LECTURA COMPLEMENTARIA 1: EVOLUCIN DE LOS CONCEPTOS

DE CALIDAD Y MANTENIMIENTO.

1. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Un sistema estructurado de mantenimiento genera una slida base para
desarrollar un trabajo ordenado y orientado al mejoramiento continuo. La
retroalimentacin de resultados as como la planificacin son pilares que permiten
administrar de manera eficiente una gestin, estar apoyados por una herramienta
informtica para el tratamiento de la data, lo complementa. La confiabilidad como
eje de medicin y la aplicacin de los modelos de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad RCM y el Mantenimiento Productivo Total TPM como pilares de
mejora, completan un ciclo que pueden orientar el trabajo de mantenimiento hacia
un trabajo de clase mundial.

A lo largo del tiempo los conceptos de mantenimiento y calidad en las empresas
han ido evolucionando de manera sustancial. El concepto de mantenimiento ha
evolucionado hacia una concepcin global, mientras que la calidad lo ha hecho
hacia el concepto de calidad total.

Tradicionalmente, cuando el trabajo que primaba era el artesanal, hablar de
calidad era sinnimo de un trabajo bien hecho, independientemente del esfuerzo
o costo invertido para realizarlo. Esta visin comenz a cambiar con la Revolucin
Industrial, a partir de la cual se dejaron de crear productos nicos y la demanda
aument de forma importante. Con este nuevo marco, se comenz a tener en
cuenta el esfuerzo y el costo que implica la calidad.

Posteriormente, factores como la minimizacin de costos, la aparicin de
economas de escala y el aumento de la competencia entre las empresas,
provocaron la aparicin del concepto de control de calidad. El control de calidad
se basaba en la inspeccin de la produccin para evitar la salida de bienes
defectuosos y en la actuacin para que esos defectos no siguieran apareciendo.
Conseguir ms calidad implicaba controlar ms y por tanto mayores costos.

En los ltimos aos el concepto calidad ha seguido evolucionando, hasta llegar al
concepto actual de Calidad Total, segn el cual, la calidad es una fuente de
beneficios. Una mayor calidad, trae consigo menores costos de no calidad, es
decir, costos provocados por no hacer las cosas bien a la primera. Lo costoso no
es hacer bien las cosas, sino hacerlas mal para que luego haya que dejarlas bien.

La Calidad Total se basa en un sistema de gestin empresarial que involucra a
toda la organizacin, centrndose en la satisfaccin del cliente, tanto interno como
externo. La Calidad Total engloba todos los aspectos de la empresa, consiguiendo
la Calidad del Producto, la Calidad del Servicio, la Calidad de Gestin y la Calidad
de Vida en toda la empresa y sus miembros.

Esta ltima etapa de la evolucin de la calidad est estrechamente ligada al
concepto de mejora continua. El objetivo de la mejora continua es optimizar los
resultados actuando sobre los servicios, productos, o procesos que sin poder ser
considerados como deficientes ofrecen una oportunidad de mejora.

En la actualidad, la calidad se ha convertido en un factor estratgico clave, del que
dependen la mayor parte de las organizaciones para mantener su posicin en el
mercado o incluso para asegurar su supervivencia. Finalmente, si buscamos una
definicin adecuada de calidad, en la literatura podemos encontrar diferentes
perspectivas del concepto, de la teora y de su aplicacin a la realidad. Algunas de
las definiciones establecidas por los especialistas de la calidad en los ltimos
veinte aos son:

Adecuacin para el uso a que se destina (Juran, 1988)

Contribucin a la satisfaccin de las necesidades (Deming, 1981)

Acomodacin a las exigencias de los clientes (Crosby, 1979).

Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le
confieren su capacidad para satisfacer necesidades expresadas o implcitas
(ISO 8402/UNE 66001, 1986).

2. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE MANTENIMIENTO.

Podemos encontrar infinidad de definiciones diferentes para el concepto de
mantenimiento segn los criterios de cada autor. Intentando unificar diferentes
criterios, podemos definir el mantenimiento como el conjunto de actividades que
se realizan sobre un componente, equipo o sistema para asegurar que contine
desempeando las funciones que se esperan de l, dentro de su contexto
operacional.

El objetivo fundamental del mantenimiento, por tanto, es preservar la funcin y la
operabilidad, optimizar el rendimiento y aumentar la vida til de los activos,
procurando una inversin ptima de los recursos.
Este enfoque del mantenimiento es resultado de una evolucin importante a travs
del tiempo. John Moubray (1997) en su libro RCM II distingue entre tres
generaciones diferentes de mantenimiento. Cada una de las cuales representa las
mejores prcticas utilizadas en una poca determinada.
1


2.1. PRIMERA GENERACIN.

La primera generacin cubre el perodo entre 1930 y la Segunda Guerra Mundial.
En esta poca la industria estaba poco mecanizada y por tanto los tiempos fuera
de servicio no eran crticos, lo que llevaba a no dedicar esfuerzos en la prevencin
de fallas de equipos. Adems al ser maquinaria muy simple y normalmente
sobredimensionada, los equipos eran muy fiables y fciles de reparar, por lo que
no se hacan revisiones sistemticas salvo las rutinarias de limpieza y lubricacin.
El nico mantenimiento que se realizaba era el de Reparar cuando se avere, es
decir, mantenimiento correctivo.

2.2. SEGUNDA GENERACIN.

La Segunda Guerra Mundial provoc un fuerte aumento de la demanda de toda
clase de bienes. Este cambio unido al acusado descenso en la oferta de mano de
obra que caus la guerra, aceler el proceso de mecanizacin de la industria.
Conforme aumentaba la mecanizacin, la industria comenzaba a depender de
manera crtica del buen funcionamiento de la maquinaria. Esta dependencia
provoc que el mantenimiento se centrara en buscar formas de prevenir los fallas
y por tanto de evitar o reducir los tiempos de parada forzada de las mquinas. Con
este nuevo enfoque del mantenimiento, pareci el concepto de mantenimiento
preventivo. En la dcada de los 60, ste consista fundamentalmente en realizar
revisiones peridicas a la maquinaria a intervalos fijos.

Adems se comenzaron a implementar sistemas de control y planificacin del
mantenimiento con el objetivo de controlar el aumento de los costos de
mantenimiento y planificar las revisiones a intervalos fijos.

Objetivos

Mayor disponibilidad de los equipos
Mayor vida de operacin de los equipos
Reduccin de costos

Tcnicas

Mantenimiento planificado
Sistemas de control
Utilizacin de grandes ordenadores

1
John Moubray. Reliability-centered Maintenance II, 1997.
2.3. TERCERA GENERACIN.

Se inici a mediados de la dcada de los setenta, cuando se aceleraron los
cambios a raz del avance tecnolgico y de las nuevas investigaciones. La
mecanizacin y la automatizacin siguieron aumentando, se operaba con
volmenes de produccin muy elevados, cobraban mucha importancia los tiempos
de parada debido a los costos por prdidas de produccin.
Alcanz mayor complejidad la maquinaria y aumentaba nuestra dependencia de
ellas, se exigan productos y servicios de calidad, considerando aspectos de
seguridad y medio ambiente y se consolid el desarrollo del mantenimiento
preventivo.

Objetivos:

Mayor disponibilidad y fiabilidad
Mayor seguridad
Mayor calidad del producto
Respeto al Medio Ambiente
Mayor vida de los equipos
Eficiencia de costos

Tcnicas

Monitoreo de condicin
Diseo basado en fiabilidad y mantenibilidad
Estudios de Riesgo
Utilizacin de pequeos y rpidos ordenadores
Modos de Falla y Causas de Falla (FMEA, FMECA)
Sistemas expertos
Polivalencia y trabajo en equipo

2.4. NUEVAS TENDENCIAS DEL MANTENIMIENTO. LA CUARTA
GENERACIN.

En los ltimos aos hemos vivido un crecimiento muy importante de nuevos
conceptos de mantenimiento y metodologas aplicadas a la gestin del
mantenimiento. Hasta finales de la dcada de los 90, los desarrollos alcanzados
en la 3. generacin del mantenimiento incluan:

Herramientas de ayuda a la decisin, como estudios de riesgo, modos de falla
y anlisis de causas de falla Mantenimiento Basado en el Riesgo
Nuevas tcnicas de mantenimiento, como el monitoreo de condicin
Equipos de diseo, dando mucha relevancia a la fiabilidad y mantenibilidad.
Un cambio importante en pensamiento de la organizacin hacia la
participacin, el trabajo en equipo y la flexibilidad.

A estos usos, se han ido aadiendo nuevas tendencias, tcnicas y filosofas de
mantenimiento hasta nuestros das, de tal forma que actualmente podemos hablar
de una cuarta generacin del mantenimiento. El nuevo enfoque se centra en la
eliminacin de fallas utilizando tcnicas proactivas. Ya no basta con eliminar las
consecuencias de la falla, sino que se debe encontrar la causa de ese falla para
eliminarlo y evitar as que se repita.

Asimismo, existe una preocupacin creciente en la importancia de la
mantenibilidad y fiabilidad de los equipos, de manera que resulta clave tomar en
cuenta estos valores desde la fase de diseo del proyecto. Otro punto importante
es la tendencia a implantar sistemas de mejora continua de los planes de
mantenimiento preventivo y predictivo, de la organizacin y ejecucin del
mantenimiento.

Objetivos

Mayor disponibilidad y fiabilidad
Mayor seguridad
Mayor calidad del producto
Respeto al Medio Ambiente
Mayor vida de los equipos
Eficiencia de costos
Mayor mantenibilidad
Patrones de fallas / Eliminacin de las fallas

Tcnicas

Monitoreo de Condicin
Utilizacin de pequeos y rpidos ordenadores
Modos de Falla y Causas de Falla (FMEA, FMECA)
Polivalencia y trabajo en equipo/ Mantenimiento Autnomo
Estudio fiabilidad y mantenibilidad durante el proyecto
Gestin del Riesgo
Sistemas de mejora continua
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Proactivo/ eliminacin del falla
Grupos de mejora y seguimiento de acciones

A continuacin vamos a ver cmo han evolucionado las expectativas del
mantenimiento que John Moubray describe en su tercera generacin del
mantenimiento:

Disponibilidad y Fiabilidad de los equipos - La disponibilidad y la
fiabilidad de una mquina se siguen viendo en nuestros das como buenos
indicadores de rendimiento para el mantenimiento. Las expectativas del
mantenimiento en estas reas se han mantenido e incluso aumentado en los
ltimos 15 aos.

Mayor Seguridad - La seguridad sigue siendo una expectativa importante
del mantenimiento, particularmente en el sentido de poder operar los equipos con
seguridad. Tradicionalmente, la seguridad se centraba en eventos de alta
frecuencia y pequeas consecuencias. En los ltimos aos se est ampliando el
estudio a eventos que aunque presentan una frecuencia muy baja traen consigo
consecuencias muy graves (catstrofes industriales). Existe una creciente
percepcin de que las metodologas o sistemas de mantenimiento necesarios para
evitar estas catstrofes industriales, deben ser diferentes que los usados
tpicamente para incidentes menos graves y ms frecuentes. Para el control de
este tipo de eventos se estn desarrollando nuevas metodologas de
mantenimiento basado en riesgo, sobre las cuales se realizar un amplio estudio
en este proyecto.

Respeto del Medio Ambiente - En los ltimos aos hemos vivido una
creciente sensibilizacin por parte de la opinin pblica haca la proteccin del
medio ambiente, empujando a la creacin de ms y ms fuertes normas y
regulaciones medio ambientales. Las industrias deben centrarse en minimizar el
impacto medioambiental de sus operaciones y dar una imagen de produccin
limpia. Para poder alcanzar estas expectativas, el papel del mantenimiento debe
ser el de asegurar que los equipos funcionen correctamente conforme a las
normas y regulaciones ambientales.

Mayor Calidad del Producto - En un mercado global, asegurar que el
producto rena todas las especificaciones de calidad sigue siendo un punto clave.
Para las organizaciones que operan con commodities, la calidad del producto es
una de las pocas vas de diferenciar su producto respecto a sus competidores. El
mantenimiento debe asegurar que el producto fabricado presenta los requisitos de
calidad que han sido definidos para ese producto.

Aumento de la vida operativa de los equipos - El ritmo creciente de los
cambios tecnolgicos y la disminucin de los ciclos de vida de los productos han
provocado en algunos casos un descenso en la importancia de aumentar la vida
operativa de los equipos, al menos en la parte que concierne al mantenimiento. A
pesar de ello, evitar la muerte prematura de las mquinas sigue siendo un
objetivo muy importante del mantenimiento.

Eficiencia de costos - La tercera generacin de mantenimiento buscaba la
optimizacin de sus gastos, para con ello colaborar en minimizar los costos totales
de la organizacin. Esto es cierto, slo en teora. A pesar de las ventajas que
podra tener conseguir mayor eficiencia en los costos del mantenimiento, la
realidad ha sido que en muchas industrias, sobre todo en las intensivas en capital,
lo que se ha hecho es minimizar la plantilla y conseguir un mantenimiento
esbelto (Lean Maintenance) dentro de la organizacin, ms que buscar un
correcto nivel de gastos en mantenimiento.

A parte de estas caractersticas descritas anteriormente, existen otros dos tems
importantes dentro del mantenimiento actual cuya importancia ha aumentado de
manera muy importante en los ltimos aos:

La Gestin del Riesgo
Los nuevos Patrones de Falla

2.4.1. La gestin del riesgo

Cada da cobra ms importancia la identificacin y control de los posibles sucesos
que presentan una baja probabilidad pero consecuencias graves, sobre todo en
organizaciones que operan en industrias con riesgo. El mantenimiento se est
viendo como un participante clave en este proceso.

En el pasado, este tipo de sucesos se controlaban simplemente con una extensin
de los Sistemas de Gestin de Seguridad y Medio Ambiente implantados en cada
empresa. Sin embargo, existe una creciente percepcin de que la aplicacin de
estos sistemas de gestin a los sucesos de baja probabilidad / consecuencias
graves no es efectiva, por lo que es necesario desarrollar otras metodologas.

El accidente en la refinera de Longford, en Australia en 1998, ocurri a pesar de
que contaban con un Sistema de Seguridad de Mantenimiento de Clase Mundial.
Como este desastre, otras muchas organizaciones han padecido accidentes de
baja probabilidad y consecuencias graves en los ltimos aos a pesar de tener
implantados sistemas apropiados de control. Estos sucesos, han puesto de
manifiesto las limitaciones que presentan las actuales metodologas de gestin del
riesgo como la Valoracin Cuantitativa del Riesgo (Quantitative Risk
Assessment), las Valoraciones Probabilsticas de Seguridad (Probabilistic Safety
Assessments- PSA) y otras.

Evan y Manion identifican los siguientes problemas asociados a este tipo de
metodologa.
2


Dificultad para identificar todos los factores potenciales de riesgo.
Problemas con las incertidumbres en los modelados de los sistemas,
especialmente para obtener datos probabilsticos realistas para eventos de
baja frecuencia.
Problemas para determinar las relaciones causa-efecto. A menudo stas no
son demostrables.
La incertidumbre provocada por el factor humano, a menudo no se puede
modelar.
Problemas de complejidad y acoplamiento. El acoplamiento y la complejidad
interactiva entre los componentes de un sistema anulan cualquier modelo
completo de fallas potenciales de un sistema.
El valor de la vida. El problema moral de asignar un valor monetario a la vida
humana.

Para otros autores como Bougumil
3
, el problema fundamental es que las
probabilidades que se asignan a los modos de falla individuales estn basadas en
anlisis no corroborados experimentalmente. Esto es especialmente cierto para
las incertidumbres que aparecen debido a relaciones causa-efecto ocultas o
desconocidas. Con el objetivo de superar estas debilidades, las Organizaciones
Altamente Confiables han desarrollado una serie de puntos culturales clave
dentro de la organizacin a tener en cuenta:

Preocupacin ante los fallas. Cualquier falla debe ser tenida en cuenta, por
pequea que sea, ya que la coincidencia de pequeas fallas en un mismo
punto puede traer consecuencias graves.
Reticencia a simplificar interpretaciones, teniendo en cuenta que el mundo real
es complejo e impredecible.
Sensibilidad en las operaciones. Se debe asegurar que los operarios de
primera lnea, donde se realiza el trabajo, sean conscientes de la situacin y
avisen cuando algo no va bien.
Compromiso de resistencia. Se deben desarrollar capacidades para
recuperarse ante los errores que ocurran.
Respeto de la experiencia. Las decisiones se toman en la primera lnea de
produccin y la autoridad recae sobre la persona con ms experiencia,
independientemente de su lugar o nivel dentro de la organizacin.

2
William M. Evan, Mark Manion. Minding the Machines. Preventing Technological Disasters. 2002.
3
R. J. Bougumil. Limitations of Probabilistic. Assessment, IEEE Technology and Society.
Magazine,v.24, No 8.


As mismo podemos indicar una serie de funciones que utilizan las organizaciones
para defenderse de los eventos de baja probabilidad y consecuencias graves
:
Crear una conciencia y un conocimiento del riesgo.
Proporcionar una gua clara de cmo operar de manera que se evite el riesgo.
Utilizar advertencias y alarmas cuando el peligro es inminente.
Restablecer el sistema a una situacin estable cuando este se encuentra en
una situacin anormal.
Interponer barreras de seguridad entre el accidente y las prdidas potenciales.
Contener y eliminar el accidente, si sobrepasa la barrera.
Proporcionar vas de escape y rescate por si el accidente no es contenible.

Algunas vas para intentar paliar las consecuencias graves de este tipo de eventos
pueden ser:

Medidas severas:

Elementos automticos de seguridad
Barreras fsicas
Avisadores y alarmas
Elementos de corte
Equipos de Proteccin Personal

Medidas suaves

Legislacin
Reglas y procedimientos
Programas de mantenimiento
Entrenamiento
Informes y ejercicios
Controles Administrativos
Supervisin

Para conseguir un control efectivo de los sucesos de baja frecuencia y graves
consecuencias desde el punto de vista del mantenimiento se necesita establecer
una extensa capa de defensas contra el riesgo de manera efectiva. Para ello, no
basta simplemente con la utilizacin de una herramienta simple de manejo del
riesgo como Mantenimiento centrado en la confiabilidad - RCM (Reliability-
centered Maintenance), Optimizacin del mantenimiento de planta - PMO (Plant
Maintenance Optimization), Anlisis cuantitativo del riesgo - QRA (Quantitive Risk
Analysis), Valoracin probabilstica de la seguridad - PSA (Probabilistic Safety
Assessment) y otras, sino que habr que complementarlas con estudios
especficos para cada caso.

2.4.2. Patrones de falla

Las nuevas investigaciones estn cambiando muchas de las tradicionales
creencias sobre la relacin existente en una mquina entre el envejecimiento y la
falla. En particular, se ha demostrado que para muchos equipos existe muy poca
relacin entre el tiempo de operacin y la probabilidad de falla.

El enfoque inicial del mantenimiento supona que la probabilidad de que una
mquina falle aumenta segn el tiempo de operacin, siendo mayor la
probabilidad de falla en la vejez de la mquina (patrn de falla A en la Figura 1).

La segunda generacin de mantenimiento introdujo el concepto de mortalidad
infantil. De esta forma la tasa de fallas de una mquina puede ser representada
con una curva de baera, existiendo, por tanto, ms probabilidad de falla durante
el principio y el final de su vida til (patrn de falla B en la Figura 5).

Sin embargo, en el mantenimiento actual se ha demostrado que podemos definir
seis patrones diferentes de tasa de fallas, segn el tipo de mquina que estemos
utilizando.

Tener en cuenta el patrn al que se ajusta cada elemento es fundamental si se
quiere conseguir una ptima planificacin del mantenimiento. Debemos estar
seguros de que el mantenimiento que ha sido planificado es el adecuado, ya que
de nada sirve realizar el trabajo planificado de manera correcta, si ste no es el
ms adecuado.

Para los patrones de falla A, B y C, la probabilidad de falla aumenta con la
edad hasta alcanzar un punto en el que es conveniente reemplazar el componente
antes de que falle y as reducir su probabilidad de falla.

En el caso de los componentes que presentan una probabilidad de falla del
modelo E, reemplazar el componente no mejorar en ningn caso su fiabilidad,
ya que el nuevo elemento tendr la misma probabilidad de falla que el antiguo.

Si el patrn de falla al que se ajusta el componente es el F, reemplazar el
elemento a intervalos fijos por un componente nuevo, no slo no mejorar la
fiabilidad, sino que aumentar la probabilidad de falla, ya que en la infancia
presenta ms mortalidad que en la vejez.

En la figura 1 se observa que ms del 50% de los componentes presentan fallas
en la infancia. Esto quiere decir que cada vez que se repara o reemplaza un
equipo, las posibilidades de falla prematura debido a esa operacin de
mantenimiento son muy elevadas.


Figura 1. Nuevos Patrones de tasas de fallas
f(t)
Tiempo de funcionamiento
f(t)
Tiempo de funcionamiento
f(t)
Tiempo de funcionamiento
f(t)
Tiempo de funcionamiento
f(t)
Tiempo de funcionamiento f(t)
Tiempo de funcionamiento
Modelo A
Modelo B
Modelo C
Modelo D
Modelo E
Modelo F
4%
2%
5%
7%
14%
68%




Alguna de las posibles explicaciones que se pueden dar a este hecho, son:

Errores humanos. La tarea de reemplazo o reparacin no se completa de
manera adecuada por falta de experiencia o conocimiento del personal de
mantenimiento
Errores del sistema. El equipo se vuelve a poner en servicio tras haberle
realizado una operacin de mantenimiento de alto riesgo y no haber revisado
dicha operacin.
Errores de diseo. La capacidad de diseo del componente est demasiado
cerca del rendimiento que se espera de l, por lo que las piezas de menos
calidad pueden fallar cuando se le exige dicho rendimiento.
Errores de piezas. Se suministran piezas incorrectas o de baja calidad.

Por lo visto anteriormente, est claro que el mantenimiento actual debe centrarse
en reducir las operaciones de mantenimiento provocadas por fallas que se ajustan
al modelo F. Es decir, fallas ocurridas en la infancia de los equipos. Para los
elementos que ajusten su tasa de fallas a este patrn F, un mantenimiento
planificado a intervalos fijos aumentar las posibilidades de falla, ya que el equipo
nuevo presentar ms probabilidad de falla que el antiguo. Por ese motivo existe
una tendencia generalizada a mantener lo mnimo posible, debido a que
cualquier operacin de mantenimiento realizada puede aumentar la probabilidad
de falla.

Otra posibilidad, es centrarse reducir de manera global las probabilidades de falla
sobre todos los modelos. La forma de realizar esto, es mediante la utilizacin de
un Mantenimiento Proactivo, es decir buscar la forma de eliminar las fallas, ms
que eliminar sus consecuencias.

Para eliminar las fallas, hay que eliminar sus causas, lo que implica conocerlas.
Existen herramientas como el Anlisis Causa-Raz que ayudan a identificar y
eliminar las causas de los fallas, aunque en muchas ocasiones se utiliza como una
herramienta reactiva ms que proactiva.

La eliminacin proactiva de las causas de falla implica la utilizacin de
metodologas y herramientas que proporcionen:

Asegurar que los equipos utilizados han sido adecuadamente diseados para
la operacin requerida y que a la hora de su adquisicin se han tenido en
cuenta su mantenibilidad, y costo de ciclo de vida, ms que minimizar la
inversin. Esto requiere una interaccin importante entre los ingenieros y el
personal de mantenimiento.
Asegurar que los equipos estn operando dentro de sus condiciones de
diseo. Esto requiere un aumento en la disciplina del personal de produccin a
la hora de ajustarse a los estndares, documentos y procedimientos de
operacin.
Asegurar un correcto funcionamiento de la gestin de los repuestos e
inventarios.

Asegurar que los procesos de reparacin funcionan correctamente, de tal forma
que se asegure que los equipos son reparados correctamente a la primera. Esto
requiere un alto grado de atencin en los detalles y una mayor disciplina en la
organizacin.

2.4.3. Tcnicas de mantenimiento

Hoy en da existen infinidad de diferentes herramientas, tcnicas, metodologas y
filosofas de mantenimiento. Algunas de las ms utilizadas pueden ser:
Mantenimiento Autnomo / Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional (MCO)
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)/(MCC)
Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR) Asset Integrity
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa (MCC-R)
Anlisis Causa raz (ACR)
Anlisis de Criticidad (AC)
Optimizacin Costo Riesgo (OCR)
Inspeccin Basada en Riesgo (RBI)

Actualmente uno de los mayores retos para las personas encargadas en temas de
mantenimiento no es slo aprender todas las tcnicas existentes, sino identificar
cules son las adecuadas para aplicar en su propia organizacin y cules no,
tanto desde el punto de vista tcnico como econmico. Tomando una decisin
correcta es posible mejorar el rendimiento de nuestros activos y al mismo tiempo
incluso reducir los costos de mantenimiento.

Como hemos visto, el concepto de mantenimiento ha evolucionado en el tiempo
de manera similar al de calidad, hasta llegar a lo que conocemos y aplicamos en la
actualidad.

Tanto el concepto del mantenimiento actual como el concepto de Calidad Total
contemplan el aspecto positivo de mejora, de reduccin de costos y mejora de
competitividad, mediante la eliminacin de todo lo que no aade valor como son
los las consecuencias indeseables de los fallas, el exceso de stocks, las
ineficiencias organizativas, la falta de conocimiento, etc.

Los problemas se contemplan ahora como una oportunidad de mejorar y no como
un sumidero de gastos. Si existe un problema, la autntica mejora se produce
cuando se elimina de forma definitiva, de manera que nunca ms vuelvan a ocurrir
sus efectos indeseables. La mentalidad es fomentar el descubrimiento de los
problemas, pues slo cuando hay discrepancias con lo que deseamos, existen
oportunidades de mejorar.

El enfoque que da la cuarta generacin del mantenimiento se centra en la
eliminacin de los fallas por encima de su prevencin y prediccin. Esto es, una
visin proactiva, ms que reactiva. El conformismo es ahora el enemigo, pues
nunca se estar lo suficientemente bien cuando existe alguna posibilidad de
mejorar. Esa dinmica de mejora continua en pos de la meta utpica de la
perfeccin absoluta es el motor que impulsa los esfuerzos de las personas por
alcanzar el ptimo para la empresa.

Finalmente, los costos generados por mantenimiento han continuado aumentando
de manera continua en los ltimos aos, tanto en trminos absolutos como en
proporcin con el gasto total. De tal forma, que actualmente, en algunas industrias
se ha convertido en el segundo o incluso en el costo ms importante de operacin.
En slo treinta aos el mantenimiento ha pasado de no contar prcticamente
nada, a ser un gasto prioritario en el control de la produccin. Adems la creciente
competitividad, hace que las plantas necesiten disponer de gran flexibilidad y
cortos tiempos de respuesta. Por ello en este entorno el mantenimiento juega un
papel an ms importante.

2.4.4. Anlisis de riesgos

Se define el riesgo, como la esperanza matemtica de la prdida. Si consideramos
un suceso con una probabilidad de ocurrencia P y un dao o consecuencia C,
el riesgo vendr definido por el producto de esta probabilidad por el efecto o
magnitud del dao.

Riesgo= P x C Siendo 0P1

Una definicin equivalente se obtiene sustituyendo la probabilidad por la
frecuencia y la consecuencia por la severidad:

Riesgo= F x S

En este caso, F representa la esperanza matemtica de la prdida en un
determinado periodo de tiempo o lo que es lo mismo, la probabilidad de ocurrencia
de la prdida en dicho periodo.

Obviamente, para reducir el riesgo se puede actuar sobre las dos variables, bien
reduciendo las probabilidades de ocurrencia, bien reduciendo la magnitud
esperable del dao, bien actuando sobre las dos. Para algunos autores, disminuir
la probabilidad es PREVENCIN y disminuir la gravedad de los efectos es
PROTECCIN.

La sencillez matemtica de esta expresin est reida, sin embargo, con su
utilidad prctica. En primer lugar, es preciso identificar todos y cada uno de los
peligros presentes en una instalacin industrial y despus conocer la frecuencia
con la que ocurrir un evento (en el contexto del anlisis de riesgos ser siempre
un evento no deseado), y la magnitud del dao que se producir. Esta tarea es
muy costosa en trminos de tiempo y recursos a emplear. De hecho, algo tan
aparentemente simple como conocer estas dos magnitudes ha obligado al
desarrollo de un sinfn de metodologas encaminadas a su estimacin ms o
menos precisa.

El objetivo de este apartado es describir de forma somera las principales tcnicas
hoy por hoy disponibles para identificar peligros y/o evaluar riesgos, ya sea bajo
una perspectiva cualitativa, ya sea mediante el uso de mtodos cuantitativos o
semicuantitativos.

2.4.5. Anlisis histrico de accidentes.

Su objetivo primordial es detectar los peligros presentes en una instalacin por
comparacin con otras similares que hayan tenido accidentes registrados en el
pasado. Analizando esos antecedentes es posible conocer las fuentes de peligro,
estimar el alcance posible de los daos e incluso, si la informacin es suficiente,
estimar la frecuencia de ocurrencia. Para llevar a cabo estos trabajos se dispone
de bancos de datos informatizados, recopilaciones bibliogrficas de accidentes o
incluso de la propia experiencia de siniestros de la empresa.

Es una metodologa simple y econmica, ya que no compromete muchos recursos
materiales o humanos. Su gran ventaja es que detecta peligros absolutamente
reales, que ya en el pasado se han puesto de manifiesto. Sin embargo, las
informaciones recogidas son limitadas dado que slo se registran los accidentes
que acaban en eventos de relativa importancia y se obvian incidentes,
potencialmente ms peligrosos que los anteriores, pero que por circunstancias
fortuitas favorables no desencadenan un gran accidente. Asimismo, las
informaciones recogidas no son completas y estn afectadas de imprecisiones
importantes, lagunas y datos confidenciales desconocidos.

2.4.6. Anlisis preliminar de peligros.

Este mtodo es similar al anlisis histrico de accidentes, aunque no se basa en el
estudio de siniestros previos sino en la bsqueda bibliogrfica de peligros que
puedan hallarse presentes en una nueva instalacin a partir de la lista de
productos qumicos presentes. De forma no estricta se le suele denominar tambin
"Anlisis preliminar de riesgos".

El procedimiento consiste en obtener informacin completa sobre materiales,
sustancias, reactivos y operaciones previstas, comparar estos procesos con otros
de los que se tenga experiencia anterior, adaptar esas semejanzas al caso actual
y analizar las operaciones y equipos previstos desde el punto de vista de los
peligros presentes en cada uno (toxicidad, corrosividad, carga energtica, etc.).

Los puntos crticos que se hayan detectado en el paso anterior deben ser objeto
de un estudio tcnico algo ms detallado. Por ltimo, como resulta lgico, debern
proponerse las medidas a adoptar para disminuir o eliminar los peligros
detectados. Es un procedimiento de anlisis simple y econmico, aunque no
sistemtico; es estrictamente cualitativo y depende en exceso de los
conocimientos previos de los ejecutantes. Resulta idneo para instalaciones en
fase de anteproyecto o ingeniera bsica, cuando an no se han desarrollado
planos detallados de la instalacin.

2.4.7. Anlisis "Qu pasa si?"

El objetivo fundamental de este mtodo es la deteccin y anlisis de las
desviaciones sobre los procesos y condiciones previstos, intentando evitar
aquellos eventos que puedan resultar no deseables. Bsicamente consiste en
responder cualitativamente a una batera de preguntas del tipo Qu pasa si?,
en relacin con la calidad o la concentracin de las materias primas, o en relacin
con las variables de proceso o los servicios necesarios.

Para llevar a cabo este anlisis de forma estructurada se recomienda seguir la
lnea de proceso, desde la recepcin de materiales hasta la entrega del producto
terminado. En una primera fase se pide a los participantes que planteen cualquier
pregunta del tipo Qu pasa si? en relacin con cada unidad o etapa del
proceso. Una vez recopiladas todas estas cuestiones, se intentar dar respuesta a
cada una de ellas, con la participacin de especialistas si fuera necesario.

Una vez identificados los peligros y sus posibles consecuencias, deben
proponerse las medidas disponibles para minimizarlos, tales como alternativas en
el proceso o modificaciones de la lnea de produccin. Resulta un sistema muy
creativo y de simple aplicacin (y por lo tanto, econmico). Sin embargo, aun
realizndose de modo estructurado puede pasar por alto algunos peligros menos
evidentes pero no por ello menos graves.





2.4.8. Anlisis mediante listas de comprobacin

Consiste en contrastar la realidad de la planta con una lista muy detallada de
cuestiones relativas a los ms diversos mbitos, tales como condiciones de
proceso, seguridad o estado de las instalaciones o servicios.
En primer lugar es necesario disponer de listas de comprobacin o check list
generalistas o especficamente desarrolladas para esa planta en concreto. Cabe
tambin generar estas listas con un planteamiento global o bien por mbitos
(instrumentacin, equipos, materias peligrosas, condiciones de trabajo, etc.).
A la hora de aplicar el anlisis, basta con seguir la lista de referencia y responder a
todas y cada una de las cuestiones planteadas, obteniendo as un perfil sobre el
cumplimiento de los criterios de seguridad de la planta analizada. Es un
procedimiento fcil y controlado. Est especialmente adaptado para garantizar el
cumplimiento de normas o reglamentos tcnicos y permite la reproducibilidad del
anlisis de forma peridica, permitiendo estudiar las desviaciones que se
producen en el tiempo. No obstante, dependiendo de la calidad de la lista de
comprobacin o del grado con que se adapte a la planta analizada puede pasar
por alto peligros evidentes no contemplados en las listas o incidir excesivamente
en puntos que sin lugar a dudas no plantean peligros importantes. En este sentido,
no es un mtodo creativo.

2.4.9. Anlisis de los modos de fallas y sus efectos.

Denominado tambin "Failure Mode and Effect Analysis" o FMEA es una tcnica
muy utilizada en los sistemas de calidad para identificar causas de fallas. El FMEA
persigue establecer los posibles fallas de todos y cada uno de los elementos de la
planta, analizando las consecuencias y considerando aquellas que puedan
desencadenar un accidente, sugiriendo las medidas a adoptar para controlar tales
situaciones de peligro.
Se inicia el estudio identificando todos los equipos de la planta y estableciendo sus
condiciones normales de proceso. A continuacin, para cada equipo, se detallan
todos y cada uno de los fallas posibles y se analizan sus posibles consecuencias.
Si se da la circunstancia de que una situacin de falla en un equipo produce una
alteracin en otro, debe trasladarse esta influencia al estudio del equipo afectado.
Una vez conocidas las consecuencias, se deben proponer las acciones de mejora
necesarias para eliminar o reducir el peligro. En general para cada elemento se
complementa una tabla con las siguientes columnas: elemento, descripcin del
equipo, modo de falla, forma de deteccin del falla, efectos del falla y medidas
correctoras.
Requiere poca informacin y es relativamente econmico. Es un anlisis
cualitativo (aunque admite cierto tratamiento semicuantitativo). Su principal
inconveniente es que no contempla la posibilidad de fallas combinados o en
secuencia.


2.4.10. Anlisis de peligros y operabilidad

Denominado tambin "Hazard and Operability Anlisis o HAZOP es una tcnica
de seguridad orientada a identificar circunstancias de peligro y de accidente,
siendo la operacin (la garanta de funcionamiento) un aspecto secundario.
Esencialmente es un mtodo muy similar al FMEA descrito en el apartado anterior.

El HAZOP, sin embargo, es un mtodo absolutamente sistemtico, porque se
controlan todas y cada una de las variables de proceso, en todos y cada uno de
los equipos de la planta.

Su aplicacin se fundamenta en la identificacin de todos los parmetros del
proceso (presin, temperatura, nivel, caudal, etc.) y sus condiciones de trabajo
habituales, analizando de manera sistemtica las desviaciones posibles.

Se inicia el estudio identificando los equipos y lneas principales de la planta. Para
cada equipo o lnea se relacionan todos los parmetros que afectan al sistema y
se concretan sus condiciones habituales de proceso. A continuacin y ayudados
por unas palabras-gua tales como NO, MS, MENOS, CONTRARIO, ADEMS,
PARTE, DIFERENTE, se intenta incentivar la creatividad de los participantes en el
estudio para que identifiquen cules seran las consecuencias de que la variable
estudiada se desviara de la condicin de proceso en la forma indicada por la
palabra-gua (ms temperatura, menos pH, flujo inverso en bomba, etc.).

Para cada situacin peligrosa identificada se propondrn las medidas correctoras
oportunas en el sentido de evitar las desviaciones detectadas.
Este mtodo requiere documentacin completa y un conocimiento exhaustivo de la
planta, de los productos utilizados y de las condiciones complejas en las que otros
mtodos seran totalmente anrquicos. En particular, est mejor preparado para
ser usado en plantas de trabajo en continuo, aunque se han desarrollado variantes
para procesos por lotes. Su aplicacin es econmicamente costosa, dada la
necesidad de involucrar en el estudio a un cierto nmero de profesionales
cualificados que debern dedicarle un tiempo considerable.

Existen en el mercado numerosos paquetes informticos que apoyan la realizacin
del anlisis.

2.4.11. Anlisis mediante rboles de fallas.

El Anlisis mediante rboles de fallas (FTA o Fault Tree Analysis)
4
es una
tcnica cuantitativa que permite estimar la probabilidad de ocurrencia de un falla

4
Luis Amndola. Modelos Mixtos de Confiabilidad, 1994.

determinado (suceso capital o "top event") a partir del conocimiento de la
frecuencia de ocurrencia de los sucesos iniciadores o causales, mediante la
utilizacin de procesos lgicos inductivos y la confeccin de una secuencia lgica
de sucesos, denominada rbol de fallas. Se inicia su aplicacin con la
identificacin de los sucesos capitales tales como explosin de un reactor, falla
del compresor, etc.

Se establecen a continuacin los sucesos iniciadores que son capaces, de por s o
en combinacin con otros, de desencadenar el suceso capital y se estructura el
rbol de fallas mediante puertas lgicas. Se asigna a cada suceso bsico la
probabilidad de ocurrencia, conocida por propia experiencia o por consulta a
bancos de datos sobre la materia, y por ltimo se calcula la probabilidad de los
sucesos compuestos mediante la aplicacin del lgebra de Boole hasta alcanzar el
suceso capital.

As mismo, y dado que las probabilidades asignadas a cada suceso tienen un
margen de incertidumbre a veces conocido, es posible estimar tambin la
sensibilidad o grado de certidumbre del resultado final.

La utilizacin de este mtodo de anlisis de riesgos permite un conocimiento
exhaustivo de las relaciones causa-efecto existentes entre las diversas fallas
posibles del sistema y genera unas recomendaciones de mejora muy concretas (e
incluso cuantificadas en cuanto a su eficacia). Sin embargo, requiere mucho
tiempo y personal especializado, con un conocimiento completo de la planta en
sus distintas etapas de proceso (parada, puesta en marcha, operacin,
emergencia, etc.). Se recomienda su utilizacin en instalaciones complejas en las
que concurran muchos aparatos, instrumentos, equipo de control y alarma y
sistemas de seguridad. Incluso es aplicable para valorar la incidencia del falla
humano en la probabilidad del suceso capital. Existen numerosos programas de
ordenador como asistentes para el desarrollo de este tipo de anlisis, con lo que
se evitan algunos errores y se facilita la correccin o modificacin (mantenimiento
o actualizacin) de los rboles.

2.4.12. Anlisis mediante rboles de sucesos.

Mediante el ETA (Event Tree Anlisis) se pretende estructurar la secuencia de
eventos bsicos que desencadena un tipo de accidente concreto, estableciendo
tambin las probabilidades de ocurrencia, si el conocimiento de los sucesos
bsicos lo permite. Desde un punto de vista abstracto, es similar al anlisis de
rboles de fallas.

Sin embargo, los sucesos bsicos en este caso no son fallas de los sistemas sino
alternativas de las diferentes situaciones que pueden darse (ignicin inmediata-
ignicin retardada).

Para su aplicacin se identifican los sucesos bsicos o iniciadores y se aplican
todas las disyuntivas lgicas que sean procedentes hasta obtener una
representacin grfica en forma de rbol horizontal, en la quedan representadas
todas las posibles evoluciones del sistema segn se den o no las diferentes
alternativas planteadas, hasta los sucesos accidentales finales (nube de gas,
deflagracin, dispersin, etc.)

Por su especificidad y grado de desarrollo, son aplicables a las mismas
instalaciones y bajo las mismas condiciones que los rboles de fallas.

2.4.13. Anlisis de causas y consecuencias.

Permite un anlisis cuantitativo de los eventos de falla en sistemas complejos,
partiendo de sucesos capitales y factores condicionantes, con lo que al final se
obtiene un rbol de causas/consecuencias. Es una combinacin de rboles de
fallas y rboles de sucesos por lo que tambin se utilizan smbolos lgicos y
asignacin de probabilidades a cada uno.

Se elige un suceso principal como origen de la evaluacin, se identifican los
sucesos condicionantes y se establece la secuencia lgica de acontecimientos
incluyendo las disyuntivas existentes. En este rbol se mezclan eventos fallas
con eventos sucesos.

Su aplicacin requiere conocer muy bien la instalacin y tener experiencia en el
desarrollo de este tipo de anlisis. Es laborioso y se necesita soporte informtico
para llevarlo a cabo. Los resultados obtenidos son muy detallados y permiten,
como en el caso de los rboles de fallas y de sucesos, cuantificar la utilidad de las
medidas correctoras propuestas.

2.5. EL MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO

2.5.1. Jerarqua de la planta

Este es un prerrequisito para una valoracin eficiente del riesgo y para la
planificacin del mantenimiento y la inspeccin, ya que la planta se encuentra
dividida en secciones controlables. Asignar funciones y subfunciones a los
elementos fsicos de la planta simplifica la identificacin de los modos de falla. Una
vez identificados, los modos de falla se utilizan posteriormente para encontrar las
causas de falla, las causas raz y los mecanismos de dao.

2.5.2. Desglose funcional.

El primer paso es definir una jerarqua tcnica para los equipos de la planta. La
jerarqua tcnica es un desglose jerrquico de la planta.

Es posible definir la funcin en cada nivel en la jerarqua tcnica. Para el caso del
anlisis RBM (Risk-Based Maintenance o Mantenimiento Basado en el Riesgo) los
niveles ms utilizados son Sistema, Subsistema, Equipo, Componente o
Elemento.

El objetivo operacional de la funcin tambin debera ser definido (redundancia,
ambiente, material utilizado, etc.). Cada funcin se describe con un verbo, un
complemento, una operacin estndar y un nivel de funcionamiento definido por
el operador de la funcin.

La eleccin de la jerarqua tcnica y de las funciones es importante para conseguir
un anlisis satisfactorio del RBM. Si el grado de detalle es bajo (pocas funciones),
entonces el nmero de modos de falla por funcin ser elevado y el programa de
mantenimiento ser difcil de manejar. Por el contrario, si el nivel de detalle es
elevado (muchas funciones diferentes), entonces el esfuerzo necesario para
desarrollar el anlisis RBM ser grande y el resultado del plan de inspeccin y
mantenimiento ser muy detallado.

2.5.3. Subfunciones.

Si un elemento o componente tiene ms de una funcin, se le podran asignar
subfunciones. Las subfunciones pueden cubrir aspectos como:

Integridad medioambiental
Integridad estructural/seguridad
Control/contenido/confort
Proteccin
Apariencia
Economa/eficiencia

2.5.4. ndices de riesgo

Son procedimientos de aplicacin relativamente simple a instalaciones complejas,
en las que se evalan una serie ms o menos detallada de parmetros y se
cuantifican unos valores que permiten una evaluacin del nivel de riesgo de la
instalacin analizada. Existe un buen nmero de ellos, cada uno con sus
especificidades.
Son mtodos de aplicacin simple y econmica ya que con la cumplimentacin
razonada de una lista de comprobacin, se obtienen de forma ms o menos
inmediata unos valores orientativos del riesgo intrnseco de la actividad e incluso
pueden determinarse los factores que ms contribuyen a incrementar este riesgo.
Sin embargo, su grado de descripcin de la instalacin es limitado, por lo que los
resultados obtenidos son genricos y pueden pasar por alto multitud de factores,
agravantes o no.
2.5.5. Modos de falla

Una vez que se ha establecido la jerarqua tcnica y que las funciones de cada
sistema, subsistema y componente han sido definidas, se deben identificar los
modos de falla. Un modo de falla es cualquier estado donde una funcin definida
no puede desarrollar su rendimiento estndar esperado. Una misma funcin
podra tener uno o varios modos de falla. Si la jerarqua tcnica y las funciones
han sido bien elegidas resultar sencillo listar los modos de falla.

Para fallas que presentan un alto riesgo puede resultar eficiente a nivel de costos,
desarrollar un anlisis de los mecanismos de falla. El modo de falla ms comn
considerado en el RBM, son las fugas externas. En este caso el anlisis se hace
basndose en los mecanismos de dao y en la causa raz, los cuales son
herramientas muy tiles para descubrir el lugar de la fuga.

2.5.6. Causas de falla.

Una causa de falla es una razn potencial de un modo de falla. En el anlisis, para
cada modo de falla se deben listar todas las posibles causas de falla.
La lista de causas de falla puede estar asociada a modos de falla incluidos en el
programa de mantenimiento actual, a modos de falla que se han observado en las
instalaciones en el pasado o a modos de falla que no han sido nunca observados
en la planta.
Se debe tener en cuenta que las fallas ms importantes son a menudo aquellas
para los que no est preparada una organizacin. La metodologa RBM busca
prever estas fallas.
La lista de causas de falla deber incluir todas las causas probables para
identificar los modos de falla, incluyendo aspectos como desgaste o deterioro,
impacto de los factores humanos, diseo, etc. Los factores humanos son muy
importantes ya que la falta de preparacin o incluso el desconocimiento son una
fuente muy importante de fallas.

2.5.7. Mecanismos de dao.

Un mecanismo de dao es una razn subyacente asociada a una causa de falla.
Si los mecanismos de dao asociados a una causa de falla son conocidos,
entonces esto simplifica la identificacin de actividades efectivas para prevenir las
causa de falla y por tanto tambin para prevenir que ocurra el falla.

2.5.8. Probabilidad de Falla

En instalaciones en las que se quiere optimizar la confiabilidad del proceso
productivo y evitar accidentes de graves consecuencias, se hace hoy
imprescindible conocer la probabilidad de que stos acontezcan durante la vida
del sistema. Ello obliga a la aplicacin de tcnicas de cuantificacin del riesgo,
como los rboles de sucesos y los rboles de fallas, las cuales precisan en ltimo
trmino del conocimiento probabilstico de fallas y errores de sucesos bsicos, a
fin de poder establecer la adecuacin e idoneidad de las medidas preventivas.

Por estos motivos, los estudios de fiabilidad adquieren cada vez mayor relevancia
en la actividad de prevencin de los tcnicos de seguridad y en general de los
responsables de procesos u operaciones que puedan desencadenar situaciones
crticas.

En esta seccin se exponen los mtodos ms comunes para la evaluacin de las
probabilidades de fallas (PdF), as como sus debilidades y puntos fuertes.
Tambin se describe cmo aplicar los mtodos propuestos para la evaluacin
prctica de la PdF durante el anlisis
.
Una vez se hayan identificado los modos de falla (para los componentes activos) y
los mecanismos crebles de degradacin para los componentes estticos, el
primer paso en la evaluacin del riesgo es determinar la probabilidad de falla
(PdF).

La probabilidad de falla se define como la probabilidad de que ocurra el modo de
falla (de acuerdo con el modo de falla dado) en un intervalo de tiempo definido T.
El intervalo de tiempo deber ser fijo durante todo el anlisis (si no se hace as, los
riesgos no podrn ser comparados entre ellos o segn algn otro criterio de
aceptacin). Se pueden utilizar varios mtodos para calcular la PdF:

a. Enfoque analtico: Consiste en estimar la PdF utilizando modelos
matemticos y/o datos estadsticos para los procesos de degradacin.

b. Solicitacin experta: Consiste en dejar al equipo de expertos en RBM
(compuesto por personal clave de la planta con conocimiento experto de los
equipos) evaluar la PdF.

Patrn de falla A. Este patrn de falla, llamado curva de baera, es realmente
una combinacin de dos patrones de falla diferentes, uno de los cuales contiene
mortalidad infantil y el otro muestra una probabilidad de falla que aumenta con la
edad. Incluso se puede considerar un tercer perodo (la parte central de la baera)
donde se produce fallas de manera aleatoria
Patrn de falla B. Este patrn de falla muestra una probabilidad de falla
constante o en ligero aumento y una zona final de agotamiento donde la
probabilidad de falla aumenta rpidamente.

Un elemento que tenga que desarrollar una funcin, la cual le someta a un estrs
o fatiga ir deteriorando su resistencia a dicho estrs hasta un punto en el cual, el
elemento ya no puede desarrollar el rendimiento esperado y por tanto falla. Se
suele relacionar la exposicin total a la fatiga con la vejez del elemento. Esta
conexin entre fatiga y tiempo sugiere que debe haber una relacin directa entre el
deterioro y la vejez de un componente y por tanto el punto en el que falle
depender de su vejez. En elementos que se rigen segn este patrn de fallas, se
comprueba que elementos idnticos trabajando en condiciones iguales tienden a
fallar alrededor de un valor denominado vida media de los componentes. Aunque
no es inusual que aparezcan elementos que fallan de manera prematura.
Se puede concluir que para elementos que se rigen segn el patrn de fallaB, no
se debe utilizar el MTBF para establecer la frecuencia de reemplazo o de las
tareas inspeccin

Otro hecho a tener en cuenta es que reemplazando el componente al final de su
vida til, la media de vida de servicio de cada componente ser menor que si lo
hubisemos dejado funcionando hasta el falla. Esto provoca un aumento del costo
del mantenimiento. Actualmente muy poco elementos se ajustan a este patrn de
fallas, siendo mucho ms comn encontrar modos de fallas que no presentan una
relacin vejez-falla. Un ejemplo de un elemento que se comporta segn este
patrn puede ser el impulsor de una bomba que bombee un lquido
moderadamente abrasivo.

Patrn de falla C. Este patrn muestra una probabilidad de falla creciente
durante todos los perodos, pero sin alcanzar un punto en el que se pueda
considerar al elemento como desgastado La fatiga es la causa ms probable que
puede crear que una tasa de fallas tome esta forma.

Patrn de falla D. Este patrn presenta una probabilidad condicionada de falla
asociada a una distribucin de Weibull de parmetro de forma 12.

Patrn de falla E. Este patrn de falla muestra una probabilidad de falla
constante durante toda la vida del componente. Representa componentes que
fallan de una manera aleatoria independientemente del tiempo que lleven
funcionando

Patrn de falla F. Este patrn es el ms comn de todos y el nico en el cual la
probabilidad de falla decrece con la edad (a parte del caso A que es un caso
especial como ya hemos comentado).

2.5.9. Consecuencias de la Falla

La valoracin de las consecuencias de falla (CdF) tiene como objetivo principal
evaluar el impacto de los modos de falla.

Si la ocurrencia de un falla tiene consecuencias importantes, se realizarn
esfuerzos muy considerables para elimina o minimizar dichas consecuencias. Esto
es especialmente importante en el caso de que el falla pueda herir o matar a
alguien o incluso si puede provocar efectos serios en el medio ambiente. Ocurre lo
mismo con fallas que interfieren en la produccin o que pueden causar daos
secundarios.

Por otro lado, si la falla nicamente tiene unas consecuencias menores, puede ser
que no se realice ninguna accin proactiva y simplemente se corra el falla cada
vez que ocurre.
Este enfoque en las consecuencias conlleva la aplicacin de una serie de etapas:

Evaluar primeramente los efectos de cada modo de falla y clasificarlos en
diferentes categoras de consecuencias.
El segundo paso ser descubrir si se puede realizar una tarea proactiva que
reduzca las consecuencias de la falla hasta unos niveles que sean aceptada
(accin tcnicamente factible).
Si la accin es tcnicamente factible, entonces se debe evaluar si aplicndola
se consigue reducir las consecuencias del modo de falla asociado hasta un
nivel que justifique el costo directo e indirecto de realizar la accin proactiva.

Al igual que para las probabilidades de falla, el anlisis de las consecuencias de
falla se puede basar en modelos fsicos, mtodos estadsticos, valoracin experta
o una combinacin de todos ellos. Para el desarrollo de esta metodologa, vamos
a dividir las consecuencias de falla en cuatro categoras de acuerdo con el efecto
de la falla:

Consecuencias en la seguridad. Consecuencias instantneas en personas,
fuera o dentro del rea de la planta.
Consecuencias en la salud. Consecuencias a largo plazo en personas, fuera o
dentro del rea de la planta.
Consecuencias en el negocio. Impacto econmico que ocasiona el falla.
Pueden ser costos directos como interrupcin dela produccin, horas hombre
requeridas para la produccin, piezas de repuesto, etc. o costos indirectos.
Consecuencias medio ambientales .Consecuencias ecolgicas locales o
globales.

Por tanto, para cada modo de falla se deben evaluar las consecuencias en la
seguridad, en la salud, y en el medio ambiente, siendo voluntario evaluar las
consecuencias econmicas. De todas formas, si tenemos como objetivo, realizar
una optimizacin de los costos de mantenimiento resulta imprescindible evaluar
las consecuencias que el modo de falla provoca en el negocio (consecuencias
econmicas).

El mtodo a utilizar para calcular las consecuencias de la falla (modelos fsicos,
mtodos estadsticos o valoracin experta) depende de las herramientas
disponibles.
Las consecuencias en la seguridad se pueden evaluar mediante herramientas de
simulacin y existen mtodos de referencia (normalmente leyes gubernamentales
o regulacin) para su validacin. Las consecuencias en la salud suelen ser
evaluadas mediante valoraciones expertas ya que no existen mtodos de
referencia para su valoracin.

2.5.9.1. Consecuencias en la Seguridad. El modo de falla presenta
consecuencias en la seguridad cuando provoca una prdida de funcionalidad u
otra circunstancia que pueda herir o matar a alguien.

Existe un sentimiento creciente entre los trabajadores, dirigentes, clientes y entre
toda la sociedad en general, de que la muerte o la lesin de alguna persona
debido a una actividad industrial no son tolerables. Por tanto, se debe hacer todo
lo posible para eliminar cualquier accidente que provoque consecuencias en la
seguridad de la personas. En el caso del medio ambiente nos encontramos ante la
misma situacin. El anlisis de consecuencias en la seguridad debe estudiar los
diferentes tipos de accidentes potenciales en establecimientos industriales que
pueden producir fenmenos peligrosos para las personas.

2.5.9.2. Salud. Para la evaluacin de las consecuencias en la salud, no
existe un modelo similar al presentado en el caso del anlisis de seguridad. Si se
desarrollara un modelo similar al utilizado en el caso de la seguridad, se deberan
identificar los aspectos que afectan a la salud y trasladarlos a un ndice de salud
que represente los efectos que un evento provocara en la salud de las personas a
largo plazo. Factores a tener en cuenta podran ser el tamao del escape, el
tiempo de exposicin y el rea afectada.

2.5.9.3. Consecuencias Medioambientales. No existe un modelo aceptado
para evaluar las consecuencias medioambientales como en el caso de las
consecuencias de seguridad.

Un modelo para la evaluacin de las consecuencias medioambientales que
provoca un evento debera tener en cuenta:

Los efectos a largo plazo de las emisiones
Caractersticas de la sustancia emitida (Se dispone de una clasificacin de
sustancias)
Cantidad de sustancia (masa) liberada
Tiempo de exposicin
Posibilidad de mediacin
rea afectada
Tiempo de descomposicin de la sustancia en el ambiente

Las consecuencias medioambientales se pueden analizar considerando los costos
asociados las emisiones: costos por multas y correcciones. La multas se pueden
considerar como el costo del dao medioambiental que la sociedad define.
Las emisiones podran tambin tener graves consecuencias de marketing, las
cuales tambin deben ser incluidas en la evaluacin de las consecuencias
medioambientales.

2.5.9.4. Consecuencias Econmicas. Las consecuencias econmicas
pueden calcularse segn la siguiente expresin:

CdF
ECONMICAS
= C
pp
+ C
p
+ C
S
+ C
i

Dnde:
C
pp
= Costo por prdida de produccin
C
p
= Costo por falla primario (dao sobre el elemento que ha fallado)
C
S
= Costo por falla secundaria (daos sobre otros elementos o sobre las
estructuras de alrededor)
C
i
= Costos indirectos (reputacin en el mercado, etc.)

2.5.10. Evaluacin del Riesgo

Consideramos el riesgo como la combinacin de la probabilidad y la consecuencia
de falla. Una vez establecidos los modos de falla y los escenarios, el riesgo se
puede evaluar fcilmente. Una definicin de riesgo puede ser:

Riesgo= Probabilidad del falla (PdF) * Consecuencias del falla (CdF)

2.5.10.1. La Matriz de Riesgo. El diagrama de riesgo se puede utilizar como
herramienta de apoyo a la decisin cuando se analiza el riesgo asociado a los
diferentes modos de falla.

En el diagrama de riesgo, la PdF se dibuja en el eje de ordenadas y la CdF en el
eje de abscisas. Si dividimos el diagrama de riesgo en una red mayada,
obtenemos una matriz de riesgos con niveles de frecuencias de fallas, en el eje de
ordenadas y niveles de consecuencias, en el eje de abscisas.

La escala de probabilidades abarca cinco niveles, clasificados de "Muy baja" a
"Muy alta". Dichos niveles se clasifican segn dos categoras fundamentales,
tiempo medio entre fallas (TPEF) y probabilidad (f). El valor del TPEF representa
la frecuencia de fallas tcnicas y (f) indica la probabilidad de que ocurra una falla
con consecuencias en la seguridad, salud o medio ambiente. Este valor (f) se
utiliza para tener en cuenta que no todas las fallas provocan consecuencias en la
seguridad, salud o medio ambiente.

La escala de severidad permite clasificar las fallas segn sus consecuencias
(desde las que no tienen ninguna consecuencia ms que su reparacin, a las que
tienen consecuencias catastrficas). Esta escala tiene en cuenta las
consecuencias de los fallas sobre cuatro aspectos fundamentales:

Consecuencias en la Seguridad
Consecuencias en la Salud
Consecuencias en el Medio Ambiente
Consecuencias econmicas

Se debe tener en cuenta que las consecuencias en la salud y en la seguridad no
se deben mezclar con las consecuencias econmicas. Por tanto se necesita usar
diferentes escalas en el eje de consecuencias o utilizar diferentes matrices de
riesgo para cada tipo de riesgo (seguridad, salud, medio ambiente y negocio).

a. Mantenimiento Rutinario

El mantenimiento rutinario comprende actividades de mantenimiento rutinario que
no requieren cualificaciones, autorizaciones o herramientas especiales. El
mantenimiento rutinario puede incluir:

Limpieza
Apretar las conexiones
Comprobar los niveles de lquidos
Engrase
Lubricacin
Observaciones visuales Etc.

El mantenimiento rutinario es efectivo a nivel de costos y proporciona una
herramienta importante para detectar la degradacin de componentes (vibracin,
ruido, olor, fugas, etc.). Por tanto ayuda a evitar la ocurrencia de fallas con
consecuencias graves (seguridad, salud, medio ambiente, econmicas).

Por otro lado, El hecho de interrumpir el funcionamiento de los equipos para
realizar mantenimiento rutinario puede introducir nuevos fallas en los equipos.
Adems, el personal que realiza el mantenimiento rutinario tambin est expuesto
a ciertos riesgos.

b. Inspeccin Regular de Funcionamiento de Elementos Stand-by

Los sistemas de seguridad y repuesto no son como los dems sistemas, ya que
sus modos de falla ms importantes son las fallas ocultas. Estos sistemas por
tanto, se prueban para verificar si estarn disponibles para funcionar en el
momento que se les necesite. La disponibilidad requerida o el MFDT (Mean
Fractional Dead Time) para estos sistemas de seguridad y repuesto se basa en el
cumplimiento de unos niveles de riesgo aceptables.

c. Fallas Relacionados con la Edad y Mantenimiento Preventivo.

En general, los patrones de falla que relacionan la probabilidad de falla con la
vejez del componente se aplican a elementos muy simples o a complejos que
sufren un modo de falla dominante. En la prctica esto suele ocurrir en
condiciones de desgaste directo, es decir, cuando el equipo est en contacto con
el producto (impulsores de las bombas, superficies interiores de tuberas, vlvulas
de seguridad, etc.).
Para reducir la incidencia de este tipo de modos de falla, podemos realizar dos
tipos de mantenimiento preventivo:

Tareas de revisin y re sustitucin al estado inicial
Sustitucin programada

En general, en este tipo de situaciones, es posible tomar alguna accin antes de
que el componente entre en la zona de desgaste con el objetivo de evitar el falla
o al menos las consecuencias de este.

Las tareas de revisin y re sustitucin al estado inicial son acciones cuyo objetivo
es restaurar las capacidades iniciales de un componente cuando este llega a una
edad especfica, independientemente del estado aparente en el que se encuentre.

En algunos casos no es eficiente econmicamente o es simplemente imposible
restablecer las capacidades iniciales de un componente, una vez ste, haya
alcanzado el final de su vida til. En esta situacin, la capacidad inicial slo se
puede restablecer sustituyndolo por uno nuevo.

Las tareas de sustitucin programada son acciones cuyo objetivo es reemplazar
un componente por uno nuevo cuando este llega a una edad especfica,
independientemente del estado aparente en el que se encuentre.

d. Tareas de Revisin en Equipos Rotativos.

Las tareas de revisin normalmente consisten en varias actividades aplicadas
sobre elementos rotativos grandes. Las revisiones se suelen hacer en base a unos
intervalos establecidos y sin haber llevado a cabo antes una evaluacin en
condicin.

El mantenimiento programado, por tanto es una actividad planificada pero puede
ser tambin no planificada si se observan unas condiciones de funcionamiento
anormales (vibraciones, etc.) o si el equipo ha estado funcionando fuera de su
curva de operacin y su probabilidad de falla ha aumentado.

Las revisiones se utilizan para identificar y retirar elementos que pueden provocar
un dao. Las unidades rotativas grandes suelen ser vulnerables a una gran
cantidad de fallas. Adems, las fallas en equipos rotativos suelen tener un impacto
econmico grande porque presentan tiempos largos de reparacin con costos muy
elevados. Por este motivo la estrategia de revisiones es muy recomendable para
equipos que presentan elementos rotativos. Se deber tomar especial atencin a
las causas de falla de consecuencias ms altas y se deberan identificar
indicadores eficientes de esas causas de falla. Asimismo, los intervalos de
inspeccin y mantenimiento se deben determinar basndose en las causas de
falla con los riesgos ms altos.

Con el fin de disminuir el riesgo durante las pruebas y revisiones de equipos
rotativos, se deberan establecer barreras tcnicas y organizativas para asegurar
que no sea posible que se arranque la mquina.

e. Mantenimiento Proactivo y Tareas Predictivas.

Como se ha estudiado anteriormente, los ltimos avances en mantenimiento
demuestran que los equipos complejos tienen mayor probabilidad de sufrir fallas
aleatorias que los equipos simples. La complejidad de los equipos utilizados
actualmente hace que en la prctica un nmero muy elevado y creciente de
modos de falla se ajusten a patrones

La caracterstica ms importante de los patrones representados en la figura
anterior, es que despus del perodo inicial, hay muy poca o ninguna relacin
entre fiabilidad y edad de operacin del componente.

En este tipo de patrones de falla no existe una edad de desgaste establecida, en
la cual haya que revisar o reemplazar el componente. Por tanto realizar un
mantenimiento preventivo programado deja de tener sentido en estas
circunstancias.

De hecho, realizar revisiones programadas podra aumentar la tasa de fallas
introduciendo mortalidad infantil en sistemas que eran estables. La necesidad de
prevenir las fallas para este tipo de sistemas, hace que se estn aplicando de
manera creciente estrategias de mantenimiento predictivo y mantenimiento en
condicin.

f. Mantenimiento basado en la condicin

Aunque como se ha explicado en el apartado anterior, muchos modos de falla no
estn relacionados con la edad de operacin, la mayora de ellos s que dan algn
tipo de aviso cuando la falla est a punto de ocurrir. Si este aviso se puede
detectar a tiempo, entonces ser posible realizar algn tipo de accin para
prevenir el falla o para evitar las consecuencias.

g. Proceso Iterativo de Inspeccin.

Las inspecciones normalmente se realizan en tuberas y depsitos donde no hay o
hay muy poca redundancia, por lo que cualquier falla puede causar una
considerable prdida de produccin.

Adems la mayora de los accidentes con muertes en la industria petroqumica y
en la industria de procesos estn causados por explosiones provenientes de fugas
de equipos presurizados. La principal razn para inspeccionar los equipos
presurizados es por tanto detectar las degradaciones que pueden provocar fallas
con consecuencias potenciales graves (seguridad, salud, medio ambiente,
econmicas) con el objetivo de poder prevenir la falla. Si las inspecciones revelan
un dao mayor al esperado, entonces ser necesario realizar inspecciones ms
exhaustivas. Los elementos con bajo riesgo no forman parte del proceso de
inspeccin iterativo.

h. Proceso Iterativo de Revisin del Riesgo

La efectividad del programa de inspeccin y mantenimiento debe ser evaluada
regularmente. Si una unidad tiene un elevado nmero de fallas inesperadas,
entonces el mantenimiento tiene una efectividad baja. Si se observa algo inusual
(vibracin) o la unidad ha funcionado fuera de su curva de operacin normal habr
que tenerlo en cuenta en la evaluacin de la probabilidad de falla (y de riesgo)

Los siguientes factores podran causar una efectividad pobre del mantenimiento:
Actividades o mtodos de mantenimiento inapropiados Intervalos inapropiados
para las actividades o mtodos de mantenimiento existentes.

Los nuevos mtodos de mantenimiento deben tener como objetivo descubrir el
desarrollo de las fallas lo antes posible con el fin de maximizar el tiempo de
respuesta antes de que ocurra la falla.

LECTURA COMPLEMENTARIA 2 METODOLOGIA KAIZEN

Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armnica y activa. La palabra proviene de dos vocablos
japoneses, Kai, que significa "cambio", y Zen, que se interpreta como lo mejor en
un sentido tanto espiritual como fsico. El desarrollo del Kaizen fue paralelo con el
desarrollo de los crculos de control de calidad, pero no fue limitada al
aseguramiento de la calidad; los objetivos de Kaizen incluyen la eliminacin del
desperdicio (Muda), entrega justo a tiempo, estandarizacin del trabajo y equipo
adecuado al trabajo, entre otros. Una definicin ms de cerca del significado de la
palabra en japons es el de "desarmarlo completamente y volverlo a armar de una
mejor manera". Lo que usualmente es desarmado es un proceso, un sistema, un
producto o un servicio.

El sistema de produccin de Toyota es conocido por el Kaizen, donde todo el
personal de la lnea detiene la produccin en caso de alguna anormalidad, y
cualquier sugerencia de mejora es recompensada.

ORIGEN

El Kaizen surgi en Japn como resultado de su imperiosa necesidad de
superarse a s misma para poder alcanzar a las potencias industriales de
Occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de
escaso tamao y recursos.

CONTEXTO

Hoy el mundo en su conjunto tiene la urgente necesidad de mejorar da a da. La
polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el
agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen
necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas
mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado
al derroche y el despilfarro.

Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que estn
aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales,
tanto legales y polticas, como fsicas, producto de las modificaciones polticas,
culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con economas
totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para
las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad, est cambiando a
un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben
adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios
tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los
consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio
de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el
mercado, son los objetivos a lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez. Por un lado, requiere
concienciacin y esfuerzo constante para lograrlos; pero por otro lado, necesita de
una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores, a
superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance
que los mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para
todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas
de individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan
de vender productos y servicios mejores y ms econmicos. Para ello utilizan
todos los medios a su alcance: si un guerrero para sobrevivir se entrena
diariamente, tratando de mejorar porque en ello est depositada su supervivencia,
de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar da tras das,
pues en ello tambin est depositada su supervivencia. Lograr alimentarse,
vestirse, curarse y tener un techo es algo que nadie regala. Los que ya lo han
entendido as estn plenamente en carrera, muchos an no lo han comprendido.

El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino
tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El
Estado no slo debe mejorarse a s mismo, sino que adems debe fomentar y
capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa
posible en un mundo en el cual no hay alternativas.

El mundo ha comenzado a ser invadido recientemente por productos de pases
como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn, entre otros. Algunos
an ni siquiera saben dnde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave.
En una poca de grandes bloques y luchas comerciales, en una poca de rpido
crecimiento del comercio mundial, ya no es vlido ni sirve desconocer a los
restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es
extremadamente peligroso, puede llevar a la agona de un pas o regin en el
mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases, aquellos que mejoran da a da,
comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus
niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose obcecadamente al
cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida
y capacidad de competir.

La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un
perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa subida que hizo
poner en jaque a las economas occidentales, basadas en una amplia utilizacin
del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco
salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y
velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas norteamericanas, tanto de autos
como de electrodomsticos, sujetas a los anteriores paradigmas, sufrieron el
fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas para asombrar a los
consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios
mucho ms accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del
sistema Kaizen, el cual, basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables
herramientas, mtodos e instrumentos administrativos, tomaron por asalto no slo
a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de GERENCIA.

As, una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera,
cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras, fueron
cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda,
Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,
Bridgestone, Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko,
Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan,
Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las
marcas occidentales en los escaparates y gustos del pblico. Productos que eran
considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel,
poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad-precio.

El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de Occidente en
materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exporta sus asesores y
conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobran renombre figuras
tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.

Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron
pases como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una
serie de factores requiri, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha
de cinco sistemas fundamentales:

a. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
b. Un sistema de produccin justo a tiempo
c. Mantenimiento productivo total
d. Despliegue de polticas
e. Un sistema de sugerencias
f. Actividades de grupos pequeos




A. Control de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser adecuado para uso de los
consumidores. La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el
punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total
(TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de
calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos
los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total
(TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la
performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una
organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El
mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la
calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios
rectores que representan el fundamento de una organizacin en constante
mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La
gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con
los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un
enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC/TQM como parte de la estrategia kaizen nos da
una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa
no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino
como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor
competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del
negocio.
Un programa de gestin de calidad requiere:

a. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.
b. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
c. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
d. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
e. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
f. Reconocer al personal como el recurso ms importante.
g. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms
provechosos.

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas
herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos:

a. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al
resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que
nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al
mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.

b. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de
calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales
y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este
despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y
ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar
encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe
alcanzar a los proveedores.

c. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firme
y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin
de los costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del
consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta
dedicacin al mejoramiento permanente. Una demostracin de este
compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer
posibles los cambios.

d. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido.
Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la
comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes
y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y los objetivos de la
empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de toda la
organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone
de una amplia serie de herramientas y tcnicas.

e. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y
externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento
continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a
travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada
proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de
las fallas, a travs de herramientas de identificacin de problemas y de
resolucin de los mismos.

f. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de
principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera
que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l.
La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso.

g. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente
interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente.
Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades,
aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos.
Los consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe
una empresa.

h. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda
empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente
esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la
formacin de equipos y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son
elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados
puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al
crecimiento de la empresa en escala progresiva.

i. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario
capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente
promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o
escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las
habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad.

j. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de
calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica.
Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no
como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la
tarea.

k. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems
deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas,
como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin,
entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad.

La calidad es primero, no las utilidades. Este refrn quiz revele la naturaleza del
CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que
revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien
de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de
costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad
se refiere al mejoramiento en todas las reas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto
tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose
uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de cero defecto
tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr
una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los crculos de control de calidad
tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario
comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a
mejorar los productos y los procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control
de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores
realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas,
los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea
detectan defectos por milln de oportunidades.

B. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida
mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un
sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas
y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se
enumeran a continuacin:

almacenes elevados
plazos excesivos
retrasos
falta de agilidad, de rapidez de reaccin
emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos
tiempo excesivo en los cambios de herramientas
proveedores no fiables (plazos, calidad)
averas
problemas de calidad
montones de desechos, desorden
errores, faltas de piezas
despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)

Estas son el producto de:

1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiado largos
2. La duracin de los cambios de herramienta
3. Las averas
4. Los problemas de calidad
5. Las dificultades con los suministradores

De tal forma, podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:

1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
2. Duracin de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto, la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.

Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo
takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de
mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo
(gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los
cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka), que permite adecuar el nmero y las
funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.
3. Y el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos
productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de
produccin.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta
representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de
la filosofa JIT atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la
analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias, y
las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro
arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea
reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta
hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los
pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el
problema.
2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar
mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas
ms eficientes, eliminar el muda (muda significa desperdicio o despilfarro en
japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al
producto.

3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que
estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta, se
basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista
parece cierto: un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de
lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote
implica una cantidad determinada de operaciones independientes y
seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la
fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las
interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros
recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos.

4. Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre/kanban,
saca los problemas a la luz. De igual forma, el control de calidad estadstico
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso, y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT
deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un
problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se
necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester que se cumplan las
siguientes condiciones:

1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar cuando es necesario slo cantidades muy pequeas de un
tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes
importantes y de la nocin de cantidad econmica, lo que impone cambios
rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que
permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o
un mismo producto.
4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de
manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no
estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni
pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no
producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente
del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese
preciso momento.
8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que
puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes
del proceso.
9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que
no detengan la produccin.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que
comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por
averas o incidencias
Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos

C. Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad
del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los
empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para
el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades
voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de
mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la
solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones.

El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas
con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario
el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y
produccin simultneamente. Sin embargo, a medida que los equipos productivos
se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos
correspondientes. Sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es
la eficiencia en aras de la competitividad, ha posibilitado la aparicin del TPM, que
en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin
mucho ms sofisticados.

La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los
sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con
la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria
deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero
defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto,
puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin
justo a tiempo y la automatizacin controlada de las operaciones.

El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones
necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la
habilidad y responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores
adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina.

D. Despliegue de polticas

El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para
Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La
Direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada
persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen
dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia
a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La
alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia
abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el
plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de
metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los
altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta
vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre
los gerentes divisionales y de departamento.

Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El
establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con
frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad, y este
mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que
son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen
prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez
ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores
de la administracin.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la
poltica de la alta administracin son re-enunciadas como metas cada vez ms
especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos
precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la
alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.

E. Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante
la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben
inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo
pequeas que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados
con mentalidad kaizen y autodisciplinados.

Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse
internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes
para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que
los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin.
Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy
valioso para cosechar ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo.
La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el
sistema de sugerencias sea dinmico.

Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden
de importancia:

Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de
sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus
supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad
de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De
este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin
bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

F. Actividades de grupos pequeos

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos
pequeos, siendo el ms comn el Crculo de calidad o participacin. Los mismos
no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a
costos, seguridad y productividad.

Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?

1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo
que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es
transmitir a la Direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de
trabajo.

3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una
posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos
a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y
proponer la ms adecuada a la Direccin.

4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su
esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.

Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:

a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
b) Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido.
c) Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad
tenemos:

1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso, que aquel que lo realiza cotidianamente.

2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

3. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.

4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el
xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e
ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base
tambin podran desempear un papel importante para mejorar la calidad del
producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo
que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad, en los
que participan los trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que
trabajan fuera de la fbrica, tales como los diseadores de productos, el personal
de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. La idea
subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda
la empresa sin la participacin de los obreros de fbrica.

G. EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA

El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas antes mencionados, lograr el
ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios
terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con
dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo,
produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa
despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma, cuando se cumplen las
tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente
satisfechos.

H. LA ESENCIA DEL KAIZEN

La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas, ya
sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la
Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra:
KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas
prcticas y herramientas que, dentro de dicho marco filosfico y estratgico,
permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos
y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y el alto nivel
de competitividad, se encuentran:

1. Orientacin al cliente 2. Control Total de Calidad 3. Robtica 4. Crculos de
Control de Calidad 5. Sistemas de sugerencias 6. Automatizacin 7. Disciplina en
el lugar de trabajo 8. Inteligencia colectiva 9. Mantenimiento Productivo Total 10.
Kanban 11. Mejoramiento de la calidad 12. Just in Time 13. Cero Defectos 14.
Funcin de Prdida de Taguchi 15. Actividades en grupos pequeos 16.
Relaciones cooperativas trabajadores-administracin 17. Mejoramiento de la
Productividad 18. Control Estadstico de Procesos 19. Benchmarking 20.
Herramientas de gestin de calidad 21. Anlisis e ingeniera de valor 22. Coste
objetivo 23. Costeo Basado en Actividades 24. Seis Sigma 25. Sistema Matricial
de Control Interno 26. Cuadro de Mando Integral 27. Presupuesto Base Cero 28.
Organizacin de Rpido Aprendizaje 29. Curva de Experiencia 30. Sistema para la
Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios 31. Despliegue de la
Funcin de Calidad 32. AMFE 33. Autonomatizacin (Jidohka) 34. Ciclo de
Deming (PREA-EREA) * 35. Las 5 S

PREA significa: Planificar Realizar Evaluar Actuar, en tanto que EREA es:
Estandarizar Realizar Evaluar Actuar.

Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que
forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones
japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que, generados en
Occidente, contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma
continua la performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de
los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,
controlar, evaluar, constituyen la razn de ser del kaizen. Cuanto ms simple y
sencillo, mejor.

Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho
esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que
se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra
cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el
mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la
mayora de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por
pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms
competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del
nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad
con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo
sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de
la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.




I. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el
enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de
mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y el segundo
conforma la innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos.

En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin
de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico
e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de
forma continua los distintos niveles de medicin en la empresa

Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o
tecnologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas
sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.

Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no
requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una
gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos
conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La
estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una progresin
de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual.

Lo ideal es combinar el kaizen ms la innovacin, pues la innovacin por si
sola est sujeta a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos
continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as pues todos
los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos.
Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organizacin, una vez que
construye su estructura, inicia su declinacin, de tal forma que aun para mantener
el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento.

Por otra parte, la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de
velocidad: se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso
hasta la prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una carrera de
fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero ms
profundos en el largo, producto de la acumulacin continua de mejoras.

Por otra parte, el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del
personal (directivos y empleados/obreros) al cambio, como as tambin genera
una menor resistencia al cambio.

Sin embargo, la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el
entorno, sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante
destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de
la innovacin y/o reingeniera.
Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo,
estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y
estar genuinamente interesado en sus sugerencias. Participacin, cuidado y
dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como varios ritos son
necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las personas
necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar
juntas la dedicacin. sta es la razn de que las juntas de informes d tanta
importancia para los crculos de calidad. Por fortuna, uno no tiene que esperar
hasta la prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los
beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de
inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del
progreso que todo individuo y organizacin debe experimentar para sobrevivir.

Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, una basada en la
experiencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o
rango.

J. RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL KAIZEN

Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo
relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada.
Como ejemplo, cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del
semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo
los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta, fue posible aplicar el
semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales
como los discos compactos y video-discos.
En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor
lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978.
En 1980, baj a 50.000, y para el otoo de 1981 se haba reducido a 10.000.
En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el
semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de
3.000 a 2.000.

Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100
hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los ltimos
modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron
muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de
alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a
49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del tornamesa se
redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos.

Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido
enormes. En 1958, Toyota produca 1,5 automviles por empleado por ao. En
1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada
ao.

Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y
su relacin con el Kaizen.

No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que
procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En
consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez
ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin del costo,
mejoramiento del rendimiento y de la calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en
proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran
desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de
produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan
el Kaizen de todos los das.

K. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios, pero
el principal es el Control Total de Calidad (CTC).

La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de
las personas. Una empresa que crea calidad en su personal, est a medio camino
de producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa
ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan
los problemas de los ms diversos tipos y naturalezas, debiendo ayudarse a la
gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal
en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolucin de
problemas como a la toma de decisiones.

As, dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y
sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento
metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad,
que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige
que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo
posible.

El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las
siguientes:

1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los
empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos.
2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.
4. Hace uso de la Auditora del CTC.
5. Aplicacin de los mtodos estadsticos.
6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas
y mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y
el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los
departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o
servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por
medio de una red efectiva de comunicaciones.

Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios.
Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es
la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El
objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y
diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

L. EL KAIZEN EN EL GEMBA

Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons
lugar real, o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo
tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin
estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio,
gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms
restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En
una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los
servicios ofrecidos. As, por ejemplo, en el caso de los hoteles el gemba est en
todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la recepcin, los
mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los
cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los solicitantes.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el
mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares
existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de
tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas
acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal
forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio
razonable y los entrega a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen
leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente
diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de
obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de
recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el
gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y
reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para
impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del gemba
kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma
apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma
considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin
inversin o introduccin de costosas tecnologas.

Tres actividades kaizen, como lo son la estandarizacin, las 5 S y la eliminacin
del muda (desperdicio), contribuyen al logro exitoso del QCD. La estandarizacin,
la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no
requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor
o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de
sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina
necesaria para mantenerlas.

Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:

1. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo.
2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.
3. Suministran una manera de medir el desempeo.
4. Muestran la relacin entre causa y efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7. Suministran una base para el entrenamiento.
8. Crean una base para la auditora o el diagnstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la
variabilidad.

M. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS)

Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o
no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor.
Existen siete categoras clsicas de mudas:

a. Muda de tiempo: El uso ineficiente del tiempo da como resultado el
estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los
documentos, permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de
produccin, el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de
oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin
permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una
decisin o una firma.

b. Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada
por las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros,
vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente
para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan
esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a
menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los
niveles de despilfarros.

c. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y
suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el
contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y
requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas,
elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras
entre otras. Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales
para labores de operacin y administracin. Mientras el exceso de tem
permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora
con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de
una sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una
gran cantidad de despilfarro.

d. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de
los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa
repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente
deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos.

e. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que
no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para
identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la
forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita
redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes
apropiados.

f. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces
incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As, un acceso
indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un
accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando
se taladra una lmina, constituyen todos ejemplos claros de muda de
procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el muda es
producto de la falta de sincronizacin de los procesos.

g. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador
estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a
desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y
operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una
mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin tenemos
una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el
operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante
este intervalo, el operador est simplemente observando la mquina
.
h. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero
el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an peor,
con frecuencia ocurren daos durante el transporte.

Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los
distintos tipos de mudas, llevar un registro de los mismos y aplicar las diversas
herramientas de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin, es un
arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las
empresas.

Cmo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede
extenderse en forma casi indefinida.

N. MURA O IRREGULARIDAD

Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador,
el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se dice que existe
mura. El mura est muy relacionado con los cuellos de botella, razn por la que
eliminar stas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos.


O. MURI O TRABAJO TENSIONANTE

Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y mquinas, lo mismo
que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se
le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin drsele antes el entrenamiento
suficiente, el trabajo ser estresante para l, y es posible que esta persona sea
ms lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor nmero de errores, lo
cual conducir a un mayor muda (desperdicio).

Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las
irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminucin
y/o eliminacin permitir importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de
muda.







P. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la
empresa misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la
transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento
continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn
creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters de la
empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del
gemba kaizen sigue iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de un
aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de
trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes.

El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En
ese espritu, el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles
demasiada enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la oportunidad
de aprender practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto
sus manos como sus cerebros.

Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar
el kaizen en el gemba:

1. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.
2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50%
del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gastar dinero en kaizen.
7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Preguntar cinco veces por qu? y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.

Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del
gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una
fuerte resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como
gua para facilitar la introduccin del gemba kaizen.

Q. LA GERENCIA VISUAL

En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o
est fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es
sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. Si
no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. Por tal
motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en detectar los problemas.

Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas
en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales, contribuyen a visualizar
de la manera ms rpida posible la existencia de problemas en el gemba,
posibilitando a partir de ello la correccin de las causas fundamentales que la han
originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal forma se logra
estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin de
calidad, a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega ptimos (QCD).