Desarrollo de una actitud mental global Modelo de culturas social y organizacional Cultura social entraa significados compartidos, que estn a nivel subconsciente porque se trata de supuestos que se dan por sentados acerca de cmo percibir, pensar, actuar y sentir. Relativismo cultural contra imperialismo cultural: como equilibrar los extremos ticos Segn el relativismo cultural, la tica de una cultura no es mejor que la de ninguna otra, por lo que no existen actos buenos y malos internacionales. El imperialismo dice que los miembros de todas las culturas deben acatar un solo conjunto de normas ticas y de comportamiento. Evitacin de etnocentrismo El etnocentrismo o creencia en que el pas, cultura, idioma y modos de comportamiento propios son superiores a los de todos los dems tiene sus races en los comienzos mismos de la civilizacin. Como convertirse en una administrador global Los administradores que estn en situaciones multiculturales como esa tienen que desarrollar habilidades globales. Perspectiva global: Ampliar su enfoque de uno o dos pases. Respuesta cultural: Familiarizarse con muchas culturas Apreciacin de la sinergia cultural: Aprender la dinmica de las situaciones multiculturales Adaptabilidad cultural: Ser capaz de vivir y trabajar en culturas distintas. Comunicacin transcultural: Emprender diariamente interacciones transculturales. Colaboracin transcultural: Trabajar con efectividad en equipos multiculturales. Adquisicin de experiencia amplia en el extranjero: Ascender el escalafn pasando de un pas extranjero a otro. Individualismo contra colectivismo Las culturas individualistas, conceden prioridad a la libertad y decisiones individuales. Las culturas colectivistas, hace nfasis en los objetivos compartidos ms que en los deseos y objetivos individuales. Culturas de contexto alto y bajo Las personas de culturas de contexto alto se basan principalmente en indicios circunstanciales para buscar significado en la percepcin y comunicacin con los dems. Indicios no verbales como la posicin oficial, estatus son ms poderosos. En las culturas de contexto bajo, lo escrito y lo hablado tienen significados compartidos. Percepcin cultural del tiempo Percepcin monocrnica del tiempo: Preferencia por hacer las cosas una por una, ya que el tiempo es limitado, est segmentado con precisin y se programa. Percepcin policrnica del tiempo: Preferencia por hacer simultneamente varias cosas, puesto que el tiempo es flexible y multidimensional. Preparacin para un puesto en el extranjero Los pobres resultados de los estadounidenses expatriados El trmino expatriado, se refiere a toda persona que vive o trabaja fuera de su pas natal. Se les dice expatriados cuando se les transfiere a otra nacin y repatriados cuando regresan a su pas de origen. Prevencin de problemas de comportamiento organizacional en el ciclo de expatriacin Prevencin de expectativas no realistas mediante la capacitacin transcultural La capacitacin transcultural es todo tipo de experiencia estructurada para ayudar a que los empleados asignados al extranjero se adapten a la cultura del pas de destino. La tendencia actual es el aumento de la capacitacin. Prevencin del choque cultural El choque cultural consiste en la ansiedad y dudas que resultan de la sobrecarga de expectativas e indicios sociales no familiares. Captulo 4 Comprensin de la percepcin social y administracin de la diversidad Modelos de procesamiento de informacin social de las percepciones Las percepciones son el proceso cognoscitivo que permite interpretar y comprender el entorno. El reconocimiento de objetos es una de sus funciones principales. La percepcin social incluye el procesamiento de informacin en cuatro etapas, de lo cual se deriva el concepto de procesamiento de informacin social del modelo. Etapa 1: Atencin selectiva/comprensin La atencin es el proceso de adquirir conciencia de algo o alguien. Puede enfocarse en informacin de entorno o de la memoria.
Etapa 2: Codificacin y simplificacin La informacin se requiere codificar, se interpreta o traduce en representaciones mentales. A tal efecto, la persona asigna partes de la informacin a categoras cognoscitivas, estos son depsitos mentales para el almacenamiento de informacin. Esquema Un esquema es la imagen mental o resumen de un acontecimiento o tipo de estmulo particular. Uso de estereotipos durante la codificacin Las personas usan estereotipos en la codificacin para organizar y simplificar la informacin social. Un estereotipo es un conjunto de creencias personales acerca de las caractersticas o atributos de un grupo. Errores de percepcin comunes Halo: un calificador se forma una impresin global de un objeto nuevo y usa esa impresin para enjuiciar las calificaciones de ese objeto. Indulgencia: Una caracterstica personal hace que el individuo evale de una manera positiva. Tendencia central: Tendencia a evitar los juicios extremos y calificar como regulares o neutrales. Efectos de inmediatez: Tendencia a recordar la informacin reciente. Efecto de contraste: Evaluar por su comparacin con caractersticas evaluadas recientemente. Etapa 3: Almacenamiento y retencin En esta fase, la informacin se almacena en la memoria de largo plazo. Memoria de acontecimientos Contiene categoras de informacin acerca de acontecimientos especficos y generales. Memoria semntica Se refiere a los conocimientos generales que se tienen del entorno. Funciona como un diccionario mental de conceptos. Memoria de personas Las categoras tienen informacin sobre una persona o grupo de personas. Etapa 4: Recuperacin y respuesta Las personas recuperan informacin de la memoria al elaborar juicios y tomar decisiones.
Consecuencias administrativas Contratacin Los entrevistados toman decisiones de contratacin basados en su impresin del grado en que un solicitante encaja en los requisitos que perciben en el puesto. Sus impresiones errneas llevan a decisiones de contratacin inadecuadas. La capacitacin de los entrevistadores puede disminuir el uso de esquemas invlidos. Evaluacin del rendimiento Los esquemas deficientes acerca del rendimiento bueno y malo llevaran a evaluaciones de rendimiento imprecisas. Se recomienda a los administradores usar mediciones de rendimiento ms objetivas en la medida de lo posible, ya que los subjetivos son propensos al sesgo e inexactitud. Liderazgo La evaluacin que hacen los empleados de la efectividad de los lderes recibe influencia considerable de sus esquemas de qu es un lder bueno o malo. Comunicacin Es necesario que los administradores recuerden que la percepcin social es un proceso de filtracin que puede deformar la comunicacin en ambas direcciones. La comunicacin efectiva trata de adaptar el mensaje a los esquemas de percepcin del receptor. Atribuciones causales Son las causas supuestas o inferidas del comportamiento. Modelo de atribuciones de Kelly Fritz Heider, fundador de la teora de las atribuciones, propuso que el comportamiento puede atribuirse a factores internos de la persona o a factores externos del entorno. Kelley plante que las personas elaboran atribuciones causales despus de recopilar informacin sobre tres dimensiones: consenso, naturaleza definitiva y constancia. El consenso implica la comparacin del comportamiento del individuo con el de sus iguales. La naturaleza distintiva se determina al comparar el comportamiento de la persona en una tarea dada y el que tiene en otras tareas. La constancia se determina al juzgar si el rendimiento del sujeto en una tarea dada es constante al paso del tiempo.
Tendencia de atribuciones Sesgo de atribucin fundamental Refleja la tendencia de las personas a atribuir el comportamiento de otros a sus caractersticas personales, no a factores circunstanciales. Ello hace caso omiso de factores ambientales importantes, que suelen influir mucho en el comportamiento. Sesgo de autoservicio Es la tendencia a asumir ms responsabilidad personal por el xito que por el fracaso. Definicin y documentacin de la diversidad La diversidad consiste en el conjunto de diferencias y similitudes existentes entre los individuos. La diversidad es la multitud de diferencias individuales que singulariza a cada persona. Capas de la diversidad Se identifican cuatro capas de la diversidad, consideradas en conjunto esas capas definen la identidad personal e influye en la visin que del mundo tiene cada individuo. Se muestra que la personalidad est en el centro. La capa siguiente es el conjunto de dimensiones internas llamado dimensiones primarias de la diversidad. La capa siguiente se compone de influencias externas, se llaman dimensiones secundarias de la diversidad. Se trata de diferencias individuales sobre las cuales se tiene mayor capacidad de influencia y control. La ltima capa corresponde a dimensiones organizacionales, como la antigedad, nombre y funciones del puesto, y ubicacin del trabajo. Accin afirmativa Se enfoca en lograr igualdad de oportunidades en una organizacin y es obligatorio por ley en Estados Unidos, a raz de las leyes de igualdad de oportunidades laborales. Administracin de la diversidad Consiste en habilitar a las personas para que brinden su rendimiento potencial mximo. Se enfoca en cambiar la cultura e infraestructura organizacionales de modo que el personal tenga la mayor productividad factible. Aumento de la diversidad de la fuerza laboral El techo de cristal. Este es una barrera invisible que impide a las mujeres y minoras avanzar a los puestos de alta direccin. El subempleo existe cuando un trabajo requiere menos que el potencial pleno de la persona, segn est determinado por sus estudios formales, capacitacin o habilidades.
Practicas organizacionales usadas para la administracin efectiva de la diversidad Barreras y desafos de la administracin dela diversidad Las organizaciones se topan con barreras distintas cuando tratan de poner en prctica iniciativas de administracin de la diversidad. Los siguientes son los obstculos ms comunes a la implantacin exitosa de programas de administracin de la diversidad. 1. Estereotipos y prejuicios 2. Etnocentrismo 3. Planeacin de carrera deficiente 4. Ambiente laboral hostil y no sustentador para los empleados 5. Falta de sabidura poltica de los empleados 6. Dificultades para equilibrar la carrera con la familia 7. Temores a la discriminacin inversa 8. No considerar la diversidad como una prioridad organizacional 9. La necesidad de reformar el sistema de evaluacin del rendimiento y retribuciones de la organizacin. 10. Resistencia al cambio Ann Morrison identifica iniciativas de diversidad Prcticas de rendimiento de cuentas Se relacionan con la responsabilidad que tienen los administradores de tratar justamente a los empleados. Prcticas de desarrollo Se enfocan en la preparacin de empleados diversos para mayores responsabilidades y avances Prcticas de reclutamiento Se enfocan en atraer a los solicitantes de trabajo de todos los niveles que estn dispuestos a aceptar asignaciones de trabajo desafiantes. Las personas aprenden las habilidades de liderazgo necesarias mediante el xito en asignaciones cada vez ms desafiantes. Captulo 7 Motivacin II: Equidad, expectativas y establecimiento de objetivos Teora de equidad de la motivacin de Adams Es un modelo de motivacin que explica la forma en que las personas luchan por la equidad y justicia en los intercambios sociales y las relaciones de estira y afloja. Se basa en la teora de la disonancia cognoscitiva, que desarrollo Leon Festinger.
Relacin de intercambios persona-organizacin Adams resalta dos componentes primarios que participan en el intercambio empleado-patrn, las aportaciones y los resultados. Las aportaciones del empleado, abarcan sus estudios, habilidades, creatividad, etc. En cuanto a los resultados, la organizacin proporciona sueldos/bonos, prestaciones, etc. Inequidad negativa y positiva La equidad se basa en la comparacin de la proporcin de resultados sobre aportaciones. Inequidad negativa: comparacin segn la cual una persona recibe ms con aportaciones similares. Inequidad positiva: comparacin segn la cual una persona recibe menos con aportaciones similares. Dinmica de la inequidad percibida Umbrales de equidad e inequidad Las investigaciones han demostrado que las personas responden de manera distinta al mismo grado de inequidad en virtud de una diferencia individual, llamada sensibilidad a la equidad. Las personas benevolentes son las que tienen tolerancia alta ante la inequidad negativa, los sensibles se apegan a una norma estricta de reciprocidad y estn motivados para resolver la inequidad negativa y positiva, los intolerantes no soportan la inequidad negativa. Ampliacin del concepto de equidad Justicia organizacional: refleja el grado en el que las personas perciben que se las trata con justicia en el trabajo. Ello produce la identificacin de tres componentes: distributiva, de procedimientos e interactiva. La justicia distributiva refleja la equidad percibida en la asignacin o distribucin de los recursos y retribuciones. La justicia de procedimientos se define como la equidad de los procesos y procedimientos usados en las decisiones de asignacin. El ultimo componente de la justicia corresponde a la parte interpersonal del trato a los empleados La justicia interactiva se refiere al aspecto interpersonal de la toma de decisiones, concretamente la justicia del comportamiento del tomador de decisiones en el proceso mismo de decidir. Teora de expectativas de la motivacin Sostiene que las personas estn motivadas para comportarse de maneras que producen las combinaciones deseadas de resultados esperados. Teora de las expectativas de Vroom La motivacin, segn Vroom, influye en la decisin de cuanto esfuerzo aplicar a una situacin o tarea especfica. Vroom us una ecuacin matemtica para integrar estos conceptos en un modelo predictivo del a fuerza o intensidad motivacional. Son tres conceptos clave: expectativa, instrumentalidad y valencia. Expectativa Es la creencia del individuo en que un grado especfico de esfuerzo ir seguido de un grado particular de rendimiento. Instrumentalidad Es una percepcin de rendimiento ->resultado. Es la creencia que la persona tiene de que un resultado dependa de lograr un grado especfico de rendimiento. ste es instrumental cuando lleva a algo ms. Vara desde -1.0 hasta 1.0. Valencia Se refiere al valor negativo o positivo que las personas asignan a los resultados. Es un reflejo de las preferencias personales. La teora de las expectativas de Vroom en accin El modelo que plante Vroom puede usarse para iniciar un programa de motivacin. Edwin Locke define con sus colegas un objetivo como lo que el individuo trata de lograr, es el objeto o finalidad de una accin. La APO es un sistema de administracin que incluye la participacin en la toma de decisiones, establecimiento de objetivos y retroalimentacin concerniente a los objetivos mismos. Aportaciones de la investigacin sobre el establecimiento de objetivos Cinco aportaciones prcticas: 1. Los objetivos difciles de alcanzar producen mayor rendimiento. La dificultad del objetivo refleja la magnitud del esfuerzo necesario para alcanzarlo. 2. Los objetivos difciles y especficos, llevan a un rendimiento ms alto en tareas sencillas, no complejas. La especificidad de los objetivos se refiere al grado en que son cuantificables. 3. La retroalimentacin mejora el efecto de objetivos difciles y especficos. La retroalimentacin sirve para que las personas sepan si estn bien encaminados hacia sus objetivos o estn fuera de curso y necesitan redirigir su esfuerzo. 4. Los objetivos participativos, asignados y definidos por las propias personas son igualmente efectivos. 5. El compromiso con objetivos y los incentivos econmicos afectan los resultados del establecimiento de objetivos. El compromiso con objetivos es el grado en que la persona se obliga a lograr su objetivo. El uso de incentivos econmicos para motivar a los empleados muestra algunas consecuencias negativas. Aplicaciones prcticas del establecimiento de objetivos Son tres los pasos que deben seguirse en la implantacin de un programa de establecimiento de objetivos. Paso 1: Establecimiento de los objetivos Los objetivos deben tener la caracterstica de ser especficos, mensurables, alcanzables, orientados a resultados y limitados en el tiempo. Paso 2: Promover el compromiso con objetivos Obtener el compromiso con objetivos de los empleados es importante, ya que estn ms motivados para lograr objetivos cuando los ven como razonables, alcanzables y justos. Paso 3: Brindar apoyo y retroalimentacin Requiere proporcionar a los empleados los elementos de apoyo o recursos necesarios para realizar su trabajo. Ello comprende cerciorarse de que cada empleado tenga las capacidades e informacin necesarias para lograr sus objetivos. Aplicacin prctica de las teoras motivacionales En palabras del experto Terence Mitchell: Existen situaciones y contextos que dificultan sobremanera la aplicacin prctica de un sistema motivacional. Esas circunstancias pueden abarcar los tipos de trabajos o personas, tecnologa, sindicatos, etc. En el supuesto de que se considere un programa motivacional para mejorar la productividad, calidad y satisfaccin de los clientes, el primer problema es la diferencia entre motivacin y rendimiento. La motivacin es apenas uno de los factores que influyen en el rendimiento. La motivacin est dirigida a objetivos, de modo que el proceso de desarrollo y establecimiento de objetivos debe ser congruente con el anlisis previo. El problema de los sistemas de calificacin es que se basan en juicios subjetivos. Disminuye la motivacin en el grado en que esos juicios sean imprecisos. La teora de la equidad afirma que la motivacin recibe influencia de las percepciones que los empleados tienen sobre la justicia en la asignacin de retribuciones. La motivacin disminuye cuando los empleados piensan que las retribuciones se distribuyen de manera inequitativa. Es igualmente necesario vincular la retroalimentacin con el rendimiento. La primera brinda la informacin y direccin necesarias para mantener a los empleados enfocados. Los administradores han de esforzarse en brindar retroalimentacin especfica, oportuna y precisa. Por ltimo, la cultura organizacional influye poderosamente en la motivacin y comportamiento de los empleados.