LIDERAZGO

Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo"
Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La
relacin de influencia !ue ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos
partes pretenden llegar a cambios y resultados reales !ue refle"en los propsitos !ue
comparten. Los elementos b#sicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin,
responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.
$eg%n el Diccionario de la Lengua &spaola '()*+,, Diccionario de -iencias de la -onducta
'().+,, lo define como: "&l liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido tra/0s
del proceso de comunicacin, al logro de una o /arias metas u ob"eti/os..
&l filsofo 1ugo Landolfi define al liderazgo como: 2&l liderazgo es el e"ercicio manifestati/o
de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, !uien por
su accin se coloca al ser/icio del logro, a tra/0s de una misin, de uno o /arios ob"eti/os
propuestos por una /isin
$on indi/iduos !ue, por sus acciones, facilitan el mo/imiento del lder en una meta com%n o
para compartirla. &s un proceso de influencia.
&l lder es el indi/iduo muchas /eces utilizada como sinnimo de gerente3 el liderazgo es la
funcin o acti/idad !ue desarrolla el indi/iduo3 un lder formal en una organizacin no
significa por fuerza !ue e"erza un liderazgo dentro de una funcin y una acti/idad diferentes
de la gerencia, el orden y la consistencia al bos!ue"ar planes formales disear estructuras
dentro de una organizacin rgidas comparando resultados. La optimizacin efecti/a
organizacional tiene escaso liderazgo y e4cesi/a gerencia, el liderazgo, en ele/ar el potencial
humano y utiliza el liderazgo es formal, donde a!uellos en posiciones de poder y autoridad.
5D&67585-A-596 D& L:$ 7&;A$ <=$5-:$ D&L L5D&RA>?: las /ariables cla/es: la
efecti/idad de liderazgo, las caractersticas y el estilo del lder, las caractersticas del
seguidos, el comportamiento del lder y el conte4to del liderazgo y la efecti/idad del liderazgo
haciendo su traba"o con 04ito, las caractersticas mas comunes es el enfocar el etilo del lder
en cuanto su comportamiento donde deberan comprometerse en las caractersticas y el etilo
del liderazgo las caractersticas del seguidor y el comportamiento !ue surge del lder.
LA &8&-75@5DAD D&L L5D&RA>?: la calidad de la in/estigacin del liderazgo en t0rminos
de !ue tan satisfechos est# los seguidores indi/iduales ba"o los t0rminos d ella producti/idad
del grupo.
Las maneras de e/aluar la efecti/idad est#n.
(. :<A&75@: @R$. ;&D5DA$ B&R-&B75<L&$ la efecti/idad de medidas fuertes y
medidas ob"eti/as como la producti/idad y percepciones de al efecti/idad del
liderazgo.
C. LA A-&B7A-596 @R$. &L R&-1A>: D&L LDD&R los lideres son aceptados o
rechazados por sus seguidores, un lder es aceptado es considerado efecti/o
E. LA$ ;&D5DA$ D& D&$&;B&F: si miden el efecto en el desempeo indi/idual o en
el desempeo del grupo muy diferentes y no comparables
G. LA BR:DH-75@5DAD @R$. LA $A75$8A--596 buscar la satisfaccin del grupo e
indi/idual mas !ue la produccin
.. 65@&L D& A6=L5$5$ influencia del lder en el grupo en la organizacin o en la
sociedad su efecti/idad y su ni/el de organizacin de eso depende el 04ito o fracaso.
CARACTERSTICAS Y EL ESTILO DEL LDER
Las caractersticas comunes son lo carism#ticos, entusiasta, en0rgicos son atributos
de la personalidad, social, fsico e inteligentes teniendo conocimiento rele/ante sobre
el traba"o, ser buen obser/ador y sabe bien cmo dirigirse a las personas obteniendo
lealtad de ellas pero su personalidad no es garanta para el 04ito la e4periencia hacen
a un lder efecti/o o inefecti/o.
LA &IB&R5&6-5A 1A-& A L:$ L5D&R&$ ;A$ &8&-75@:$
La relacin entre la e4periencia y la efecti/idad donde el ser/icio en un ni/el gerencial
es de ascenso y la e4periencia es el factor m#s importante en las decisiones de
contratacin donde la rele/ancia de la e4periencia pasada con las nue/as situaciones
a /eces difieren los recursos de poyo por las culturas u organizaciones puesto !ue la
meta a seguir son en puntos opuestos.
La funcin del lder puede abordar desde muchos y /ariados puntos de /ista el grado
del lder concentra la toma de decisiones y la delegacin a los subordinados y la
influencia, la cantidad de enfo!ues posibles para abordar las ideas del liderazgo por
esencia de la funcin del lder responsabilidad e instrumentos de traba"o.
La responsabilidad del lder y su grupo de personas !ue est#n ba"o su cargo.
&l poder es un tema muy e/adido y relati/amente poco estudiado y su lengua"e propio
es tanto limitado como confuso. 6o hay !ue estudiar el poder sino "ugarlo es re/elar
sus reglas implcitas o subyacentes con el deseo de los mecanismos operati/os.
Anar!ua ausencia de poder desorden o confusin ausencia de "efe o lder e/ita la
direccin y niega la posibilidad de auto direccin o auto liderazgo. Autocracia los
liderazgos absolutos con despotismo y crueldad donde esta permanencia estanca
inhibe y blo!uea el desarrollo humano social y poltico es un despotismo abusi/o y
opresor.
&l liderazgo, la subordinacin y el poder son e"ercidos por personas con pasiones,
emociones, e4periencias, tentaciones, errores, maldades, bondades, amores,
pecados, espritu, g0neros recientes.
L:$ L5D&R&$ &8&-75@:$ H75L5>A6 H6 &$75L: -:;J6 D& L5D&RA>?:
;uchos de los lideres se consideran !ue tiene una ruda platica son intensos y son
autocr#ticos. $e delega las decisiones a los e!uipos para mantener una democracia
en el liderazgo de pl#tica sua/e.
:B-5:6&$ D& &$75L:
Los principales del comportamiento del lder son las tareas y el comportamiento de las
personas donde se indica la importancia orientad al desarrollo donde la /isn
bidimensional del liderazgo es el enfo!ue ni las tareas y otras a0reas de inter0s en las
personas. &structurar el traba"o de los miembros del grupo con unas relaciones
interpersonales buenas ser amistoso y accesible e interesado en los problemas
personales de los traba"adores
;ALLA gerencial
(. necesidad de las personas en satisfacer la relacin lle/a a una atmosfera
confortable.
C. $e debe al compromiso de la gente
E. :rganizacin es posible por medio del e!uilibrio entre la necesidad de terminar el
traba"o y mantener la moral
G. &"ercer un mnimo esfuerzo para el traba"o re!uerido.
.. Arreglar las condiciones de traba"o para los elementos humanos donde interfieren
en un grado mnimo.
&8&-75@5DAD D&L &$75L:
Relacin entre el estilo d liderazgo y la efecti/idad del grupo donde las organizaciones
enfatizan en la agresi/idad y disminuyen la importancia de las personas para orientar
en la calificacin y desempear.
La malla gerencial es m#s %til como marco para la conceptualizacin del estilo del
liderazgo como gua gerencial haciendo las cone4iones del traba"o con del seguidor
con factores de conte4to donde la efecti/idad y el estilo del liderazgo sean
significati/os...
$:6 85A:$ L:$ &$75L:$ D& L5D&RA>?:
Hnos sostienen !ue el estilo es fi"o. Donde se apoyar# en el comportamiento del lder
sin importar la situacin y condicin. &l argumento en la fle4ibilidad inherente de los
seres humanos para a"ustarse a las condiciones al cambio. &l liderazgo y modificarlo
de la fle4ibilidad en el comportamiento.
$5 H$7&D 6: BH&D& $&R H6 LDD&R,
&n nuestra discusin de las caractersticas de personalidad del liderazgo predicen la
apariencia de liderazgo donde la efecti/idad real de la inefecti/idad. La teora de la
atribucin hay maneras de las relaciones con la causa y el efecto donde las
habilidades /erbales /ehementes, audacia y decisin, comprensin y diligencia.
;odelo de la atribucin del liderazgo en forma efecti/a, consistentes y firmes en las
decisiones.
CARACTERSTICAS DE LOS SEGUIDORES
5;B:R7A6 L:$ $&?H5D:R&$:
Difieren en la calidad de los lderes, la e/idencia de los buenos seguidores en las
caractersticas comunes dentro de las organizaciones e introducir e!uipos auto
administrado.
KH& -ARA-7&RD$75-A$ D& L:$ $&?H5D:R&$ BAR&-&6 $&R 5;B:R7A67&$
Los seguidores influyen las acciones de los lderes en la dimensin de la
personalidad del control del lugar del seguidor la e4periencia y la habilidad
percibida.
Los seguidores ubican el control interno y un estilo de direccin
&l estilo de liderazgo orientado a la tarea en forma negati/a por los seguidores
con e4periencia considerable. Hna mnima e4periencia tienden a apreciar la
estructura y gua en proporcionar un liderazgo orientado a la tarea
Los seguidores se perciben con fuertes habilidades del liderazgo en el
comportamiento con demerito en sus habilidades.
Los seguidores crecen de la habilidad y moti/acin.
Los seguidores efecti/os tienen en com%n las siguientes cualidades:
$e administran bien ellos mismos, son capaces de pensar y traba"ar de forma independiente
sin super/isin cercana.
&st#n comprometidas con un propsito fuera de ellos mismos: seguidores efecti/os est#n
comprometidos con lo algo es especfico ser emp#ticos con lo emocional y fsicamente
comprometidos en el traba"o.
-onstruyen su competencia y enfocan sus esfuerzos hacia un impacto m#4imo donde sus
habilidades ser#n usadas en su organizacin y en el desempeo de los traba"os y grupos
re!ueridos
$on /alientes honestos y confiables, se reconocen como independientes pensadores crticos
cuyo conocimiento y "uicio son de confiar con est#ndares 0ticos y reconocimiento no tiene
miedo a admitir sus errores.
BH&D& H6 ?RA6 L5D&RA>?: $HB&RAR A $&?H5D:R&$ ;&D5:-R&$
Los seguidores efecti/os los temas de causa y efecto donde las actitudes y comportamiento
no son fi"as y pueden responder a las acciones de los lderes y habilidades para la
transformacin de seguidores mediocres a seguidores efecti/os.
L:$ L5D&R&$ 7RA7A6 5?HAL A 7:D:$ L:$ $&?H5D:R&$
Los lderes no tratan a todos por igual, los lderes hacen di/isin de los miembros dentro y
fuera del grupo en relacin de los subordinados. &l modelo del intercambio lder miembro, se
da de manera implica al subordinado como interno o e4terno con personalidad e4tro/ertida y
esta relacin se mantiene estable con el tiempo. $e hacen diferencias entre los subordinados
para tener rendimiento alta y m#s satisfaccin dentro del grupo y el conocimiento de la
autosatisfaccin.

"NO PONGAS A LAS PERSONAS EN TU LUGAR: PONTE T EN EL LUGAR DE LAS
PERSONAS".
en pocas palabras, AS COMO TRATES A LA PERSONAS, AS ELLAS TE TRATARN.
TIPOS DE LIDERAZGOS
Tipos de ide!"#$o se$%& C'!i Le(i)*i
Lder carismtico: -onsigue grandes a/ances estrat0gicos en la consecucin de los
ob"eti/os organizati/os y estos lderes !ue poseen este estilo tienen mucha dificultad
para interactuar con personas con moti/acin para el logro muy ele/ada.
Lderes de inteligencia superior: su #mbito m#s propicio es cuando las organizaciones
emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con
resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y poseen una gran empata rechazan
en forma totalitaria los de inteligencia superior.
Lder autocrtico: &specialmente eficiente en momentos de crisis, puesto !ue no
siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los
escenarios organizacionales cuando poseen altos ni/eles educati/os y calificados.
Lder pastor: consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las !ue
se re!uieren decisiones r#pidas. &ste tipo de lderes se sienten muy cmodos en las
organizaciones mercantiles de m#4ima estabilidad.
General en jefe o general del ejrcito: lle/an a cabo sus me"ores actuaciones ante la
necesidad de prepararse para la guerra.
Lderes de la realeza: tienen sus me"ores oportunidades cuando se encuentran
traba"ando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan
a a!uellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masi/a.
Lder natural: $u actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y
en especial en a!uellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. 7ienen
dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones est#n e4cesi/amente
orientadas hacia las /entas.
Lide!"#$o des"!!o"do! se di(ide e& :
Lder autcrata: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, moti/a y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder !ue adopta el estilo participati/o utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. 6o delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones !ue les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promue/e el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma !ue un "ardinero cuida y potencia su "ardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasi/o, crtico, con mirada positi/a. 7iene la capacidad de consultar a las
dem#s personas para luego tomar decisiones.
Tipoo$+" de ide!"#$o ' )"!"),e!+s,i)"s
-lasificaciones m#s frecuentes:
Se$%& " -o!."id"d e& s/ ee))i0&
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Se$%& " !e")i0& e&,!e e +de! ' s/s se$/ido!es
Lide!"#$o di),"do!: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dem#s integrantes a hacerse responsables, permiti0ndoles ser independientes. &s
infle4ible y le gusta ordenar. Destruye la creati/idad de los dem#s.
Lide!"#$o "/,o)!1,i)o: el lder es el %nico en el grupo !ue toma las decisiones
acerca del traba"o y la organizacin del grupo, sin tener !ue "ustificarlas en ning%n
momento. Los criterios de e/aluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto
del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Lide!"#$o de.o)!1,i)o: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de e/aluacin y las
normas son e4plcitas y claras. -uando hay !ue resol/er un problema, el lder ofrece
/arias soluciones, entre las cuales el grupo tiene !ue elegir.
Lide!"#$o o&o.",op2'i)o: el lder, a la /ez !ue refle4iona sobre la /isin !ue ha de
mo/er al grupo liderado hacia su ob"eti/o deseado, se e4presa a tra/0s de simples
onomatopeyas /erbales !ue fa/orecen notablemente el entusiasmo del grupo.
Lide!"#$o p",e!&"is,": tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de
las decisiones entregando recompensas y castigos a la /ez. $u labor consiste en !ue sus
empleados traba"en m#s y me"or, incenti/#ndolos, moti/#ndolos e ilusion#ndolos a
posibles premios si logran el ob"eti/o.
Lide!"#$o i3e!" 'laissez faire,: el lder adopta un papel pasi/o, abandona el poder
en manos del grupo. &n ning%n momento "uzga ni e/al%a las aportaciones de los dem#s
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Se$%& e ,ipo de i&-/e&)i" de +de! so3!e s/s s/3o!di&"dos
Lide!"#$o ,!"&s"))io&": los miembros del e!uipo reconocen al lder como autoridad
y como lder. &l lder proporciona los recursos considerados /#lidos para el e!uipo de
traba"o.
Lide!"#$o ,!"&s-o!.")io&" o )"!is.1,i)o: el lder tiene la capacidad de modificar la
escala de /alores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales
acciones de un lder carism#tico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nue/a alternati/a con capacidad de ilusionar y con/encer a
sus colaboradores, y el uso de medios no con/encionales e inno/adores para conseguir
el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Lide!"#$o "/,2&,i)o: &s un lder con mucho autoconocimiento, ecu#nime, espiritual,
compasi/o y generoso.
Lide!"#$o ",e!": se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama el proceso de influir en las personas del mismo ni/el
organizacional para lograr ob"eti/os en com%n con la organizacin.
Lide!"#$o e& e ,!"3"4o: en los negocios se e/al%an dos caractersticas importantes
en los e"ecuti/os, con la intencin de /erificar su capacidad de direccin: por un lado,
la aptitud el aprendiza"e de nue/os m0todos y procedimientos y, por otro, la actitud es el
comportamiento adecuado !ue intente implementar dichos m0todos con habilidad de
liderazgo,
&l liderazgo tambi0n puede clasificarse as:
ide!"#$o i&di(id/" 'e"emplo a seguir,
ide!"#$o e4e)/,i(o 'planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto,
ide!"#$o i&s,i,/)io&"
ide!"#$o )o&se&s/"
L+de! )"!is.1,i)o, es a!uel a cuya causa se entregan sus seguidores. &l carisma de los
precursores re/olucionarios o conser/adores seduca a sus liderados. &l lder saba dnde ir
y cmo hacerlo, e4iga disciplina y obediencia. &n Am0rica Latina, los caudillosLdictadores
carism#ticos, algunos considerados h0roes, otros como /illanos, marcan las historias
nacionales y locales, y generan muchas pre/enciones, pues la gente se resigna al
paternalismo por temor al riesgo.
L+de! se!(ido!, es el !ue prioriza satisfacer las necesidades sociales. $eg%n Robert
?reenleaf los 2profetasM poseen liderazgo carism#tico, adem#s de ser 2ser/idoresM3 los
2buscadoresM de guas, los 2seguidoresM, 2destinatariosM, 2beneficiariosM o 2poblacin ob"eti/oM,
hacen a los 2profetasM.
Lder gerencial, es el !ue 2gerenciaM eficazmente los recursos, especialmente los humanos.
&n toda organizacin e4isten liderazgos fuera de las posiciones formales de conduccin. Los
gerentes deberan ser lderes, pero tambi0n se debe detectar y promo/er a los lderes !ue no
son gerentes, para !ue sepan gerencia y sean promo/idos a posiciones organizati/as
/isibles.
L+de! ,!"&s-o!."do!, es el !ue impulsa, produce y consolida cambios sociales u
organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colecti/o, es
imaginati/o, se adapta a los procesos, es ser/icial, orienta, es 0tico, escucha, se actualiza y
comunica, moti/a, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multilateralidad, comparte un
ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperati/o, creati/o y
propositi/o, rota los roles, di/ersifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y
consenso, asume derechos y deberes.
L+de! es,!/),/!", es el !ue brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o
proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. -rean las
condiciones y el marco de soporte para un momento histrico.
L+de! )e&,!"do e& " $e&,e, es el !ue se apoya en las relaciones, y en sus emociones,
conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los
dem#s en la toma de decisiones, sir/en a la gente y las orientan hacia el proyecto de
desarrollo compartido.
L+de! )o& o!ie&,")i0& po+,i)", es el !ue procura espacio y poder para la organizacin,
genera alianzas y coaliciones. $i es necesario utiliza la presin o la coercin. $i el poder es
para el lder se acerca al liderazgo carism#tico, autocr#tico o directi/o.
L+de! si.30i)o, es el !ue utiliza smbolos para articular el mensa"e y la pr#ctica, debido a la
carencia de e4plicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los
seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos !ue intentan dar
sentido.
E )o.po!,".ie&,o de +de!.
Hn lder es a!uella persona !ue busca no %nicamente su beneficio sino tambi0n el de las
personas a su cargo o con las !ue interact%a en su /ida diaria.
5C0.o i&-/'e& "s )"!"),e!+s,i)"s de se$/ido! e& " e-e),i(id"d de es,io de +de!6
&4isten tres tipos de estilos !ue los lderes: orientados a la tarea, a las personas y al
desarrollo o a la combinacin de las tres.
N-u#nto se le debe in/olucrar a los seguidoresO
Hn lder debe saber cuando se le debe in/olucrar a su e!uipo de traba"o en la toma de
decisiones, hay lideres !ue toman decisiones sin consultar con nadie y hay !uienes de"an
esas importantes decisiones en manos de sus colaboradores. &l marco mas importante para
tratar con este modelo es el modelo +de!7p"!,i)ip")i0&. &ste proporciona una serie de
reglas para !ue los lderes determinen la importancia de su toma de decisiones.
CONTE8TO DEL LIDERAZGO.
&l efecto del tipo de la personalidad y el comportamiento del lder, asi como las
caractersticas del seguidor, sobre el desempeo del grupo casi siempre depende sobre el
conte4to en el cual acontezca el liderazgo.
N9/e -"),o!es si,/")io&"es i&-/'e& e& " e-e),i(id"d de +de!6
&l modelo de 8iedler: este persona"e identific tres /ariables las cuales se presentan de la
siguiente manera:
(. Las relaciones lderPmiembro. &l grado de seguridad !ue los colaboradores tienen
hacia su lder.
C. &structura de la tarea. &l grado en !ue la tarea del traba"o del subordinado son
estructuradas.
E. Bosicin de poder. &l grado de influencia !ue un lder tiene sobre /ariables como la
contratacin, el despido, la disciplina, los ascensos y los aumentos de salario.
;uchos estudios han puesto a prueba el modelo de 8iedler y los resultados en cuanto a los
resultados en con"unto apoyan el modelo. 8iedler no identific todas las /ariables
situacionales !ue afectan al liderazgo, los !ue si lo han hecho parecen contribuir en forma
sustancial a nuestro entendimiento de los factores situacionales
E .odeo de )".i&o7.e,".
$e basa en !ue el lder debe asistir a sus colaboradores con el fin de !ue estos alcancen sus
metas, se cree !ue se llega mas r#pido y de me"or a la manera cuando el lder acompaa a
sus colaboradores y 2!uita las piedras del caminoM., de forma !ue no haga la tarea de los
dem#s sino hace para !ue los dem#s aprendan.
8actores situacionales
ambientales.
.estructura de tarea
$istema de autoridad
formal.
?rupo de traba"o.
&l liderazgo orientado a la tarea lle/ar# al empleado
a una satisfaccin mayor cuando las tareas ambiguas !ue son altamente
estructuradas y bien distribuidas.
&l liderazgo orientado a las personas origina un alto desempeo por el empleado y
satisfaccin cuando los subordinados realizan tareas estructuradas.
&l liderazgo orientado a la tarea posiblemente se /er# como redundante por los
subordinados comprendidos entre habilidades altas.
5C/1&do os +de!es -o!."es )"!e)e& de !e",i(" i.po!,"&)i"6
Los lideres formales tal /ez no siempre sean importantes, e4isten tareas !ue los
subordinados son capaces de realizar sin la necesidad del lder puesto !ue en ocasiones
este por no saber mane"ar la situacin simplemente entorpece el a/ance y no permite !ue los
!ue si saben hagan su labor de la me"or manera posible.
EL :IA;E DEL LIDERAZGO: 5D<NDE =EMOS ESTADO6
-omportamiento del
lder.
Directi/o
:rientado al
logro.
Barticipati/o.
Apoyador.
Resultados.
Desempeo
satisfaccin
f. situacionales del
subordinado.
Hbicacin del control.
&4periencia.
-apacidad percibida.
(. La efecti/idad del liderazgo es problem#tica: el liderazgo se basa el la percepcin,
desafortunadamente no todos tendr#n la misma percepcin y corre el riesgo de no
estar alineada a la percepcin de otro punto de /ista.
C. Las acciones de un lder est#n influidas por la personalidad, e4periencia, capacidad y
la moti/acin del seguidor.
E. Los lideres formales no siempre hacen la diferencia. 1ay sustitutos del liderazgo y
neutralizadores !ue pueden negar la influencia del lder formal.
G. La efecti/idad del lder se incrementa al tener seguidores !ue muestren
comportamientos de 2buenos seguidoresM.
ENTENDIMIENTO DE LOS GRUPOS Y DESARROLLO DE GRUPOS E>ECTI:OS
-omenz como un estudio piloto en ()*). Los gerentes de 7e4as 5nstruments de ;alasia
'tim, deseaban me"orar la producti/idad y la calidad de la planta de circuitos integrados den
Quala Lumpur.
&l e4perimento con e!uipos empez con la creacin de dos e!uipos auto administrados uno
se enfoco en las acti/idades de mantenimiento, el otro busco medios para me"orar la
operacin de la planta. &l 04ito de estos e!uipos lle/o a la planta completa a con/ertirla en
e!uipos.
&sta nue/a estructura ha reducido dr#sticamente el numero de super/isores, todos los
miembros de los e!uipos pasaron por sesiones intensi/as de capacitacin para desarrollar
sus habilidades en el traba"o de e!uipo.
Los e!uipos est#n siendo introducidos en todo el mundocomo un medio para incrementar la
producti/idad, la calidad y la satisfaccin del empleado en el traba"o.
GRUPOS :ERSUS E9UIPOS:
Hn grupo consiste en dos o mas indi/iduos, !ue interact%an y son interdependientes !ue se
han reunido para lograr ob"eti/os particulares. Hn grupo de traba"o es un grupo de
empleados !ue interact%an principalmente par acompartir informacin y tomar desiciones
!ue ayuden a cada uno a desempearse dentro de sus areas separadas de responsabilidad.
&stas definiciones ayudan a poner en claro por!ue tantas organizaciones han reestructurado
recientemente sus procesos de traba"o con bases en e!uipos.
CONCEPTOS ?ASICOS DE GRUPO:
P"pees:
$e refiere a !ue la persona se comporte de acuerdo con un con"unto de patrones de
comportamiento esperados !ue son atribuidos a !uien ocupa una posicin determinada
dentro de una unidad social.
7odos debemos desempear /arios papeles y nuestro comportamiento /aria de acuerdo con
el papel !ue estamos desempeando.
&l conocimiento sobre el comportamiento dentro de los papeles seria dr#sticamente
simplificado si cada uno de nosotros escogiera un papel y lo actuara con regularidad y de
manera consistente. Desafortunadamente no lo hacemos.
&n base a lo anteriormente mencionado podemos sacar las siguientes conclusiones:
La gente actua multiples papeles
La gente aprende papeles a partir de los estimulos !ue lo rodean
Las personas tienen la capacidad de cambiar papeles
La gente e4perimenta con frecuencia conflictos de papeles.
&sta perspecti/a permite al gerente predecir de manera mas precisa el comportamiento del
empleado.
No!."s:
Los est#ndares aceptables de comportamiento dentro de un grupo !ue son compartidos por
los miembros del mismo son denominados normas3 estas sealan a los miembros lo !ue
deben y lo !ue no deben hacer ba"o ciertas circunstancias.
Hn punto cla/e !ue debe recordarse sobre las normas es !ue el grupo e"erce presin sobre
sus miembros para hacer !ue el comportamiento de cada uno de ellos entre en conformidad
con los est#ndares del grupo. Debido a !ue los indi/iduos desean la aceptacin de los
grupos a los cuales pertenecen, son suceptibles de presiones para conformarse a las
normas.
Los descubrimientos de Asch sugieren !ue la gente desea ser miembro del grupo para e/itar
ser /isiblemente diferente y por lo tanto siente la presin para adaptarse.
-ada grupo establecera sus propias normas.
Los grupos de traba"o por lo general proporcionan a sus miembros cla/es especificas sobre
!ue tan duro deberan traba"ar. &stas normas son e4tremadamente poderosas para afectar el
desempeo indi/idual de un empleado.
Co@esio&:
&sto es el grado en el cual los miembros se sienten atrados unos a otros y est#n moti/ados
para permanecer en el grupo. La cohesion es importante ya !ue se ha encontrado !ue esta
relacionada con la producti/idad del grupo.
;ientras mas cohesionado este el grupo, mas factible ser# !ue sus miembros bus!uen lograr
sus metas.
Lo !ue se puede hacer como gerente para alentar la cohesion de grupo podra ser:
Reducir el grupo
Alentar un acuerdo con las metas de grupo
5ncrementar el tiempo en !ue los miembros pasan "untos
5ncrementar el estatus del grupo y la dificultad percibida para obtener la membresia en
el mismo
&stimular la competencia con otros grupos
Dar recompensas el grupo en /ez de a sus miembros
Aislar fsicamente al grupo
T"."Ao:
&l tamao de los grupos si afecta la producti/idad, ya !ue los grupos pe!ueos son mas
rapidos para terminar tareas !ue los grupos mas grandes. $in embargo, si el grupo se
compromete en la solucin de problemas, los grupos grandes consiguen de manera
consistente me"ores resultados !ue sus contrapartes pe!ueas.
Los grupos grandes Rde (C miembros o masP son buenos para obtener contribuciones
di/ersas de modo !ue si la metra del grupo es encontrar hechos, los grupos grandes serian
mas efecti/os. Los grupos pe!ueos son me"ores para hacer algo producti/o con esa
entrada de datos, apro4imadamente S miembros.
Hno de los mas importantes hallazgos ha sido la @o$"#"&e!+" so)i" ya !ue es la tendencia
de los indi/iduos a hacer un menor esfuerzo cuando est#n traba"ando colecti/amente !ue
cuando traba"an de forma indi/idual.
NKu0 ocasiona este efecto de holgazanera socialO Buede deberse en parte a la creencia de
!ue los otros en el e!uipo no est#n haciendo su parte correspondiente. $i se considera a los
otros como flo"os e ineptos puede establecer la igualdad reduciendo sus esfuerzos. :tra
e4plicacin es la dispersin de la responsabilidad. Bor ello los gerentes !ue utilizan
situaciones de traba"o colecti/o para incrementar la moral y el traba"o en e!uipo deben
proporcionar medios por los cuales los esfuerzos indi/iduales puedan ser identificados. &sta
conclusin fue un pre"uicio del oeste, es compatible con las culturan indi/idualistas como
H$A y -anada.
Co.posi)i0&:
$eria razonable concluir !ue los grupos heterog0neos tendran mas probabilidades de
poseer di/ersar capacidades e informacin y deberan ser mas efecti/os !ue los grupos
homog0neos. -uando un grupo es heterog0neo hay una probabilidad mayor de !ue el mismo
posea las capacidades necesaria para terminar las tareas de forma efecti/a.
La di/ersidad cultural parece ser una /enta"a en las tareas !ue re!uieren de puntos de /ista
/ariados. Los grupos culturalmente heterog0neos tienen dificultades para aprender a traba"ar
con cada miembro y solucionar problemas, estas dificultades parecen disiparse con el
tiempo.
Bara incrementar el desempeo de los grupos de traba"o se debera escoger como miembros
a indi/iduos !ue puedan proporcionar una perspecti/a diferente de los problemas y los
temas.
Co./&i)")i0& i&-o!.": os !/.o!es:
La comunicacin de los empleados no esta limitada a los canales formales definidos por la
descripcin de sus traba"os, tambi0n desarrollan canales informales !/.o!es. &stos ayudan
a unir a la gente dan poder a !uienes no lo tienen, transmiten las preocupaciones de los
empleados y llenan los /acios dentro de los sistemas formales de comunicacin. 7ienen tres
caractersticas principales:
6o est#n controlados por la gerencia
$on percibidos por la mayora de los empleados como mas creibles y confiables !ue
las comunicaciones formales.
$on ampliamente utilizados para ser/ir a los propios intereses
Nes confiable la informacin !ue fluye a tra/0s de los rumoresO La e/idencia indica !ue cerca
del S.T de lo !ue transmite es confiable.
Los rumores tienen cuando menos cuatro propsitos:
&structurar y reducir la ansiedad
Dar sentido a informacin limitada o fragmentada
$er/ir como un /ehiculo para organizar a los miembros del grupo
$ealar el estatus del emisor o su poder.
&l secreto y la competencia !ue tpicamente pre/alecen en las grandes corporaciones, crean
condiciones !ue animan y sostienen los rumores. Hn rumor persistir# ya sea hasta !ue la
incertidumbre oculta ba"o el rumor sean satisfechas o hasta !ue la ansiedad se reduzca.
La gerencia no podr# eliminar en su totalidad los rumores.
Es,",/s:
&sto es una posicin definida socialmente o un rango dado a los grupos o miembros de un
grupo, tambi0n es un factor importante para entender el comportamiento humano,
principalmente debido a consecuencias en el comportamiento cuando los indi/iduos perciben
una disparidad entre lo !ue creen !ue su estatus y lo !ue los otros perciben.
&status formal e informal:
&l estatus podra ser impuesto formalmente por un grupo a tra/0s de ttulos o atracti/os3 las
organizaciones est#n llenes de atracti/os !ue no est#n disponibles de manera uniforme y por
lo tanto conlle/a un /alor de estatus.
&l estatus puede haber sido ad!uirido informalmente por caractersticas como la educacin,
la edad, el se4o, habilidad y e4periencia. &l estatus informal no es menos importante !ue la
/ariedad formal.
5mparcialidad del estatus:
&s importante !ue los miembros de un grupo est0n con/encidos de !ue la "erar!ua del
estatus es "usta. La gente espera !ue las recompensas sean proporcionales a los costos en
!ue se incurre. -uando se cree !ue hay una in"usticia entre la clasificacin percibida de un
indi/iduo y los pri/ilegios del estatus !ue le otorga la empres se e4perimenta una
incongruencia de estatus. Los empleados esperan !ue las cosas !ue un indi/iduo tiene y
recibe sean congruentes con sus estatus.
Co&-i),o:
Definiremos conflicto como la percepcin de diferencias incompatibles !ue dan como
resultado la interferencia y oposicin.
Los desacuerdos y las luchas internas pueden daar al grupo cuando se des/an los
esfuerzos !ue los miembros deban enfocar en las metas. Bero no todos los conflictos en el
grupo son malos. $e ha demostrado !ue ni/eles ba"os y moderados de conflicto tienen una
influencia positi/a sobre el desempeo del grupo3 al reducir la apata el estancamiento y la
resistencia al cambio.
TOMA DE DESICIONES EN GRUPOS, OTRA :EZ:
Pe&s".ie&,o e& $!/po:
&s el fenmeno !ue ocurre cuando los miembros de un grupo se sienten tan cauti/ados con
la idea de encontrar la cooperacin !ue la norma por el consenso anula la /aloracin realista
de los cursos opcionales de accin y la e4presin completa de posturas diferentes,
minoritarias e impopulares.
&ste tiende a e4hibir cuatro caractersticas:
Los miembros del grupo buscan una e4plicacin racional a cual!uier resistencia hacia
la hiptesis planteada.
Los miembros presionan a los !ue dudan en apoyar la alternati/a ofrecida.
Los !ue dudan guardan silencia acerca de sus recelos y minimizan la importancia de
sus dudas.
&l grupo interpreta el silencio de los dem#s miembros como un /oto a fa/or.
Algunas sugerencias para !ue los gerentes logren e/itar esto son:
La cohesion puede ser positi/a debido a !ue discuten mas y re/elan mas informacin
!ue los grupos flo"os.
Los gerentes deben de esforzarse por encontrar un estilo de liderazgo abierto
Los gerentes deben e/itar permitir !ue el grupo se ale"e de las fuentes e4ternas
Los gerentes deben reducir las restricciones de tiempo
Los gerentes deben alentar el uso de procedimientos metodolgicos de toma de
desiciones.
C".3io de $!/po:
Buede ser /isto realmente como un caso especial de pensamiento de grupo. La decisin del
grupo refle"a la norma dominante de toma de desiciones !ue se desarrolla durante la
discusin en grupo. Kue el cambio en la decisin del grupo sea hacia una mayor cautela o a
un mayor riesgo depende de la norma dominante durante la discusin pre/ia. Las desiciones
del grupo liberan a cual!uier meimbro de la responsabilidad de la decisin final del mismo
&l gerente debera de reconocer !ue las desiciones de grupo e4ageran la posicin inicial de
los miembros indi/iduales, y !ue si el grupo cambia hacia un amayor riesgo o hacia una
mayor cautela es una funcion de las inclinaciones de los miembros en discusiones pre/ias.
Co.o see))io&"! " .e4o! ,2)&i)" de ,o."s de desi)io&es e& $!/po:
La forma mas com%n de toma de desiciones en grupo tiene lugar directamente en los grupos
interactuantes, los grupos !ue interact%an a menudo se sensuran a si mismos y la presin de
los miembros indi/iduales tiende a la conformidad en la opinin.
La llu/ia de ideas busca superar las presiones de conformidad en los grupos interactuantes
!ue retardan el desarrollo de alternati/as creati/as. Logra esto mediante el uso del proceso
de genreacion de ideas !ue alienta especficamente cual!uier opcin, mientras permite la
critica a esas opciones.
La llu/ia de ideas sin embargo, es simplemente un proceso para generar ideas.
L" ,2)&i)" &o.i&" de $!/po restringe la comunicacin y la discusin interpersonal durante
el proceso de toma de desiciones. Los miembros est#n todos fsicamente presentes, pero
operan de manera independiente y da lugar a los siguientes pasos:
-ada miembro escribe de manera independiente sus ideas sobre el problema
-ada miembro presenta solamente una idea al grupo
&l grupo discute las ideas para clarificarlas y e/aluarlas
-ada miembrod el grupo clasifica ls ideas en forma silenciosa e independiente.
La /enta"a principal es !ue permite al grupo reunirse formalmente, pero no limita el
pensamiento independiente, como lo hace el grup interactuante.
L" !e/&i0& ee),!0&i)" esta basada en la tecnologa del groupUare , estas reuniones
electrnicas promue/en el anonimato, la honestidad y la /elocidad y han probado ser mas
efecti/as !ue otros metodos
59UE E8PLICACION E8ISTE PARA LA RECINETE POPULARIDAD DE LOS E9UIPOS6
1ace CV aos las compaas como /ol/o, 7oyota y general foods introdu"eron e!uipos en su
proceso de produccin, hoy en da los e!uipos se han con/ertido en parte esencial de las
compaas en general, la atencin se ha dirigido para utilizar de me"or manera los talentos de
los empleados, la mayor fuerza impulsadora de este suceso parece ser el deseo de la
gerencia por incrementar la fle4ibilidad y la calidad.
La e/idencia sugiere !ue los e!uipos rinden m#s !ue los indi/iduos cuando las tareas !ue
realizan necesitan habilidades m%ltiples, "uicio y e4periencia. Los e!uipos son parte
fundamental de los programas de 7K;, la esencia de este es la me"ora de los procesos y el
in/olucramiento del empleado es el elemento central de cohesin del proceso de
me"oramiento, todas estas t0cnicas y procesos re!uieren un alto ni/el de comunicacin,
contacto, respuesta, adaptacin, coordinacin, secuencia y un adecuado ambiente de
traba"o.
TIPOS DE E9UIPOS
Los e!uipos pueden ser clasificados en base a sus ob"eti/os:
EB/ipos de so/)i0& de p!o3e."s: &n ()*V los e!uipos estaban empezando a crecer en
popularidad, por lo general estos estaban compuestos de . a (C integrantes, del mismo
departamento !ue se reunan por unas horas cada semana para discutir me"oras de calidad,
la eficiencia y el ambiente de traba"o, rara /ez se les daba la autoridad para instrumentar
cual!uiera de las acciones !ue sugeran.
EB/ipos "/,o"d.i&is,!"dos: &l e!uipo de solucin de problemas no llegaron lo
suficientemente le"os como para conseguir !ue los empleados se in/olucraran en decisiones
y en procesos relacionados con el traba"o. &sta debilidad lle/o a e4perimentos con e!uipos
/erdaderamente autnomos !ue podr#n no solo solucionar los problemas sino lle/arlos a la
pr#ctica.
?eneralmente los e!uipos autoadministrados est#n compuestos por (V o (. personas !ue
asumen responsabilidades de sus antiguos super/isores, estas incluyen el control colecti/o
sobre el ritmo del traba"o, determinar las tareas del traba"o, organizar los tiempos de
descanso, eleccin colecti/a de los procedimientos de introspeccin, seleccionan a sus
propios miembros, rotan sus traba"os por cuenta propia, establecen metas de produccin,
determinan escalas de salarios, despiden compaeros de traba"o y lle/an a cabo la
contratacin, como resultado de ello los puestos de super/isin han disminuido en
importancia.
Algunas organizaciones se han mostrado decepcionadas con los resultados de los e!uipos
autoadministrados. Los indi/iduos en estos e!uipos tienden a reportar altos ni/eles de
satisfaccin en el traba"o, tambi0n parecen mostrar abstencionismo y tasas de rotacin de
empleos mas alta !ue los empleados !ue laboran en estructuras tradicionales.
EB/ipos i&,e!-/&)io&"es: &st#n formados por empleados del mismo ni/el "er#r!uico pero
en diferentes #reas de traba"o, !uienes se re%nen para realizar una tarea, tambi0n pueden
incluir miembros de otras organizaciones, la popularidad de los e!uipos interdisciplinarios de
traba"o estallo a finales de la d0cada de los *VW.
Los e!uipos interfuncionales son un medio efecti/o para permitir gente de di/ersas #reas
dentro de una organizacin o de diferentes organizaciones intercambie informacin,
desarrolle nue/as ideas y soluciones para sus problemas. $us etapas iniciales de desarrollo
a menudo consumen mucho tiempo mientras los miembros aprenden a traba"ar con
di/ersidad y comple"idad.
CREACION DE E9UIPOS DE ALTO DESEMPECO
T"."Ao de os eB/ipos: Los me"ores e!uipos de traba"o tienden a ser pe!ueos, cuando
tienen m#s de (V o (C miembros les resulta difcil realizar una cantidad respetable de traba"o.
7ienen problemas para interactuar constructi/amente y estar de acuerdo.
C"p")id"des de os .ie.3!os: Bara un desempeo efecti/o un e!uipo re!uiere de tres
tipos diferentes de habilidades: (. gente con e4periencia t0cnica. C. habilidades de solucin
de problemas. E. gente de toma de decisiones. Los e!uipos necesitan gente !ue escuche
bien con una buena retroalimentacin, resolucin de conflictos y otras habilidades
interpersonales.
Dis,!i3/i! os p"pees ' p!o.o(e! " di(e!sid"d: los e!uipos !ue tiene un alto desempeo
logran a"ustar de manera apropiada a la gente en los di/ersos papeles. Los e!uipos e4itosos
tienen gente !ue cubre todos los papeles cla/e y han seleccionado gente para desempear
esos papeles de acuerdo con sus habilidades y preferencias.
Te&e! /& )o.p!o.iso )o& /& p!op0si,o )o.%&: los e!uipos efecti/os tienen un propsito
com%n, significati/o !ue proporciona direccin, impulso y compromiso para los miembros.
Los miembros de un e!uipo e4itoso gastan una gran cantidad de tiempo en discutir y ponerse
de acuerdo en un propsito, cuando este es aceptado por el e!uipo formara parte de la
direccin y gua ba"o cual!uier condicin.
Es,"3e)e! .e,"s espe)i-i)"s: los e!uipos e4itosos traducen sus propsitos comunes en
metas de desempeo especificas, mesurables y realistas. &stas metas especficas facilitan
una clara comunicacin, ayuda a los e!uipos a mantenerse enfocados a obtener resultados.
=o$"#"&e!+" so)i" ' !espo&s"3iid"d: los e!uipos de alto rendimiento debilitan esta
tendencia al hacerse responsables tanto en el ni/el indi/idual como en el de e!uipo. Los
e!uipos de 04ito hacen !ue sus miembros sean responsables tanto en el ni/el indi/idual
como en el de e!uipo, para ser/ir a los propsitos, metas y el enfo!ue del e!uipo.
Sis,e."s "de)/"dos de e("/")i0& de dese.peAo ' sis,e." de !e)o.pe&s"s: las
e/aluaciones de desempeo indi/idual, el salario fi"o por hora, los incenti/os indi/iduales, no
son compatibles con el desarrollo de e!uipos, la e/aluacin y las recompensas deberan de ir
enfocadas a las contribuciones indi/iduales en el grupo.
TRAN>ORMAR INDI:IDUOS EN ;UGADORES DE E9UIPOS
;uchas personas no son de manera inherente "ugadores de e!uipo. $on solitarios o gente
!ue !uiere ser reconocida por sus logros indi/iduales.
E !e,o: una barrera sustancial para el uso de e!uipos de traba"o es la resistencia indi/idual,
para rendir bien como miembros de e!uipo, los indi/iduos deben ser capaces de
comunicarse abiertamente con honestidad, de confrontar las diferencias y resol/er conflictos.
&l reto de la gerencia es menos demandante cuando los e!uipos son introducidos en
a!uellos lugares donde los empleados tienen fuertes /alores colecti/istas.
Mode"! " os 4/$"do!es de eB/ipo: las opciones principales de los gerentes !ue tienen
para tratar de transformar a los indi/iduos en e!uipos son:
$eleccin: cuando se contrate a miembros de un e!uipo, adem#s de las habilidades t0cnicas
re!ueridas para cubrir el traba"o, se debe tener cuidado en !ue pueda cumplir papeles de
e!uipo.
-apacitaciones: personas educadas en la importancia de los logros indi/iduales puede ser
capacitada para con/ertirse en e!uipo, tambi0n puede ofrecer talleres para ayudar a los
empleados a me"orar sus habilidades de solucin de problemas, comunicacin, negociacin,
administracin de conflictos y de entrenamiento.
Recompensas: el sistema de recompensas necesita se retraba"ado para alentar los
esfuerzos cooperati/os mas !ue competiti/os, la contribucin indi/idual debe ser e!uilibrada
con las contribuciones desinteresadas al e!uipo. 1abr# algunos empleados actuales !ue se
resistan al entrenamiento de e!uipo o !ue resulten incapaces de recibir entrenamiento, las
opciones en este caso son:
(. transferirlos a otra unidad dentro de la organizacin. C. reconocer !ue algunos empleados
se con/ertir#n en ba"as del enfo!ue de e!uipos.
L5D&RA>?:
&L <ALA6-& &67R& &L B:D&R X $A<5DHRDA
$e/illa, Aoel
&ditorial Ba4 ;04ico, Librera -arlos -esarman $.A.
Brimera edicin CVVC
UUU.UiYipedia.com