiones,almenos
poruntiempo.Aliviaelsntomadelproblema.Sinofueraas,lagentenobebera.Perotambindalasensacinde
haberresueltoelproblema,restandonfasisalproblemafundamental:controlarlacargalaboral.Sinoseadopta
unamedida,lacargalaboralpuedeaumentarms,pueslamayoraestamoscontinuamenteasediadosporms
exigenciasdelasquenuestrotiemponospermitecumplir.Coneltiempo,lacargalaboralcontinaincrementndose,
elestrsvuelveylapresinparabeberaumenta.
Estaestructuraesinsidiosaporquealientaunsutilcicloreforzador,aumentandoladependencia
respectodelasolucinsintomtica.Losalcohlicosamenudosientenunaadiccinfsica.Susaludsedeteriora.Al
atrofiarselaautoestimayelbuenjuicio,soncadavezmenoscapacesderesolverelproblemalaboraloriginal.Para
rastrearlascausasdelcicloreforzador,imaginemosquenosdesplazamosporelnmeroochocreadoporlosdos
procesosderealimentacininteractuantes:elestrscrece,locualconduceamsalcohol,locualaliviaelestrs,lo
cualconduceaunamenornecesidadpercibidadereducirlacargalaboral,locualconduceamscargalaboral,locual
conduceamsestrs.
Estaesladinmicagenricadelaadiccin.Casitodaslasformasdeadiccintienenunaestructurasubyacentede
desplazamientodelacarga.Todasinvolucransolucionessintomticas,laatrofiagradualdelaaptitudpara
concentrarseensolucionesfundamentalesyunacrecientedependenciarespectodelassolucionessintomticas.
Segnestadefinicin,lasorganizacionesylassociedadessontanpropensasalaadiccincomolosindividuos.
Estasestructurastiendenagenerarcrisisperidicas,cuandoafloranlossntomasdelestrs.Lascrisishabitualmente
seresuelvenrecurriendonuevamentealasolucinsintomticayaliviandotemporariamentelossntomas.Peroesto
creaunatendencialentayprolongadaareducirlosnivelesdesalud:lasaludfinancieradelaempresaolasaludfsica
delindividuo.Elsntomaseagudizacadavezms.Cuantomstiempopaseinadvertidoeldeterioro,ocuantoms
esperelagenteparaenfrentarlascausasfundamentales,msdificultosoresultainvertirlasituacin.Mientrasla
respuestafundamentalpierdepoder,larespuestasintomticasefortalece.
Cmoaplicarlapalanca
Paraafrontarunaestructuradedesplazamientodelacargaserequierefortalecerlarespuestafundamentalaltiempo
quesedebilitalarespuestasintomtica.Eltempledelasorganizacionesamenudoserevelaensucapacidad(o
incapacidad)paraenfrentarestasestructuras.Elfortalecimientoderespuestasfundamentalescasisiemprerequiere
unaorientacindelargoplazoyunavisincompartida.Sinunavisindelxitoalcanzadomediantelainnovacinen
productosnuevos,laspresionesparadesviarinversioneshaciasolucionesdecortoplazosernabrumadoras.Sin
unavisindegerentescapacesorientadoshacialaspersonas,nosehallartiemponienergasparadesarrollartal
capacidad.Sinunavisincompartidadelpapelquepuedeydebecumplirelgobierno,yparaelcuallosciudadanos
aportarnsusimpuestos,nopuedehabersolucindelargoplazoparalosgastoseingresosgubernamentales.
Eldebilitamientodelarespuestasintomticarequierevoluntadparadecirlaverdadacercadelospaliativosylas
solucionescosmticas.Losgerentesdebenreconocerqueelnfasisenlapublicidadrobapresenciaenelmercado
aloscompetidores,peronoexpandesignificativamenteelmercado.Lospolticosdebenadmitirquelaresistenciaal
aumentodeimpuestosvienedelapercepcindequeelgobiernoes
corrupto.Mientrasnoafrontencreblementelacorrupcinpercibida,nopodrnelevarlosimpuestosni
reducirlosgastos.Unmagnficoejemplodelaaplicacindelapalancaenestasestructurasseencuentraenel
enfoquedeciertosprogramaseficacesparaelalcoholismoyelconsumodedrogas.Insistenenquelagenteenfrente
suadiccinyalavezofrecengruposdeapoyoyadiestramientoparacontribuiralarehabilitacin.Alcohlicos
Annimoslograbuenosresultadoscreandounpotenteapoyodelosparesparaayudaralagentearevitalizarsu
aptitudparaafrontarlosproblemasquelaindujeronabeber,conlavisindequeesosproblemastienensolucin.
Tambinobligaalosindividuosareconocerquesoyadictoalalcoholylosertodalavida,demodoquela
solucinsintomticayanopuedafuncionarensecreto.
55
Enelcasodelosgerentesquedependencadavezmsdeconsultoresenrecursoshumanos,esprecisodesarrollar
mssusaptitudesaunqueellosignifiqueunamayorinversininicial.Losexpertosenrecursoshumanosdeben
transformarseeninstructoresymentoresenvezderesolverlosproblemas,ayudandoalosgerentesadesarrollarsus
propiasaptitudes.
Aveceslassolucionessintomticassonnecesarias.Porejemplo,altrataraunapersonaquesufreunaenfermedad
causadaporelcigarrilloolabebida.Perosiempredebemosreconocerlassolucionessintomticascomotales,y
combinarlasconestrategiasquerehabilitenlacapacidadparaunasolucinfundamental,sideseamosinterrumpirla
dinmicadedesplazamientodelacarga.Silassolucionessintomticasseempleancomosifueransoluciones
fundamentales,labsquedadesolucionesfundamentalescesaylaestructurasereafirma.
COMOCREARNUESTRAPROPIAHISTORIADEDESPLAZAMIENTODELACARGA
Lapresenciadeunaestructuradeestetipoofrecetresindicios.Primero,hayunproblemaque
empeoragradualmenteenellargoplazo,aunqueenocasionesparecemejorarporuntiempo.Segundo,lasalud
generaldelsistemaempeoragradualmente.Tercero,hayunacrecientesensacindeimpotencia.Laspersonasse
sienteneufricasalprincipio(hanresueltoelproblema!)peroalfinalsesientencomovctimas.Antetodo,
busquemossituacionesdedependenciadondesetienelaimpresindequelosproblemas
nuncaseeliminandeltodo.Unavezqueustedtengaenmenteesasituacin,tratedeidentificarloselementosdelos
rizosreforzadoresycompensadores.
Comienceporidentificarelsntomadelproblema.Estaserlaruedachirriantequereclama
atencin:estrs,ineptituddelossubordinadospararesolverproblemasurgentes,menorparticipacinenelmercado.
Luegoidentifiqueunasolucinfundamental(puedehabermsdeuna),uncursodeaccinquepuedeconducira
unamejoraduradera.Luegoidentifiqueunaovariassolucionessintomticasquepuedanaliviarlossntomaspor
untiempo.
Lostrminossolucionesfundamentalesysolucionessintomticassonrelativos,ylomsvalioso
esreconocerlosmltiplesmodosenquesepuedeabordarunproblema,desdeelmsfundamentalhastael

55EllectorhallarinformacinsobreAlcohlicosAnnimosenlossiguienteslibros:AlcoholicsAnonymous,1976LivingSober,
1975TwelveStepsandTwelveTraditions,1953.(Pidadetallesalaeditorial:AlcoholicsAnonymousWorldServices,Inc.,P.O.Box
459,GrandCentralStation,NewYork,NY10163.)
mssuperficial.
Luegoidentifiquelosposiblesefectoslateralesnegativosdelasolucinsintomtica.Lapercepcinprimariadela
estructuravendrde(1)distinguirdiversostiposdesoluciones(2)ver
cmoladependenciarespectodesolucionessintomticaspuedegenerarmsdependencia.Elapalancamiento
siempreconsistirenfortalecerelcrculoinferiory/odebilitarelcrculosuperior.Aligualqueconloslmitesdel
crecimiento,convieneverificarlasconclusionesconactospequeos,ydartiempoparaqueestasverificacionesden
fruto.Antetodo,fortalecerunaaptitudatrofiadaquizlleveunlargoperododetiempo.
Loslimitesalcrecimientoyeldesplazamientodelacargasonslodosdelosarquetipossistmicosbsicos.Enlos
siguientescaptulosintroducimosvariosms.(ElApndice2sintetizatodoslosarquetiposutilizadosenestelibro.)
Amedidaquesedominanlosarquetipos,secombinanendescripcionessistmicasmscomplejas.Lasoraciones
bsicassearticulanenprrafos.Lashistoriassimplesseintegranenhistoriasmscomplicadas,contemasmltiples,
muchospersonajesytramasmscomplejas.
Perolosarquetiposinicianelprocesodedominarelpensamientosistmico.Alutilizarlosarquetipos,empezamosa
vercadavezmsloscrculosdecausalidadquerodeannuestraactividaddiaria.Atravsdeltiempo,estoconduce
naturalmenteapensaryactuarenformamssistmica.
Paravercmolosarquetiposseaplicanenlaprctica,elprximocaptuloexaminaunmodoenqueloslmitesal
crecimientoyeldesplazamientodelacargahanresultadotilesparacomprendercmounacompaacongran
potencialdecrecimientopuedefracasareneldesarrollodeesepotencial.
CAPITULO7
ElprincipiodelapalancaLaclavedelpensamientosistmicoeslapalanca:hallarelpuntodondelos
actosymodificacionesenestructuraspuedenconduciramejorassignificativasyduraderas.Amenudolapalanca
sigueelprincipiodelaeconomademedios,buscandoellugardondelosmejoresresultadosnoprovienende
esfuerzosengranescalasinodeactospequeosybienfocalizados.Elpensamientoasistmicoresultaperjudicial
porquenosinduceaefectuarcambiosdebajoapalancamiento:nosconcentramosenlossntomasdondelatensin
esmayoryreparamosoaliviamoslossntomas.Peroesosesfuerzosmejoranlasituacinenelcortoplazo,alosumo,
ylaempeoranenellargoplazo.
Esdifcilestarendesacuerdoconelprincipiodelapalanca.Peroelpuntodeapalancamientodelamayoradelos
sistemasreales(comolamayoradelasorganizaciones)noesobvioparalamayoradelosactoresdedichos
sistemas.Ellosnovenlasestructurassubyacentesalosactos.Elpropsitodelosarquetipossistmicos,tales
comoeldeloslmitesdelcrecimientoyeldesplazamientodelacarga,esayudaraveresasestructurasyashallarel
puntodeapalancamiento,especialmenteentrelaspresionesycorrentadasdelassituacionesempresarialesreales.
Porejemplo,examinemosunahistoriarealquehemosvistounayotravez.Dehecho,elsiguientecasoesunmosaico
armadoapartirdevariosejemplosespecficosdondesepresentlamismasituacin.56
CUANDOCREAMOSNUESTRASPROPIASLIMITACIONESDEMERCADO
Amediadosdelosaos60sefundunanuevacompaadeelectrnicaconunsingularproductodealtatecnologa,
unnuevotipodeordenador.Graciasasuknowhoweningeniera,WonderTechtenavirtualmenteacaparadosu
nichodelmercado.Habaunaenormedemandadesusproductos,yhabasuficientesinversoresparagarantizarla
faltaderestriccionesfinancieras.
Perolacompaa,quecomenzconuncrecimientometerico,nosostuvoeseritmodelostresprimerosaosy
terminenbancarrota.EsedestinohabraresultadoimpensabledurantelostresprimerosaosdeWonderTech,
cuandolasventasseduplicabananualmente.Dehecho,lasventaserantanbuenasquelospedidosdemorados
empezaronaacumularseduranteelsegundoao.Apesardelacrecientecapacidaddemanufacturacin(ms
fbricas,msturnos,mstecnologaavanzada),lademandacrecitanrpidamentequelostiemposdeentregase
prolongaron.Originalmentehabanprometidoentregarlasmquinasalasochosemanas,yseproponanregresara
esapautaperolosdirectivos,conciertoorgullo,dijeronalosinversores:Nuestrosordenadoressontanbuenos
quealgunosclientesestndispuestosaaguardarcatorcesemanas.Sabemosqueesunproblema,yestamos
trabajandoparasolucionarlo,peroaunasellosestncontentosderecibirlasmquinas,ylasamarncuandolas
reciban.
Losdirectivossabanquedebanaadircapacidaddeproduccin.Alcabodeseismesesdeestudio,mientrasse
pasabadeunoadosturnosdemanufacturacin,decidieronpedirunprstamoparaconstruirunanuevafbrica.Para
cerciorarsedequeelcrecimientosesostena,invirtieronbuenapartedelosingresosenVentasyMarketing.Comola
compaavendasusproductossloatravsdesistemadirecto,huboquecontrataramsvendedores.Duranteel
terceraodelacompaa,lacantidaddevendedoresseduplic.
Apesardeesto,lasventascomenzaronadeclinaralfinaldeltercerao.Amediadosdelcuartoao,lasventas
habandescendidoanivelescrticos.Lacurvadeventas,hastaelmomento,lucaas:

56ElmodeloquedesarrollamosacontinuacinderivadelosestudiosdeJayForrestersobrecrecimientoempresarial:JayW.Forrester,
ModelingtheDynamicProcessesofCorporateGrowth,IBMScientificComputingSymposiumonSimulationModelsandGaming
(diciembre1964)yJ.W.Forrester,MarketGrowthasInfluencedbyCapitalInvestment,IndustrialManagementReview,1968,
83105.
Enesemomentocomenzatrabajarlanuevafbrica.Hemoscontratadoatodaestagentedijoel
vicepresidentedeManufacturacin.Quharemosconella?Elpnicocundientrelosdirectivos.Qudirana
susinversoresdespusdegastartantodineroenunanuevafbrica?Losojosdetodalacompaasevolvieron
simultneamentehaciaunapersona:elvicepresidentedeMarketingyVentas.Comprensiblemente,elvicepresidente
deMarketingyVentassehabatransformadoenunaestrella.
Suequipohabademostradotanbuendesempeoduranteelaugeinicialquehabaanunciadoascensos.Ahoralas
ventasdeclinaban,ylsufrapresionesparamodificarlasituacin.Asqueadoptelcursodeaccinmslgico.
Celebrintensasreunionesdeventasconunsolomensaje:Vender!Vender!Vender!Despidialosquevendan
poco.Incrementlosincentivosdeventa,aadidescuentosespecialesyemprendinuevaspromociones
publicitariasdescribiendolamquinadeunamaneranuevayatractiva.
Lasventasseelevarondenuevo.ElvicepresidentedeVentasyMarketingfuesaludadonuevamentecomounhroe,
unsujetoconrecursosquepodaafrontarunasituacinpeliaguda.Unavezms,WonderTechseencontrenlafeliz
posicinderecibirpedidoscrecientes.Nuevamente,seacumularonpedidosdemorados.Alcabodeunao,los
tiemposdeentregaempezaronaalargarsedenuevo:primeroadiezsemanas,luegoadoce,eventualmenteadiecisis.
Eldebatesobrelanecesidaddeaadircapacidadsereanud.Peroestavez,traslaexperienciaanterior,losdirectivos
fueronmscautos.Seaproblaconstruccindeunanuevafbrica,peroencuantosefirmaronlospapelesestall
unanuevacrisisdeventas.LadeclinacinfuetanabruptaqueelvicepresidentedeVentasyMarketingperdiel
empleo.
Enlosaossiguientes,ybajosucesivosmanagersdeMarketing,sepresentlamismasituacin.Elcrecimientode
ventasseproducaaborbotones,seguidoporperodosdecrecimientobajoonulo.Elpatrneraas:
Lacompaaprosperabamodestamente,peronuncadesarrollabasupotencialoriginal.Losdirectivoscomenzarona
temerqueotrasfirmasaprendieranacrearproductoscompetitivos.Frenticos,introdujeronmejorasdudosasenel
producto.Continuaroninsistiendoenlascampaasdemarketing.Perolasventasnuncaregresaronalatasade
crecimientooriginal.WonderTechdecayynaufrag.
Ensudiscursofinalantelosmiembrossobrevivientesdelequipoejecutivo,elejecutivomximodijo:Nosfuemuy
bien,dadaslascircunstancias,peronohaydemanda.Obviamenteeraunmercadolimitado...unnichoqueyahemos
llenado.
LahistoriadeWonderTechnoesnueva.Decadadiezcompaasqueempiezan,lamitaddesaparecealosprimeros
cincoaos,slocuatrosobrevivenenelaodcimo,yslotreslleganalosquinceaos.57Cuandounacompaa
fracasa,lagentesiempresealahechosespecficosparaexplicarlascausas:
problemasconelproducto,managersineptos,prdidadepersonalclave,competenciainesperadamente

57DavidBirch,JobCreationinAmerica(NuevaYork:TheFreePress,1987),pg.18.
agresiva,revesesempresariales.Peronosereconocenlascausassistmicasmsprofundasdelcrecimientono
sostenido.Conlaayudadelosarquetipossistmicos,estascausasamenudosepuedencomprenderyenmuchos
casossepuedenformularpolticasdexito.LaironadeWonderTechesque,dadosuproductoysupotencialenel
mercado,pudohabercrecidovigorosamentedurantemuchosaos,noslodosotres.Losmanagersde
WonderTechnoatinaronaverlasrazonesdesudecadencia.Noeraporfaltade
informacin.Disponandetodoslosdatosrelevantes,losmismosdatosquetieneusteddespusdeleerestahistoria.
Peronovieronlasestructurassubyacentes.Comopensadorsistmicoqueprocuradiagnosticarelproblemade
WonderTech,ustedbuscarapistas,cualquiercosaquesugirieseunarquetipo.Comenzaraporelpatrnde
conductamsobvio:elcrecimientoerarpidoalprincipio,yseamplificabacadavezms.Peroluegoperdaceleridad
yeventualmentelasventassedetenan.Estepatrneselsntomaclsicodellmitedelcrecimiento.
Haymuchosprocesosreforzadores(amplificadores)quepudieronhaberproducidoelrpidocrecimientodeventas
original.Lainversinenproductos,lainversinenpublicidad,buenoscomentariosdelaclientela:todoellopudo
reforzarelxitodelpasadoparalograrxitosenelfuturo.Peroundetallemuymanifiestoenlahistoriade
WonderTecheraelprocesoreforzadorcreadoporlainversindeingresosenelincrementodelafuerzadeventas:
msventassignificabanmsingresos,locualsignificabacontratarmsvendedores,locualsignificabamsventas.
Laotrapartedecualquierestructuradelmitesdecrecimientoesunprocesocompensador(estabilizador).Algotena
quedetenerlasventas.Perolasventasslosedetienencuandoelmercadoestsaturado,cuandocrecela
competenciaocuandolosclientessedecepcionan.Enestecaso,lanecesidaddelordenadorWonderTechanera
fuerte,ynohabacompetenciasignificativa.Habaunfactorquedefraudabaalosclientes:largasdemorasenla
entrega.Amedidaquelospedidosdemoradosaumentanenrelacinconlacapacidadproductiva,lostiemposde
entregaaumentan.Segeneraunareputacinpormalserviciodeentrega,yeventualmenteestodificultalatareaalos
vendedoresdeWonderTech.Laestructuradelmitedelcrecimiento,entonces,luceas:
Enunaestructuradelmitedelcrecimiento,lopeorquesepuedehacerespresionarsobreelprocesoreforzador,yeso
esprecisamenteloquehicieronlosmanagersdeWonderTech.Tratarondeactivarnuevamenteelmotordel
crecimientomedianteincentivosdeventas,promocionesdemarketingypequeasmejorasdelproducto,pero
ningunodeestosfactoresmovaningunapalanca.Elpuntodeapalancamientoestenelprocesocompensador.
Porqunadierepareneseprocesocompensador?Primero,losdirectivosdeWonderTech,orientadoshacialas
finanzas,noprestabanmuchaatencinalserviciodedistribucin.Observabanprincipalmentelasventas,las
ganancias,elretornosobrelainversinylaparticipacinenelmercado.Mientrasestosfactoresgozarandebuena
salud,lostiemposdeentreganolespreocupaban.Cuandoeldesempeofinancierosedebilitaba,laspresiones
enfatizabanelaumentodepedidos.Habitualmente,aestas
alturas,lostiemposdeentregaempezabanaacortarseporquelospedidosbajaban.As,tantoentiempos
favorablescomodesfavorables,losdirectivosprestabanpocaatencinaltiempoquelosclientesdebanesperarpara
obtenersusordenadores.Aunquelehubieranprestadoatencin,nonecesariamentehabranconsideradoelfactor
esperacomounaclavequeafectaralasventas.Lostiemposdeentregasealargaroncadavezms,duranteunaoy
medio,antesdelaprimeracrisisdeventa.Estoreforzunaactitudentrelosdirectivos.Losclientesnosepreocupan
porlosembarquesretrasados.Peroesacomplacenciaeraerrnealosclientesssepreocupaban,peroesa
preocupacinresultabainvisibleparalosmanagersdeWonderTechacausadeunademorainherentealsistema.Un
clientedeca:Quierolamquinadentrodeochosemanas.Elvendedoraceptaba.Peroalcabodenueve,diezodoce
semanas,lamquinanoapareca.Alcabodevariosmeses,elrumorsedifunda.Sinembargo,lacantidaddeclientes
potencialeseranumerosa.Yelrumorsurtipocoefectohastaqueestallenunaampliareputacindeimpuntualidad
enlaentrega.Enelgrfico,estademoracortalaflechaquevadeTiempodeEntregaaDificultadenlasVentas.
LosmanagersdeWonderTecheranpresadelclsicoproblemadeaprendizajequeimpidedetectarunacausayun
efectoseparadoseneltiempo.Engeneral,siesperamosaquedecaigalademanda,yluegonospreocupamosporel
tiempodeentrega,yaesdemasiadotarde.Eltiempolentodeentregayahaempezadoacorregirse(temporariamente).
EnWonderTech,lostiemposdeentregasealargaronduranteeltercerao,elltimoaodecrecimientorpido.
Luegomejoraronduranteladeclinacinsubsiguienteperoluegoempeorarondenuevo.
Durantelosdiezaosdehistoriadelaempresa,hubounalamentabletendenciahaciatiemposdeentregams
prolongados,interrumpidospormejorasperidicas.Simultneamentehabaunadeclinacingradualenlasalud
generaldelsistema,comolomuestralamermaenelcrecimientoylasganancias.Lacompaaganabadineroa
borbotones,peroperdadineroachorrosencadadeclinacin.Laeuforiadelprimerperododecrecimientocediante
eldesalientoyeventualmenteanteladesesperacin.Alfinaltodossesentanvctimas.Aunqueelejecutivomximo
anuncipblicamentequenoleshabaidomal,dadaslascircunstancias,privadamenteadmitiquesehabandejado
desorientarporproyeccionesdemarketinginicialesquepronosticabanunenormemercadopotencialquenuncase
alcanz.
PeronadieadvirtiquelasituacindeWonderTechdescribaunaclsicaestructuradedesplazamientodelacarga.
Habaunsntomadelproblema(tiempodeentrega)queempeorabagradualmente,aunqueconmejorasperidicas.La
saludgeneraldelaempresatambinempeorabagradualmente,ysusintegrantessesentanvctimas.Comopensador
sistmico,unoidentificaraprimeroesesntomaclave,yluegolasrespuestassintomticasyfundamentales.Eneste
caso,larespuestafundamental(elcrculoinferiordeldiagramademsabajo)consisteenexpandirlacapacidadde
produccinparacontrolareltiempodeentrega.LostiemposdeentregasuperioresalaspautasdeWonderTech
indicanlanecesidaddemayorcapacidad,lacual,unavezenmarcha,corregirlasdemoras.Perosisetardaendar
estarespuestafundamental,lacargasedesplazahacialarespuestasintomtica(elcrculosuperior)dela
insatisfaccindelaclientelaconlospedidosdeclinantes.ComolosmanagersdeWonderTechnoresolvieronel
problemadelasdemorasenlaentregaaadiendocapacidaddemanufacturacinconlarapidezsuficiente,losclientes
potencialesInsatisfechosresolvieronelproblemaalejndosedelproducto.
Msan,mientrasWonderTechpermitaeldesarrollodelprocesodelclienteinsatisfecho,larespuestasintomtica
sefortaleca,talcomosueleocurrirenunaestructuradedesplazamientodelacarga.Estoocurramientraslamala
reputacindelserviciodeentregadeWonderTechsedifundaporelmercadocadavezqueWonderTechiniciabaun
perododondelostiemposdeentregaseprolongaban,elrumorsepropagabaunpocoms.Entretanto,larespuesta
fundamentalsedebilitaba.LosintimidadosdirectivosdeWonderTech,trashaberaadidounacapacidadque
permaneciociosaconladeclinacindelospedidos,sevolvieroncadavezmscautosenloconcernienteanuevos
aadidosalacapacidad.Enconsecuencia,lanuevacapacidadtardabacadavezmsenponerseenmarcha,onunca
seponaenmarcha.CuandolosmanagersdeWonderTechestabanencondicionesdeaadircapacidad,larespuesta
sintomticayahabaaliviadolapresin,ylostiemposdeentregahabanempezadoaacortarse.As,losplanesde
largoplazoparaensancharlacapacidadparecanfracasarencadaoportunidad.Aguardemosunpocoantesde
construirdecan,paracerciorarnosdequelademandaexiste.
Setratabadeunacarreraentrelasdosrespuestas.Atravsdeltiempo,larespuestasintomticase
volvimsrpida,mientrasquelarespuestafundamentalsevolvamslenta.Elefectonetofuequegradualmentela
cargadelcontroldelostiemposdeentregasedesplazhacialarespuestadelclienteinsatisfecho.Amedidaque
lostiemposdeentregasealargaban,laclienteladeWonderTechquedconstituidapor
clientesmenossensiblesaunmalserviciodeentrega.Estosignificabaqueeranmssensiblesalprecio.Esosclientes
sonmenoslealesyloscompetidoresqueofrecenpreciosmsbajospuedenseducirlosfcilmente.WonderTechse
hallenlavulnerableposicindeserunproveedordebajacalidadybajoprecioenunmercadodondehabasido
unaempresapionera.
EldestinodeWonderTechsepudohaberalterado.Habaunpuntodeapalancamientoenlaestructura:el
compromisooriginaldelafirmaconunaentregadeochosemanas.Enlaestructuradeldesplazamientodelacarga,lo
primeroquebuscaunpensadorsistmicoesaquelloquepuedeestardebilitandolarespuestafundamental.Eneste
caso,lafirmatenaunapautadetiempodeentregaochosemanasqueobviamentenuncasignificmuchopara
losdirectivos,preocupadosporlasfinanzas.
Alcabodetresaos,lapautaoperativaaquesehabahabituadoManufacturacineradediezsemanas.Conel
tiempo,alreaparecerlosproblemasdeentrega,lapautacontinuvariando.Nadiepensmuchoenello,ymucho
menoslosdirectivos.Cuandodeseabansabersisenecesitabacapacidadadicional,consultabancon
Manufacturacin,locualreforzabalapautadeerosinentodalaorganizacin.
ElsegundovicepresidentedeMarketingyVentasperidicamentecomunicabaalosdirectivoslainsatisfaccindela
clientelaantelasdemoras.SucolegadeManufacturacinadmitiqueenocasionessedemoraban,peroslocuando
lacapacidaderainadecuada.Perolosdirectivosdijeron:S,sabemosqueesunproblema,peronopodemos
precipitarnosamayoresinversionessinlacertezadequelademandasersostenida.Nocomprendieronquela
demandanuncaserasostenidasiellosnorealizabanlainversin.
Nuncasabremosconcertezaquhabraocurridosilacompaasehubieraceidoasumetaoriginalyhubiera
continuadoinvirtiendoagresivamenteencapacidaddemanufacturacin.Perosehanrealizadosimulacionesbasadas
enestaestructura(quecombinaloslmitesdelcrecimientoconeldesplazamientodelacarga)yencifrasrealesde
ventas,sinquesepermitieralaerosindeltiempodeentrega.Enestassimulaciones,lasventascontinancreciendo
rpidamenteatravsdelosdiezaos,aunquehaymesetasperidicas.Eltiempodeentregafluctaperonotiendea
prolongarse,ylapautadeochosemanaspermanececonstante.WonderTechrealizasupotencialdecrecimiento.Al
cabodediezaos,lasventassonmuchasvecesmsaltasqueenelcasooriginal.
58

58EstacifrasegeneramedianteunasimulacinporordenadordelasinterrelacionesdelaestructuradeWonderTechconunapautade
entregafija.Lasimulacinincorporaunsupuestosimplificadordeunmercadopotencialilimitado,locualeraesencialmenteciertoen
losprimerosaosdeWonderTech.Aunconlmitesrealistasenelmercadopotencial,sinembargo,hayunadrsticamejoraenla
conductacuandoeltiempodeentregasemantienefijo.LasimulacinserealizaconSTELLA,unprogramadesimulacinymodelode
pensamientosistmicoaccesibleenHighPerformanceSystems.ElmodelodesimulacinutilizadoestpresentadoenJayForrester,
1968,yenP.Senge,SystemsPrincipiesforLeadership,enJ.Adams,comp.,TransformngLeadership(Alexandria,Virginia:Miles
RiverPress,1984).
ElprimervicepresidentedeVentasyMarketinghabacaptadoestosproblemasintuitivamente.
ArgumentdesdeunprincipioqueWonderTechevaluabamalsucapacidadfabril.Slocomparamosnuestra
capacidadconlacantidaddepedidosquetenemosdeclar,envezdelvolumenpotencialdepedidosque
tendramossiestuviramosoperandoatodamarcha.Lamentablemente,losargumentosdelvicepresidentese
interpretaroncomoexcusasporunmaldesempeoenventas,ysusadvertenciassepasaronporalto.Paracolmo,l
nodisponadeconceptosparaexplicarsumododepensar.Sihubierapodidodescribirlosarquetipossistmicos,
mspersonashabrancomprendidoesaintuicin.
LasutildinmicadeWonderTechconfirmaunaintuicindemuchosmanagersexperimentados:esvitalatenersea
pautascrticasdedesempeocontravientoymarea,yhacerloqueseanecesarioparasatisfaceresaspautas.Las
pautasrelevantessonaquellasquetienenrelevanciaparaelcliente.Habitualmenteincluyenlacalidaddelproducto
(diseoymanufactura),elserviciodeentrega,laconfiabilidadycalidaddelservicioposventaylaamabilidaddel
personalqueprestaeseservicio.LaestructurasistmicadeWonderTechconvierteestaintuicinenunateora
explcita,lacualmuestraquelaspautasdeterioradasylaexpansinlentadelacapacidaderosionanelcrecimientode
todaunaempresa.Laestructuracompletasurgedelaintegracindellmitedelcrecimientoconeldesplazamientode
lacarga:
Comosemuestraaqu,ambasestructurassesuperponen,compartiendounprocesocompensadordondelosclientes
Insatisfechosreducenlospedidosacausadelasdemorasenlaentrega.Elmismocrculo

compensadorqueimpideprestaratencinalacapacidadaadida(desplazamientodelacarga)tambinimpide
elcrecimientodelasventas(lmitedelcrecimiento).Elpredominiodelcrculodelclienteinsatisfechodependerde
cmolafirmarespondaantelasdemorasenlaentrega.Sisepermitequeseprolongueeltiempo,larespuestadela
empresasedebilitaylacargasedesplazahacialosclientesinsatisfechos.Enotraspalabras,lacompaasevuelve
inadvertidamenteadictaalimitarsupropiocrecimiento.
LAOPCINENTRECRECIMIENTOAUTOLIMITADOYCRECIMIENTO
AUTOSOSTENIDOLaestructurasistmicaquesubyacealproblemadeWonderTechexplicamuchas
situacionescomplejasdondelascompaasqueantescrecanrpidamenteygozabandegranxitofracasan
misteriosamente.Estaestructuraesotroarquetiposistmicollamadocrecimientoysubinversin,unpocoms
complejoquelosdosarquetiposcitados.Estearquetipooperacadavezqueunacompaalimitasupropio
crecimientomediantelasubinversin.Subinversinsignificaconstruirmenoscapacidaddelanecesariapara
satisfacerlademandacreciente.Sereconocelaestructuradecrecimientoysubinversincuandounaempresano
lograalcanzarsucrecimientopotencialapesardequetodostrabajanconempeo(unindiciodesubinversin).
Habitualmentehaycontinuatensinfinanciera,lacual,irnicamente,escausayconsecuenciadelasubinversin.La
tensinfinancieradificultaoimposibilitalainversinagresiva,perolatensinfinancieradehoyseoriginaenla
subinversindeayer.Simiramosconatencin,tambinveremospautaserosionadasodecadentes,dentrodela
compaaodelaindustria,enlacalidad.(Porcalidadaludimosatodoaquelloqueinteresaalcliente,comocalidad
delproducto,calidaddelservicioyconfiabilidaddelaentrega.)Laspautasseerosionan,odejandemejorarconla
competencia,locualredundaenunaincapacidadparainvertirencapacidaddeconstruccinparasatisfacerlas
necesidadesdelaclientela.(Inversinpuedesignificaraumentoomejoradelacapacidadfsica,adiestramientodel
personal,mejoradelosprocesoslaboralesomejoradelasestructurasorganizacionales.)Losclientesinsatisfechos
selargan.Sinotienenadondeir,comocuandoseerosionanlaspautasdetodaunaindustria,losclientesdejande
pediraquelloquenopuedenobtener.Lademandareducidaeliminalossntomasdelademandainsatisfecha.Tambin
reducelosrecursosfinancierosparainvertirenmscapacidad.
Sitodoestoocurrieraenunmes,todalaorganizacinolaindustriasemovilizaraparaimpedirlo.Peroladinmicade
estaestructuraesinsidiosaporelcarctergradualdelaerosinyladeclinacin.Eslaestructuratpicadelsndrome
delaranahervida(Captulo2).Laspautasdelaranaparalatemperaturadelaguaseerosionandespacio,ysu
capacidadderespuestaantelaamenazadelhervorseatrofia.
ParaunaempresasolacomoWonderTech,elresultadoesunalentadeclinacinenlaparticipacinenelmercadoyla
rentabilidad.Paratodaunaindustria,elresultadoesunacrecientevulnerabilidadanteloscompetidoresextranjeros
conpautasmselevadas,yseproducetandespacioqueesdifcildedetectar,amenudoenmascaradaporpaliativos
dedesplazamientodelacarga,comoincrementosenpublicidad,descuentos,reestructuracin,ocabildeosen
buscadeproteccinarancelaria.Amijuicio,estadinmicadeerosindemetasysubinversinexplicaelocaso
entremediadosdelos60ymediadosdelos80demuchasindustriasmanufacturerasnorteamericanas,comola
siderurgia,losautomviles,lasmquinasherramientaylosartefactoselectrnicosdeconsumo.Entodasestas
industrias,laprdidademercadosantelacompetenciaextranjera,queinvariablementeseatribuaafactoresexternos,
teniasuorigen,almenosenparte,enpautasdbilesenloconcernienteasatisfaccindelaclientela,subinversiny
clientesdescontentos.
Tambinabundanlosejemplosdecrecimientoysubinversinenlaindustriadelosservicios:instituciones
educativasquepermiteneldeteriorodelacalidaddesuscursos,hastaquepierdenprestigiohospitalescuya
reputacinporlaatencinalospacientesseerosionaporquelasviejasinstalacionesnosemodernizanyelpersonal
trabajamsdelacuentaemisorasderadioytelevisinquerecortansuspresupuestosinformativosypermitenquela
chcharasuperficialreemplaceelreportajeprofundo.Enelcaptulosiguienteexaminaremosunejemplofamoso,el
casodePeopleExpressAirlines.
Laestructuradecrecimientoysubinversin,cuandoselacomprende,puedeserunapotenteguaparaunacompaa
queintentacrearsupropiofuturo.JayForrestercuentaunainteresanteancdotadelosprimerosdasdelaDigital
EquipmentCorporation.Lacompaainicisusoperacionesenunrincndeunpisodeunviejoedificiodelas
afuerasdeBoston,conunadocenadeempleados.ComomiembrodeldirectoriodeDigital(lacompaafuefundada
porexalumnosdeForresterenelMIT),Forresterconvencialdirectoriodealquilareseenormepisoencuantoel
espacioestuvodisponible.Peroesesaltoencapacidad,queparecaexcesivoalprincipio,permitiqueDigital
crecierasinerosionarsuspautas.Seismesesdespus,cuentaForrester,elpisoenteroestaballenodepersonas
empleadasproductivamente.Esteepisodiofueunode
losprimerosenunacompaaquehaalcanzadounodeloscrecimientosmssostenidosdelahistoria
empresarial.Duranteaos.DigitalmantuvounaseriedelotesdetierraentodaNuevaInglaterra,demodoque
disponadetierrascuandoqueraampliarsucapacidad.Elartedelpensamientosistmicoconsisteensercapazde
reconocerestructurassutilesdecomplejidadcreciente(dinmica),talescomolasdeWonderTech,enmediodela
abundanciadedetalles,presionesycorrentadasquesonpropiasdelmbitoempresarial.Dehecho,laesenciade
dominarelpensamientosistmicocomodisciplinaadministrativaradicaenverpatronesdondeotrosslovenhechos
yfuerzasantelascualesreaccionan.Verelbosqueademsdelosrbolesesunproblemafundamentalqueaquejaa
todaslasempresas.