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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRA EN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
(MBA)

CURSO DERECHO EMPRESARIAL
PROFESOR
Dr. JUAN CARLOS ESPINOZA GIRALDEZ

ALUMNO
WALTER MENCHOLA VASQUEZ
Lima, 09 de Noviembre de 2012

Tarea 4: Divisin del Grupo Aaos como Estrategia
Empresarial



I. RESUMEN Y PRESENTACION DEL CASO:

a) De Ayacucho Al Mundo:
La familia Aaos se inici en el negocio de las bebidas gaseosas con la
famosa Kola Real en Ayacucho, en realidad la primera planta se instal en
Huancayo. Si bien se trata de una sola familia, involucra a dos grupos
empresariales que nacieron embotellando Kola Real; el grupo de Ayacucho
y los de Huancayo.

En 1970, Don Nivardo Aaos, patriarca de la familia y propietario de la
hacienda de Patibamba, en San Miguel, Ayacucho, decidi parcelarla para
mitigar los efectos de la malhadada Reforma Agraria y asegurar algunas
tierras para sus hijos, entre los que se encontraba Eduardo. Con el apoyo de
su esposa Mirtha Jer, quien era maestra, Eduardo opt por dedicarse a la
agricultura para mantener a su numerosa familia. Jorge, el mayor de sus
seis hijos, era un adolescente de 14 aos por aquel entonces, mientras que
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Carlos, el menor, apenas superaba los 2 aos. Adems de ellos, componan
su familia sus hijos ngel, lvaro, Arturo y Vicky. La vida de los Aaos Jer
durante los siguientes diez aos transcurrira entre la casa que tenan en
Huamanga y la parcela de San Miguel. El terrorismo cambi sus vidas.

En 1982, tras un ataque terrorista a San Miguel, se vieron en la necesidad
de abandonar Ayacucho y resguardarse en Maranga, Lima, con el apoyo de
sus familiares. Jorge el mayor de los seis hijos, con 26 aos en aquel
entonces, fue el nico que se qued en Ayacucho, pues tena un negocio de
distribucin de cerveza vinculado a Pilsen.

Esta cercana al sector de las bebidas le permiti percatarse hacia 1986, del
potencial del negocio de las bebidas gaseosa en la Regin de Ayacucho.
Los camiones de Coca Cola, Inca Kola y Pepsi no llegaban a Huamanga por
los asaltos que sufran, exista desabastecimiento del producto despus de
dos aos de insistencia convenci finalmente a su padre.

Hipotecaron la casa de Huamanga al Banco Industrial, con los ahorros que
tenan ms la venta de un tractor, adquirieron su primera mquina de
produccin Atahualpa, como la bautizaron, apenas produca 48 cajas al da.
Jorge, quien haba estudiado agronoma, fue el encargado de desarrollar la
frmula de la primera bebida: Kola Real (KR) sabor a naranja. Para
satisfacer todos los gustos, se fueron aadiendo sabores, incluido el de cola.
Para garantizar las ventas, se establecieron precios equivalentes a casi la
mitad de los que tena la competencia. El ahorro para conseguir esos
precios no solo provena de un manejo de costos austero, sino incluso de la
eliminacin de algunos, como el del envase. Entre cada compra de producto
que haca para su negocio de distribucin de cerveza, Jorge utilizaba los
envases vacos para embotellar sus gaseosas.

Abrir una embotelladora por aquel entonces no era una novedad como hoy
da, era comn fuera de Lima. Segn las estadsticas de la poca, existan
alrededor de 420 empresas dedicadas a este negocio, incluyendo aguas y
jugos. Incluso Coca Cola e Inca Kola se embotellaban en pequeas
empresas locales que tenan independencia para producir sus propios
productos pero que preferan con el tiempo centrarse en las marcas
tradicionales y dejar las suyas de lado. Coca Cola tena una red de 14
embotelladores, mientras Inca Kola tena 13 y Pepsi contaba con 3. Los
mercados se los repartan por zonas geogrficas y no era poco comn que
se enfrentaran entre ellas por lmites. En general, las tres marcas grandes
buscaban a los embotelladores regionales de mayor xito para que los
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representaran en las zonas a donde buscaban ingresar, con lo cual no solo
ganaban mercado sino que eliminaban a un potencial rival futuro.

Ya en 1991, tras cuatro aos de crisis econmica severa, era evidente el
xito de Jorge en Ayacucho. Por eso, sus otros cinco hermanos, que lo
haban apoyado a l y a su padre en la aventura, replicaron la experiencia
en otro departamento del pas. Se juntaron los cinco menores y decidieron
montar una planta por su cuenta en Andahuaylas.

Ambas ciudades eran muy parecidas, y era evidente que se poda repetir el
xito. Al hablar con su hermano mayor y su padre, se pusieron de acuerdo;
sin embargo, los cinco hermanos se inclinaron por Huancayo. Y fue all
donde en realidad naci la primera fbrica del hoy Grupo AJE.

Mientras que Jorge se centr en abastecer al sur del pas, sus hermanos
menores, liderados por ngel, el mayor entre los cinco, miraron al norte. Si
bien ambos grupos usaban la misma marca y compartan frmulas y
estrategias, como la de usar envases de cerveza, los suyos eran negocios
separados. De Huancayo, los menores se fueron a Bagua, en donde
abrieron su segunda planta, mientras que Jorge se fue a Andahuaylas. Entre
ambos queran conquistar todo el Per. Ya en Bagua, los menores se dieron
cuenta de que era hora de entrar a la costa. El calor del norte era ideal para
vender gaseosas, en un solo ao montaron la planta de Sullana,
aprovechando que gozaran de las exoneraciones tributarias de zona de
frontera.

Coca Cola decidi unificar su red de embotelladores por esa poca y el de
Lima adquiri a todos sus pares, vendi plantas que no necesitaba, entre
ellas la de Sullana. La experiencia de Bagua y Sullana le permiti al grupo
descubrir algo que an no estaba en sus planes: en el extranjero tambin
haba espacio para Kola Real. En la ciudad de Machala, Ecuador,
encontraron una gran aceptacin por el producto. Sin embargo an no
entraban al gran mercado de Lima.

La Universidad de Piura, fue la institucin que les dio asesora y fieles
defensores de su modelo de negocio, que en su momento fue duramente
criticado por la competencia.

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El ingreso a Lima se dio en un contexto en el cual las cerveceras locales
prohibieron a los Aaos seguir usando sus envases. El agresivo impulso
que ponan las marcas tradicionales al envase PET (plstico), les permiti
encontrar en los proveedores de envases de vidrio a un socio inesperado
que, histricamente reacios a dar crdito, fueron muy sensibles a las
necesidades crediticias de los Aaos. Tras cerca de ocho aos en el
mercado, Kola Real cont al fin con su primer envase, con el cual dieron el
salto a Lima.
Su ingreso a la capital no fue bien recibida por la competencia, rpidamente
captaron las bodegas populares y los puntos de venta callejeros, con
precios que eran muy bajos para Coca Cola o Inca Kola, el contexto los
volvi a ayudar. Pepsi le haba quitado el contrato a su embotellador de
Lima, y Embotelladora Rivera tuvo que descuidar su territorio natural del
norte del pas para ver cmo, sin mucho capital de trabajo, defenda la
capital de Coca Cola e Inca Kola. Sin un rival como Pepsi, se desat una
guerra comercial entre los dos grandes por captar el espacio dejado,
ignorando a los Aaos. Durante dos aos, hasta que Coca Cola adquiri
Inca Kola, las miradas sobre Kola Real no se concretaron en acciones
reales. Luego, ya consolidada en el liderazgo, vendra el ataque de Coca
Cola, pero era tarde, los Aaos estaban ya expandindose a nuevas
categoras y a nuevos mercados.
b) La Internacionalizacin:
La primera empresa peruana que intent hacerles competencia con una
estrategia de precios bajos fue Kola Inglesa. La contrarrestaron con
Pasteurina, una marca de bajo precio, Coca Cola la termino adquiriendo
despus. Los Aaos, llegaron a ser el rea comercial del grupo peruano
de mayor crecimiento y expansin internacional de los ltimos aos, con su
increble visin de estar entre las veinte principales multinacionales del
planeta.

El camino a la internacionalizacin comenz con la incursin a Venezuela,
en Valencia, fueron los primeros en salir del pas. En el 2000, cerraron la
dcada con su incursin en Ecuador. Haban adquirido maquinaria para
Sullana pero decidieron instalarla en Guayaquil y aprovechar la demanda ya
existente en la zona, en un par de aos consiguieron el 5% del mercado
venezolano, mientras en el Per alcanzaban el 15% y en Ecuador, el 3%. Si
bien las participaciones eran relativamente pequeas, los ingresos de
Venezuela eran mayores que los que obtenan en el Per. Adems, la
mayor participacin que ganaban no estaba ligada a la captura de clientes
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de la competencia, sino a los nuevos consumidores que haban creado para
la categora. En el Per gracias a una poltica de precios justos en la
categora de aguas con su marca Cielo, se logr multiplicar el mercado por
diez en solo tres aos. La misma estrategia se ha aplicado en los pases
adonde han llegado.

En el ao 2002, los Aaos tenan claro que podan ir ms lejos, pero que
deban ser cuidadosos, las grandes embotelladoras an no los
consideraban un riesgo. Tras el anuncio de ampliacin de su planta de
Venezuela, escondieron su estrategia verdadera de entrar al mercado
individual ms grande de gaseosas fuera de los Estados Unidos: Mxico,
en donde se generaban 11% de las ganancias globales de Coca Cola. Para
evitar que lanzaran una marca pequea a competir con ellos, decidieron
apostar por una bebida con sabor a cola, Big Cola, para as evidenciar la
principal caracterstica del producto: una bebida de gran tamao, 2.6
litros, un tamao inusual en el mercado y con sabor a cola y a mitad
de precio que Coca Cola. All naci la que ahora es su marca emblema en
el resto del mundo, salvo en el Per. Como ocurri en Venezuela, tres de
los hermanos se mudaron a Mxico para manejar in situ el nuevo negocio.
No era para menos: haba 110 millones de personas y ms de un milln de
puntos de venta. Con gran esfuerzo lograron ganar participacin en este
mercado, en sus primeros tres aos lograron el 8%. Ya con esa
experiencia, fue sencillo para los Aaos ingresar a Amrica Central. De
all en adelante, cada ao han ido abriendo nuevas plantas en la zona.

Antes de ingresar a Mxico, los cinco hermanos menores ya saban que el
objetivo siguiente era Asia. El pas elegido para entrar fue Tailandia, donde
casi el 80% de la poblacin no poda acceder a una bebida de las marcas
tradicionales.

El Grupo AJE abri plantas en Vietnam, Indonesia y la India en el 2010, y
dej claro que su prximo paso sera China, donde tendra una planta
productora de Big Cola. El consumo de gaseosas en este pas asitico es
de los ms bajos del mundo, su potencial es muy grande. Mientras tanto, en
febrero de este ao el grupo hizo su incursin en Brasil con una planta
ubicada en el lmite de Ro de Janeiro y Sao Paulo. Jorge, el mayor,
entrara tambin a Brasil, pero el prximo ao y a San Salvador. Brasil es
muy grande, lo que les permite a ambas empresas (Big Cola y Kola Real)
dividirse el mercado y trabajar de manera coordinada.

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Hoy el Grupo AJE es una multinacional con presencia en 16 pases de
Amrica y Asia y con exportaciones a Estados Unidos y Espaa. Para
hacer frente a toda la demanda, la compaa cuenta hoy con 23 plantas
de embotellado, ubicadas en Per (8), Mxico (5), Brasil (1) Ecuador
(1), Venezuela (1), Colombia (1), Costa Rica (1), Guatemala (1),
Tailandia (1), Indonesia (1), Vietnam (1) y la India (1); y 7 plantas de
inyeccin. Tambin posee 120 centros de distribucin propios y una red de
colaboradores que supera las 15,000 personas. Su infraestructura les
permite atender a ms de un milln de puntos de venta y vender cada
ao 3,000 millones de litros de bebidas, tener ingresos superiores a
los $ 1,300 millones anuales, gracias a un amplio y variado portafolio de
productos que, entre extensiones de lnea y de marcas, les permite
competir en casi todas las categoras de bebidas no alcohlicas y algunas
alcohlicas. Gracias a su mayor variedad de marcas. Extensiones y precios,
actualmente su participacin de mercado en operaciones como Per,
Venezuela, Mxico y otros mercados ya maduros supera los dos dgitos, y
est en segundo o tercer lugar.

Sus planes de seguir creciendo en el mundo continan, el primer paso es
aumentar su participacin en los pases donde ya posee operaciones,
as como mantener sus planes de exportacin. Adems, buscar
consolidarse en Brasil y continuar su expansin a otros pases asiticos,
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como Filipinas, Malasia, y el gran salto que significara el ingreso a China.
En Asia las oportunidades son enormes en trminos de poblacin y de bajo
consumo de bebidas gaseosas, por lo que tienen mucho potencial de
crecimiento, ms aun siendo una empresa que se adeca a las a las
necesidades del mercado.

c) El Sueo:
Carlos Aaos se qued al mando en el Per y los otros cuatro se
encargaron del lanzamiento Internacional en Venezuela. Cuando lleg la
hora de ir a Mxico, sucedi lo mismo, Carlos les hizo la posta y los otros
cuatro fueron rumbo al pas azteca. Pero cuando decidieron dar el salto a
Asia, tambin decidieron someter al grupo a una prueba cida: probar que
las capacidades del grupo estaban enraizadas en sus ejecutivos. Por ello,
all no fue ninguno de los hermanos. En adelante, el proceso de conquista
de mercados fue emprendido por un equipo integrado por profesionales y
trabajadores capacitados, que en muchos casos no han pasado por
universidades prestigiosas, pero que se iniciaron en la empresa incluso
cargando cajas, como los propios Aaos en su momento, y que han ido
creciendo y hoy conocen de cerca todos los procesos. Es decir, a la visin
global de sus nuevos gerentes se une la experiencia de trabajadores
muy identificados con la empresa.

En ese sentido, tanto los country managers como los gerentes de
produccin, de comercializacin y algunos empleados, son peruanos y
conocen, desde hace muchos aos, cules son los niveles de costo que
una nueva planta demanda y los mtodos comerciales con los cuales se
debe hacer crecer el negocio. Esto permite que la operacin del da a da
sea manejada por el equipo local, mientras los puestos corporativos se
encargan del soporte, control y estrategias por aplicar.

De ah la importancia para el grupo de incorporar a ejecutivos con una
trayectoria multinacional. Porque el proceso de expansin acelerado
continuar. En sus primeros seis meses, las operaciones de Brasil e
Indonesia ya estn con el flujo de caja en equilibrio. Esperan que ello
mismo suceda con el resto de sus operaciones en Asia en un lapso de entre
seis y doce meses. Cuando ello haya sucedido, darn el siguiente salto:
China, Malasia y Filipinas. Con estos pases, el Grupo AJE estar presente
en mercados con un total de 4,000 millones de personas, y habrn
completado su sueo de convertirse en una de las veinte principales
transnacionales del planeta y sern el primer grupo empresarial peruano en
ocupar un puesto lder en los mercados del mundo.
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II. Desarrollo del Caso:
a) El Conglomerado Empresarial:
El Grupo AJE, tiene como visin ser una de las 20 mejores empresas
multinacionales del mundo para el 2020 y como misin, ser la mejor
alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de forma
integral, para contribuir al bienestar de la sociedad.

Es sumamente llamativo el inicio empresarial de esta empresa, guardando las
distancias y los tiempos, tiene ciertas analogas con la Coca-Cola. En 1988 Kola
Real fue fundada por la familia Aaos, un grupo de seis hermanos y sus
padres crearon la empresa en el patio de su casa para lograr ms ingresos,
debido a que no podan vivir de una fuente normal como la agricultura, porque
el terrorismo asolaba al Per en ese tiempo y ellos fueron objetivo de los
terroristas.

Han sabido diferenciar sus productos:
1. Mayor cantidad. Ejm: Big Cola.
2. Menor precio, hasta un 50% menos que su competidor Coca-Cola.
3. Menores costos de produccin por unidad.
4. Un nuevo mercado meta: Sectores populares, nivel socioeconmico C y D.
5. Se adecan al usuario: Acceso, sabor, volumen, precio.
6. Estrategia expansiva y de diversificacin de portafolio de productos.
7. Alta profesionalizacin y compromiso de sus Directivos, gerentes y
trabajadores.
8. Empresas y marcas especializadas en bebidas gaseosas, cervezas, aguas,
principalmente.

Las empresas: Grupo AJE, grupo Kola Real, Grupo Aaos Jer, Grupo Aaos
La Embotelladora San Miguel del Sur (pertenece a una parte de la familia
Aaos, independiente de Ajegroup, contina usando la denominacin Kola
Real y el logo anterior.

Kola Real cuenta con masiva aceptacin en el Per, compite con refrescos de
marcas gigantes como Coca-Cola o Pepsi. Uno de sus puntos fuertes es la
tercerizacin, subcontratan grandes flotas de unidades de distribucin y todos
los servicios que pueden entregan a terceros.

Hace poco se tuvo noticias de disputas familiares en dicho grupo, lo que caus
preocupacin, ya que es justamente por estas discusiones que los grupos de
poder se separan y terminan vendindose, como pas con Wong. Sin embargo,
esta familia supo llegar al siguiente acuerdo: El mayor de los hermanos, Jorge
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Aaos, se queda con la marca Kola Real, tambin se queda con la
exclusividad de las ventas de los productos de Ajeper en el Per, adems
ningn producto de Ajegroup podr entrar al mercado brasileo sin el
consentimiento de Jorge, se especula que este entrar al mercado carioca con
su marca insignia: Kola Real. Arturo y Carlos Aaos se quedan con Ajegroup
en Centro Amrica y Mxico, respectivamente. El mercado mexicano, el que
ms gaseosas consume en el mundo, quedar al mando de Carlos Aaos.

ngel Aaos se quedara a cargo del gigante mercado asitico, lo que incluye
Tailandia y prximamente China. Mientras que lvaro se quedara con
Venezuela y Ecuador. Vicky, la nica hermana, queda al mando de la fundacin
Eduardo y Mirtha Aaos. Este acuerdo, lejos de ser malo, es todo lo contrario
puesto que permitir establecer un protocolo familiar que permitira al grupo en
si tomar decisiones sin malos entendidos, ya que cada zona tendr una cabeza
que decidir, al fin y al cabo, que es lo mejor para su territorio y todo el grupo
aprovechar las tremendas fortalezas que le da su conglomerado empresarial,
desde las economas de escala, las prestigiosas marcas que tiene su portafolio,
la administracin corporativa. Es una estrategia empresarial que fortalece
decididamente al grupo y lo coloca en ventaja frente a sus competidores.

Actualmente Ajegroup posee marcas como: Big Cola, Kola Real, Oro y Cifrut
Guaran (en gaseosas); Free y Cielo (en aguas); Sporade (en bebidas
energizantes); Franca y Caral (en cervezas); Pulp y Cifrut (en nctares).

AJEGROUP esta ubicado en el puesto 12 en el "Ranking de las empresas ms
globales de Amrica Latina, elaborado por Amrica Economa Intelligence.
Tiene participacin en: Per (AjePer), Mxico (AjeMex), Costa Rica (Ajecen),
Tailandia (Ajethai), Ecuador (Ajecuador), Venezuela (Ajeven), Colombia
(Ajecolombia) y Guatemala (Ajemaya).

Algunas cifras:
Ventas 2008: $ 1,090 millones.
Volumen de ventas (millones de litros): 3,300.
Ventas 2009 (proyectadas): $ 1,300 millones.
Nmero de empleados: 15,000.
Cobertura geogrfica: 22 pases.
% de sus ventas en el exterior: 81%.
% de sus inversiones en el exterior: 64%.
% de sus trabajadores en el exterior: 76%.
Fuente: Amrica Economa Intelligence

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Ajegroup sigue su plan de expansin y la promocin de su marca. Este ao ha
incrementado sus volmenes de ventas hasta los 50 millones de unidades por
da, un crecimiento que se sustenta en dos acciones: La expansin hacia
nuevos mercados, como: Brasil, la India, Vietnam e Indonesia y el
posicionamiento de la marca en lugares estratgicos, es sponsor publicitario del
Barcelona FC y de la Federacin Inglesa de Ftbol, para los mercados
Asiticos.

Ajegroup planea ser una de las 20 empresas con mayor presencia de marca en
el 2020, su estrategia adems comprende incrementar el consumo per cpita
en los lugares donde la empresa ya tiene presencia. El grupo espera crecer
20% en el mercado local y 40% en el Asia. Estn avanzando a pasos
agigantados en la conquista de diversos mercados en todo el mundo con un
abanico de productos que tiene como insignia una gaseosa que en el Per se
conoce como Kola Real y en el mundo entero toma el nombre de Big Cola. Ya
estn en la India, con un mercado de 1,200 millones de consumidores, tienen
una planta ubicada en Patalganga, cerca de Bombay, con una capacidad de
produccin de 40,000 botellas por hora. El nuevo mercado tiene una demanda
insatisfecha de bebidas. La India es un pas emergente con grandes segmentos
de consumidores que espera precios debajo del promedio y un clima que
asegura la demanda del producto.

Para el 2020 AJE pretende ubicarse entre las 20 transnacionales ms grandes
del planeta, en poco ms de 20 aos ya estn presentes con sus productos en
22 pases de cinco continentes y desarrollan operaciones en 16 de ellos. Son la
mayor transnacional peruana y ocupan el puesto 12 en el ranking de las
multinacionales latinoamericanas. Junto al grupo Gloria son las nicas
empresas peruanas en esa lista. Y no obstante que la presencia de AJE en
Latinoamrica es grande, por ahora sus operaciones ms poderosas estn en
Asia. El mercado asitico es cinco o seis veces ms grande que el
latinoamericano. El 2006, cuando ya AJE estaba posicionada en Latinoamrica,
los Aaos dieron el salto a esa regin estableciendo una planta en Tailandia,
pas con un mercado de 60 millones de consumidores. De ah irradiaron sus
productos a Camboya y Laos. Despus pusieron plantas en Indonesia, un
archipilago con 350 millones de potenciales clientes; y tambin en Vietnam,
con 90 millones. La cereza del pastel fue la India.

b) Modelo del Negocio:
AJE es la empresa peruana con mayor presencia global y la que ms rpido ha
dado ese salto en nuestra historia. Ninguna empresa peruana est en ese nivel.
Empezaron sus operaciones el ao 88 y el 99 ya estaban abriendo una fbrica
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en el exterior. En poco ms de 20 aos han logrado un desarrollo
impresionante. Sin duda han sabido aprovechar las oportunidades, hay ms
claves de su crecimiento y expansin. Su estrategia fue ver en qu mercados la
demanda estaba insatisfecha por un tema de precios y ellos compitieron con
precios bajos. Con su producto Kola Real se expandieron en provincias.
Cuando llegaron a Lima le ganaron el segmento C y D a gaseosas consolidadas
pero ms caras, como Coca Cola e Inka Kola, los obligaron a bajar los precios
con su estrategia de precio justo. Fueron de los primeros en ofrecer en el
mercado envases ms grandes a menor precio. Al inicio no invertan en
publicidad masiva, tenan plantas pequeas, tercerizaban el servicio de
distribucin y los sueldos de sus ejecutivos no eran altos. Es decir, reducan
costos en todas las etapas del proceso de produccin, su eslogan "Calidad
a precio justo" y tuvieron resultados extraordinarios. Despus diversificaron
gradualmente a otros productos como aguas de mesa, jugos, hidratantes, ts
y cervezas. El xito ha sido tan grande que pasaron de facturar 300 millones de
dlares el 2003 a 1,300 millones el 2009. Hoy la filosofa se mantiene, aunque
algunas cosas han cambiado, han integrado verticalmente su cadena de
produccin, fabrican y distribuyen sus productos directamente. No tienen
sobrecostos y llegan con precios altamente competitivos al consumidor.
Adems, usan estratgicamente sus fortalezas, hacen compras globales
(economa de escala), tanto de maquinaria como de insumos, lo que reduce
adicionalmente costos, adems de otras ventajas financieras

Desde que la empresa sali al exterior con una planta en Venezuela, en 1999,
los logros han sido numerosos: hoy operan en 11 pases latinoamericanos,
tienen 8 plantas de produccin en el Per, 6 en Mxico y otras ms en
Venezuela, Ecuador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Colombia y Brasil.
Desde Mxico, segundo consumidor de gaseosas en el mundo, exportan sus
productos a Estados Unidos, el primer consumidor mundial de estas bebidas.
Ya son una empresa consolidada y se han abierto ms al tema de la publicidad
y a tener mayor presencia meditica. AJE ahora busca posicionar su marca
en el mundo y sofisticarla, vinculndola, como lo han hecho Coca Cola o
Pepsi antes, a estrellas del ftbol mundial, por ejemplo con el Club Barcelona,
para usar la imagen de sus jugadores y toda su simbologa en promociones,
empaques y publicidad en televisin, radio, paneles exteriores y material grfico
en los 11 pases de Latinoamrica en los que estn sus bebidas. El mismo
convenio tiene con la Federacin Inglesa de Ftbol para usar la imagen de los
jugadores de su seleccin y lo han extendido a los integrantes de los equipos
ganadores de la Copa FIFA, para sus productos en Asia. Su reto es ahora
ingresar a los mercados de Estados Unidos (300 millones de habitantes) y
China (1,300 millones).
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III. Anlisis:
a) Conceptos:
Antes de ingresar al anlisis del Grupo AJE, es necesario precisar algunos
conceptos:
Corporacin o Sociedad Corporativa: Es una entidad jurdica creada bajo
las leyes de un Estado como una entidad legal separada que tiene
privilegios y obligaciones diferentes a la de las entidades o personas que la
conforma. Esta asociacin formal, reconocida como persona jurdica y
amparada por la ley, cuenta con sus propios privilegios y responsabilidades
distintos a aquellos de sus miembros.

Hay muchos tipos de corporaciones, la mayora de estas es utilizada con
fines de lucro. En la prctica, dicho trmino se utiliza, primordialmente, para
referirse a una entidad comercial establecida de acuerdo a un marco
legal.

Grupo Empresarial: Est constituido por un grupo de empresas o un
conglomerado empresarial. En derecho y economa, el Conglomerado de
Empresas dependen todas de una misma empresa matriz, porque sta
tiene una participacin econmica suficiente en su capital como para tomar
las decisiones.

Si bien en derecho cada empresa es una persona jurdica diferente, en
ocasiones se tienen en cuenta regulaciones especiales para los grupos de
empresas para evitar fraudes de ley que provoquen perjuicios a terceros.
Especficamente Conglomerado o Empresas Multindustria suele referirse
a la combinacin de dos o ms empresas que realizan negocios
completamente diferentes. Los conglomerados suelen ser grandes y
pueden ser formados por la fusin de ms de tres empresas. En el caso
del Grupo Aaos, nos referimos como un conglomerado empresarial, pero
no lo han constituido mediante fusiones de empresas, sino por asociacin a
una empresa matriz, el Grupo Aje.

Otra definicin de la Comisin Nacional de Empresas y Valores del Per
(CONASEV) de grupo econmico: Conjunto de personas jurdicas,
cualquiera sea su actividad u objeto social, que estn sujetas al control
de una misma persona natural o de un mismo conjunto de personas
naturales.

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Concentracin Empresarial o Concentracin Industrial: Agrupacin de
empresas que a travs de acuerdos, fusiones o tienen dependencia de
participaciones accionariales a una Empresa Matriz (holding, trust, crtel,
etc.), lo que disminuye o puede incluso eliminar la libre competencia en un
sector de la economa, produciendo alteraciones del mercado libre que se
denominan situaciones de competencia imperfecta, oligopolio o incluso
monopolio.

La concentracin de empresas del mismo sector (o de la misma etapa de un
proceso de produccin) se denomina concentracin horizontal; mientras
que la de empresas de distintos sectores (vinculadas por ser clientes unas
de otras) se denomina concentracin vertical (la que intenta concentrar
todas o la mayor parte de las fases de un mismo proceso productivo, lo que
tambin se aplica a empresas de la misma industria pero que operan en
diferentes etapas del proceso de produccin). Las concentraciones, al
superar los efectos negativos del denominado minifundismo empresarial,
suelen generar sinergias y economas de escala; aunque, en algunos casos,
sobrepasar ciertos lmites de dimensiones o complejidad organizativa
produce efectos disfuncionales (deseconomas de escala).

Cuando la extensin del tamao de una concentracin o grupo de
empresas supera las fronteras nacionales se denomina multinacional o
transnacional, como ocurre en el caso del Grupo AJE.

b) Anlisis del Modelo del Negocio:
El modelo de negocio desarrollado por AJE est basado en la elaboracin de
productos innovadores de calidad internacional a precios muy competitivos para
consumidores exigentes, de los sectores medios y bajos, principalmente, los
que representan la mayor parte de la poblacin mundial. En esto se basa la
estrategia y las decisiones del negocio: hacer que sus productos sean
accesibles a la mayora de la poblacin, tengan un precio justo y una
mayor cantidad: Dar ms y mejor, por menor precio. Este enfoque es
aplicado en cada categora de producto en la que el grupo decide ingresar. Con
ello, AJE consigue incrementar exponencialmente el consumo y llegar con sus
productos a un nuevo grupo de consumidores.

Hace muchos aos que el Grupo AJE dej de ser una empresa de precios
bajos, para convertirse en una empresa de costos bajos, con productos de
alta calidad. Esto explica por qu el eslogan del grupo ha dejado de ser La
del precio justo para convertirse en Piensa en Grande, con el que
transmiten el concepto de superacin, que primero lo vivieron ellos y que hoy
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llevan a sus clientes, ya no son solo una empresa multinacional que vende
gaseosas sino y sobre todo, proveen valores a sus clientes.
Un detalle es que el consumidor del nivel socioeconmico C de los mercados
emergentes, que es donde est la pelea por el mercado, ha cambiado
completamente. Las personas que lo integran no esperan solo productos de
precio bajo, ahora exigen y con razn productos de alta calidad, como los
orientados al A/B, a un precio competitivo. Calidad es, en realidad, una
redundancia; hoy en da es lo mnimo que tienes que dar, es el concepto
de venta de los Aaos. Lo mismo sucede con marcas como Ikea o Zara, y el
proceso del Grupo AJE, se parece al que han seguido marcas de
electrodomsticos y automviles como Samsung, LG, Honda, Toyota, etc., que
dcadas atrs entraron al mercado con una estrategia de precios pero que
ahora estn posicionados como productos de alta calidad (tecnologa de punta)
a un precio competitivo y al que la industria de los pases desarrollados an no
pueden alcanzar y menos superar.
Esta estrategia no solo es vlida para el segmento de gaseosas, el Grupo AJE
se ha enfocado tambin en fabricar y comercializar productos innovadores para
otras categoras. Con ello, han logrado renovar segmentos supuestamente
saturados como el de jugos, que pareca estancado y se revolucion con el
lanzamiento de Pulp y Cifrut, mientras que el de aguas experiment un
crecimiento exponencial con Cielo y Free, para no hablar de las bebidas
rehidratantes como Sporade. Tambin han tenido contratiempos y resultados no
alentadores, como sus lanzamientos de cerveza o de otras marcas de gaseosas
como Oro, que esperaba ocupar el espacio de Inca Kola. El lugar elegido para
el desarrollo de nuevas categoras durante su consolidacin regional ha
sido el mercado peruano, una vez consolidados los nuevos productos,
son lanzados en otros pases.
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Los Aaos han constituido un Conglomerado Empresarial Multinacional Familiar,
integrado verticalmente, diversificado y sumamente agresivo.

Una de sus fortalezas con la que cuenta el grupo, es que las empresas de los
pases emergentes tienen la capacidad tanto de adaptarse mejor a los cambios
que se estn produciendo en el mundo, como a las necesidades de esos
mercados, que son finalmente los que estn creciendo y donde la clase media
est aumentando a una velocidad tal, que no pocos analistas consideran que las
consecuencias de este proceso son comparables con lo que gener la Revolucin
Industrial, magnficamente descrita en el magnfico Libro de Michael Spence La
Convergencia Inevitable.

Para muestra de su adaptacin y rpida respuesta, un par de ejemplos. El 2009,
en plena crisis, mientras las compaas europeas y estadounidenses salan
despavoridas de pases como Indonesia, la India y Vietnam, el grupo peruano
aprovech para hacerse de plantas industriales que estaban en venta a precios
sumamente reducidos. Asimismo, la tremenda capacidad de adaptacin que
tienen empresarialmente, les ha permitido ingresar al mercado asitico variando el

Clasificacin de los Grupos Econmicos
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tamao de las presentaciones, segn la cultura que exista en el medio, hacia las
bebidas gaseosas. Ayuda en esa misma lnea el tener una cartera de productos
ms amplia que la de las tradicionales colas, como Big Fresa, Big Naranja, Big
Limn, Big Pia, Big Guaran, lo cual tambin les ha permitido adaptarse a las
costumbres de cada pas. As, por ejemplo, Big Fresa no solo es un xito en
Colombia, sino tambin en algunos lugares de Asia, mientras que Big Guaran se
gan la mayor aceptacin en Brasil.

Estrategias puntuales complementarias, como el acuerdo con el FC Barcelona
para tener la imagen de diferentes jugadores en sus botellas, o el acuerdo con la
Federacin Inglesa de Ftbol para patrocinar a la seleccin de ese pas. Dichos
acuerdos buscan aprovechar la llegada que tiene el ftbol, deporte rey, en
Amrica Latina, a travs del Barcelona, y en Asia, a travs de la liga inglesa. Es tal
el gusto por el ftbol en Asia, que las secciones de deportes de los diarios abren
con el futbol internacional, especficamente el ingls. La ltima copa inglesa fue
vista en Inglaterra por 16 millones de personas, pero en Asia por 600 millones,
todos vieron a las marcas del grupo a travs de los spots preparados para los
partidos en: lndonesia, Tailandia Vietnam, Laos y Camboya. Para reforzar la
asociacin con el futbol ingls, las botellas del grupo en Asia tienen la imagen de
los tres leones de la Federacin Inglesa, un smbolo que adems le otorga a la
bebida una percepcin de producto premium. El nuevo objetivo del grupo son los
jvenes de los pases emergentes.

Toda esta suma de fortalezas ha permitido al grupo algunos logros que indican
que el camino tomado es el correcto: en Vietnam, el ingreso de Big Cola permiti
que la categora creciese en 10% en un ao; en este pas hace dos aos Big Cola
tena el 8% del top of Mind, primera marca que recuerdan los consumidores, hoy
ha alcanzado el 22%, y su recordacin de marca alcanza el 99%. Aun ms, en
todos los pases en los que han ingresado, ya son los segundos o los terceros,
compartiendo espacios con Coca Cola y Pepsi, esto es recin el comienzo.

El Grupo AJE empez como un negocio, se convirtieron en una empresa, luego en
una multinacional, ahora quiere consolidarse como una Institucin que transfiere
valores. Para lograrlo deben ir en busca de la eficiencia operativa y que esta se
mantenga en el tiempo, lo que implica que los sistemas contables, administrativos,
logsticos y la propia infraestructura se adecuen para que puedan responder al
ritmo dinmico de crecimiento que viene experimentando la compaa en trmino
de ingresos. Su meta es que en un mismo proceso administrativo se pueda
atender a los pases donde ya se opera y a los nuevos mercados a los que se
espera ingresar en un mediano plazo, para poder mantener sus costos operativos
por debajo de la competencia.
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c) Anlisis de la Estrategia del Negocio:
La estrategia para las empresas es todo, una mala concepcin de ella puede
representar su final. Es por eso que la estrategia de un negocio debe ser la ms
apropiada y decidida, ser ejecutada en la forma ms rpida, eficiente y efectiva. La
estrategia consiste en los movimientos y enfoques que disea la gerencia
para conseguir los objetivos con el menor costo y en el menor tiempo.

Porter: En 1980, gener su clasificacin atendiendo a la ventaja competitiva
perseguida y al mbito de consecucin de la misma, dando como resultado las
estrategias de liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque.
Miller: En 1987, considera la utilizacin por parte de la empresa de cuatro
dimensiones bsicas: Innovacin, diferenciacin de marketing, amplitud y
control de costos.
Mintzberg: En 1988, distingue entre las estrategias de diferenciacin en:
Imagen, calidad, diseo, precio, soporte y la estrategia de
indiferenciacin, que son aquellas empresas que no tienen ningn factor sobre
el que llevar a cabo la diferenciacin o que copian intencionadamente a sus
competidores.
Kotler: En 1992, distingue a las empresas en relacin a la posicin que tienen
en el mercado y la actitud que adopta frente a otros competidores: lder,
seguidor, retador y especialista.

El Grupo AJE tiene una estrategia agresiva de expansin de su negocio, usa las
oportunidades que se le presenta en cada uno de los mercados que explora, lo
que hace con mucha meticulosidad y prudencia. Tomada su decisin de
expansin, son sumamente decididos y rpidos para su implementacin, tienen ya
una amplia experiencia en estos procesos y utilizan todas las ventajas que le da
su fortaleza, como la integracin vertical de sus procesos de produccin, de la
administracin, logsticos, abastecimiento, mercadeo.

Los pilares estratgicos de sus empresas son sencillos pero impresionantes: Dar
ms en cantidad y calidad por menor precio que su competencia; para lo
que cuentan con una poltica de costos en sus procesos, han tenido que
desarrollar altos niveles de calidad y productividad, en cada una de las etapas de
estos.

De la bibliografa revisada podemos sealar que AJE tiene una estrategia de:
Costos, diferenciacin, enfoque, calidad, innovacin; una combinacin de
los principios de Michael Porter, Mintzberg y Miller. Comentario adicional, es
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que actualmente estn desarrollando en los mercados del mundo, una
estrategia de retador y especialista en su mercado meta, de acuerdo a los
principios de Kotler.

AJE, como toda empresa multinacional ha lanzado una estrategia de
consolidacin y expansin de sus mercados metas, utilizando en forma muy
inteligente sus lazos familiares, que en las familias serranas peruanas, son muy
fuertes e intensas, como ocurre en su caso. Esta estrategia de usar el nexo
familiar, para el desarrollo, expansin y consolidacin del Grupo
Empresarial, pocas veces se ha visto en el mundo, puesto que no solo
garantiza el enfoque empresarial de la organizacin en el logro de sus
objetivos a largo plazo, que sin duda lo van a lograr, sino que los mantiene
unidos como familia. Cada uno de ellos tiene un territorio para ejercer su
liderazgo, creatividad y tienen la responsabilidad de alcanzar sus objetivos.
Tambin compiten mediante sus logros entre ellos, se han cuidado de contar con
personal peruano altamente calificado, con experiencia exitosa internacional e
identificado con sus valores y motivaciones, resulta siendo una estrategia
complementaria adicional muy valiosa, por el sentido de compromiso y de
motivacin, lo que incluye adicional el factor nacionalidad: peruano.

Los Aaos estn dejando una huella empresarial muy alta en el mundo y son
motivo de admiracin y orgullo, no solo para nosotros sino para los millones de
personas del planeta entero, en treinta aos han logrado resultados
impresionantes. Actualmente el 82% de sus ventas las realizan fuera del mercado
peruano.

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IV. Conclusiones:
1. El grupo empresarial peruano ha sabido identificar y aprovechar las
oportunidades que se le han presentado en cada uno de los escenarios
de los mercados metas que han evaluado y decidido operar.

2. Su estrategia empresarial inicial y que an mantienen, y que les ha dado
tan buenos resultados, se ha basado al inicio en el precio, para migrar
posteriormente a una poltica de costos en sus procesos de produccin
y de administracin: Recibir ms calidad, cantidad por menor precio.

3. La diversificacin de productos de su portafolio ha sido muy bien
planteada, para lo que han realizado las investigaciones de sus clientes
y las utilizan de acuerdo a la aceptacin de sus nuevos clientes en todos
sus mercados.

4. Han sabido adaptarse a cada uno de los escenarios donde les ha
tocado competir, inicialmente tercerizacin sus servicios, usaron botellas
de cerveza, para posteriormente integrar verticalmente su produccin,
distribucin, abastecimiento. Obteniendo ventajas importantes en una
economa integrada y de escala.

5. Han pasado a una nueva etapa en su proceso expansivo, consolidando
sus mercados y creando en la percepcin de sus clientes, que no son
solo una empresa que vende gaseosas, sino tambin valores, sobre
todo en los jvenes y de los sectores populares: Piensa en grande.

6. Son una empresa familiar multinacional, que inteligentemente se han
organizado nuevamente como un conglomerado empresarial, para sacar
provecho de sus fortalezas y nexos familiares, en la administracin de
las empresas, que por su propio proceso de crecimiento, puede resultar
una amenaza para su consolidacin.

7. Sin duda llegar en el 2020 a estar en los mercados de China y de
EEUU, logrando alcanzar su visin de ser una de las 20 mejores
empresas multinacionales del mundo, espero celebrar con ellos.

8. Los Aaos son un gran motivo de orgullo y admiracin para nosotros,
los peruanos.


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V. Bibliografa:
1. AJE el Planeta es Grande. La Internacionalizacin con el Precio Justo.
www.ajegroup.com
2. Castro Monge Edgar. Las Estrategias Competitivas y su Importancia en
la Buena Gestin de las Empresas. Revista de Ciencias Econmicas
Vol. 28 N 1.
3. Concepto Estrategia Empresarial. Universidad Murcia. Facultad de
Economa y Empresa.
4. El Comercio 26 de Diciembre de 2011.
5. Grupos Econmicos. Conglomerados Empresariales Peruanos. Facultad
de Ciencias Administrativas. UNMSM.
6. Los Autores. Estrategia Empresarial y Estrategia. 1998
7. Revista Poder, Edicin N 25.
8. www.ajegroup.com.

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