Gestion de Proyectos - Feb2011

Material elaborado por:
Mtra. Victoria Alicia Corts

Febrero 2011
Gestin de Proyectos
Convirtiendo ideas en resultados

Administracin de Proyectos

Gestin de Proyectos

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Contenido temtico
CAPITULO 1. Anatoma de un Proyecto ............................................................................. 5
1. Proyectos en las organizaciones ..................................................................... 5
2. Qu es un proyecto ......................................................................................... 6
3. Caractersticas de los proyectos ...................................................................... 9
4. Restricciones ................................................................................................... 9
5. Ciclo de vida .................................................................................................. 11
CAPITULO 2 Administracin de Proyectos ...................................................................... 15
1. Importancia de la Administracin de Proyectos ............................................. 15
2. Los participantes de un proyecto ................................................................... 16
3. Funciones del Administrador de Proyectos .................................................... 17
4. Habilidades del Administrador de Proyectos ................................................. 18
CAPITULO 3 Implementacin del proyecto ...................................................................... 20
1. Primera etapa: Definicin del Proyecto ........................................................ 20
2. Segunda Etapa : Planeacin del proyecto ...................................................... 27
3. Tercera Etapa: Ejecucin del Proyecto ........................................................... 38
4. Cuarta Etapa: Terminacin del Proyecto ....................................................... 43
ANEXOS .......................................................................................................................... 45
1. Presentacin del Proyecto ............................................................................. 46
3. Consideracin de Recursos ............................................................................ 50
4. Programacin ................................................................................................ 52
Bibliografa ...................................................................................................................... 54


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Introduccin

Si comparamos al ser humano con los dems seres vivos, encontramos que su principal
diferencia estriba en la capacidad de pensar, gracias a la cual ha transformado las fuerzas
de la naturaleza, haciendo de la tierra una morada habitable. Ahora bien, el
pensamiento no ocurre en el vaco. Tiene lugar cuando el individuo encuentra un
obstculo que estorba sus planes, esto es, cuando enfrenta un problema.
Vamos a realizar un curso sobre un tema en el que todos, en mayor o menor medida,
alguna vez nos hemos visto involucrados: presentar y realizar en forma planificada un
conjunto de tareas para solucionar determinado problema.
Muchas personas piensan que un proyecto es algo que est fuera de su alcance, otras
simplemente creen que eso es algo que realizan personas especializadas en el tema y
siempre en relacin a temas complejos.
En la realidad al avanzar en este manual notars que desde un plan de
gobierno hasta un simple da de nuestra vida necesita de una serie de
pasos que permitan anticipar algunos hechos para poder ejercer
cierto control sobre ellos.
Tambin es cierto que todos hemos tenido alguna vez una buena idea y la plena
seguridad de que sabamos cmo desarrollarla y los beneficios que la misma poda
reportar. Sin embargo, el no haberlas presentado de un modo claro y ordenado, no nos
permiti que otras personas las interpretaran y valoraran adecuadamente.
La falta de planificacin de nuestras ideas es frecuentemente la causa
principal por la que muchas de ellas se esfumen y no llegan a
concretarse.
El propsito de todo proyecto es alcanzar un resultado, y para lograr este resultado, es
necesario que analizar bien para qu hacer las cosas, cunto va a costar, qu logros se
van a obtener, etc., pues si no, ser muy difcil tanto para nosotros mismos como para
nuestros interlocutores, apreciar lo que estamos proponiendo.

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Planificar debe servir para aprovechar mejor los recursos disponibles,
sean stos de la naturaleza que sean, tambin debe ser til para que
otros nos entiendan.
Para mejorar la capacidad de programar y elaborar proyectos, tenemos que aprender a
pensar ordenando las ideas mediante la organizacin de la informacin y articulando
diferentes elementos que en conjunto conduzcan a propuestas realistas para solucionar
los problemas.
Del mismo modo que Albert Einstein deca que la ciencia no es nada ms que el
refinamiento del pensamiento cotidiano podemos afirmar que la planificacin no es
nada ms que una forma de sistematizar el sentido comn.
Al avanzar en este programa, notars que has tenido contacto con las herramientas que
se proponen. Al tenerlas claras y sistematizadas, estars en mejores condiciones para
proponer, administrar y controlar los proyectos personales o laborales en los que
participes.

B I E N V E N I D O

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CAPITULO 1.
Anatoma de un Proyecto

1. PROYECTOS EN LAS ORGANIZACIONES
No hay peor empresa que la que no se empieza
Refrn popular

La caracterstica ms importante del tiempo que vivimos es su marcado acento en el
cambio.

Desde que el hombre existe en la tierra ha tenido la necesidad
de organizarse con otros para lograr sus objetivos. As pues, las
organizaciones existen porque son vehculos para alcanzar
metas.
Por otro lado, la permanencia o desaparicin de una
organizacin est directamente relacionada con su capacidad
para adaptarse e incluso adelantarse a los cambios de su
entorno.
Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos
productos al mercado, las exigencias siempre cambiantes de los
consumidores, entre otras cosas, incrementan la cantidad de
operaciones en una organizacin. En muchas ocasiones las
respuestas que una organizacin daba a un problema especfico
dejan de ser las mejores ante las nuevas situaciones.
Ningn tipo de accin que pretenda alcanzar un objetivo o
resultado puede dejarse a la espontaneidad de quienes lo
realizan. Toda accin que pretende lograr un efecto implica la
necesidad de realizar un esfuerzo para determinar y organizar lo
que se llevar a cabo
Surge as la necesidad de generar alternativas diferentes para
solucionar los nuevos retos. Esto es, las organizaciones
requieren formular y administrar proyectos.

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Formulacin de proyectos

Administracin de proyectos

2. QU ES UN PROYECTO
Origen
Cundo se necesita un proyecto?
Si en algn momento de nuestra vida privada o laboral nos vemos ante una de estas
situaciones:
Percibimos que algo que estamos haciendo no est funcionando del todo bien
y requiere ser mejorado
Descubrimos una demanda no satisfecha que requiere de una respuesta de
nuestra parte
Entonces necesitamos llevar a cabo un proyecto.

FORMULAR UN PROYECTO SIGNIFICA VERIFICAR LOS EFECTOS ECONMICOS, TCNICOS, FINANCIEROS,
INSTITUCIONALES, JURDICOS, AMBIENTALES, POLTICOS Y ORGANIZATIVOS, DE ASIGNAR RECURSOS HACIA
EL LOGRO DE UNOS OBJETIVOS.
LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ES LA APLICACIN DE CONOCIMIENTO, HABILIDADES, HERRAMIENTAS,
Y TCNICAS DE MANERA QUE CUMPLAN O EXCEDAN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS
INTERESADOS EN RESOLVER UN PROBLEMA ESPECFICO


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Al hablar de un proyecto podemos hacerlo al menos de dos formas:
Definicin popular En el lenguaje cotidiano, un proyecto se entiende como una
Idea que se tiene de algo que se quiere hacer y de cmo
hacerlo.
Definicin tcnica Tcnicamente un proyecto es una empresa planificada que
consiste en un conjunto de actividades, las cuales estn
interrelacionadas y coordinadas; la razn de un proyecto es
alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que
imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente
definidos.

Qu tienen en comn los proyectos
Cada proyecto nace con la finalidad de resolver un problema especfico. En este
sentido, cada proyecto es nico.
Por otro lado, existen elementos que son comunes a todos los proyectos, es decir, ya se
trate de organizar una fiesta para celebrar el cumpleaos o de hacer un puente para
unir varias poblaciones, todos los proyectos tienen elementos en comn:
Algunos ejemplos de proyectos:
Mudarte a otra vivienda
Organizar la fiesta de graduacin
Casarte
Hacer una campaa para incrementar ventas
Presentar un nuevo producto
Irte de vacaciones con la familia
Algunos ejemplos de proyectos:
Mudarte a otra vivienda
Organizar la fiesta de graduacin
Casarte
Hacer una campaa para incrementar ventas
Presentar un nuevo producto
Irte de vacaciones con la familia

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Un objetivo El proyecto busca la respuesta a un problema
especfico, por ello su propsito debe estar claramente
identificado. La naturaleza del proyecto debe ser real,
sustentable y medible.
Actividades Est compuesto por un plan de trabajo, el cual a su vez
es la recopilacin de actividades que se realizarn de
acuerdo con un calendario.
Nivel de Complejidad Contempla todos los elementos que inciden en el logro
del objetivo. Con frecuencia involucra personas,
materiales, tiempo y diferentes modalidades de
recursos. Estos factores convierten a cualquier
proyecto en algo complejo.
Recursos Todo proyecto requiere habilidades, conocimientos,
capital y esfuerzo humano de diversas reas de una
organizacin o comunidad
Estructura organizacional En todo proyecto se definen roles y responsabilidades
de las personas que intervienen en l.
Sistema de control Desde un sistema manual hasta uno automatizado, el
proyecto requiere registrar la documentacin e
informacin relacionada al proyecto. Los sistemas de
control adecuados permiten reconocer qu se est
logrando y cmo se est logrando. Cuando estos
sistemas son eficientes permiten claridad en la
comunicacin, logrando involucrar a todos los
participantes en el logro del objetivo.


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3. CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS
Carcter temporal

Cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una
terminacin definitiva. El fin del proyecto llega cuando
los objetivos del proyecto han sido alcanzados, o cuando
se hace claro que no todos los objetivos pueden lograrse
y que el proyecto tiene que concluir.
Temporal no quiere decir necesariamente corto en
duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada
caso, sin embargo, la duracin del proyecto es finita.

Producto o servicio nico

Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho
antes, por lo tanto, es nico.
Un producto o un servicio pueden ser nicos aunque la
categora a la que pertenezcan sea grande. Por ejemplo,
muchos miles de edificios de oficinas han sido
desarrollados, pero cada edificio en s es nico.
Elaboracin gradual

Los proyectos se desarrollan en pasos sucesivos, los
cuales se van concretando en productos entregables.

4. RESTRICCIONES
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados
bajo ciertas restricciones. Estas restricciones son: tiempo, costo y alcance (calidad). Esto
tambin se conoce como el Tringulo de la Gestin de Proyectos, donde cada lado
representa una restriccin.


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Tiempo Se refiere a la cantidad de tiempo disponible para iniciar y
concluir el proyecto. Al realizar la formulacin del proyecto,
es importante partir el trabajo en lapsos menores que
permitan dar un seguimiento progresivo.
Costo Cantidad de recursos necesarios para lograr el objetivo
dentro del tiempo sealado. El costo incluye tanto el
aspecto econmico en trminos de erogacin, como los
materiales y recursos que directa o indirectamente implican
una inversin para el logro exitoso del proyecto.
Alcance (Calidad) Requerimientos especificados para el resultado final. La
definicin global de lo que se supone que el proyecto debe
alcanzar y una descripcin especfica de lo que el resultado
final debe ser o debe realizar.

Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas:
Incrementar el alcance tpicamente aumenta el tiempo y el costo.
Una restriccin fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y/o
una alteracin de los alcances.
El presupuesto limitado puede implicar incremento de tiempo y/o reduccin
de alcances.
Planificacin
de
Proyectos
Alcances
Tiempo
Costo
Planificacin
de
Proyectos
Alcances
Tiempo
Costo

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Una reduccin en los alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse en
un incremento en tiempo

5. CICLO DE VIDA
A diferencia de las operaciones regulares de una empresa, las cuales tienen un carcter
repetitivo y continuo, un proyecto se produce en un tiempo determinado, por lo que
tiene un inicio y un fin.

EJERCICIO 4
Observa La siguiente lista de tareas. Cules de ellas son proyectos?
EJERCICIO 3
En la vida diaria encontramos muchos ejemplos de restricciones. Un caso es el siguiente. Anota en
las lneas tus conclusiones:

LETRERO EN UNA REPARADORA DE CALZADO:
Nuestro servicio puede ser:
a) Rpido
b) Econmico
c) Bien realizado
Usted puede elegir solo dos de los anteriores.
Por tanto, si usted quiere:
a) un servicio rpido y econmico, no ser ________________________
b) Un servicio econmico y bien realizado no ser _______________________
c) Si usted quiere que sea rpido y bien realizado no ser ______________________
LA DISCIPLINA DE LA GESTIN DE PROYECTOS CONSISTE EN PROPORCIONAR LAS HERRAMIENTAS Y
TCNICAS QUE PERMITEN AL EQUIPO DE PROYECTO ORGANIZAR SU TRABAJO PARA CUMPLIR CON
TODAS LAS RESTRICCIONES.

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Por qu?
Tareas
Es un
proyecto?
Por qu?
Si No
1. Elaborar estados financieros
2. Capacitar a un nuevo colaborador
3. Informar a un cliente el estatus de
su pedido

4. Organizar la convivencia de fin de
ao de la oficina

5. Hacer una campaa de lanzamiento
para un nuevo producto

6. Redistribuir el mobiliario del
departamento

Ya que los proyectos son tareas nicas, involucraran cierto nivel de incertidumbre. Con el
fin de hacer ms comprensible y manejable, los ejecutores de proyectos generalmente
dividen cada proyecto en fases. Esto permite reconocer mejor los enlaces apropiados
entre las diversas etapas. Estas etapas se conocen como el ciclo de vida del proyecto.

Etapa 1:
Concepcin y
definicin del
proyecto
Tambin se llama etapa de Formulacin. Consiste en redactar la
propuesta, la cual describe el problema planteado, los objetivos
del proyecto y cmo se llevar a cabo.
Ya que llevar cabo un proyecto implicar una inversin de
RESPUESTAS
Las tareas 1 y 3 no son proyectos porque se trata de asuntos que se realizan rutinariamente. La
tarea 2 puede o no ser un proyecto. Si en tu departamento hay poca rotacin y la capacitacin de
un nuevo colaborador implica a su vez la intervencin de varias personas o hacer un programa
para ensearle las tareas, entonces es un proyecto. Por el contrario, si tu trabajo es proporcionar
induccin a todos los nuevos colaboradores, seguramente ya tienes un procedimiento de trabajo
que sigues con cierta frecuencia, por lo que no se tratara de un proyecto.

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tiempo, dinero, recursos y talento, es importante que en esta
etapa se presenten los beneficios que este proyecto traer.
Estos beneficios pueden ser cuantitativos (costo, tiempo,
energa) o cualitativos.
Finalmente, la propuesta debe incluir estimaciones de costo y
tiempo as como la justificacin de las decisiones iniciales que
deben considerarse en funcin de las restricciones de Alcance,
tiempo y costo.
Etapa 2:
Planificacin del
Proyecto
En esta etapa se identifican:
a) Las actividades necesarias para lograr el objetivo.
b) Responsables: Para cada actividad se identifica un
responsable
c) Tiempo estimado: duracin mnima y mxima que puede
tener cada actividad
d) Condiciones (entregables) que indican la conclusin de
dicha actividad o etapa.
e) Costos y recursos necesarios para la conclusin de cada
actividad.

Etapa 3: Ejecucin
del Proyecto
En la fase de ejecucin se coordinan los elementos incluidos en
la formulacin del proyecto. Esta fase incluye :
a) El control del trabajo para ver si se est ejecutando de
acuerdo con el plan
b) Dar feedback a los que estn trabajando en el proyecto
c) Contratar los materiales, suministros y servicios
d) Resolver las diferencias entre las personas
comprendidas en el proyecto
Etapa 4:
Terminacin y
Evaluacin del
proyecto
En esta etapa se redactan y presentan informes. Los informes
finales deben ser concisos y coherentes, resumiendo la
informacin crtica de los informes detallados que se van
realizando a lo largo de la puesta en marcha del proyecto.
Lo ms importante: se entrega el resultado del proyecto.

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Caractersticas de las fases de un proyecto
Entregas Cada fase del proyecto es marcada por la terminacin de
una o ms entregas.
Una entrega es un tangible, un producto de trabajo
verificable, por ejemplo: un estudio de factibilidad, un
detalle de diseo, o un prototipo que trabaje.
Las entregas, y por tanto las fases, son parte generalmente
de una secuencia lgica diseada para asegurar una
definicin apropiada del producto del proyecto
Conclusin de fases La conclusin de una fase de proyecto es generalmente
marcada por la revisin tanto de las entregas como del
desempeo del proyecto para poder determinar:
Si el proyecto debe continuar a su prxima fase o
suspenderse.
Detectar y corregir errores de manera eficiente.
Estas revisiones de final de fase generalmente se llaman
salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos.


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CAPITULO 2

1. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
"La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas
por medio de las personas de manera eficaz y eficiente"
Idalberto Chiavenato
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin de manera eficiente y eficaz.
La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas, y tcnicas para que el resultado de las actividades cumpla o exceda las
necesidades y expectativas de los interesados en el mismo.
La administracin de un proyecto implica balancear demandas que compiten entre s,
tales como:
Alcance, tiempo, costo y calidad.
Personas interesadas con diferentes necesidades y expectativas.
Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados
(expectativas).

LA ADMINISTRACIN DE UN PROYECTO COMPRENDE LA PLANEACIN, ORGANIZACIN, EJECUCIN Y
CONTROL DE LAS ACCIONES SUCESIVAS NECESARIAS PARA DAR VIDA AL PROYECTO, TRANSFORMNDOLO
DE UNA IDEA EN UNA REALIDAD.


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Qu ocurre en cada etapa:
Planeacin En esta etapa se decide qu, quin, cmo, cundo y por qu se
har el proyecto.
Las tareas ms importantes de la planeacin son determinar la
situacin actual y pronosticar a futuro; determinar los recursos
que se necesitarn y revisar y ajustar el plan de acuerdo con los
resultados esperados.
Organizacin En esta etapa se realizan actividades en grupo, de asignacin y
asesoramiento, y se proporciona la autoridad necesaria para
llevar a cabo las actividades.
Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a
realizar, se agrupan y definen los roles, se proporcionan los
recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad.
Direccin En esta fase del proceso es cuando se conduce el
comportamiento humano hacia las metas establecidas. Aqu se
comunican y explican los objetivos a los responsables, se asignan
estndares, se entrena y gua a los colaboradores para llegar a los
estndares requeridos, se recompensa el rendimiento y se
mantiene un ambiente motivacional.
Control

Esta funcin est permanentemente presente, ya que se encarga
de medir el rendimiento obtenido en relacin a las metas fijadas.
En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se
corrige lo que sea necesario. Al final, con la entrega de los
resultados, esta funcin sirve para determinar el grado en que se
alcanz el propsito para el que fue creado el proyecto.

2. LOS PARTICIPANTES DE UN PROYECTO

LOS PARTICIPANTES SON INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES QUE ESTN ACTIVAMENTE INTERESADOS EN
EL PROYECTO, O CUYOS INTERESES PUEDEN SER AFECTADOS POSITIVA O NEGATIVAMENTE COMO
RESULTADO DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO O DE LA TERMINACIN EXITOSA DEL MISMO.

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Cliente Es el individuo u organizacin que usar el producto del proyecto.
Patrocinador

Es el individuo o grupo dentro de la organizacin que inicia el
proyecto y a su vez provee los recursos para su realizacin.
Lder del proyecto Es el responsable del diseo general del proyecto, as como de
tomar las grandes decisiones asociadas a cada una de las fases del
ciclo de vida del mismo.
En muchas ocasiones el lder del proyecto es a su vez el
administrador del mismo.
Miembro del equipo Es un colaborador que lleva a cabo el trabajo que hay que
gestionar.
3. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS
Quin es el
administrador de
proyectos
El administrador de proyectos puede ser definido como el
individuo que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos
dirigidos hacia la ejecucin exitosa de un proyecto especfico.
Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias nico en
cada proyecto.
Por pequeo que sea un proyecto, se requieren diferentes habilidades para sortear las
situaciones que se presenten, y adems garantizar el cumplimiento de los objetivos
dentro de los tiempos estipulados.
La magnitud del proyecto es un factor importante para considerar la cantidad de personas
que deben intervenir en su realizacin. Cuando el proyecto es pequeo es posible que
una sola persona asuma varios roles. Por el contrario, si el proyecto es muy complejo,
puede ocurrir que un equipo asuma uno de los roles.
A continuacin se citan los tipos participantes o roles con los que se puede encontrar en
el transcurso de la realizacin de un proyecto.

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Roles que asume

Antes de iniciar el proyecto, el administrador debe tener claro
el objetivo final del proyecto, los beneficios y las circunstancias
en que desarrollar. Tambin es importante que conozca las
expectativas de los diferentes participantes del proyecto y que
tenga claras las condiciones en que se producir cada fase, los
requerimientos de calidad, el orden en que ocurrir, el tiempo
estimado y los costos que implica.

Al comenzar el proyecto, el administrador asume muchas
responsabilidades. Debe coordinar el trabajo de las diferentes
personas y grupos de modo que todo marche como se plane.
Tambin debe supervisar y calcular el desarrollo de los trabajos
con los planes hechos para los mismos. Si se presentan
desviaciones debern tomar las acciones correctivas
necesarias.
Una vez iniciado el proyecto, se espera que suministre la
retroalimentacin necesaria a los miembros del grupo de
trabajo; que contrate los recursos materiales, suministros y
servicios y que ayude a resolver las diferencias que puedan
ocurrir a lo largo del proceso.
Al finalizar el proyecto, deber elaborar o coordinar el reporte
de resultados.

4. HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS
Habilidades de
Planeacin y Control
Los administradores proyecto requieren ser capaces de utilizar
diversos mtodos para asegurar que los recursos y los
resultados se mantienen dentro del tiempo y presupuesto.
Habilidades de
aprendizaje

Puesto que en ocasiones administradores de proyecto trabajan
en un ambiente desconocido, es crucial que asimilen el
conocimiento con la mayor velocidad que sea posible. Esto les
permitir ajustar sus planes y objetivos y ahorrar tiempo y
dinero valiosos. Para hacerlo los administradores de proyecto
deben seguir aprendiendo, revisando y cambiando.

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Habilidades con las
personas
Los administradores de proyectos necesitan ser capaces de
negociar en busca de los recursos vitales; de influir en las
personas para obtener su compromiso; de escuchar para
coordinar y controlar el proyecto; y de manejar y equilibrar los
intereses de los diferentes partidos que intervienen en el
proyecto.
Habilidades
organizacionales
Todo proyecto implica un cambio y ste a su vez puede
representar una amenaza para grupos o personas que no
forman parte del mismo.
Es por ello que el administrador de proyecto necesita ser astuto
desde el punto de vista poltico, y estar consciente del impacto
potencial en otras reas de la organizacin.
Otro aspecto fundamental es que debe ser capaz de trabajar en
equipo, tener la mente abierta para entender el
funcionamiento de la organizacin, y poseer una imagen ms
general de las metas y condiciones necesarias de la empresa.

Consejo Al desarrollar un plan, el principal reto es el de averiguar la relacin
entre las tareas, las capacidades de los miembros y las tcnicas a
utilizar. El siguiente mapa mental pone nfasis en el conjunto de estas
variables.


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.
CAPITULO 3
Implementacin del proyecto
1. PRIMERA ETAPA: DEFINICIN DEL PROYECTO
No hay viento favorable para el que no sabe a dnde va
Sneca
Origen de los
proyectos

Los proyectos nacen de problemas u oportunidades. El proyecto
surge cuando alguien reacciona ante cierto nivel de frustracin
que rodea a un problema o cuando alguien ve una oportunidad
para una nueva empresa.
En una organizacin, los proyectos pueden iniciarse por la alta
gerencia, los clientes o miembros del personal. En la escuela,
quiz los siguieran los maestros, los alumnos o la administracin;
en el hogar, quiz sea usted mismo o algn miembro de su
familia.
El proyecto existe cuando se toma la decisin de hacer algo
sobre el problema u oportunidad y, habitualmente, se le asigna
a alguien la responsabilidad de llevarlo a cabo. Ese alguien es
el administrador del proyecto.
Obstculos en los
proyectos y cmo
evitarlos

En nuestra vida cotidiana las acciones que realicemos para
solucionar algo sern acertadas si hemos comprendido la
situacin problemtica que hace que algo ande mal. A este paso
lo denominamos el diagnstico, vocablo que nos resulta familiar
si lo asociamos a lo que realiza el mdico ante un paciente que
tiene una serie de sntomas. Estudiarlos cuidadosamente le
permitir encontrar las causas.
As como el mdico fallar en la cura si realiza un diagnstico
equivocado, por apresuramiento, desconocimiento o
inexperiencia, quienes tengamos que planificar actividades y
tareas para solucionar un problema, tambin podemos fracasar
por la misma causa y no cumplir con el objetivo que nos
habamos propuesto

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EJEMPLO:
A LO LARGO DE LAS SIGUIENTES SECCIONES SE IR MOSTRANDO UN EJEMPLO DEL DESARROLLO DE UN PROYECTO NO LABORAL.
EL OBJETIVO ES QUE VISUALICES LOS PASOS QUE SE VAN DANDO DE ACUERDO CON LO QUE EXPLICADO EN CADA SECCIN. PARA
COMPROBAR TU APRENDIZAJE, DEBERS HACER UN REPORTE PROPONIENDO UN PROYECTO RELACIONADO CON SU TRABAJO,
SIGUIENDO LOS MISMOS O SEMEJANTES PASOS. CADA FASE DEL PROCESO DE ESTE EJEMPLO SE IR IDENTIFICANDO CON UN
NMERO CONSECUTIVO.

Ejemplo (1)
Diagnstico
Problema:
Los jefes del grupo de Scouts han notado que la participacin de los muchachos ha disminuido desde el
ltimo campamento, el cual tuvo una duracin de 2 das, y en el que hubo poca oportunidad de hacer
juegos comunitarios debido a la intensa lluvia.
Diagnstico:
Antes del campamento los muchachos acudan gustosos a las reuniones generales, en las que se
realizaban actividades de formacin y de trabajo comunitario. Durante el campamento no se gener la
dinmica que permitiera continuar con el gusto de reunirse.
Los jefes concluyen que los muchachos necesitan hacer actividades interesantes durante los
campamentos, estas actividades requieren incluir retos que los unan como equipo, de manera que
mantengan el inters de seguir acudiendo a las reuniones durante los tiempos intermedios entre un
campamento y el siguiente.

Alcance del proyecto

Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo est
entendido y que los responsables, tanto de la ejecucin del
proyecto como quienes recibirn los resultados del mismo,
tengan una visin clara de los resultados esperados, cundo se
terminar, cunto va costar, quin har el trabajo, cmo se dar
por terminado el trabajo, y cules sern los beneficios.
Pequeo o grande el proyecto, la definicin de su alcance es
herramienta vital para que se puedan tomar decisiones en las

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etapas administrativas que se mencionarn ms adelante.
Buena parte de las decisiones se toman y se califican mediante
valoracin del impacto que tienen en el resultado final del
mismo, dado por esta etapa de definicin.
El iniciador del proyecto casi nunca tiene una idea definida sobre
los aspectos importantes del mismo. Los interesados en el
proyecto tienden a recalcar sus propios puntos de vista durante
la fase de definicin y estructuracin. Si no se mantiene bajo
control este grupo de prejuicios e intereses personales, puede
ocurrir un desastre; sin embargo, se puede evitar si se comienza
con una conversacin clara entre el administrador del proyecto,
los clientes y el personal comprendido en el mismo.
Al tener una ntida comprensin de lo que se espera, el
administrador del proyecto ya estar listo para comenzar a
definirlo.

Ejemplo (2)
Alcance
Propuestas:
Haciendo un ejercicio de reflexin grupal, los jefes llegan a la conclusin de que es necesario hacer un
nuevo campamento, con mayor duracin en das y en que se incluyan retos y juegos comunitarios.
El grupo de jefes decide organizar un campamento de 5 das en Semana Santa (es abril y poca posibilidad
de lluvia). Dado que los muchachos que integran el grupo provienen de familias de escasos recursos, ser
necesario que el grupo realice actividades para obtener los recursos necesarios para la compra de
materiales o mantenimiento y renovacin del que se tiene, el transporte y alimentacin para los 20
miembros del grupo.

Valores de xito en
el proyecto

Una vez reunido del grupo que formar parte del proyecto, el
primer trabajo consiste en dejar aclarado en qu consiste y llegar
a un acuerdo entre sus miembros sobre la definicin y alcance del
mismo, as como las estrategias bsicas para llevarlo a cabo.

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Existe un proceso ordenado que puede guiarlo a travs de estos
pasos.
La siguiente secuencia de actividades har que sea ms fcil
comenzar a trabajar en el proyecto:
1. Estudia, discute, analiza
2. Escribe la definicin del proyecto
3. Fija el objetivo del resultado final
4. Enumera lo imperativo y lo deseable.
5. Elige un curso de accin
6. Crea estrategias alternas
7. Evala las alternativas
1. Estudia, discute y
analiza

Para el grupo es vital al principio dedicar algn tiempo a estudiar,
discutir y analizar el proyecto. Ello establece un claro
entendimiento de con qu se est tratando; quiz ser necesario
estudiar cmo algunos proyectos similares estructuraron sus
enfoques o qu otros patrones de experiencia del pasado pueden
contribuir a la planificacin del proyecto actual.
El fin de esta actividad es asegurarse de estar enfocando el
problema correcto o persiguindose la verdadera oportunidad.

2. Escribe la
definicin del
proyecto

Cuando ya te sientas seguro de tener la situacin bajo control,
trabaja en una definicin preliminar del proyecto. Esta definicin
preliminar estar sujeta a revisiones segn se vaya adquiriendo
ms informacin y experiencia.

3. Fija el objetivo
del resultado final

Ahora, utilizando esta definicin del proyecto, establece el
objetivo del resultado final, en trminos especficos y medibles.

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TCNICA SMART
Una manera de reconocer si el objetivo est bien planteado es someterlo
a la prueba SMART En ingls, la palabra Smart significa listo,
inteligente. En este caso se trata de un acrnimo, donde cada letra
indica el inicio de una palabra, la cual a su vez es una caracterstica
necesaria en un buen planteamiento del proyecto:
Sencillo= Redaccin clara, en un lenguaje accesible y susceptible de
ser comprendido por todos los involucrados.
Medible= Incluye parmetros que puedan medirse para reconocer si
se est cumpliendo con la meta.
Ambicioso=Un buen objetivo presenta la meta como un logro que puede
alcanzarse mediante el esfuerzo de todas las partes
involucradas. Esta cualidad del objetivo lo hace motivante
para todos los que participan en l.
Realista= El objetivo debe considerar las condiciones en que se va a
realizar, siendo factible de verificarse.
Tiempo= Dado que todo proyecto es temporal, la asignacin de
tiempo debe estar incluida en la descripcin del objetivo.


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Estrategia preliminar

Antes de entrar en un proyecto a gran escala debe efectuarse un
estudio de las posibilidades prcticas a fin de ensayar sus
estrategias preliminares y responder a esta pregunta bsica:
Funcionar? Dependiendo de la naturaleza del proyecto, la
respuesta a esta pregunta se encontrar en una o ms de tres
alternativas.
Cuando el proyecto es sencillo, la tormenta de ideas o el
intercambio de opiniones pueden ser suficientes. Sin embargo, si
el proyecto involucra gran cantidad de tiempo o recursos, es
conveniente tomar opciones como realizar un estudio del
mercado, un ensayo de ejemplo o una simulacin por
computadora.

Uso de los
resultados del
estudio

Si un estudio de viabilidad, bien concebido y ejecutado, indica que
debe seguirse adelante con el proyecto podrs pasar con toda
confianza a la planificacin en detalle y puesta en prctica de su
proyecto.
4. Enumera lo
imperativo y lo
deseable

Despus, enumera tanto lo imperativo como lo deseable que
deben estar presentes en los resultados finales. Es decir,
menciona los resultados que deben estar presentes para que se
considere que el proyecto tuvo xito, y enumera los resultados
que no son esenciales pero que aadiran calidad al resultado.
5. Crea estrategias
opcionales

Ahora ya ests listo para crear estrategias alternas que puedan
llevarte a tu objetivo. Para generar estas alternativas, trata de
tener una nueva sesin de Tormenta de ideas con el grupo
6. Evala las
opciones

Evala las estrategias alternas que hayan generado. Debes estar
seguro de que los criterios para la evaluacin son realistas y que
reflejan el objetivo del resultado final.
7. Elige un curso de
accin

La evaluacin le permite escoger un curso de accin que se
ajustar tanto a definicin del proyecto como al objetivo final.


Gestin de Proyectos

26
Si los resultados son desalentadores entonces los datos obtenidos
se usan para volver a disear el producto, seguido de otro estudio
de viabilidad, y as sucesivamente hasta identificarse un concepto
del producto que pueda tener xito.

Ejemplo (3)
Definicin del proyecto
Despus de una Tormenta de Ideas, el grupo de jefes llega a las siguientes conclusiones::
OBJETIVO
Ir de campamento del martes al sbado santo en este ao, llevando a los 20 miembros del grupo
(incluye scouts y jefes). El campamento debe incluir actividades que impliquen un reto para trabajarse
como equipo.
Beneficios:
Mantener unido al grupo,
Que los participantes incrementen sus habilidades personales y para el trabajo de equipo.
Continuar con la tradicin Scout manteniendo la metodologa caracterstica de este movimiento
para la formacin de adolescentes.
Necesidades:
Identificar el lugar del campamento.
Hacer un programa de actividades para realizarse durante el campamento en el lugar seleccionado.
Identificar alternativas para el transporte y el costo de los mismos.
Hacer el men para determinar el costo de alimentacin.
Hacer un inventario de los recursos con que se cuentan para instalar el campamento: tiendas,
herramientas, implementos de cocina. En su caso, determinar la inversin necesaria para reponer o
dar mantenimiento a estos recursos.
Determinar el equipo personal que requiere cada miembro del grupo.
Presupuestar las necesidades econmicas totales
Implementar actividades para reunir los recursos econmicos necesarios.


Gestin de Proyectos

27
2. SEGUNDA ETAPA : PLANEACIN DEL PROYECTO

Parmetros del
proyecto

La planificacin es importante en la administracin de proyectos,
ello quiere decir que se debe enumerar detalladamente lo
necesario para terminar el proyecto con xito considerando las
tres restricciones vitales: calidad, tiempo y costo.
En las prximas pginas estudiaremos una variedad de
herramientas y tcnicas tiles en esta fase del proyecto.

Pasos de la
planificacin

1. Establecer el objetivo del proyecto.
2. Escoger una estrategia bsica para lograr el objetivo
3. Dividir el proyecto en subunidades o pasos
4. Determinar el estndar de ejecucin para cada subunidad
5. Determinar el tiempo necesario para completar cada
subunidad
6. Determinar la secuencia apropiada para completar las
subunidades y aadir esta informacin al programa del
proyecto total
7. Designar el costo de cada subunidad y agregar los costos al
presupuesto del proyecto
8. Designar la organizacin del personal necesario, incluyendo
el nmero y clase de posiciones, cada una con sus
deberes y responsabilidades correspondientes
9. Determinar si es necesario dar algn adiestramiento a los
miembros del grupo que participar en el proyecto
10. Desarrollar las polticas y procedimientos necesarios
La planificacin de la calidad requiere la atencin al detalle. La

Gestin de Proyectos

28
Planificacin de la
calidad

meta de la planificacin de la calidad es asegurar que el
resultado del proyecto funcionar, es decir, que har lo que se
supone que debe hacer.
El plan de la calidad tambin establece los criterios de la
ejecucin con los cuales se compara el resultado del proyecto
una vez terminado.

Ejemplo (4)
Criterios de ejecucin
Para cada uno de las necesidades detectadas, los jefes Scouts definen una meta, y un criterio de
ejecucin:
METAS CRITERIOS
1. Determinar lugar de
campamento
En una zona arbolada, cerca de un ro, con posibilidades de realizar actividades
de alpinismo, accesible para autos o camiones o que no quede a ms de 3
kilmetros de donde se puede acceder con transporte pblico.
2. Hacer programa de
actividades
Incluye tiempo de preparacin e ingesta de alimentos, limpieza personal y del
rea, actividades de equipo y de grupo, desarrollo de destrezas, y reuniones de
formacin.
3. Identificar
alternativas y costo
de transporte
Medios que permitan transportar materiales, equipo y personas hasta por lo
menos 3 kilmetros del lugar seleccionado para el campamento.
Opciones de conseguir transporte con amigos o conocidos, costo de gasolina y
casetas en su caso. Otra alternativa es transportes pblicos que lleven a la zona,
permitiendo llevar tanto los implementos necesarios para la instalacin grupal,
como los objetos personales.
TEN CUIDADO AL ESCRIBIR LAS ESPECIFICACIONES YA QUE STAS SE CONVIERTEN EN EL FACTOR DE CONTROL
DEL CUMPLIMIENTO DEL ESTNDAR Y AFECTAN DIRECTAMENTE TANTO EL PRESUPUESTO COMO LA
PLANIFICACIN DEL PROYECTO.

Gestin de Proyectos

29
METAS CRITERIOS
4. Elaboracin del
Men
Desayuno, almuerzo, comida y cena. Debe incluir alimentos sencillos y nutritivos
que sean factibles de prepararse en fogatas o cocinetas de gas. Pueden haberse
guisado con anterioridad. Considerar que no se cuenta con medios de
refrigeracin.
5. Inventario de
recursos
Revisar que las lmparas, cocinetas, tiendas de campaa, y herramientas estn
en buen estado. Si es necesario el reemplazo o compra de nuevos equipos,
hacer presupuesto.
6. Equipo personal Lista de ropa y equipo que cada persona deber llevar. Debe ser susceptible de
transportarse en mochilas personales. Considerar que adicionalmente cada
participante deber ayudar a transportar los implementos para la instalacin
hasta el sitio designado.
7. Hacer presupuesto
total
Incluye gastos de transporte, alimentos, mantenimiento o compra de equipo y
materiales adicionales, as como un fondo para imprevistos.
8. Implementar
actividades para
reunir fondos
Considerando el presupuesto total, hacer un proyecto para la recoleccin de
fondos, acorde con la filosofa Scout.

Divisin del trabajo

La estructura de la divisin del trabajo es el lugar para
comenzar a planificar los tres parmetros de un proyecto: la
calidad, el costo y el tiempo.
Esta tcnica consiste en dividir un proyecto en subunidades o
paquetes de trabajo. Como todos los elementos necesarios
para completar un proyecto estn identificados, se disminuye
la posibilidad de olvidar o pasar por alto algn paso esencial.
Comienza por identificar las subdivisiones lgicas del proyecto,
luego vuelve a dividir cada una de ellas. Segn construye una
estructura de la divisin del trabajo, ten en mente que la meta
es identificar una unidad de trabajo que adelante el proyecto
hacia su terminacin.


Gestin de Proyectos

30
Estructura De este enfoque de proceso se pasa al diseo estructural y
funcional de la divisin del trabajo. Esta divisin puede
visualizarse mediante un organigrama.
Al establecer la estructura se identifica qu personas son
responsables de cada actividad y a quienes resulta importante
que les comuniquen los avances que van obteniendo.

EJEMPLO (5)
Para dar forma al proyecto los jefes se dividen el trabajo de la siguiente manera::

Planificacin del
tiempo

El objetivo al planificar la medida del tiempo es determinar el
tiempo ms corto necesario para completar el proyecto.
Comienza con la estructura de la divisin del trabajo y
determina el tiempo requerido para terminar cada subunidad.
Despus, determina en qu secuencia deben terminarse las
subunidades y en cules se puede estar trabajando al mismo
tiempo. A partir de este anlisis habrs determinado los tres
elementos de tiempo ms importantes:
FRANCISCO
JEFE DE GRUPO
Coordinacin General
JOSE JUAN
1. Localizar lugar
de campamento
2. Transportes
MANUEL
TESORERO
Reunir y
administrar
fondos
EDUARDO
LOGSTICA
1. Diseo de
Mens
2. Inventario de
recursos
CARLOS
Coordinar
actividades
Antes, durante y
despus del
campamento
FRANCISCO
JEFE DE GRUPO
Coordinacin General
JOSE JUAN
1. Localizar lugar
de campamento
2. Transportes
MANUEL
TESORERO
Reunir y
administrar
fondos
EDUARDO
LOGSTICA
1. Diseo de
Mens
2. Inventario de
recursos
CARLOS
Coordinar
actividades
Antes, durante y
despus del
campamento

Gestin de Proyectos

31

La duracin de cada paso
Lo ms pronto que puede comenzarse un paso
Lo ms tarde que puede comenzarse un paso
Experticia La planificacin de la medida del tiempo slo puede hacerse
por aquellas personas que tengan experiencia en las mismas
actividades o similares. Si no sabes personalmente qu tiempo
demorar en hacer algo tendrs que confiar en alguien que
tenga la experiencia necesaria.

Herramientas de la
administracin de
un proyecto
Para planear adecuadamente un proyecto podemos hacer uso
de las siguientes herramientas:
a) Ruta Crtica
b) Diagrama de Gantt

Ruta Crtica

El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin
Du Pont y es comnmente abreviado como CPM por las siglas
en ingls de Critical Path Method.
Se trata de un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo especfico y al costo ptimo.
La duracin de la ruta crtica determina la duracin del
proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta
crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto.


Gestin de Proyectos

32
Actividades y
tiempos
La primera fase del proceso de programacin de proyectos con
CPM consiste en determinar las tareas, o actividades,
especficas que conforman el proyecto. Cada actividad se
identificar con una letra o nmero que la identifican como
nica.

Ejemplo (6)
A Cada actividad descrita en la lista de requerimientos se le asigna una identificacin
(en este caso, letras en orden alfabtico)
ACTIVIDAD Descripcin Duracin
Antecedente
inmediato
A
Identificar el lugar del
campamento.
1 a 3 semanas
- - - -
B
Hacer un programa de actividades
para realizarse durante el
campamento en el lugar
seleccionado.
1 semana
A
C
Identificar alternativas para el
transporte y el costo de los
mismos.
1 semana
F
D
Hacer el men
1 semana
B
E
Hacer un inventario de los recursos
y reparaciones
1 semana
B, D
F
Determinar equipo personal
1 semana
E
G
Presupuestar las necesidades
econmicas totales
1 semana
C,D,E
H
Implementar actividades para
reunir los recursos econmicos
necesarios
11 semanas
- - - -
I
Contar con los recursos
econmicos

H
J Compras
3 das
I
K Salir al Campamento
1 semana
J

Gestin de Proyectos

33
Los antecedentes inmediatos de una actividad especfica son las actividades que, cuando
terminan, permiten el inicio de la actividad en cuestin. Por ejemplo, la informacin de la
tabla anterior seala que se puede comenzar el trabajo correspondiente a las actividades
A,D,F y H en cualquier momento, puesto que ninguna depende de la terminacin de las
actividades anteriores. Sin embargo, no puede iniciarse la actividad B hasta que haya
terminado la actividad A. Como se puede ver, para hacer la ruta crtica es necesario conocer
la informacin sobre los antecedentes inmediatos de cada actividad, para describir las
interdependencias entre las actividades del proyecto.

Diagramar A continuacin se dibuja una red que no slo ilustra las
actividades que se listan en la tabla anterior, sino que tambin
ilustra las relaciones de precedencia entre las actividades. A
esta representacin grfica se le denomina Red de ruta crtica
para el proyecto.
Esta representacin se realiza mediante Flechas que llegan o
salen de crculos a los que se denomina nodos. El nodo
representa cada una de las actividades planeadas. Para
reconocer dnde inicia y dnde termina un proyecto, se
utilizan las siglas COM y FIN.

Ejemplo
En este grfico se puede identificar la dependencia que existe entre las actividades. Una de las ventajas
de graficar de esta manera es que en l se pueden reconocer quienes son los interesados en cada fase del
programa y por tanto, a quienes debe comunicarse cualquier alteracin que pudiera afectar la ejecucin
de la actividad antecedente o consecuente, y con ello la conclusin del proyecto.

Gestin de Proyectos

34

Diagrama de Gantt Qu es
El Diagrama de Gantt (Tambin conocido como Cronograma)
es una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo
tipo. Su finalidad es representar las diferentes fases, tareas y
actividades programadas como parte de un proyecto,
mostrando una lnea de tiempo en las diferentes actividades.
En esta grfica se muestran las actividades, los responsables
de su ejecucin y los tiempos de inicio y trmino de cada una
hasta la conclusin del proyecto. Esto permite mostrar con
claridad la secuencia de las actividades y las tareas que se
pueden realizar simultneamente.
Una ventaja de esta tcnica es que los participantes en el
proyecto pueden observar la importancia de su papel, el
momento en que deben iniciar y concluir, as como su
responsabilidad para el alcance de las metas programadas.
La grfica de Gantt se utiliza ampliamente para dar
seguimiento a las actividades a lo largo del proyecto.

COM
A B F D E
H
C
J
G
I
FIN

Gestin de Proyectos

35
Cmo elaborarla
1. Rene a los miembros del equipo (o los lderes de los equipos en caso que
intervengan varias reas), que tengan conocimientos y capacidad de
decisin adecuadas al proyecto.
2. Elaboren una lista detallada de las actividades que deben realizarse y los
responsables de cada una de ellas.
3. Determinen el orden de las actividades (pueden haber actividades
simultneas).
4. Seleccionen la unidad de medida para las actividades: das, semanas, meses
5. En una hoja de papel o electrnica elaboren una lista progresiva de las
actividades y responsables, utilizando las primeras tres columnas.
6. En las siguientes columnas, grafiquen con barras horizontales los tiempos
programados para cada actividad.
7. Cuando esta herramienta se utiliza como mecanismo de control, se emplea
otro color o trama para reconocer los tiempos en que se realiza realmente la
actividad.


Gestin de Proyectos

36
EJEMPLO (6)
La siguiente grfica es el clculo de tiempo. La informacin de la ruta crtica est incluida en esta grfica,
solo que aqu se estima la cantidad de tiempo que se calcula para cada actividad. Ntese que en este caso
la medida utilizada fue semanas.

Planificacin del
costo

Existen muchas razones para hacer una planificacin cuidadosa
del costo del proyecto; para comenzar; si usted sobrestima los
costos quiz pierda el trabajo antes de poder comenzarlo
porque no est en posicin competitiva.
Un buen plan comprende la identificacin de las fuentes de
suministros y materiales y esta investigacin cuidadosa asegura
que los costos sean realistas. El objetivo principal de un buen
presupuesto consiste en supervisar los gastos de un proyecto
mientras se encuentra en progreso y evitar los gastos
excesivos.
FEBRERO MARZO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Actrividad Responsable
A Identificar el lugar del campamento. Jos Juan
B
Hacer un programa de actividades para
realizarse durante el campamento en el lugar
seleccionado.
Carlos
C
Identificar alternativas para el transporte y el
costo de los mismos.
Jos Juan
D
Hacer el men y determinar el costo de
alimentacin.
Eduardo
E Hacer un inventario de los recursos Eduardo
F Determinar el equipo personal Eduardo
G Presupuestar necesidades econmicas totales Francisco
H Actividades para reunir recursos econmicos Manuel
I Compras Eduardo
J Campamento Equipo jefes
PROYECTO "CAMPAMENTO DE SEMANA SANTA"
SCOUTS DE MXICO. GRUPO X
ABRIL ENERO

Gestin de Proyectos

37
Las inexactitudes en el presupuesto siempre son inevitables,
pero no deben ser consecuencia de un trabajo insuficiente en
el plan original. El objetivo es ser tan realista como sea posible.
Es imposible estimar el costo de su proyecto mientras no se
sepa qu tiempo durar, ya que el rengln ms costoso ser
qu tiempo durarn las labores; por lo tanto, usa la estructura
de la divisin del trabajo y la programacin del proyecto como
puntos de partida para desarrollar tu presupuesto del proyecto.
Componentes
tpicos del costo
La mayora de los proyectos en los que participes
comprendern uno o varios de los siguientes rubros:
Labor
Gastos globales
Materiales
Suministros
Alquiler de equipos
Gastos administrativos y generales
Ganancia ( si es aplicable )

Definicin de los
componentes del
costo

Labor
Salarios pagados a todo el personal trabajando directamente en
el proyecto por el tiempo invertido.
Gastos globales
Costo de los impuestos sobre las nminas y beneficios
suplementarios para todos los que trabajan directamente en el
proyecto por el tiempo invertido. Calculados generalmente
como un porcentaje del costo de la labor directa.
Materiales
Costo de los renglones comprados para su uso en el proyecto,
incluyendo, por ejemplo, la madera, cemento, acero, tornillos,
remaches, tuercas , pintura, papelera, etc.


Gestin de Proyectos

38
Alquiler de equipos
Costo del alquiler de los equipos. En un proeycto de ingeniera,
seran por ejemplo, andamios, compresores, gras,
motoniveladoras, camiones, etc, usados en el proyecto. En un
proyecto administrativo pueden ser computadoras adicionales,
proyectores, equipos telefnicos, etc.
Gastos administrativos y generales
Costo de la administracin y servicios de respaldo; por ejemplo,
auxiliares, contabilidad, secretarias, etc,., por el tiempo dedicado
al proyecto. Calculado generalmente como un porcentaje del
costo del proyecto.
Ganancia
En un proyecto para obtener ganancias, la recompensa a la
compaa por haber terminado el proyecto con xito. Calculada
generalmente como un porcentaje del costo del proyecto. Una
vez identificados los componentes del costo y dividuo el
proyecto en sus subunidades, cree una hoja de trabajo para
llevar la cuenta del costo del proyecto en total.

3. TERCERA ETAPA: EJECUCIN DEL PROYECTO
Ejecucin del
proyecto

Durante la fase de la puesta en prctica el administrador del
proyecto coordina los elementos de un proyecto que hemos
analizado en las etapas anteriores, y que se ilustra en la
siguiente grfica.
CADA PROYECTO ES NICO. POR LO MISMO, LA MANERA DE PLANTEAR EL EMPLEO DE LAS
HERRAMIENTAS AQU DESCRITAS ES DIFERENTE Y DEPENDER DE TU CRITERIO EL USAR UNA U
OTRA O BIEN COMBINARLAS PARA QUE SE AJUSTEN A TUS NECESIDADES.

Gestin de Proyectos

39

Como puede observar, el nivel mximo de actividad ocurre en
esta fase, la cual incluye el progresivo control del trabajo para
ver si se est llevando a cabo de acuerdo con el plan; dar
feedback a los que estn trabajando en el proyecto; contratar
los materiales, suministros y servicios y resolver las diferencias
entre las personas comprendidas en el proyecto. Esta
responsabilidad requiere diversidad de conocimientos y
experiencias.
Deberes claves durante la puesta en prctica:
Control del desarrollo del trabajo
Ofrecer feedback
Contratar los materiales, suministros y servicios
Resolver las diferencias
Comunicacin

Siempre que se pone en marcha un proyecto, se est
enfrentando un cambio. El administrador del proyecto no est
involucrado solamente en que ste se lleve a cabo segn lo
planeado y cumpliendo las especificaciones del mismo;
tambin debe considerar cundo, cmo y a quin se deben
reportar los avances de ejecucin del proyecto.
La administracin de comunicaciones del proyecto incluyen los
procesos requeridos para asegurar la generacin, coleccin,
diseminacin, almacenaje y ltima disposicin de la

Gestin de Proyectos

40
informacin del proyecto de manera oportuna y apropiada.
Procesos de la
Administracin de
comunicaciones

Planeacin de las Comunicaciones: Determina las necesidades
de informacin y comunicacin de los partidos interesados,
esto es:
Quien necesita informacin
Qu informacin necesita
Cundo va a necesitar la informacin
Cmo se le ser entregada.
Distribuir la informacin: Es hacer que la informacin
necesitada este disponible para las personas interesadas de
manera oportuna.
Reportes de desempeo: Es colectar y diseminar informacin
de desempeo. Esto incluye reporte de status, medicin de
avance, y pronsticos.
Cierre administrativo: Es generar, recoger, y diseminar
informacin para formalizar la fase de terminacin del
proyecto.
Control del
desarrollo del
trabajo

El control es la actividad central durante la puesta en prctica
de un proyecto. La herramienta de mayor importancia en este
proceso es el plan que se desarroll para definir los tres
parmetros del proyecto: las especificaciones, el calendario de
trabajo y el presupuesto. Estos forman el estndar con el cual
hay que medir la ejecucin. El control comprende tres pasos:
Establecer el estndar
Supervisar la ejecucin
Tomar una accin correctiva, cuando es el caso
Estas tres actividades tienen como fundamento una adecuada
administracin de comunicaciones.
Establecimiento del
estndar

El estndar para el proyecto se fij en las especificaciones
detalladas del proyecto creadas durante la fase de la
planificacin. El administrador del proyecto debe consultar
constantemente estas especificaciones y estar seguro de que el
grupo del proyecto tambin las consulta.

Gestin de Proyectos

41
Si el proyecto se desva de sus especificaciones originales, no
habr garanta alguna de que el xito previsto en los estudios
de viabilidad llegue a convertirse en realidad; el producto o
resultado del proyecto no cumplir con el estndar de
ejecucin.
Supervisin de la
ejecucin

El centro del proceso de control es la supervisin del trabajo en
desarrollo; esta es la forma que se tiene para saber qu es lo
que est sucediendo, cmo lo actual se compara con lo
planificado. Con una supervisin efectiva usted podr saber si
se requiere alguna accin correctiva y cundo se necesita.
Algunas formas corrientes de mantenerse al tanto del
desarrollo del proyecto son:
A) Inspeccin
B) Revisiones peridicas
C) Comprobaciones
D) Auditoras

Descripcin de los
medios para
supervisar la
ejecucin.

A. La inspeccin
Es probablemente la forma ms comn de supervisar la
ejecucin de un proyecto y puede efectuarse tanto por
inspectores adiestrados como por el administrador del
proyecto. Consiste en acudir al rea donde se est llevando a
cabo el trabajo y observar qu es lo que est sucediendo.
La inspeccin es una manera efectiva de ver si se estn
cumpliendo las especificaciones del proyecto, y tambin de ver
si hay gastos innecesarios o si no se cumplen las medidas de
seguridad en el trabajo. Las inspecciones deben hacerse sin
anuncio previo y sin tener un patrn de tiempo determinado;
sin embargo, tambin deben ser francas y directas. Haga
preguntas y escuche las explicaciones que le den.
B. Las Revisiones peridicas
Son las comunicaciones entre el administrador del proyecto y
los responsables de las distintas subunidades. Las revisiones

Gestin de Proyectos

42
peridicas pueden hacerse en grupo o individualmente y bien
frente o por telfono; tambin pueden presentarse informes
por escrito.
Las revisiones peridicas ocurren habitualmente dentro de un
calendario de trabajo fijo diario o semanalmente o de acuerdo
con la terminacin de las subunidades del proyecto. A estas
revisiones planificadas por lo general se suman otras revisiones
propuestas por el administrador del proyecto o por la persona
responsable del trabajo.

C. Las comprobaciones
Constituyen otra manera de verificar la calidad del proyecto.
Por lo general, ciertas pruebas estn escritas en las
especificaciones para confirmar si se est alcanzando la calidad
deseada. Algunas pruebas tpicas son los ensayos de presiones
o resistencia de los componentes mecnicos.

D. Las auditoras
Pueden hacerse durante el transcurso del proyecto, as como al
concluirse, siendo algunas de las reas comunes sujetas a una
auditoria el mantenimiento de los libros de contabilidad, los
procedimientos para efectuar las compras, las medidas de
seguridad, los procedimientos de mantenimiento y la autoridad
para efectuar pagos.
Los auditores deben ser expertos en el rea del proyecto que
se est revisando y, por lo general, no son miembros del grupo.
Despus de examinar cuidadosamente el rea revisada se
escribe un informe describiendo en detalle lo que se encontr y
sealando, cuando es el caso, las prcticas que se desvan de la
poltica fijada, los procedimientos establecidos o prcticas
comerciales razonables.


Gestin de Proyectos

43

4. CUARTA ETAPA: TERMINACIN DEL PROYECTO
Como llevar el
proyecto a feliz
trmino

El objetivo de la administracin de proyectos es obtener la
aceptacin por parte del cliente del resultado obtenido. Esto
quiere decir que el cliente est de acuerdo en que se
cumplieron las especificaciones de la calidad de los
parmetros del proyecto. Para que todo se realice fcilmente
el cliente y el administrador del proyecto deben tener criterios
documentados sobre la ejecucin del proyecto desde el
comienzo de su ejecucin.
Ello no quiere decir que no habr algn cambio, sino que
cuando stos tengan lugar, el contrato debe enmendarse de
modo que refleje los cambios en las especificaciones junto
con las enmiendas en las especificaciones y calendario de
trabajo.
Utilizacin de
criterios
Los criterios objetivos y que pueden medirse son siempre los
mejores, a diferencia de los criterios subjetivos, que pueden
ser riesgosos y sujetos a interpretaciones personales. Jams
debe haber lugar para las dudas o ambigedades, aunque con
frecuencia ello es difcil de conseguir. Antes de entregar el
proyecto asegrese de que control las contingencias, revise
sus elementos de control.
Tambin es importante ser claros sobre lo que se espera
obtener como resultado del proyecto. Por ejemplo, se
pueden producir estos tres resultados enteramente distintos:
El resultado del proyecto ejecuta las funciones
especificadas;
Lo proyectado se construy de acuerdo con el diseo
aprobado;
Se soluciona el problema del cliente.


Gestin de Proyectos

44
Requisitos al
entregar el proyecto

Paso final del
proyecto
El proyecto puede estar terminado o no al entregarse los
resultados al cliente. Con frecuencia existen requisitos de
documentacin, por ejemplo, manuales de operaciones,
terminacin de los planos y un informe final que, por lo
general, se hace despus de la entrega. Tambin puede haber
algn tipo de personal adiestrado para trabajar con las nuevas
instalaciones o productos y, asimismo, es habitual tener una
auditoria final.
Finalmente, es necesario reasignar los miembros del grupo de
trabajo; hay que disponer del equipo, material y suministros
sobrantes y dejar las instalaciones que se hubieren hecho.

El paso final de todo proyecto debe ser una revisin para
evaluarlo; esta consiste en volver a revisar todo el proyecto
para ver si se aprendi algo que pueda contribuir al xito de
proyectos futuros. La mejor forma de hacer esta revisin es
por el ncleo central del grupo de trabajo del proyecto y,
habitualmente, en una discusin conjunta.


Gestin de Proyectos

45

ANEXOS


Gestin de Proyectos

46

1. PRESENTACIN DEL PROYECTO

Ttulo:

Descripcin y
beneficios:

Objetivo:

Objetivos
Intermedios


Gestin de Proyectos

47
EVALUACIN

1.
Totalmente en
desacuerdo
2.
Parcialmente en
desacuerdo
3.
Parte acuerdo parte
desacuerdo
4.
Parcialmente de
acuerdo
5.
Totalmente de
acuerdo

PARMETRO A EVALUAR EVALUACIN
El ttulo dice por s mismo de qu se trata el proyecto
La descripcin interpreta los antecedentes y beneficios del
proyecto

La redaccin del objetivo es Sencilla
EL objetivo contiene parmetros para medir el alcance del
proyecto (Medible)

El objetivo se presenta como un asunto Ambicioso
(motivador)

El objetivo es Realista
El objetivo indica Tiempo de realizacin
Los objetivos intermedios indican los asuntos a considerar
antes del inicio del proyecto

Los objetivos intermedios indican los asuntos a considerar
durante la implementacion del proyecto

Los objetivos intermedios indican los asuntos a
considerad despus de la implementacin del proyecto

PUNTUACIN TOTAL

RESULTADO
Puntuacin Qu hacer
45-50 La presentacin es excelente y cuenta con los elementos
necesarios para que sea comprendida. Contina con la
siguiente sesin
36-44 Aunque algunos aspectos pueden estar incompletos, tu
presentacin es satisfactoria. Contina en la siguiente
sesin
Menos de 35 Antes de continuar revisa los contenidos de tu propuesta.
Incluye los aspectos que no habas considerado inicialmente.

Gestin de Proyectos

48
2. Plan de Actividades

Nombre del
Proyecto:

Considerando los Objetivos Intermedios, determine las actividades ms convenientes a
realizarse para alcanzar dichos objetivos. La descripcin debe incluir parmetros de calidad.

Lista de
Actividades:
Nombre
Corto
Breve Descripcin
Duracin
Estimada
Antece-
dente
inmediato

Secuencia de
Actividades
(Mapa o
diagrama de
Gantt)


Gestin de Proyectos

49
EVALUACIN
1.
Totalmente en
desacuerdo
2.
Parcialmente
en desacuerdo
3.
Parte acuerdo parte
desacuerdo
4.
Parcialmente
de acuerdo
5.
Totalmente de
acuerdo

Cada actividad se relaciona con un objetivo intermedio
(Sealado en la hoja de presentacin)

La descripcin de la actividad es congruente con el
objetivo

Cada actividad incluye un parmetro de evaluacin (cmo
saber que se cumple correctamente)

Cada actividad incluye el tiempo mnimo y mximo
requerido para llevarse a cabo

Cada actividad tiene sealado su antecedente y su
consecuente.

El mapa de ruta crtica o el diagrama de Gantt es
congruente con las actividades a realizar

El diagrama incluye las fechas en que se harn reportes
de seguimiento

PUNTUACIN TOTAL

RESULTADO
Puntuacin Qu hacer
26-30 La descripcin de actividades y la ruta crtica permiten
reconocer todas las actividades a realizar. Cada actividad
incluye parmetros de calidad. Contina con la siguiente
sesin.
19-25 Algunas actividades requieren describirse ms
detalladamente. La ruta crtica o la grfica de Gantt son
claras en cuanto al tiempo y momento en que debe
realizarse cada actividad. Contina con la siguiente sesin
Menos de 25 Antes de continuar revisa la redaccin de actividades. ES
posible que tus parmetros no sean claros. Revisa tambin
la Ruta Crtica o la Grfica de Gantt asegrate de que se
pueden identificar los momentos en que se realizarn, as
como la secuencia en que se llevarn a cabo.

Gestin de Proyectos

50

3. CONSIDERACIN DE RECURSOS

1. Recursos Humanos
ROL FUNCIN A REALIZAR

2. Recursos Materiales
RECURSO UTILIZACIN

3. Recursos Financieros: Presupuesto


Gestin de Proyectos

51

EVALUACIN
1.
Totalmente en
desacuerdo
2.
Parcialmente
en desacuerdo
3.
Parte acuerdo parte
desacuerdo
4.
Parcialmente
de acuerdo
5.
Totalmente de
acuerdo

Los roles incluyen Administrador, instructor, personal de
sistemas, participantes, finanzas y describen claramente
sus funciones.

Las funciones a realizar por cada rol estn claramente
detalladas

Se consideraron todos los recursos materiales,
justificando la utilizacion de los mismos

Se detalla el uso que se dar a cada recurso
El presupuesto est claramente justificado
PUNTUACIN TOTAL

RESULTADO
Puntuacin Qu hacer
23-25 La consideracin de recursos incluye todos los elementos
humanos, materiales y econmicos necesarios para la
realizacin del proyecto. El presupuesto es un reflejo de la
optimizacin de recursos financieros. Contina con la
siguiente seccin.
20-22 La propuesta incluye los recursos humanos y materiales
necesarios para la realizacin del proyecto. El presupuesto
refleja la optimizacin de los recursos financieros. Contina
con la siguiente seccin.
Menos De 20 La propuesta requiere ser revisada para incluir todos los
recursos necesarios. El presupuesto rebasa la cantidad
asignada y requiere ser verificado considerando la
optimizacin de los recursos asignados.


Gestin de Proyectos

52
4. PROGRAMACIN

Elabora una programacin de actividades, de forma que tanto el administrador como los
colaboradores puedan llevar un seguimiento del grado de cumplimiento de cada fase del
proyecto.


Gestin de Proyectos

53
EVALUACIN
1.
Totalmente en
desacuerdo
2.
Parcialmente
en desacuerdo
3.
Parte acuerdo parte
desacuerdo
4.
Parcialmente
de acuerdo
5.
Totalmente de
acuerdo

El programa presentado indica cada fase del proyecto,
La presentacin del programa permite dar seguimiento a
cada fase del proyecto

Todos los integrantes pueden distinguir el nivel de
cumplimiento del proyecto

El proyecto se entreg dentro del tiempo estipulado
La presentacin del proyecto es sencilla, creativa y
visualmente agradable.

PUNTUACIN TOTAL

RESULTADO
Puntuacin Qu hacer
23-25 El trabajo se entreg en tiempo y forma, y considera una
programacin completa y sencilla, que permite reconocer
desviaciones susceptibles de corregirse en las fases
intermedias.
20-22 El trabajo se entreg en tiempo, presenta puntos de mejora
en cuanto a claridad, ortografa, presentacin, creatividad o
forma de seguimiento a las fases del proyecto.
Menos De 20 La organizacin de la informacin es confusa, no permite
identificar con claridad las posibles formas de seguimiento y
correccin de desviaciones.


Gestin de Proyectos

54
Bibliografa
Domingo Ajenjo, A. (2005). Direccin y Control de proyectos. un enfoque prctico.
Mxico: Alfaomega.
Grellier, C. (1993). Administracin con sentido comn. Mxico: Limusa.
Martin, C. C. (1982). Administracin por proyectos. Mxico: Diana.
Rw. King, C. W. (1993). Manual para la administracin de proyectos. Mxico: Sesa.
Sapag Chain, N. (1999). Criterios de evaluacin de proyectos. Mxico: Mc Graw Hill.

Gestion de Proyectos - Feb2011

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Material elaborado por:

Mtra. Victoria Alicia Corts

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