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ANTES DEL ASSESSMENT CENTER

Lo primero que debes saber

La gestin por competencias
Gestionar recursos humanos bajo el enfoque de Competencias Laborales les ha exigido a las
reas pertinentes y a sus organizaciones la necesidad de disear modelos de competencias
laborales que les permitan tener una gua documentada de los comportamientos requeridos
para que cada cargo sea altamente productivo
!s muy difcil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades"
requerimientos o perfil de un puesto de trabajo" y que tenga la experiencia" los
conocimientos" las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto
requiere # es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de encontrar
personas que se ajusten lo ms cercano posible al nivel requerido por la organizaci$n
Contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas se ha convertido en la
directriz de la gesti$n de recursos humanos !ste enfoque deja de percibir los cargos como
unidades fijas destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales
independientemente de las personas que los ocupan" e intenta transformarlas en unidades
dinmicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y
necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos" en donde el mayor %nfasis
se hace en las caractersticas de la persona que ocupa el cargo &na de las mejores formas
de averiguar qu% se necesita para lograr un desempeo exitoso en un puesto de trabajo
determinado es estudiando a los individuos que tengan un desempeo exitoso en el mismo y
analizar qu% hacen para lograrlo !sto quiere decir" realizar una evaluaci$n no del puesto de
trabajo" sino de la persona que realiza el trabajo Los resultados de este proceso
proporcionan informaci$n que puede ser utilizada como insumo en las diferentes reas de
recursos humanos" ya que crean un punto com'n de referencia
!l modelo de competencia adopta este enfoque !s un modelo que busca precisamente
identificar esas caractersticas que permiten a las personas desempearse exitosamente las
que se han denominado competencias !n su proceso de identificaci$n de competencias
hemos visto como se pueden aplicar diversos m%todos que van desde el anlisis funcional de
un cargo" pasando por una entrevista focalizada" de incidentes crticos" hasta la observaci$n
misma de la conducta y para ello se pueden utilizar t%cnicas desde la misma descripci$n del
cargo" como la evaluaci$n del comportamiento de quien tiene el mejor desempeo"
considerado (exitoso(" con el fin de identificar las competencias ideales del oficio que se
requieren" lo que al contrastarlas con otro grupo de personas nos permite obtener el perfil
diferenciador de conducta )esultados que en la prctica contribuyen no s$lo a identificar" a
evaluar" no solo el nivel de competencia actual" sino la brecha dirigida a la identificaci$n de
necesidades de capacitaci$n" que nos llevan tambi%n a estructurar los planes de formaci$n"
y*o entrenamiento para que los candidatos puedan elevar su nivel de competencia hacia el
que verdaderamente requiere la organizaci$n
+isto de esta forma" recordemos el significado que venimos trabajando sobre competencias
laborales" tal y como lo define el ,iccionario de Competencias Laborales-
"ES EL CONJNTO DE CONOC!M!ENTOS" #A$!L!DADES % ACT!TDES &E NA
2
'ERSONA DEMESTRA 'OSEER % &E 'ONE A D!S'OS!C!(N DE NA )NC!(N
'RODCT!*A CON ALTOS N!*ELES DE E)!C!ENC!A % E)!CAC!A EN S
DESEM'E+O",
.i nos detenemos en este concepto podemos darnos cuenta de que el t%rmino (demuestra
poseer( hace referencia a toda aquella conducta observable" que en la teora de
competencias laborales tiene toda una estructura que permite a los evaluadores de personal"
identificar qu% (competencia( se va a observar y en qu% nivel se debe presentar para ser
considerada competente
!n este sentido" una competencia laboral como tal debe ser demostrada" y en este aspecto
puede ser percibida por la observaci$n de la conducta )az$n por la cual" para observarla"
analizarla" y considerarla adecuada al nivel requerido" se hace necesario la aplicaci$n de
t%cnicas de evaluaci$n de competencias" como es el caso del Assessment center- que
entre sus puntos de arranque requiere tanto la identificaci$n de las competencias requeridas
por el cargo" como los criterios de conducta por cada competencia a evaluar/ situaci$n que
de una vez plantea una relaci$n directa entre 0ssessment Center y Competencias Laborales
0hora bien" hemos dicho en captulos anteriores que no necesariamente el 0ssessment
Center se debe aplicar bajo un enfoque de competencias laborales .in embargo se sugiere
que para mayor precisi$n cuente con un modelo de competencias laborales que como
mnimo contemple los siguientes aspectos-
- Competencias corporativas" con su respectiva descripci$n y niveles
1 2nventario y descripci$n de los cargos de la organizaci$n
1 Competencias requeridas para cada cargo de la organizaci$n
1 3iveles de desempeo para cada competencia establecida
1 Comportamientos por observar por cada nivel de competencia requerida
&na vez diseado el modelo de competencias laborales" se hace necesario disear los
procedimientos bsicos de )ecursos 4umanos bajo el enfoque de competencias laborales" tal
es el caso de-
- 5rocedimiento de selecci$n de personal por competencias
1 5rocedimiento de formaci$n y desarrollo de Competencias Laborales
- 5rocedimiento de evaluaci$n del desempeo por competencias
1 5rocedimiento para la compensaci$n por competencias
1 5rocedimiento para la evaluaci$n del potencial con fines de promoci$n y*o ascensos
Con esta informaci$n fcilmente podremos disear y aplicar un 0ssessment Center para-
- 5rocesos de selecci$n de personal a nivel externo e interno
1 2dentificaci$n de necesidades de formaci$n
3
1 !valuaci$n del potencial de los trabajadores con fines de promoci$n" ascensos" sucesi$n"
planes de carrera
Lo anterior nos permite concluir que para aplicar un asssessment center es importante
contar con un modelo de competencias laborales" para lo cual es importante aclarar que-
n mode.o de competencias .abora.es es toda documentaci$n formal que se requiere
para poder gestionar los procesos de recursos humanos- selecci$n por competencias"
capacitaci$n" desarrollo" compensaci$n" etc
/estin por competencias es la operatividad que se da a cada uno de los procesos de
gesti$n humana" guiados todos por las pautas de comportamiento definidos en el modelo de
competencias de la organizaci$n
0l establecer un modelo de competencias laborales es importante poder contar con-
Competencias Corporati0as: !s el conjunto de conocimientos" habilidades" actitudes y
destrezas definidas por la organizaci$n" y cuya principal regla de diseo y gesti$n es que
deben ser posedas por todos los miembros que la componen independientemente del cargo
que ocupen" ya que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen sustancialmente al %xito y a la
productividad organizacional 3ormalmente este tipo de competencias reflejan los valores de
la organizaci$n" las pautas de conducta" de servicio y*o gesti$n que conllevan al
cumplimiento de sus objetivos estrat%gicos 0s por ejemplo" una empresa dedicada a la
fabricaci$n de productos farmac%uticos podra definir dentro de sus competencias
corporativas-
1 Conocimiento de los productos
1 6rientaci$n hacia el posicionamiento de los productos
1 7tica
1 2nnovaci$n
1 Compromiso
0s mismo" al estudiar cada cargo de la organizaci$n" es importante analizarlo desde tres
puntos de vista-
Competencias cogniti0as: aquellos conocimientos formales que debe poseer una persona
para desempearse eficazmente en un puesto de trabajo/ normalmente soportados por los
estudios acad%micos que as lo acrediten 4acen referencia al saber
Competencias t1cnicas2 aquellos conocimientos" habilidades y*o destrezas especficas que
deben demostrar que poseen las personas para desempear eficazmente una funci$n
determinada 8ientras que las competencias corporativas son de aplicaci$n general a todos
los cargos de la organizaci$n" las t%cnicas deben ser clasificadas por familias de puestos de
trabajo o en forma individual por cada uno de los cargos dada la complejidad de la
estructura de la empresa 5odran definirse por ejemplo-
4
- 0dministraci$n base de datos 999
1 0dministraci$n de n$mina
1 )egulaci$n jurdica
1 6fimtica
1 Gesti$n de la calidad
!ste tipo de competencias hacen referencia al saber 3acer
Competencias Actitudina.es2 quellas actitudes que posee un individuo que
demuestran su capacidad para obtener resultados en forma rpida y eficaz"
garantizando as el %xito de su gesti$n en un cargo especfico/ incluye aquellas
actitudes de ndole personal que demuestran la eficiencia propia de un individuo
Competencias como-
1 6rganizaci$n y control
1 :oma de decisiones
1 :rabajo en equipo
1 ,esarrollo de personas
1 (!mpo;erment(
!ste tipo de competencias hacen referencia al ser

5

2gualmente" cuando vamos a aplicar un 0ssessment Center debemos tener una descripci$n
detallada de las competencias a evaluar a trav%s de los ejercicios 5or ello se hace necesario
contar con la enunciaci$n detallada de los niveles de desarrollo de la competencia
establecida con anterioridad
La autora propone el dominio de los siguientes niveles de competencia-
<= 3o posee la competencia * Competencia no desarrollada
>?= Competencia desarrollada en un nivel bsico o elemental
?<= 5osee la competencia en un nivel medio
@?= 0lto nivel de competencia
A<<= !xcelente nivel de competencia" genera valor agregado al cargo
&na muestra detallada de lo anterior permitira describir una competencia" tal y como se
demuestra en el siguiente recuadro
.
'LAN!)!CAC!(N % OR/AN!4AC!(N DE R,#,
Conocimientos de la estructura empresarial que permitan disear e implantar
sistemas de organizaci$n y planificaci$n del recurso humano como estrategia para
incrementar la productividad del potencial humano en acoplamiento con los objetivos
de la organizaci$n
Ni0e. 5
3ulo conocimiento sobre las polticas y sistemas de administraci$n
respeto a la planeaci$n y organizaci$n del recurso humano en las
organizaciones
Ni0e. 6 Conocimiento general de la documentaci$n y procedimientos ms
comunes de planificaci$n y organizaci$n del recurso humano
Ni0e. 7 Conocimiento medio sobre estrategias de planificaci$n de personal"
rotaci$n de personal" redefinici$n de cargos" etc
Ni0e. 8
Conocimiento alto sobre la estructura organizacional" de las
caractersticas y requerimientos de los distintos cargos de la
misma" as como de los proyectos a mediano y largo plazo de la
organizaci$n
Ni0e. 9
Conocimiento experto sobre la estructura organizativa y objetivos
de negocio de la empresa Con visi$n global y conocimiento
experto sobre las nuevas tendencias y modelos de gesti$n en el
mbito de organizaci$n y planificaci$n de )4
6

0s mismo" debemos recordar que cuando hablemos de competencias" recordemos que estas
llevan un contenido bsico" tal y como se detalla en el recuadro anterior- 3ombre de la
competencia" ,escripci$n del concepto" 3iveles y comportamientos respectivos
Las competencias m:s buscadas
!l ,iccionario de Competencias Laborales de este autor permite conocer los conceptos que a
trav%s del tiempo se les ha dado a las competencias laborales de mayor aplicaci$n en el
campo organizacional" las cuales vale la pena recordar en este tutorial" ya que sirven de gua
y de base a la hora de que los lectores decidan aplicar la metodologa 0ssessment Center
!llos son-
5, Aceptacin de normas ; po.<ticas2 ,isposici$n para entender" acatar y actuar dentro
de las directrices y normas organizacionales y sociales Las personas que poseen este valor
se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organizaci$n
6, Actitud de ser0icio2 ,isposici$n de actuar" sentir y*o pensar en torno a las necesidades
del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como estrategia para garantizar la
satisfacci$n de los mismos
7, Adaptabi.idad2 Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes" los cuales
involucran procesos" responsabilidades o personas
8, Adaptacin a. cambio2 Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con
flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas" y para aceptar los cambios
positiva y constructivamente
9, Administracin de. tiempo2 Capacidad para establecer con criterio prioridades a la hora
de ejecutar esquemas" basndose en la visi$n proyectada para planificar estrategias que
minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas
=, An:.isis de prob.emas2 Capacidad para trascender de lo l$gico a lo abstracto y
encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situaci$n o problema especifico/ cuyos
resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad
>, An:.isis num1rico2 Capacidad para analizar" organizar y presentar datos num%ricos de
manera exacta Competencia propia de quienes tienen que desempear cargos relacionados
con el rea contable y*o financiera de una organizaci$n
?, Aptitud 0erba.2 4abilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar un
lenguaje profesional y t%cnico con un tono muy espontneo" acorde a su nivel de formaci$n
y experiencia" as como del nivel del cargo que ocupe" lo que incide directamente en el nivel
de impacto personal del trabajador
@, Atencin a. c.iente2 !xceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso
total en la identificaci$n de cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas
para la soluci$n del mismo
5A, AutoconBianCa2 Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza en las
capacidades de si mismo" aplicndolas al logro de los objetivos fijados" movilizando todo su
potencial cognitivo y emocional" convencido de que el %xito depende de s mismo y de c$mo
7
es capaz de contagiarlo a su entorno de trabajo
55, Autocontro.2 Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar
reacciones negativas ante provocaciones" oposici$n u hostilidad por parte de otros o bajo
condiciones de estr%s
56, Autodesarro..o2 !s la competencia relacionada con el crecimiento personal y el
fortalecimiento de las capacidades personales Capacidad para aprovechar las oportunidades
de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo que se realiza en el entorno
Buscar herramientas" medios o motivos para estar al da y encontrar las formas ms
convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de trabajo y transmitir a los colaborados
la cultura del aprendizaje continuo
57, Automoti0acin2 ,isposici$n para demostrar una alta capacidad de emprendimiento
para realizar las actividades por encima de las exigencias establecidas" mejorar e
incrementar los resultados" evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades
58, Asuncin de riesgos2 Capacidad para emprender y asumir acciones que envuelvan un
riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante
59, $Dsqueda de inBormacin2 2nquietud y curiosidad por buscar informaci$n ms all de
las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto
5=, $Dsqueda de .a eEce.encia2 !s el compromiso con la eficiencia y eficacia Las
personas que poseen esta actitud se caracterizan porque- 4acen su trabajo cada da mejor"
a'n si tienen que asumir ms trabajo 3o estn satisfechas con las cosas como estn y
buscan mejorarlas 3o aceptan la mediocridad
5>, Capacidad de an:.isis2 Capacidad para identificar" comprender y evaluar las diferentes
variables que inciden en la consecuci$n de un objetivo" determinando las posibles
alternativas de viabilidad y teniendo en cuenta su repercusi$n en los niveles de calidad y
eficiencia esperados
5?, Capacidad para aprender2 4abilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y
destrezas con el fin de utilizarlos en la prctica laboral Capacidad para captar y asimilar con
facilidad conceptos e informaciones simples y complejas
5@, Capacidad cr<tica2 4abilidad para la evaluaci$n de datos y lneas de actuaci$n" as
como para tomar decisiones l$gicas de una manera imparcial y desde un punto de vista
racional
6A, Capacidad de decisin2 ,isposici$n y habilidad para tomar decisiones acertadas
basadas en anlisis propios de la situaci$n" logrando asumir con responsabilidad y madurez
los riesgos del caso
65, Capacidad de gestin2 !s la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y
procesos a su cargo en forma rpida y confiable/ haciendo uso de la recursividad y
dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten
66, Capacidad de negociacin2 Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos a trav%s del
intercambio de informaci$n" debate de ideas y utilizaci$n de estrategias efectivas con
personas o grupos que puedan representar de alto inter%s para la organizaci$n
8
67, Comprensin interpersona.2 !s la habilidad para escuchar y entender correctamente
los pensamientos" sentimientos o preocupaciones de los dems aunque no se expresen
verbalmente o se expresen parcialmente" pero que requieren ser captados por los dems
68, Compromiso2 !sfuerzo permanente hacia la consecuci$n de un objetivo" lo cual implica
un alto grado de integraci$n de la disposici$n fsica" emocional e intelectual de un sujeto
sobre lo que desea conseguir" sea a beneficio propio o com'n
69, Comunicacin eBecti0a2 !s la competencia que posee el lder para escuchar" entender
y valorar con empata informaci$n" ideas y opiniones que su equipo le comunique" siendo
capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo
6=, Comunicacin escrita2 Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma
gramaticalmente correcta de manera que sean entendidas sin lugar a dudas
6>, Comunicacin interpersona.2 Capacidad para generar y mantener un flujo de
comunicaci$n adecuado entre los miembros del grupo o de la organizaci$n" utilizando los
distintos canales que en cada caso se requieran/ adems" favorecer el establecimiento de
relaciones mutuamente beneficiosas
6?, Comunicacin ora. persuasi0a2 Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y
de una manera persuasiva Convencer a los otros del punto de vista propio
6@, Conocimiento de. entorno2 !s la competencia que posee el lder para incluir en la
toma de decisiones aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal
desempeo de la organizaci$n y que permitan una ventaja competitiva de la misma en el
sector" siendo congruentes con la misi$n" visi$n y el proyecto de empresa
7A, Conocimiento organiCaciona.2 Capacidad para comprender e interpretar las
situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional" as como para demostrar
el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos" funcionales y de servicio de la
compaa como estrategia para tomar acciones" redireccionar" implementar y*o gestionar
proyectos o necesidades especficas de clientes o de programas
75, Creati0idad2 Capacidad para proponer soluciones y*o alternativas novedosas e
imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales" estrategias promoci$nales"
entre otras Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan por que proponen y
encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas" son recursivos" innovadores y
prcticos Buscan nuevas alternativas de soluci$n y se arriesgan a romper los esquemas
tradicionales
76, DeBensa de .os dem:s2 ,isposici$n para actuar a favor o en beneficio de los dems sin
que ello se les haya pedido
77, De.egacin2 Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras
responsabilidades hacia el subordinado ms adecuado
78, Desarro..o de interre.aciones2 Capacidad para establecer y mantener relaciones
cordiales" recprocas y clidas o redes de contacto con distintas personas
79, Desarro..o de personas2 Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el
desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis de sus necesidades y de la
organizaci$n .e centra en el inter%s por desarrollar a las personas" no en el de proporcionar
formaci$n
9
7=, Disponibi.idad2 Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas
situaciones
7>, Direccin de personas2 Capacidad para hacer que otras personas act'en seg'n
nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que
el puesto nos confiere 2ncluye el (decir a los dems lo que tienen que hacer(
7?, EBecti0idad2 Capacidad para lograr los mximos resultados de calidad con el mnimo
agotamiento del recurso humano y t%cnico" utilizando la comunicaci$n efectiva" la
motivaci$n y la participaci$n conjunta de sus colaboradores
7@, Energ<a2 Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado 8uestra el
control" la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente
8A, Entusiasmo2 !s la energa y la disposici$n que se tiene para realizar una labor" colmada
por un positivismo y optimismo 'nico" bajo el convencimiento y el dinamismo necesario
orientado hacia la consecuci$n de un objetivo particular
85, Escuc3a2 ,isposici$n y capacidad para recibir y entender cualquier tipo de informaci$n
importante de una comunicaci$n oral entre dos o varias personas
86, Esp<ritu comercia.2 Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que
afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manera
persistente para alcanzar el %xito comercial a su cargo
87, Esp<ritu emprendedor2 !s la competencia que le permite al lder la b'squeda
constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos
empresariales generando en sus colaboradores el mismo espritu gestor de nuevas acciones
que propendan por una maximizaci$n de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos
proyectos de empresa
88, Ftica2 4ace referencia a la interiorizaci$n de normas y principios morales que hacen
responsable al individuo de su propio bienestar y del de los dems mediante un
comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas Las personas que poseen esta
competencia se caracterizan porque- poseen una intachable reputaci$n y unos transparentes
antecedentes/ son correctos en sus actos/ tienen claramente definida la primaca del bien
colectivo sobre los intereses particulares
89, Empoderamiento2 !s la capacidad para asumir una responsabilidad con un profundo
sentido de compromiso y autonoma personal Competencia del lder que propicia la
participaci$n de su grupo de trabajo" haciendo que estos hagan contribuciones importantes"
sean creativos e innovadores" asuman riesgos" y quieran sentirse responsables de sus actos
y decisiones
8=, ).eEibi.idad2 !s la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas
situaciones y con personas o grupos diversos 2ncluye una disposici$n a cambiar de enfoque
o de la manera de concebir la realidad" buscando una mejor forma de hacer las cosas/
adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones ms eficientes
8>, /estin de. cambio2 !s la capacidad para diagnosticar" disear y dirigir procesos de
cambio especficos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y
empresarial
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8?, /estin de recursos2 Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos"
t%cnicos y econ$micos de que se dispone" con el objetivo de mejorar los procesos"
procedimientos y m%todos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de
gesti$n
8@, /estin de conB.ictos2 Capacidad para resolver eficazmente situaciones" hechos o
conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afectar a las relaciones entre
personas o poner en riesgo los objetivos" los intereses o la imagen de la organizaci$n.
9A, #abi.idad de contro.2 Capacidad para disear estrategias que conlleven a controlar los
m%todos" personas y asuntos que requieran de medidas de seguimiento/ implica la toma
decisiones que aseguren este control
95, !dentiBicacin con .a compaG<a2 Capacidad y voluntad de orientar los propios
intereses y comportamientos hacia las necesidades" prioridades y objetivos de la compaa
96, !mpacto2 .e traduce en causar buena impresi$n en los otros y mantener esa impresi$n
a lo largo del tiempo
97, !nno0acin2 !s la competencia que posee el lder para concebir y realizar tareas
nuevas e inexistentes con el prop$sito de disear y generar nuevos procesos con mayores
niveles de rentabilidad y eficiencia
98, !nB.uencia2 2mplica la atenci$n de persuadir" convencer" influir o impresionar a los
dems para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios !st basada en el deseo de
causar un efecto especfico en los dems" una impresi$n determinada o una actuaci$n
concreta cuando se persigue un objetivo
99, !niciati0a2 Capacidad para actuar de manera preactiva ante determinada situaci$n
2ncluye saber identificar un problema 1 obstculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que
contribuyan a su soluci$n
9=, !ntegridad2 Capacidad para mantenerse dentro de las normas %ticas y morales
socialmente aceptadas/ as como de actuar en consonancia con lo que cada uno considera
importante 2ncluye el comunicar las intenciones" ideas y sentimientos abierta y
directamente" y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones riesgosas y
difciles
9>, !nter1s por mantenerse actua.iCado2 !s la competencia que posee el lder referida al
aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y
metodologas Compromiso con la promoci$n del aprendizaje organizacional
9?, !nteractuarHinterre.acionarse2 Capacidad para establecer" mantener y potenciar
relaciones de valor en el trabajo con personas y grupos" tanto internos como externos"
haciendo de estas relaciones un cauce para el logro y alineamiento estrat%gico de los
objetivos de la organizaci$n
9@, Lea.tad ; sentido de pertenencia2 .e refiere a defender y promulgar los intereses de
las organizaciones donde laboran como si fueran propios .e aprecia gran sentido de
identificaci$n con los objetivos de la organizaci$n a tal forma que suelen anteponer los
intereses organizacionales a los intereses particulares y se sienten orgullosos de formar
parte de una organizaci$n en particular
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=A, LideraCgo2 Capacidad para dirigir a las personas y lograr que %stas contribuyan de
forma efectiva y adecuada a la consecuci$n de los objetivos Comprometerse en el desarrollo
de sus colaboradores" su evaluaci$n y la utilizaci$n del potencial y las capacidades
individuales de los mismos
=5, ManeIo de .a incertidumbre ; .a comp.eIidad2 Capacidad para discernir" evaluar con
objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo" la
incertidumbre y complejidad
=6, Meticu.osidad2 )esoluci$n total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las
reas que envuelva" independientemente de su insignificancia
=7, Minuciosidad en .a preparacin Jpara una presentacinK2 Capacidad que tiene una
persona para elaborar detalladamente cualquier informaci$n" de tal forma que los resultados
reflejen una excelente calidad del producto final
=8, Negociacin ; maneIo de conB.ictos2 !s la competencia que posee un lder para
plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes" apoyndose en
la suficiente autoridad y justicia" centrndose en los intereses comunes" tratando de conciliar
y mediar de manera equitativa para las partes" evitando la manipulaci$n y la parcialidad de
los intereses personales
=9, Ni0e.es de trabaIo2 !stablecimiento de grandes metas o modelos de conducta para
uno mismo" para los otros y para la empresa
==, Orientacin a. c.iente2 2mplica un deseo de ayudar o servir a los clientes" de satisfacer
sus necesidades" de dirigir todas sus acciones en la b'squeda de satisfacci$n de los mismos
=>, Orientacin a. .ogro2 !s la preocupaci$n por realizar bien el trabajo" por cumplir con
un objetivo propuesto 5or realizar algo 'nico y excepcional
=?, Orientacin a. ser0icio2 !s la disposici$n para realizar el trabajo con base en el
conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos"
reflejando un trato amable y cordial" inter%s por la persona y por la soluci$n a sus
problemas.
=@, Orientacin estrat1gica2 !s la habilidad de vincular visiones a largo plazo y disear
acciones tenientes al diseo de planes estrat%gicos que consoliden la misi$n y la visi$n de la
organizaci$n a corto" mediano y largo plazo
>A, 'ensamiento ana.<tico2 !s la capacidad de entender una situaci$n" desagregndola en
pequeas partes o identificando sus implicaciones paso a paso 2ncluye el organizar las
partes de un problema o situaci$n de forma sistemtica al realizar comparaciones entre
diferentes elementos o aspectos y el establecer prioridades de una forma racional
>5, 'ensamiento conceptua.2 Capacidad para identificar en las situaciones pautas o
relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas 2ncluye la
utilizaci$n de un razonamiento creativo" inductivo o conceptual
>6, 'ensamiento creati0o2 Capacidad para generar" descubrir y transformar nuevas ideas
en soluciones 'tiles y eficaces aplicables en la organizaci$n
>7, 'ensamiento estrat1gico2 !s la capacidad para determinar la posici$n competitiva de
la empresa" mediante un anlisis profundo de todos los factores internos y externos para
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establecer estrategias integrales que vinculen toda la organizaci$n
>8, 'ensamiento 1tico2 !s la competencia que el lder posee para valorar los eventos
internos y externos de la empresa basndose en los valores personales y morales" una
mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar/ honestidad" equidad"
cumplimiento de normas y responsabilidad social
>9, 'ensamiento sist1mico2 !s la competencia que posee el lder referenciada a un
enfoque integral" que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y
afectando cada una de sus reas y componentes" y que por lo tanto toda decisi$n incide en
el sistema" en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados
>=, 'ersistencia2 !s la tenacidad" la insistencia permanente para lograr un prop$sito y no
desfallecer hasta conseguirlo
>>, '.aniBicacin ; contro.2 Capacidad para determinar de forma eficaz" fases" etapas"
metas y prioridades para la consecuci$n de objetivos" a trav%s del desarrollo de planes de
acci$n" incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de control
>?, '.aniBicacin ; organiCacin2 Capacidad para establecer eficazmente un orden
apropiado de actuaci$n personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta
>@, 'ositi0ismo2 Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que est directamente
relacionado con la confianza en el %xito de un trabajo" una idea o tarea
?A, 'reocupacin por e. desarro..o2 2mplica la intenci$n de fomentar el aprendizaje o
desarrollo de las personas con un adecuado anlisis de necesidades !l %nfasis est ms en
la intenci$n de desarrollar que en un rol formal en el rea de formaci$n
?5, 'reocupacin por e. orden ; .a ca.idad2 ,isposici$n por mantener patrones de
organizaci$n y eficacia en todo lo que lo rodea en niveles personal y laboral
?6, 'reocupacin por .a imagen ; e. impacto de .a organiCacin2 .er conscientes de
c$mo los dems perciben nuestra imagen y nuestro rol en la organizaci$n y de la forma
como esta influye en el nivel de aceptaci$n y en la impresi$n misma de la empresa interna y
externamente
?7, 'roBesiona.ismo2 .e refiere a divulgar los estndares de comportamiento a trav%s de
las propias acciones 0quellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de alto
profesionalismo en todo lo que hacen
?8, Resistencia2 Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepci$n y*o
rechazo
?9, Responsabi.idad2 4ace referencia al compromiso" a un alto sentido del deber" al
cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida
?=, Rigor proBesiona.2 Capacidad para utilizar la informaci$n" las normas" los
procedimientos y las polticas de la empresa con precisi$n y eficacia" con objeto de lograr los
estndares de calidad" en tiempo y forma" con eficacia y eficiencia" en consonancia con los
valores y las lneas estrat%gicas de la empresa
?>, Sensibi.idad 3acia e. c.iente2 Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las
necesidades de los clientes internos o externos" en cualquier mbito funcional de la
13
empresa
??, Sensibi.idad interpersona.2 Conocimiento de los dems" del entorno y de sus
necesidades
?@, Sensibi.idad medioambienta.2 Capacidad para enfocar la prestaci$n de los servicios"
mejorando y respetando las condiciones medioambientales" a trav%s de la b'squeda de la
compatibilidad entre las demandas sociales y las lneas estrat%gicas de la organizaci$n
@A, Sensibi.idad organiCaciona.2 Capacidad para implicarse en el 5royecto de !mpresa"
poniendo a disposici$n de ella los conocimientos y habilidades para la consecuci$n de los
objetivos establecidos
@5, Sentido de eBecti0idad2 Capacidad para orientar la actividad en la consecuci$n de los
objetivos previstos e implicando de forma activa a los colaboradores en retos y metas de
excelencia profesional y de calidad
@6, Sociabi.idad2 Capacidad para mezclarse fcilmente con otras personas y establecer con
ellas relaciones altamente satisfactorias a nivel personal" social y laboral
@7, To.erancia a. estr1s2 8antenimiento firme del carcter bajo presi$n y*o oposici$n .e
traduce en respuestas controladas en situaciones de estr%s
@8, Toma de decisiones2 Capacidad para elegir entre varias alternativas aquellas ms
viables para la consecuci$n de objetivos" basndose en un anlisis exhaustivo de los posibles
efectos y riesgos"adems de la visualizaci$n de las posibilidades de implantaci$n
@9, TrabaIo en equipo ; cooperacin2 2mplica la intenci$n de colaborar y cooperar con
otros" formar parte del grupo" trabajar juntos" como opuesto a hacerlo individual o
competitivamente
@=, ti.iCacin de otros como recurso2 .e refiere a una compleja interacci$n con los
empleados aut$nomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa y dems personas que
no estn sujetos a influencias de poder por la posici$n que ocupan
@>, ti.iCacin de re.aciones2 ,efine c$mo el personal comercial puede utilizar las
relaciones familiares" profesionales o de amistad para conseguir negocios
@?, *isin de Buturo2 !s la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una
actitud positiva y optimista" as orientar su conducta a la consecuci$n de metas
@@,*isin empresaria.2 Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios
estrat%gicos" simulando nuevos escenarios de actuaci$n en mercados y productos"
formulando los pasos a seguir a mediano y largo plazo" con objeto de encontrar
oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja competitiva
5AA, *isin prospecti0a2 Capacidad para visualizar el futuro hacia donde llegar"
identificando estrategias" previendo consecuencias y anticipndose a los hechos que pueden
generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen
METODOLO/LA ASSESSMENT CENTER
Assessment center como concepto
14
!l 0ssessment Center es una t%cnica de evaluaci$n de competencias laborales" que tiene
como fundamento la observaci$n y registro de las conductas generadas por una persona a
trav%s de la aplicaci$n de una serie de pruebas de tipo situacional que ponen a los
participantes en situaciones similares a las del puesto o rol a ocupar
!l m%todo se basa en la observaci$n de la conducta de los candidatos por parte de varios
evaluadores entrenados en esta t%cnica" conducta que es producto de una serie de
situaciones especialmente diseadas y aplicadas para identificar el nivel de competencia de
cada uno de los participantes" a partir de situaciones y contextos similares a los que
encontrarn en el quehacer diario del puesto de trabajo
2gualmente" pretende predecir el desempeo de una persona en un puesto de trabajo
Consta de diferentes pruebas que pueden variar en funci$n de las caractersticas del puesto
y" en consecuencia" lo que se considere necesario evaluar 5ero para que un conjunto de
pruebas sea considerado 0ssessment Center siempre deber existir un ejercicio de
simulaci$n del puesto lo ms pr$ximo a la realidad posible/ en la que el candidato sea
evaluado por observadores entrenados que registraran minuciosamente su rendimiento
5ermitiendo as" como bien se explic$ anteriormente" que se observen" anoten" califiquen y
eval'en las competencias que previamente se han definido como necesarias para el puesto
de trabajo
!n resumidas cuentas" el assessment center es un proceso l$gico que utiliza las habilidades
de observaci$n" anotaci$n" categorizaci$n y*o clasificaci$n y evaluaci$n de la conducta de los
candidatos en determinado proceso
0 manera de ejemplo" podemos sealar el hecho de que si necesitamos evaluar a una
persona que est postulada para un puesto de jefe de .elecci$n de personal" nada mejor
que intercambiar roles y crearle una situaci$n basada en una simulaci$n de entrevista donde
%l sea el entrevistador .i requiere manejar personal" le creamos una situaci$n donde otra
persona que puede ser otro candidato sea su subordinado y %l haga el rol de jefe 0nte esta
situaci$n" el subordinado ha de plantearle al supuesto jefe una serie de situaciones
concretas" las cuales deben quedar muy claramente expuestas para que este pueda jugar su
rol de jefe ,urante la simulaci$n" los observadores han de anotar" clasificar y evaluar las
conductas presentadas por los participantes y llegar a una conclusi$n conjunta y concertada
+isto de esta manera" el 0ssessement Center se ubica como una de las t%cnicas ms
objetivas en lo que a evaluaci$n de competencias laborales se refiere" ya que permite
observar" registrar" calificar y evaluar las competencias demostradas por los participantes en
dicho proceso/ evidenciado y compartido por ms de un actor" por ms de un miembro de la
organizaci$n" lo que lo hace un m%todo participativo" donde la responsabilidad sobre las
evaluaciones establecidas es totalmente compartida y recae sobre la responsabilidad de una
sola persona
Antecedentes
Las primeras manifestaciones de esta t%cnica" seg'n 0lvaro de 0nsorena Cao" surgieron
como consecuencia del problema planteado por el ej%rcito alemn" durante la 5rimera
Guerra 8undial- CDu% factores son los que hacen que oficiales de igual graduaci$n y
experiencia en el mando de tropas" que han recibido un proceso de instrucci$n t%cnica y
prctica totalmente id%ntico o muy similar" de la misma edad y de condiciones fsicas
similares" que comparten iguales valores polticos y creencias" muestren en el campo de
batalla unos resultados tan distintos en cuanto a motivaci$n y enfoque de sus soldados y en
definitiva en el %xito final de los objetivos que se les asignanE La situaci$n no parece haber
15
sido resuelta satisfactoriamente por los mandos militares" ya que fueron los britnicos" y
ms especficamente" los responsables de su Consejo de .elecci$n de la 6ficina de Guerra"
quienes" a lo largo de la .egunda Guerra 8undial" abordaron el problema con t%cnicas ms
cercanas a lo que hoy se considera como un 0ssessment Center La 6ficina de .ervicios
!strat%gicos del !jercito de !stados &nidos en cooperaci$n con los britnicos" reconoce la
importancia de resolver este problema con %xito y dedica a tal investigaci$n recursos y
atenci$n durante el perodo de guerra y" posteriormente" traspasa los conocimientos
adquiridos a diversos organismos del sistema de seguridad norteamericano
,urante este perodo" la investigaci$n se centra ms que todo en la identificaci$n de las
caractersticas diferenciales de los oficiales militares en su dimensi$n fsica y en sus
habilidades de tipo t%cnico/ descubriendo entonces que otros factores como la capacidad de
comunicaci$n con los soldados" la integridad y el liderazgo de grupos en t%rminos militares
son esenciales para el %xito en el campo de batalla" y son diferentes entre uno y otro
individuo
,ado el %xito de la investigaci$n" quince aos despu%s se aplic$ por primera vez en
0merican :elecom F :elegraph" en AG?H" como herramienta de anlisis para un (!studio
para el progreso de direcci$n(/ siendo a partir de este momento cuando el uso de la
metodologa situacional fue tomando fuerza entre las organizaciones a tal punto que" entre
AGHG y AG@<" trece de las grandes corporaciones con mayor reconocimiento empresarial ya
utilizaban el 0ssessment Center 5ara AG@>" 0: F : incorpora esta t%cnica a sus estudios de
diagn$stico de las capacidades de direcci$n entre sus ms de @?<<< empleados/
constituy%ndose a partir de esa fecha en una herramienta fundamental para compaas
norteamericanas y de otros pases
!n AG@I/ el Comit% Jederal de 2gualdad de 6portunidades de los !stados &nidos hace una
recomendaci$n p'blica del 0ssessment Center en los procesos de selecci$n y consagra el
m%todo como el ms fiable en el reconocimiento de las capacidades personales para las
tareas profesionales" ms all del color" la raza" el sexo" la religi$n
0 partir de all se produce una aplicaci$n 1 aceptaci$n profesional cada vez mayor" del
m%todo .e utiliza cada vez ms entre los profesionales de las reas de )ecursos 4umanos
!n 8%xico se comenz$ a usar hace unos veinte aos" aunque haba dejado de hacerse
porque la tecnologa era muy costosa !n los 'ltimos tres aos se despert$ el inter%s en la
t%cnica" sobre todo en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y
conocer el potencial de desarrollo/ lo que les permite predecir el grado de probabilidad del
%xito futuro" el desempeo del personal y descubrir asimismo la persona id$nea para el
cargo
!n Colombia" el 0ssessment Center ha entrado con mayor fuerza durante los 'ltimos A?
aos" siendo en esta 'ltima d%cada donde ha marcado mayor pauta en su uso 8uchas
organizaciones han incorporado en sus procesos de talento humano enfoques de gesti$n
basados en competencias que les exigen redireccionar sus esquemas de evaluaci$n hacia la
adopci$n de herramientas y t%cnicas ms fiables de valoraci$n de los criterios de desempeo
de un candidato con respecto a un cargo/ siendo parte entonces de muchas empresas en lo
que a t%cnicas de selecci$n y evaluaci$n de personal se refiere
ObIeti0os ; ap.icacin
!l 0ssessment Center tiene como objetivo fundamental- La e0a.uacin obIeti0a ; eBicaC
de .as competencias .abora.es ; e. potencia. de desarro..o de .as personas que
16
trabaIan ;Ho concursan por un cargo dentro de una organiCacin,
&na metodologa que al evaluar competencias puede ser utilizada para los siguientes fines-
1 !valuaci$n de las competencias laborales del personal que participa en procesos de
selecci$n
1 2dentificaci$n de las competencias actuales de los trabajadores de su organizaci$n
1 ,eterminaci$n de la brecha de competencias de cada trabajador respecto al perfil
requerido y estructuraci$n del plan de formaci$n y desarrollo a seguir
1 )etroalimentaci$n en torno al nivel de competencias de cada persona y su estrategia a
seguir para el fortalecimiento de las mismas
1 Como herramienta de evaluaci$n de competencias en concursos internos con fines de
promoci$n y*o ascensos
0hora" si bien es cierto" el 0ssessment Center es una t%cnica de evaluaci$n de competencias
que puede ser utilizada a todo nivel de la organizaci$n/ se sugiere su aplicaci$n para cargos
a nivel mandos medios" tcticos y directivos" con alta responsabilidad de gesti$n y
supervisi$n ,ado el nivel de complejidad y de inversi$n que su implementaci$n exige
Cuando decida aplicar un assessment center" cerci$rese de contar con los mnimos requisitos
establecidos en el presente tutorial/ utilizar tan s$lo una t%cnica del assessment center
dentro de un proceso de evaluaci$n no significa que se est% aplicando la metodologa como
tal/ se aplica tan s$lo un m%todo de evaluaci$n situacional para evaluar competencias
0plicar un 0ssessment Center significa aplicar toda una metodologa de evaluaci$n" que
requiere inclusive de ciertas condiciones logsticas que garanticen la eficacia de los objetivos
esperados en tal proceso
Caracter<sticas
La metodologa 0ssesement Center tiene varias caractersticas-
1 !s una herramienta de gesti$n orientada a la evaluaci$n de las Competencias Laborales de
los candidatos tanto en procesos de selecci$n de personal como en otros procesos de
responsabilidad de quien lidera la administraci$n del )ecurso 4umano en las organizaciones
de hoy
1 .e basa en la observaci$n" anotaci$n" clasificaci$n y evaluaci$n de los comportamientos
observables
1 0l aplicarla para evaluar competencias se pone en acci$n la demostraci$n de la conducta
de un candidato" por lo tanto debe tener un umbral diferenciador" por lo que debe ser
aplicada grupalmente y no de manera individual
1 .e puede aplicar en grupos de hasta K" H y hasta A> participantes o ms" en todo caso se
recomienda que si el n'mero es mayor se conformen dos grupos o ms si es necesario
1 !s una metodologa flexible/ tanto que usted la puede adaptar a todas las competencias de
su organizaci$n
17
1 )equiere de varios actores para ser considerada como 0ssessment Center-
1 A 8oderador
1 6bservadores
1 5articipantes
1 :iende a tener una duraci$n entre L u I horas" dependiendo de la dinmica
establecida 4ay quienes pueden durar hasta > y K das aplicando la t%cnica
1 5uede aplicarse en varias sesiones" de tal manera que usted la puede alternar con
otras etapas del proceso de selecci$n
1 Genera el consenso entre los evaluadores" de tal forma que se genera un s$lo
informe final de selecci$n" de ese modo la evaluaci$n final es la conclusi$n de varios
observadores y no de una s$la persona
1 :odos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar sus
competencias
1 La !valuaci$n se basa en hechos y comportamientos observables" no en supuestos
1 La t%cnica se puede combinar con otras herramientas como las evaluaciones
psicot%cnicas
1 !l 0ssessment Center puede ser definitivo dentro del proceso de selecci$n o s$lo
una parte del proceso
1 &sted mismo puede disear las pruebas situacionales teniendo en cuenta las
t%cnicas que la metodologa le indica y" claro est" las competencias que se pretende
evaluar 5ruebas que deben ser diseadas lo ms cercano posible a la realidad" con
tal de que los resultados de la evaluaci$n sean lo ms pr$ximos a la conducta a
observar del candidato en el puesto real
:eniendo en cuenta lo mencionado anteriormente" el 0ssessment Center est
constituido por diversos elementos" entre ellos-
E0a.uacin con pruebas situaciona.es- .e eval'a al postulante en situaciones
concretas que debera ejercer en el cargo a desempear
ReBerencia a .a conducta concreta2 La forma de evaluaci$n se refiere a conductas
concretas observables y no a supuestos te$ricos y*o referenciadores de otras
personas
!nter0encin de .a .<nea de mando2 Los directivos ms cercanos al puesto de
trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los
postulantes y poder establecer criterios de %xito a lo largo de las pruebas
situacionales
$asada en 3abi.idades espec<Bicas2 .e toman como referencia las habilidades o
18
competencias conductuales especificas que se han indicado como criticas para el
puesto de trabajo
ReBerencia a .a conducta criterio2 .e habr acordado de antemano los parmetros
de evaluaci$n de las conductas observadas mediante el establecimiento de conductas
de criterio
E0a.Da potencia. ; no s.o capacidad actua.2 Los resultados que se obtienen de
las evaluaci$n no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante"
sino que tambi%n permite la evaluaci$n del potencial mediante procesos de
aprendizaje y entrenamiento necesarios en funci$n de las conductas de criterio

19
TTOR!AL ASSESSMENT CENTER
RE&!S!TOS $MS!COS

0 partir de este captulo daremos inicio a una serie de formulaciones que son consideradas
bsicas para disear e implementar la :%cnica de !valuaci$n de Competencias 0ssessment
Center Como requisitos previos a su implementaci$n es necesario contar con-
1 5erfil por competencias del cargo a evaluar
1 Listado de comportamientos a observar en cada competencia
- Jormatos de registro y evaluaci$n de competencias
- !l diseo de las pruebas y*o t%cnicas situacionales por aplicar en cada caso
- 0mbiente adecuado para aplicar la t%cnica sin interrupciones
!n cuanto a recurso humano se requiere-
1 A 8oderador o 0dministrador
- 6bservadores y*o !valuadores
- 5articipantes
Requisito No, 52 E. perBi. por competencias
4ace referencia al conjunto de conocimientos" habilidades y actitudes requerido para cada
cargo de la organizaci$n Lo que en este caso comprende la informaci$n de punto de
arranque para disear un 0ssessment Center 0parte de los requisitos bsicos de educaci$n"
formaci$n y dems" este perfil ha de contar con-
1 Las competencias requeridas para el cargo
1 La definici$n en t%rminos descriptivos de cada competencia
1 !l nivel requerido en cada competencia
1 !l listado de comportamientos a observar en cada nivel
)ecordemos pues que cada competencia debe estar definida en sus respectivos niveles de
desempeo 5or lo general son cinco-
3ivel A- 3ulo
3ivel >- Bsico
20
3ivel K- 8edio
3ivel L- 0lto
3ivel ?- !xcelente
.in embargo" a la hora de estructurar perfiles nos ubicamos en el nivel requerido para no
hacer tan compleja ni extensa su documentaci$n y niveles

MODELO DE COM'ETENC!AS T!'O A,
CAR/O2 JE)E D'TO, DE CA'AC!TAC!(N
Competencia Ni0e. Requerido Comportamientos
J6)80C2M3 ,!
C685!:!3C20.
Capacidad para disear
planes de formaci$n
basados en la brecha de
competencias" de
presupuestar su inversi$n
y*o determinar las t%cnicas
de capacitaci$n id$neas
que garanticen la eficacia
de dicho proceso

!9C!L!3:!A<<=
!stablece el mecanismo de identificaci$n de la
brecha de formaci$n de todos los trabajadores
,isea el procedimiento requerido para su
implementaci$n
,isea el plan de formaci$n basado en
resultados de la brecha" teniendo en cuenta
todos los aspectos necesarios- objetivos"
recursos" costos" entre otros
&tiliza la creatividad para disear programas de
formaci$n que impacten a la organizaci$n
,!.0))6LL6 ,!
.&B6),230,6.
Capacidad para desarrollar
las habilidades y las
actitudes de sus
subordinados mediante la
realizaci$n de actividades
relacionadas con trabajos
actuales y futuros

0L:6 @?=
5lantea objetivos para cada persona a cargo
5ropicia el desarrollo de sus competencias a
partir de la delegaci$n de responsabilidades"
receptividad" y confianza para con sus
trabajadores
0poya la iniciativa de sus trabajadores/ respeta
sus opiniones aunque no est% de acuerdo con
ellas
.e preocupa por el bienestar de su gente y por
sus condiciones de trabajo
5rocura su constante desarrollo
6)2!3:0C2M3 0L L6G)6
Capacidad y disposici$n
para cumplir con los
objetivos y metas
establecidas en t%rminos
de tiempo y condiciones
estipuladas

0L:6 @?=
)ealiza seguimiento al cumplimiento de las
actividades programadas
,etecta posibles interferencias en su
cumplimiento
5ropone estrategias motivadoras a su grupo que
conllevan al cumplimiento de metas
0nte los obstculos" utiliza la recursividad para
21
lograr los objetivos propuestos
40B2L2,0,!.
C68&32C0:2+0.Capacidad
para expresar ideas"
conceptos y*o criterios de
manera clara y persuasiva
utilizando el lenguaje
t%cnico adecuado para la
poblaci$n y*o clientes hacia
quien se dirige .e incluye
habilidad oral y escrita

!9C!L!3:!A<<=
&tiliza un lenguaje t%cnico de acuerdo a la
temtica asignada para su facilitaci$n
,enota fluidez verbal en el manejo de la
informaci$n
Logra aclarar con su propio lenguaje y
conocimiento las inquietudes de los
participantes
0 pesar de los recursos audiovisuales" amplia la
informaci$n proyectada con conceptos prcticos
)2G6) 5)6J!.2630L
Capacidad para utilizar con
precisi$n y eficacia la
informaci$n" las normas"
los procedimientos y las
polticas de la empresa con
objeto de lograr los
estndares de calidad" en
tiempo y forma" con
eficiencia y eficacia" en
consonancia con los valores
y las lneas estrat%gicas de
la empresa

0L:6 @?=
0nte los retos de su cargo" se documenta con
toda la informaci$n organizacional requerida
para cumplir con los objetivos planteados
:iene en cuenta las normas" polticas"
procedimientos de la organizaci$n para la toma
de decisiones
0nte las circunstancias" utiliza como estrategia el
gana1gana con el fin de que su organizaci$n no
salga afectada
3iveles-
<= 3ula- 3o posee competencias
>?= Bajo- 2nsuficiente
?<= 8edio- 3ormal esperado
@?= 0lto- Buen nivel de desarrollo de la competencia
A<<= !xcelente- :otalmente desarrollada la competencia


MODELO DE 'ER)!L T!'O $
AN!L!AR CENTRO DE ATENC!(N AL CL!ENTE
'ER)!L 'OR COM'ETENC!AS
ObIeto de. Cargo2 6rienta y atiende las solicitudes de los usuarios y clientes potenciales
procurando brindar toda la informaci$n correspondiente sobre los productos y servicios de la
empresa" en los procesos de ventas" cartera y*o otros servicios a trav%s de la ventanilla 'nica"
gesti$n que realiza con altos niveles de calidad" eficiencia y veracidad" garantizando con ello la
total y completa satisfacci$n de quienes as lo requieren
22
Educacin2 !studiantes universitarios de carreras t%cnicas y*o profesionales"
en las reas de la 0dministraci$n" 8ercadeo y*o equivalentes
EEperiencia2 H 8eses de !xperiencia en cargos similares
Entrenamiento2 A mes de entrenamiento en el cargo
COM'ETENC!AS RE&ER!DAS
5, Nu.o 6, $aIo 7, Medio 8, A.to 9, EEce.ente,
Competencia 5 6 7 8 9 Criterios de desempeGo
5,Orientacin a. Ser0icio
N
,irige toda su atenci$n a la total y completa
soluci$n u orientaci$n de las necesidades de su
cliente o usuario" gestionando para ello todo lo que
sea necesario para garantizar la total y completa
satisfacci$n de sus clientes
6,$Dsqueda de .a
EEce.encia

N
,emuestra compromiso con el cumplimiento de los
estndares de calidad establecidos en los diferentes
procesos de la organizaci$n" preocupndose tanto
por cumplir con los lineamientos legales"y
procedimentales establecidos como por detectar y*o
sugerir mejoras en los procesos en los que
participa
7,Ftica,
N
,emuestra un comportamiento intachable desde lo
personal hacia lo laboral" actuando siempre
conforme a los lineamientos y polticas establecidas
por la organizaci$n
8,Conocimiento de .os
productos ;Ho ser0icios,

N
,emuestra tener conocimiento bsico sobre los
productos y servicios ,! 0BC" lo cual utiliza como
herramienta para canalizar las necesidades del
cliente interno y*o externo
Competencia desarrollable para personal nuevo
9,#abi.idad tecno.gica,
N
Conoce y es capaz de operar los sistemas
computacionales bsicos 6ffice e 2nternet
=,Negociacin ; ManeIo
de conB.ictos,

N
Capaz de plantear soluciones y resolver diferencias
con sus clientes o usuarios del servicio" centrndose
en los intereses comunes" tratando de conciliar y
mediar de manera equitativa a trav%s de una
poltica gana1gana que beneficie a ambas partes
>,'ensamiento Ana.<tico,
N
!s capaz de entender una situaci$n o necesidad
especificas de sus clientes" desagregndola en
pequeas partes e identificando sus implicaciones"
prioridades y sus mecanismos de soluci$n
?,Capacidad de /estin,
N
!s capaz de gestionar las tareas a cargo as como
las necesidades del cliente de manera rpida y
oportuna" garantizando con ello la total y completa
satisfacci$n de los clientes y usuarios del servicio
23
que ofrece
@,!mpacto ; empat<a,
N
.e preocupa por su presentaci$n personal y por
proyectar una actitud amable y cordial" generando
aceptaci$n y confianza por parte de los clientes y
usuarios
5A, To.erancia,
N
!s capaz de mantener la calma en situaciones
difciles de trabajo o de interacci$n con sus clientes
o usuarios/ dando muestras de un alto nivel de
control de impulsos y de tolerancia hacia el trabajo
bajo presi$n
MODELO DE 'ER)!L T!'O C,
CAR/O2 JE)E DE'ARTAMENTO DE CONTA$!L!DAD

23J6)80C2M3 ,!86G)NJ2C0 .exo 2ndiferente
3acionalidad Colombiano
J6)80C2M3 5rofesional Contador 5'blico
!specializados 3o necesaria
)!D&2.2:6. L!G0L!. Bsicos :arjeta 5rofesional
Legales Libreta 8ilitar
0ntecedentes de conducta
!95!)2!3C20 L0B6)0L Bsica > a L aos de experiencia en
empresas del sector industrial
,!.C)25C2M3 ,! C685!:!3C20.
6)2!3:0C2M3 0L
C&85L282!3:6 ,! L0. B58
Conocimiento del decreto K<@? que regula las
Buenas 5rcticas de 8anufacturas en las
empresas de producci$n
Criterio de desempeo requerido- !s capaz de
identificar y poner en practicas normas de las
B58 para una empresa de producci$n de
alimentos" siendo eficiente su descripci$n e
implementaci$n
8!,26
6)2!3:0C2M3 0L .2.:!80 ,!
G!.:2M3 ,! L0 C0L2,0,
Conocimiento del .istema de Gesti$n de la
calidad 2.6 G<<A- versi$n
8!,26
24
Criterio de desempeo requerido- es capaz de
establecer los procesos bsicos de un .istema de
Gesti$n de Calidad e interrelacionar la cadena de
procesos" sus entradas y salidas" as como sus
indicadores
6)2!3:0C2M3 0L .!)+2C26 ,isposici$n para satisfacer las necesidades del
cliente interno y*o externo en los mejores
t%rminos de cordialidad y eficiencia
Criterio de desempeo !s capaz de establecer
relaciones cordiales con sus clientes internos y*o
externos procurando siempre satisfacer sus
necesidades independientemente de la gesti$n
que ello requiera en t%rminos de tiempo
0L:6
6)2!3:0C2M3 0L L6G)6 Capacidad y disposici$n para cumplir con los
objetivos y metas establecidas en los t%rminos
de tiempo y condiciones estipuladas
Criterio de desempeo- es capaz de obtener los
resultados que le son exigidos" para lo cual
disea e implementa las estrategias que sean
necesarias para su eficaz consecuci$n
0L:6
40B2L2,0, :!C36LMG2C0 4abilidad y destreza para el manejo del sistema
6ffice- Oord" excel" as como de paquetes
contables varios
Criterio de desempeo- es capaz de manipular
eficazmente la red tecnol$gica de que dispone"
haciendo uso de ella sin ning'n tipo de
inconveniente en situaciones simples y complejas
de operaci$n
0L:6
CNLC&L6 # 03NL2.2. ,!
C6.:6. ,! 5)6,&CC2M3
4abilidad y destreza para el clculo de costos de
producci$n" su anlisis y presentaci$n
Criterio de desempeo- es capaz de elaborar
informes sobre costos de producci$n" estimando
sus ventajas y desventajas" depreciaciones e
incidencia financiera sobre los procesos
organizacionales
!95!):6
0&,2:6)P0 BN.2C0 Conocimientos en gesti$n de auditora bsica en
procedimientos administrativos directamente
relacionados con el proceso contable
Criterio de desempeo- es capaz de implementar
un plan de auditoras a todos los procesos
administrativos que afectan el proceso contable
de la organizaci$n" optimizando con ello el ciclo
funcional y los procedimientos bsicos de su
sistema de gesti$n
0L:6
5)!.&5&!.:6 Conocimiento en diseo" elaboraci$n y control de
presupuesto de inversi$n y de gastos
Criterio de desempeo- es capaz de asesorar"
disear" elaborar" divulgar" sustentar y proyectar
0L:6
25
el presupuesto de ingresos y egresos de la
organizaci$n" cerciorndose con ello del
adecuado control y proyecci$n de los recursos de
la empresa
:)0B0Q6 !3 !D&256 ,isposici$n para trabajar mancomunadamente
con su grupo de trabajo y otras reas" como
mecanismo para cumplir con los logros y
objetivos propuestos
Criterio de desempeo- es capaz de canalizar las
directrices gerenciales con su grupo de trabajo"
as como los procedimientos" normas y polticas
de tal forma que su grupo de trabajo contribuya
satisfactoriamente con la consecuci$n de los
objetivos propuestos por la empresa a su rea de
trabajo
0L:6
C63J2,!3C20L2,0, 5rudencia y responsabilidad en el manejo de
informaci$n y de recursos que requieren de una
alta confidencialidad
Criterio de desempeo- es capaz de manejar
informaci$n y documentos importantes bajo
estrictas condiciones de seguridad" sin comunicar
a los dems situaciones e informaci$n tan s$lo
de valioso inter%s para la empresa
!95!):6
C050C2,0, ,! )!.5&!.:0 Conocimiento de la gesti$n a cargo de todos los
miembros y procesos de su rea" que le permiten
proporcionar y gestionar informaci$n o procesos
por s mismo de manera clara y confiable
Criterio de desempeo- es capaz de gestionar
por s mismo cualquier informaci$n t%cnica que le
sea solicitada" de tal forma que satisface las
necesidades e inquietudes de sus clientes
internos y*o externos
!95!):6


Requisito No, 62 Listado de comportamientos a obser0ar en cada competencia
Como hemos podido observar" cada competencia debe ser observada" para lo cual es
necesario determinar qu% conductas deben ser tenidas en cuenta por los observadores en su
proceso de evaluaci$n ,e ah que es importante que de cada competencia tenga definidos
sus comportamientos &na forma practica de hacerlo es que la organizaci$n tenga definido
su ,iccionario 6rganizacional de Comportamientos por Competencias" obviamente diseado
de acuerdo a su modelo de competencias +ale la pena aclarar que por cada nivel de la
competencia se han de determinar los comportamientos a observar
&n ejemplo bsico de este requisito implica que cada competencia tenga sus
comportamientos definidos 0hora bien" a la hora de evaluar personal no necesariamente se
26
eval'an todas las competencias/ usted puede escoger aquellas que considere ms criticas
para la organizaci$n y el cargo
5or consiguiente" establezca los comportamientos de las principales competencias a evaluar
+eamos el siguiente ejemplo-

COM'ETENC!AS CRLT!CAS DE E*ALAC!(N ASSESSMENT CENTER
CAR/O2 JE)E DE MANTEN!M!ENTO
Competencias
Requeridas
Ni0e.
Requerido
Comportamientos Esperados
5laneaci$n y
organizaci$n
0lto 1 8et$dico a la hora de planear su trabajo
1 !stablece prioridades" objetivos" metas y
responsabilidades
1 ,etermina recursos.
- .e preocupa por medir resultados
1 5rev% posibles obstculos
:rabajo en equipo 0lto 1 .e compromete con los objetivos y retos de su grupo y
da ejemplo de ello
1 5articipa activamente proponiendo ideas" soluciones 1
!st atento a las necesidades de los diferentes
miembros de su equipo
1 0ntepone los intereses del grupo a los personales
1 Colabora con los dems miembros incondicionalmente
1 .e preocupa por lograr acuerdos y consenso bajo una
visi$n compartidas por todos
2mpacto econ$mico de
las decisiones
0lto 1 :oma decisiones basado en estudios" estadsticas" etc
1 !val'a diferentes opciones y sugiere la ms
beneficiosa para la organizaci$n en t%rminos de calidad
y cantidad
1 .ustenta eficazmente sus decisiones financieras
1 0sume total responsabilidad por las decisiones
financieras tomadas
1 Confronta con su presupuesto antes de tomar
cualquier decisi$n

27
Requisito No, 72 )ormatos de registro ; e0a.uacin de competencias
Los formatos sintetizan la evidencia de los comportamientos observados por los
evaluadores/ raz$n por la cual se hace necesario contar con ellos con fines de registro"
calificaci$n de las conductas y sntesis de la informaci$n Los formatos requeridos para un
0ssessment Center son-
J6)80:6 3o A J2C40 :7C32C0 # L6GP.:2C0 ,!L 0..!..8!3: C!3:!) !ste formato se
diligencia en el momento en que se decide aplicar esta t%cnica de evaluaci$n Constituye el
documento que compila la informaci$n ms importante del cargo a evaluar en t%rminos de
competencias laborales" as como de las t%cnicas a utilizar y recursos humanos y materiales
a utilizar
!s responsabilidad del 8oderador y*o 0dministrador de la :%cnica diligenciar este documento
y entregarlo a cada uno de los observadores
J6)80:6 3o > J2C40 5L03 ,! 0C:2+2,0,!. !ste formato constituye el cronograma de
actividades por realizar durante la ejecuci$n de la t%cnica- debe ser diligenciado por el
8oderador y*o 0dministrador" y debe ser entregado a cada uno de los evaluadores del
proceso ,ebe ser ledo a los participantes en el momento en que se da inicio a dicha
actividad ,ebe ser diligenciado detalladamente" teniendo en cuenta todos los tiempos y
actividades por realizar" inclusive refrigerios" almuerzos" brake" etc
J6)80:6 3o K J2C40 ,! 6B.!)+0C2M3 # )!G2.:)6 ,! L0. C685!:!3C20. !ste
formato debe ser entregado a cada evaluador" uno especficamente por cada candidato que
tenga que evaluar !n %l se deben indicar los comportamientos a evaluar durante la
observaci$n de los ejercicios )az$n por la cual es importante entregarlo previamente junto
con los formatos anteriores" con el fin de que sea conocido y comprendido por los
evaluadores
J6)80:6 3o L J2C40 !+0L&0C2M3 C63.6L2,0,0 ,! 50):2C2503:!. )ecordemos la
sugerencia de que cada evaluador 1 observador tenga uno o dos participantes a cargo dentro
de su proceso de evaluaci$n )az$n por la cual" una vez registradas las conductas de cada
uno por separado" logre establecer el margen diferenciador entre uno y otro/ para lo que se
hace necesario que cada observador diligencie la ficha consolidada de participantes" donde
se logre establecer el nivel comparativo de competencias entre los aspirantes a cargo
J6)80:6 3o ? 23J6)8! J230L 0..!..8!3: C!3:!) &na vez reunidos los observadores"
haber compartido los resultados desde cada punto de vista" y luego de haber llegado a un
consenso" se proceder a realizar un s$lo informe final de evaluaci$n 0ssessment Center !n
aquellos casos de procesos de selecci$n" la t%cnica indica hacer el informe correspondiente a
la persona que se considera competente para el cargo y debe ser firmado por todos los
observadores" garantizando con ello su aceptaci$n sobre el proceso de evaluaci$n 4ay
quienes realizan un informe por cada candidato evaluado
+eamos algunos ejemplos tpicos de los formatos descritos anteriormente-

28
NOTA: En los siguientes cuadros encontrar algunos nmeros de color azul. Corresponden a las
eplicaciones !ue la autora "ace para cada elemento se#alado en el cuadro.


)undacin /estin
#umana Co.ombia
)!C#A TFCN!CA
% LO/LST!CA
$ersi%n &o. 1 - --- 'gina 1 de 4.
'reparado por( )ariela *+a,
'inilla
-ec"a( Cargo a E.aluar(

CARACTER!ST!CAS $MS!CAS DEL 'ER)!L
O$JET!*O DEL CAR/O2

/e!uisitos de Educaci%n( -ormaci%n(
Eperiencia( Conocimientos(

'R!NC!'ALES RES'ONSA$!L!DADES


O$JET!*O DEL ASSESSMENT CENTER
1


RES'ONSA$LES DE LA E*ALAC!ON
Moderador
Obser0ador
Asistente
Obser0adores 'asi0os
&om0re(
Cargo(

&om0re(
Cargo(

Nombre Cargo




Entrenamiento
Recibido

1cti.idad 2ntensidad /esponsa0le del Entrenamiento
29





'ART!C!'ANTES
&om0re Edad Educaci%n Eperiencia
A
>
K
L
?
H

34315 '1/32C2'1&3E6
34315 6E624&E6 '/47/1)1*16
-EC81 '/47/1)1*1 '1/1 E5 166E66)E&3
5971/
1. *escri0a si el 1ssessment Center es para un proceso de selecci%n de personal eterno o mito. 6i es
para e.aluar potencial de los participantes: si es para detectar necesidades de capacitaci%n: entre otros.

COM'ETENC!AS A E*ALAR
Competencia Definicin Nivel Requerido Comportamientos a evaluar
2 3
*escripci%n( 4
&i.el(
5

*escripci%n(
&i.el(


*escripci%n(
&i.el(


*escripci%n(
&i.el(


*escripci%n(
&i.el(


*escripci%n(
&i.el(

30
2. 2ndi!ue el nom0re de la competencia.
3. 2ndi!ue el signi;icado de la competencia.
4. 'or cada competencia: descri0a s%lo el ni.el esta0lecido < se#lelo.
5. 2ndi!ue los comportamientos a o0ser.ar !ue corresponden a dic"o ni.el de competencias. 5a
presencia de estos comportamientos son los !ue se o0ser.arn durante la aplicaci%n de los e=ercicios.

EJERC!C!OS A REAL!4AR
Tipo de
Eercicio
Descripcin de
la actividad
Competencias a
Evaluar
Tiempo Recursos
6

7

8


Tipo de
Eercicio
Descripcin de
la actividad
Competencias a
Evaluar
Tiempo Recursos



Tipo de
Eercicio
Descripcin de
la actividad
Competencias a
Evaluar
Tiempo Recursos



Tipo de
Eercicio
Descripcin de
la actividad
Competencias a
Evaluar
Tiempo Recursos



Tipo de
Eercicio
Descripcin de
la actividad
Competencias a
Evaluar
Tiempo Recursos



O$SER*AC!ONES

31


6. Esta0le,ca el e=ercicio a reali,ar. E=emplo( >ande=a de Entrada.
7. *escri0a detalladamente el e=ercicio a reali,ar? esta0le,ca las instrucciones. 9tilice cuanto espacio
necesite.
8. /ecuerde !ue cada competencia de0e ser e.aluada por dos o tres e=ercicios.



)undacin /estin #umana Co.ombia
'LAN DE
ACT!*!DADES
)ormato No, 6
$ersi%n
&o. 1 - ---
'gina 1
de 1
Ela0orado
por(
)ariela
*+a,
'inilla
Hora Actividad a Realizar Observaciones

9





9. 'rograme todas las acti.idades a reali,ar durante el 1ssessment Center. 3enga en cuenta las "oras de
inicio < de culminaci%n. 6i tardar ms de cuatro "oras: tenga en cuenta los "orarios de descanso:
almuer,o: re;rigerio: etc.

)undacin /estin
#umana Co.ombia
)!C#A DE
O$SER*AC!(N %
RE/!STRO DE
COM'ETENC!AS,
$ersi%n &o. 1
'gina 1 de 1
Ela0orado por( )ariela
*+a, 'inilla
32
E0a.uador O
Obser0ador 5A
)ormato No, 7
Candidato-
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRR
3ombre del !valuador16bservador-
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
Jecha-
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRR
Competencia Rara
*eC
A
*eces
Casi
Siempre
Siempre
!" #A$O EN E%&'(O ) COO(ERAC'*N
'articipa 1cti.amente en la o0tenci%n de una
meta comn.

Cola0ora an cuando la meta no est
relacionada con el inter@s propio.

Encuentra el inter@s comn < resuel.e los
pro0lemas para el 0ien de todos.

'uede representar sus propios intereses < ser
leal con los del grupo.

Es capa, de resol.er con discreci%n las
di.ergencias con sus colegas.

+" CA(AC'DAD DE AN,-'.'. !!
2denti;ica los pro0lemas !+
/econoce in;ormaci%n signi;icati.a.
>usca < coordina datos rele.antes.
*iagn%stica posi0les causas.
/" (-AN'0'CAC'*N 1 OR2AN'3AC'*N
*etermina e;ica,mente las metas <
prioridades.

Estipula la acci%n: los pla,os < los recursos
re!ueridos para alcan,ar los o0=eti.os.

4" OR'ENTAC'*N A- C-'ENTE
*emuestra sensi0ilidad "acia las necesidades
33
o demandas del cliente.
Escuc"a las demandas del cliente < da
respuestas consistentes.

Canali,a los re!uerimientos del cliente.
5" 0-E6'#'-'DAD ) ADA(TA#'-'DAD
)odi;ica su conducta para alcan,ar los
o0=eti.os cuando surgen di;icultades.

1nali,a los casos particulares 0uscando una
soluci%n original < e;ecti.a.

'ropone di.ersas soluciones ante una
situaci%n de con;licto.

10. Cada o0ser.adorAe.aluador de0er diligenciar un ;ormato por cada participante. /ecuerde !ue el
moderador tam0i@n es un o0ser.ador.
11. /ecuerde !ue por cada competencia se de0e esta0lecer los comportamientos a o0ser.ar.
12. )ar!ue con una 6 cada .e, !ue el comportamiento esperado se presente. El mismo ;ormato de0e
ser utili,ado para todos los e=ercicios.


)undacin /estin
#umana Co.ombia
)!C#A E*ALAC!(N
CONSOL!DADA DE
'ART!C!'ANTES
)ormato No, 8
+ersi$n 3o A
5gina A de A
!laborado por-
8ariela ,az
5inilla
Cargo
!valuadoRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRR
!valuadoresRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRRRRRRR
Jecha
-RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRR
Competencia Candidato
5
Candidato
6
Candidato
7
Candidato
8
)eq !val )eq !val )eq !val )eq !val
34
TRA$AJO EN
E&!'O H
COO'ERAC!(N

'LAN!)!CAC!(N %
OR/AN!4AC!(N

OR!ENTAC!(N AL
CL!ENTE

)LEN!$!L!DAD H
ADA'TA$!L!DAD

CONOC!M!ENTOS
CONCE'TALES

ANT!C!'AC!(N AL
CAM$!O
13

'ENSAM!ENTO
ESTRATF/!CO

RANP!N/ DE
'OS!C!ONES

13. 2ndi!ue el ni.el de competencia re!uerido < el ni.el e.aluado por cada candidato. 'ara considerarlo
competente el candidato de0e "a0er demostrado los comportamientos esta0lecidos en el ;ormato
anterior.
)undacin /estin
#umana Co.ombia
!N)ORME )!NAL
ASSESSMENT CENTER
)ormato No, 9
+ersi$n 3o A
5gina A de A
!laborado por- 8ariela
,az 5inilla
Candidato
!valuadoRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRR
!valuadoresRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRRRRRRR
Jecha
-RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRR
Competencia Ni0e.
requerido
Ni0e.
E0a.uado,
Comportamientos, )orta.eCas
HDebi.idades,
TRA$AJO EN
E&!'O H
COO'ERAC!(N,

35
'LAN!)!CAC!(N %
OR/AN!4AC!(N,

OR!ENTAC!(N AL
CL!ENTE,

)LEN!$!L!DAD H
ADA'TA$!L!DAD,

CONOC!M!ENTOS
CONCE'TALES,

ANT!C!'AC!(N AL
CAM$!O,

'ENSAM!ENTO
ESTRATF/!CO,

Obser0aciones
)irmas E0a.uadores2 QQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
QQQQQQQQQQQQQQQQQ
Requisito No, 82 E. diseGo de pruebas ; t1cnicas situaciona.es a ap.icar en cada
caso
&na vez contemos con las competencias del cargo a evaluar es importante disear las
situaciones 5ara ello" la metodologa del 0ssessment Center nos proporciona una serie de
t%cnicas a utilizar" por lo que es importante describir cada una como lo hacemos a
continuaci$n !ntre ellas podemos mencionar-
1 Quego de 3egocios
1 ,iscusi$n en Grupo
1 !jercicios de 0nlisis
1 !jercicios de 5resentaci$n
1 Bandeja de !ntrada
1 !ntrevistas .imuladas
1 )edacci$n de un 2nforme
Juego de Negocios
.imulaciones en las que un grupo de participantes compiten entre s en una situaci$n de
toma de decisiones complejas Generalmente utilizadas para posiciones gerenciales
36
!s una t%cnica que permite visualizar comportamientos propios de quienes tienen que
demostrar una excelente capacidad de negociaci$n a trav%s de la b'squeda de soluciones a
situaciones claves que requieren de recursividad" oportunidad y de soluci$n de problemas
mediante una filosofa gana1gana" que evidencie las habilidades estrat%gicas de los
participantes para dirigir unidades de negocio Quego propio de perfiles gerenciales
0 trav%s de estos ejercicios" usted puede evaluar las siguientes competencias-
1 Liderazgo
1 5ensamiento estrat%gico
1 6portunidad de la gesti$n
1 )elaciones interpersonales
1 Capacidad de trabajo en equipo
1 .oluci$n de conflictos
1 Conocimiento t%cnico
1 +isi$n !mpresarial
1 !mpoderamiento

Ejercicio Juego de negocios
Ejemplo No. 1
Nmero de participantes: 4
0 partir de este momento" tres de ustedes representarn cada uno a una importante
empresa productora de leche deslactosada del pasLos tres restantes representarn
al gremio de campesinos de la regi$n de &rab ,ebern convencer a este gremio
sobre las cualidades del producto de la empresa que representan y establecer con
ellos unos mrgenes de negociaci$n a fin de que les permitan a estos decidir a qu%
empresa entregarn toda la producci$n de leche del primer periodo del ao ><<@
La negociaci$n deber ser del grupo/ el gremio de campesinos no tiene el tiempo
suficiente para atenderlos uno a uno" por lo que les piden que sigan a la ronda de
negociaci$n de manera conjunta
:ienen H< 8inutos para llegar a un acuerdo entre ambos gremios
Discusin en grupo
.imulaciones en las que se plantean situaciones problemticas a un grupo de participantes
de modo que estos deban discutir entre ellos y llegar a una soluci$n conjunta y*o individual
37
1 Con )oles
1 .in )oles
Casi todas las simulaciones que se hacen en un 0ssessment Center incluyen por lo menos un
ejercicio de discusi$n en grupo !sta t%cnica es tambi%n conocida con algunos de estos
nombres-
1 ,iscusiones no dirigidas
1 Grupos de discusi$n
!ste tipo de t%cnicas se puede aplicar con roles o sin roles !l primero significa aplicar un rol
o posici$n a cada participaci$n durante la discusi$n del grupo 8ientras que sin roles" el
grupo como unidad debe resolver el problema tema de anlisis o de discusi$n" escogiendo
entre ellos mismos el rol que van a desempear !n cualquier caso" quienes participan
debern resolver el problema o caso en cuesti$n y tomar una decisi$n como grupo
,ependiendo de lo que vayamos a evaluar" se deber ser exacto en las especificaciones/ por
ejemplo si se requiere que se llegue a un acuerdo entre todos" se deber exigir un acuerdo
unnime
,e la misma forma y de acuerdo al tipo de simulaci$n que usted disee/ podr contar con
un asesor para que antes de empezar el ejercicio despeje todas las dudas a los
participantes" tal es el caso de aquellas simulaciones que involucran anlisis financiero o
tecnol$gico de alguna informaci$n que sea necesaria para ser incorporada a la discusi$n del
grupo ,e cualquier modo" cualquier intervenci$n deber hacerse antes y no durante la
simulaci$n

Ejercicio discusin en grupo
Ejemplo No. 2
Nmero de participantes: 6
Instrucciones para los participantes
&sted es uno de los directores de una universidad &na de las reas" especficamente la de
Jormaci$n Continuada" se encuentra en un muy mal momento &sted recibir anexo a estas
instrucciones un informe detallado de los tres 'ltimos estados financieros del rea" as como
un informe de gesti$n del 'ltimo ao 2gualmente se anexa un informe de todo el recurso
humano involucrado con sus respectivas funciones" al igual que de las estrategias de
mercadeo y de servicios implementados durante el presente ao .e le pide a usted que
examine tal informaci$n y llegue a un acuerdo conjunto con los diferentes miembros del
equipo" a fin de presentar una 'nica propuesta a la ,irecci$n general" propuesta que deber
contemplar todos los aspectos que se consideren necesarios para garantizar un $ptimo
crecimiento de esa rea en un periodo no mayor a seis meses 2gualmente se les exige
tomar una decisi$n unnime respecto al tipo de manejo que se le deber dar al manejo del
recurso humano que ha venido liderando esta rea 5ara todo ello" ser necesario que
38
examinen la informaci$n anexa Stodos los informes descritos en el presente ejercicioT
:ienen H< minutos para llegar a los acuerdos y propuesta 'nica
EIercicios de an:.isis
.e les presenta a los participantes casos para su anlisis 5or ejemplo un balance" un cuadro
de costos" una situaci$n de una fabrica" etc ,onde se espera que el grupo identifique una
informaci$n relevante" estructure la informaci$n y llegue a una conclusi$n
Los ejercicios de anlisis hacen parte del grupo de simulaciones que permiten evaluar la
capacidad de anlisis y raciocinio l$gico de un participante ante una situaci$n simple o
compleja 0lgunas de las competencias que se pueden evaluar en este tipo de simulaciones
son-
1 Capacidad de anlisis
1 0tenci$n al detalle
1 Capacidad de observaci$n
1 Comprensi$n
1 4abilidades comunicativas escritas
1 !ntre otras
Ejercicios de anlisis
Ejemplo No. !
Nmero de participantes: !
Instrucciones para los participantes
&sted representa el cargo de 5sic$loga de .elecci$n de una importante empresa de la
ciudad" la cual tiene sucursales en todas las principales ciudades del pas &na de sus
colegas de otra ciudad realiza el servicio de evaluaci$n psicot%cnica para un importante
cliente" el cual se queja ante la ,irecci$n general del personal que le escogieron y solicita
mediante un derecho de petici$n que le sean revisadas todas las pruebas psicot%cnicas
aplicadas" ya que el personal que %l recomend$ no fue seleccionado" lo que le parece algo
desconcertante ya que estos llevan mas de tres aos trabajando para el cliente en la
modalidad de prestaci$n de servicios y con un desempeo excelente La direcci$n le pide a
usted confidencialmente que examine todo el proceso realizado por su colega y que emita
los informes correspondientes en cada caso/ para lo cual le hacen llegar todas las hojas de
vida y todas las pruebas aplicadas ya que se requiere darle una respuesta inmediata al
cliente 5ara todo ello" usted dispondr de G< minutos 0l final se le pedir que explique la
situaci$n encontrada y que describa su conclusi$n
EIercicios de presentacin
39
.e utilizan en especial para evaluar la comunicaci$n y consisten en presentaciones de s
mismos realizadas por los participantes 6tra posibilidad es la de presentar a una audiencia
un tema en particular para promover la discusi$n en grupos
1 Con preparaci$n previa
1 .in 5reparaci$n previa
Los ejercicios de presentaciones" tambi%n conocidos con el nombre de 5resentaciones orales"
pueden variar en cuanto a si son con preparaci$n previa o sin preparaci$n previa
!n cualquier caso" pueden ser desarrollados dentro de un marco hipot%tico de acci$n
)equiere que cada participante se dirija a un grupo de personas de manera verbal haciendo
uso de los recursos de que disponga o de los que se le asignen durante el ejercicio
5ara su ejecuci$n se pueden suministrar recursos tales como computador" acetatos"
retroproyector o cualquier otro" que faciliten al participante poner a disposici$n de la
auditora su mayores y mejores habilidades
&no de los ejercicios ms utilizados en este tipo de simulaciones hacen referencia a la (+ida
de la 5ersona(" lo cual permite observar ciertos aspectos relevantes del sujeto" tal es el caso
de sus principales logros" fracasos" percepci$n de s mismo" percepci$n de su familia" sus
sueos" entre otros
2gualmente" puede entregar cierto material escrito para que el participante lo estudie en
determinado tiempo y prepare una presentaci$n sobre el tema" haciendo uso de los recursos
disponibles
,e la misma forma " se puede establecer un tema libre" donde los participantes tengan la
opci$n de escoger la temtica a desarrollar ante su auditorio
Ejercicio de presentacin
Ejemplo No. 4
Nmero de participantes: !
Instrucciones para los participantes
0l frente tenemos un tablero acrlico Cada uno de ustedes lo dividir en L recuadros !n uno
de ellos escribir los momentos ms felices de su vida/ en el otro los momentos ms difciles
que le ha tocado afrontar !n el otro escribir los sueos o proyectos que desea realizar en el
futuro" y hablar de cada uno de ellos/ y en el cuarto deber escribir sus frustraciones a la
fecha &na vez escritos" deber explicar a todo el auditorio cada situaci$n Con respecto a
sus sueos o proyectos futuros" deber describir las fortalezas y debilidades personales que
usted presenta para realizarlos 5ara todo ello" usted dispondr de >< minutos
$andeIa de entrada
Consiste en entregarle a los participantes una serie de documentos que contienen
informaci$n relacionada directamente con el puesto a ocupar" con el fin de promover la
soluci$n por parte de los participantes de cada situaci$n presentada en dichos documentos
40
:ambi%n conocido como portafolio de pendientes" (in basUet( o portafolio ejecutivo 8ide las
habilidades de los participantes para procesar informaci$n escrita" temas a los cuales deber
drseles una soluci$n" organizndolos por orden de prioridad !val'a la habilidad de
comunicaci$n escrita" su capacidad de anlisis" toma de decisiones" manera en que se
delega las responsabilidades" as como tambi%n su habilidad de organizaci$n y capacidad de
gesti$n bajo presi$n
Consiste en una serie de documentos" memorandos" mensajes telef$nicos" correos
electr$nicos impresos o cualquier otro documento que deben ser analizados por los
participantes para que den soluci$n a cada uno y de manera inmediata
!s importante que cada documento que se incluya en la bandeja de entrada cuente con la
siguiente informaci$n-
1 3ombre de la persona a quien va dirigido
- Jecha en que debe resolverse la situaci$n
- 2nformaci$n o contenido suficiente para tomar una decisi$n al respecto
5odemos anexar entre A< y K< documentos en cada ejercicio de bandeja de entrada .e
sugiere que se preparen con la debida anticipaci$n
!s importante tambi%n tener por escrito una posible soluci$n para cada uno de los
documentos anexados Las soluciones de los candidatos deben ser lo ms aproximadas
posible a las establecidas por los evaluadores
0 aquellas empresas donde evaluar situacionalmente se ha convertido en una herramienta
de gesti$n a la hora de evaluar competencias" se sugiere contar con una bandeja de entrada
previamente diseada para aquellos cargos con mayor rotaci$n en la organizaci$n

Ejercicio "andeja de entrada
Ejemplo No. #
Nmero de participantes: 4
Instrucciones para los participantes
,urante los pr$ximos H< minutos usted jugar el rol de Qefe de )ecursos 4umanos de una
importante empresa petrolera multinacional La persona que usted va a reemplazar se retir$
la semana pasada dejando una gran cantidad de trabajo pendiente/ raz$n por la cual lo
primero que hace su secretaria es entregarle una bandeja con una cantidad de documentos
los cuales usted deber revisar y darles una soluci$n rpida" a fin de depurar todo el trabajo
acumulado .u secretaria no puede darle mayor explicaci$n de cada caso" ya que requiere
salir a una cita m%dica de carcter urgente
&sted deber revisar los documentos y plantear en la parte posterior de cada uno la forma
como los resolvera .obre aquellos que usted considere pertinente contestar con otro
memorando a su nombre" deber redactarlos de tal manera que queden anexados a cada
41
documento para que su secretaria al llegar elabore los respectivos comunicados ,e la
misma forma" deber organizarlos en orden de soluci$n prioritaria
5ara todo esto" usted dispondr de H< minutos al final de los cuales contar con A< minutos
para contarle al auditorio en que orden le dar soluci$n a cada uno y c$mo plantea resolver
cada caso
2gualmente contar con hojas en blanco y recursos que usted podr utilizar en caso de que
lo considere necesario
!sta es una relaci$n de documentos adjuntos-
1 ,oc A- .olicitud de vacaciones
- ,oc >- 5ortafolio de la 6rganizaci$n
- ,oc K- Listado de personal con vacaciones pendientes remitido por el Qefe de 3$mina
1 ,oc L- 2nforme de Gesti$n de la 0)5
- ,oc ?- .olicitud de despido de un trabajador por parte de la ,irecci$n
- ,oc H- 6rden de descuento de V><<<<<< por n$mina sin firma del trabajador
- ,oc @- &n reclamo de pago de horas extras de un trabajador
- ,oc I- &n ,erecho de 5etici$n del sindicato
- ,oc G- &n correo electr$nico que cita a una reuni$n de directores de rea
- ,oc A<- &n informe de resultados de la empresa en el ultimo trimestre
- ,oc AA- &na carta de la ,irecci$n General solicitando reducci$n de personal
- ,oc A>- +einticinco 4ojas de +ida remitidas por el rea comercial con una requisici$n de
personal
- ,oc AK- &n obsequio de un proveedor de dotaci$n
- ,oc AL- &n llamado de atenci$n de la ,irecci$n general respecto al alto ndice de
accidentalidad de la empresa
- ,oc A?- &n listado del personal del rea
- ,oc AH- ,os organigramas de la empresa totalmente diferentes

Entre0istas Simu.adas
La evaluaci$n consiste en realizar entrevistas simuladas entre los clientes" generando roles
de clientes" proveedores" postulantes y" adems" generando a su vez situaciones
42
problemticas o conflictivas" que propicien la puesta en prctica de habilidades para
solucionarlas
1 Con )oles
1 .in )oles
!ste tipo de t%cnica exige que el participante tenga que entrevistarse con otras personas" tal
y como le tocara hacerlo en caso de quedar seleccionado !ste tipo de entrevista puede
hacerse con o sin roles y puede hacerse entre los participantes o a cada participante por
separado" quien asumir el rol de entrevistador y su entrevistado sera uno de los
observadores
Las entrevistas pueden ser estructuradas" es decir todos los participantes haran las mismas
preguntas a sus entrevistados
!ntrevistas no estructuradas significan que se deja a libre opci$n del entrevistador el tipo de
preguntas que le hara a su entrevistado

Ejercicio Entre$ista simulada
Ejemplo No. 6
Nmero de participantes: 6
%otal participantes por acti$idad: 2
0 partir de este momento usted asumir el papel de ,irector del Nrea Comercial :endr que
reunirse con un cliente muy enojado que lleva esperndolo ms de dos horas con tal de que
usted le resuelva el problema" ya que ha presentado m'ltiples inconvenientes con su
electrodom%stico ,+, tal y como se describe a continuaci$n
!l da lunes >< de diciembre el cliente adquiri$ el ,+, en uno de los puntos de venta
!l mi%rcoles >> el equipo comenz$ a presentar dificultades" por lo cual vino al centro de
servicio para que se lo cambiaran y" ante la explicaci$n del asesor" acerca de revisarlo" se
enfureci$ enormemente" solicitando de manera inmediata la devoluci$n del dinero" lo cual no
fue posible ya que usted como ,irector comercial no se encontraba en la ciudad
!l jueves >K volvi$ a visitar el centro de servicios" solicitando entonces que se lo cambiaran
por otro nuevo" pero el asesor le inform$ nuevamente que habra que revisarlo solicitndole
el recibo de compra y la garanta respectiva/ los cuales no traa consigo manifestando que
los haba extraviado
!l viernes >L el cliente radic$ un derecho de petici$n en el que solicita la devoluci$n total de
su dinero y expresa su inconformidad por dicha situaci$n 0simismo" se queja del maltrato
recibido por parte de los asesores
!l sbado >? usted regresa de viaje y se encuentra con que el cliente requiere de una
soluci$n inmediata a su caso y no est dispuesto a abandonar el sitio sin su dinero
&sted dispone de >< minutos para esta entrevista y de ? minutos para exponer al auditorio
cual sera su decisi$n al respecto
43
Nota2 ,e esta misma forma" al participante que har el papel de cliente insatisfecho se le
entregarn las instrucciones
Redaccin de un inBorme
Consiste en entregarle al participante una informaci$n relevante de la empresa con el fin de
que la analice y elabore un informe con sus recomendaciones
!ste tipo de ejercicio permite evidenciar la capacidad de anlisis y de comunicaci$n escrita
de un participante 5or lo general" la informaci$n entregada incluye datos relevantes para el
cargo al cual se concursa" con el prop$sito de que el candidato redacte profesionalmente un
informe detallado con sus apreciaciones
Las mayores competencias que se eval'an en este ejercicio son- habilidad de redacci$n"
integraci$n de la informaci$n" manejo t%cnico de la informaci$n e inclusive hasta
conocimiento del mismo

Ejercicio de &edaccin de un in'orme
Ejemplo No. 1
Nmero de participantes: 4
Instrucciones para los participantes:
Como ,irector de )ecursos 4umanos de una empresa de telecomunicaciones" usted tendr
que revisar un procedimiento para el manejo efectivo de faltas laborales que dise$ una
practicante de derecho de la &niversidad 3acional &sted deber analizar su contenido y
emitir un juicio al respecto por escrito dirigido al ,irector del Nrea Qurdica ya que de su
percepci$n se considerar oportuna su aprobaci$n e implementaci$n dentro de la empresa
,ispone de K< minutos para analizar y elaborar el informe respectivo 0l final presentar sus
comentarios al auditorio durante ? minutos 0qu est el procedimiento
'rocedimiento para e. maneIo eBecti0o de .as Ba.tas .abora.es
ObIeto2 !sta norma de procedimiento tiene como prop$sito definir los pasos a seguir para
manejar las faltas laborales cometidas por los trabajadores de la empresa con el fin de que
no se vuelvan a presentar
A.cance2 !ste procedimiento define los pasos que se requieren para gestionar las faltas
laborales

Descripcin de. procedimiento
'aso No,5 )NC!ONAR!ORES'ONSA$LE DESCR!'C!(N
6B.!)+0C2M3 Qefe de Nrea !l Qefe de Nrea deber estar atento
al cumplimiento de las polticas
internas de personal y*o de servicio
44
y dems normas y procedimientos
establecidos en la empresa
803!Q6
23:!)36 !3
L0 6J2C230
Qefe de Nrea 0 una primera falta considerada leve
el jefe de rea podr hacer una
amonestaci$n verbal al trabajador"
con el fin de evitar su continuidad y
repetici$n
0nte una segunda falta" el jefe de
rea podr hacer una amonestaci$n
escrita con o sin copia a su hoja de
vida" de acuerdo a si es o no
considerada una falta grave
)egistro- 0monestaci$n !scrita
)!56):! Qefe de Nrea 0nte una tercera falta" el jefe de
rea deber diligenciar el
correspondiente formato de reporte
de faltas y enviarlo a la .ubgerencia
administrativa y financiera para su
respectiva evaluaci$n y
determinaci$n de los mecanismos de
acci$n a seguir
+ale la pena resaltar que toda falta
SA">"KT" logros dentro del rea"
reconocimientos internos y dems
eventos tanto positivos como
negativos que le sucedan al
trabajador en su puesto de trabajo"
debern ser expresados en el
formato de )egistro de eventos
significativos del trabajador" con el
fin de contar con informaci$n
relevante para cualquier situaci$n
)egistro- Jormato de )eporte para
trmite disciplinario
Jormato de registro de eventos
significativos
!+0L&0C2M3
5)!L28230)
.ubgerente Jinanciero
.ecretario General
Gerente General
Qefe de )ecursos 4umanos
!l .ubgerente financiero" el
.ecretario general" el Qefe de rea y
el Gerente general analizarn los
datos descritos en el reporte
respectivo" revisarn la ficha de
)egistro de eventos significativos del
trabajador y determinarn si la falta
amerita descargos o una
45
amonestaci$n escrita con copia a la
hoja de vida !n caso de que se
requiera ampliaci$n del reporte" la
.ubgerencia general solicitar al Qefe
de rea mediante memorando
interno la ampliaci$n de la
informaci$n
)egistro- Jormato evaluaci$n
preliminar de faltas disciplinarias
C2:0C2M3 0
,!.C0)G6.
Qefe de )ecursos 4umanos .i la evaluaci$n determina que se
debern hacer los descargos
respectivos" el .ubgerente
administrativo coordinar la
respectiva citaci$n a ,escargos" para
lo cual deber diligenciar el Jormato
de citaci$n de descargos establecido
por la empresa
)egistro- Jormato de citaci$n de
descargos
,!.C0)G6. .ecretario general" dos testigos"
trabajador" secretario"
subgerente adm y financiero
.e debern realizar los descargos
correspondientes" los cuales debern
quedar registrados en un
documentos legalmente firmado por
todos los que en %l intervinieron
!+0L&0C2M3
50)0 L0 :680
,!
,!C2.263!.
.ubgerente 0dministrativo"
.ecretario general" Gerente
general"
Qefe de recursos humanos
.e debern analizar los descargos
correspondientes y tomar la decisi$n
ms acertada al respecto/ para lo
cual se deber diligenciar la 5lanilla
para anlisis de casos disciplinarios y
coordinar el procedimiento
respectivo
)egistro- Jormato anlisis de casos
disciplinarios

Contro. de tiempos de .as t1cnicas
46
3ota- Los tiempos anteriores son considerados aproximados" pueden variar en su intensidad
de acuerdo a la complejidad de la prueba diseada
Requisito No, 92 Ambiente adecuado para ap.icar .a t1cnica
,ado que la aplicaci$n de las t%cnicas del 0ssessment Center exige la puesta en prctica de
conductas situacionales" se hace necesario contar con el ambiente propicio para ello 0s que
dependiendo de la situaci$n diseada se deber estipular el ambiente y los recursos
necesarios para su $ptima realizaci$n !n muchos casos se suele aplicar en recinto cerrado"
donde no haya interrupciones y donde se cuente con la iluminaci$n e infraestructura
necesaria para su ejecuci$n 6bviamente entre ms compleja sea la situaci$n" ms exigente
ser el ambiente y los recursos logsticos para su realizaci$n
,e todas formas" se requiere que una vez establecida la t%cnica y el contenido del ejercicio"
usted adecue al ambiente lo ms aproximado posible a la realidad
)ecuerde que el ambiente incluye tanto la infraestructura locativa como los recursos
materiales que favorezcan el desempeo eficaz de cada situaci$n
!l paso 3o AK" descrito ms adelante" determina el tipo de auditorio que usted puede
escoger a la hora de ejecutar la prueba
Requisito No, =2 E. moderador
47
!s tal vez uno de los recursos humanos ms importantes en la aplicaci$n de esta t%cnica" ya
que desempea doble rol dentro del proceso- el de administrador y evaluador al mismo
tiempo
.us principales responsabilidades son-
- !xplicar a los participantes los objetivos de la t%cnica
- ,arles a conocer la duraci$n de la actividad
- ,eber explicar los motivos de la evaluaci$n y los pasos a seguir dentro del proceso
- ,ar a conocer a los participantes las instrucciones en cada una de las t%cnicas a aplicar
,espejar sus inquietudes al respecto
- 0l igual que los observadores" evaluar las competencias de cada participante
- :omar control de cualquier situaci$n inesperada que se pueda presentar
- !n caso de existir preguntas de los participantes durante la ejecuci$n de las pruebas
deber contestarlas
- ,eber dar cierre a la actividad
- 5ropiciar la concertaci$n de las evaluaciones por parte de los observadores" dando su
evaluaci$n respectiva
- Contribuir a la elaboraci$n del 2nforme final
-.e responsabilizar del informe final de evaluaci$n a trav%s del 0ssessment Center
.e sugiere que el 8oderador sea una persona preparada en la t%cnica !n muchos casos
suele ser psic$logo con formaci$n y conocimiento en la aplicaci$n del 0ssessment Center ya
que la complejidad de sus funciones hacen de %l un profesional con m'ltiples competencias
tanto personales como profesionales &n perfil aproximado de las competencias laborales del
8oderador es el siguiente-

48
Requisito No, >2 E. obser0ador asistente
!l observador asistente es una persona que hace parte del grupo de observadores" que
cumple un rol muy importante dentro del proceso" ya que precisamente es la persona que
debe estar en disposici$n para reemplazar al 8oderador en caso de que sea necesario
.u actitud dentro de la aplicaci$n de las pruebas es totalmente pasiva" y s$lo debe intervenir
en caso de que sea necesario .u perfil en t%rminos de competencias es totalmente igual" as
como la formaci$n requerida en torno a la aplicaci$n de esta herramienta de evaluaci$n
Requisito No, ?2 E. obser0ador pasi0o
!l observador pasivo" al igual que el moderador y el observador asistente" son las personas
que observan" registran y eval'an las conductas de los participantes durante la ejecuci$n de
las pruebas
,eben poseer pleno conocimiento de la metodologa" del perfil y de las conductas a evaluar/
normalmente son personas de la lnea directiva de la organizaci$n/ suele estar siempre
dentro de este grupo de observadores el jefe del cargo que se est evaluando en ese
momento # su rol es totalmente pasivo" no pueden intervenir en ning'n momento !n caso
de que hubiese preguntas o cualquier situaci$n durante la prueba" es el moderador y*o
observador asistente el encargado de responderlas y*o solucionarlas
.e sugiere a las organizaciones que intentan institucionalizar esta t%cnica" entrenar a los
observadores mediante comit%s de evaluadores del 0ssessment Center" lo cual constituye un
proceso de formaci$n que facilita la aplicaci$n directa de esta herramienta .e convierte
entonces en otro de los requisitos fundamentales dentro de este proceso
49
Requisito No, @2 Los participantes
6bviamente" sin participantes no habra 0ssessment Center/ sin embargo se recomienda
tener en cuenta las siguientes observaciones-
Los participantes deben ser parte de grupos homog%neos/ es decir" podremos tener un
grupo de participantes donde todos sean psic$logos" con ms de ? aos de experiencia en
procesos de selecci$n de personal" todos con alg'n nivel de especializaci$n Grupos de
participantes de condiciones diferentes entre uno y otro crean desventajas entre ellos" por lo
que se considera que los resultados no seran lo suficientemente objetivos como para
considerar valida la aplicaci$n del 0ssessment Center
!s importante que los participantes tengan claro el tiempo que van a dedicar a la ejecuci$n
de esta prueba" que conozcan los objetivos de dicho proceso y los pasos a seguir una vez
culminado
Requisito No, 5A2 Entrenamiento de .os obser0adores
Como bien se mencion$ anteriormente" los observadores deben ser entrenados" raz$n por la
que un buen programa de formaci$n y desarrollo de las competencias del rol de
evaluador*observador contiene-
1 2ntroducci$n a los grupos de evaluaci$n
- )evisi$n del proceso de construcci$n del perfil deseado
- 0nlisis de los indicadores seleccionados
- ,iscusi$n del rol de observador
- 5rctica de las t%cnicas que constituyen el sistema de evaluaci$n
- ,iscusi$n de las t%cnicas y de las observaciones
- 8anejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparaci$n de las mismas
- 5racticas para la elaboraci$n de informes y entrevistas de devoluci$n
- !valuaci$n y resoluci$n de interrogantes
EL ASSESSMENT CENTER 'ASO A 'ASO


5asos- A 0ntes" > ,urante" K ,espu%s
50


Antes de. Assessment Center
0ntes de la ejecuci$n del 0ssessment Center es importante que usted tenga en cuenta lo
siguiente-
(aso No. 1
Contar con el perfil del cargo a evaluar Spor competencias preferiblementeT
(aso No. 2
!stablecer las conductas a evaluar )ecuerde que es importante tener definidos los
comportamientos de cada competencia a evaluar !scoja las ms importantes para el cargo
Los comportamientos marcan la pauta para el diseo de las pruebas y observaci$n de los
mismos
(aso No. !
!stablecer la lista de candidatos a evaluar )ecuerde que estos perfiles deben ser
homog%neos" con ello se garantizar mayor objetividad y transparencia en los resultados del
0ssessment
51
(aso No. 4
,esignar al 8oderador y*o 0dministrador de la prueba .i usted tiene institucionalizado el
assessment center delegue este rol a quien considere que posee las competencias para
desempearlo" ya que se requiere de compromiso" profesionalismo y responsabilidad para su
implementaci$n
(aso No. #
.eleccionar a los 6bservadores*!valuadores ,eterminar qui%n ser el 6bservador 0sistente
y qui%nes los observadores pasivos .eleccione su grupo de evaluadores" capactelos y
conforme con ellos un equipo evaluador para cualquier tipo de rol a nivel interno y*o
externo !ntre ms experiencia y preparaci$n tengan los evaluadores en este tipo de
pruebas/ mayor objetividad y eficacia tendr en los resultados
(aso No. 6
!ntrenarlos en la t%cnica en caso de que no hayan hecho parte de su programa institucional
de !valuadores de Competencias 3o olvide que sus evaluadores deben conocer
detalladamente c$mo se aplica el assessment center/ es por ello que es importante certificar
su formaci$n
(aso No. )
.eleccionar y disear las t%cnicas a utilizar" teniendo en cuenta las competencias del cargo
en cuesti$n !n el diseo de las t%cnicas pueden hacer parte los observadores )ecuerde que
el assessment le da modelos de t%cnicas pero no le disea la situaci$n/ usted tiene este
principal papel 5or lo que el rol de los evaluadores es importante dado el nivel de
creatividad que su diseo muestre
(aso No. *
,iligenciar los formatos correspondientes y entregarlos a los observadores 5uede escoger
entre los formatos tipo 0 o :ipo B seg'n su preferencia de calificaci$n )ecuerde que el
assessment center tiene su protocolo" por lo que es necesario diligenciar los formatos A y >
antes de iniciar la aplicaci$n de las t%cnicas
(aso No. +
4acer una reuni$n previa con los observadores a fin de unificar criterios de evaluaci$n y
despejar inquietudes !xplicar las t%cnicas a utilizar 0 cada observador se deber
entregrsele una copia del formato 3o A diligenciado
(aso No.1,
4acer la convocatoria de los aspirantes para la aplicaci$n de la t%cnica con la debida
anticipaci$n
(aso No. 11
52
Contar con los recursos necesarios para la ejecuci$n de la prueba 2gualmente" acondicionar
el ambiente necesario para su ejecuci$n )ecuerde que cada ejercicio situacional requerir
de unos recursos mnimos y mximos
Durante e. Assessment Center
(aso No. 12: &ecepcin de los participantes
!n el momento en que se reciben a los participantes es importante tener en cuenta los
siguientes aspectos y*o condiciones-
- &bicarlos en el recinto correspondiente
- !ntregarles escarapelas con sus nombres
1 !ntregarles material de trabajo como hojas" lpices" borradores" etc
1 !xplicarles el uso de aspectos logsticos y disposici$n de cafetera
(aso No. 1!: -bicacin de los participantes
&na vez recibidos y ubicados en el recinto correspondiente" es importante situar a los
participantes dentro de la estructura logstica diseada para la ejecuci$n de las pruebas
0lgunos de los ambientes logsticos utilizados son-

53

54


(aso No. 14: Inicio de la acti$idad
&na vez ubicados en el recinto y en sus respectivas posiciones" deber darse inicio a la
aplicaci$n de las t%cnicas del 0ssessment Center" para lo cual el 8oderador juega un papel
muy importante" ya que tendr que-
- ,ar la bienvenida a los participantes
- 5resentar a los miembros del Comit% de observadores y as mismo-
- !xplicar 6bjetivo de la sesi$n y los pasos a seguir
- 4acer una breve presentaci$n de la empresa y del cargo en cuesti$n
- 4acer una descripci$n de las actividades por desarrollar" el tiempo de duraci$n
- ,ar a conocer lo que se les permite y no se les permite como participantes
- &na vez dadas las explicaciones pertinentes" deber preguntar a los participantes" su deseo
de continuar en dicho proceso" con el fin de que ratifiquen su deseo de participar
55
(aso No. 1#: .esarrollo de los ejercicios
2nmediatamente se procede a desarrollar los ejercicios previamente diseados para evaluar
las competencias laborales del cargo en cuesti$n/ para lo cual es importante que el
moderador-
1 ,% a conocer las instrucciones del ejercicio a realizar
- ,etermine el tiempo que durar la prueba
- !n caso de que haya roles en el ejercicio" los asignar a los participantes
- .e cerciorar de que las instrucciones hayan quedado claras
- 6bservar el desarrollo normal del ejercicio y har sus respectivas anotaciones en su
planilla de evaluaci$n
- ,espejar las inquietudes o inconvenientes que surjan durante la ejecuci$n de la prueba
- .uspender la prueba cuando haya terminado el tiempo establecido
- Cada vez que termine un ejercicio y se de inicio a otro" el moderador deber dar las
instrucciones correspondientes
- 4acer el cierre de la actividad agradeciendo la participaci$n de los aspirantes dentro del
proceso
Despu1s de. Assessment Center
(aso No. 16: /ali'icacin de las obser$aciones
&na vez terminada la aplicaci$n de los ejercicios" inmediatamente se proceder a realizar la
evaluaci$n individual por parte de cada observador" para lo cual es valioso que cada uno d%
su percepci$n individual de lo analizado" por lo que deber registrarlo en el formato
respectivo Jormato 3o K
!n este paso es importante que cada evaluador diligencie el respectivo formato con el fin de
que %ste quede de evidencia dentro del proceso evaluativo !n %l se registraran y*o
calificaran los comportamientos y todos aquellos datos u observaciones relevantes durante la
ejecuci$n de la prueba
(aso No. 1): E$aluacin /onsolidada de participantes
:al y como se indic$" cada observador deber registrar los comportamientos observados a
cada participante en la planilla 3o L/ con el fin de establecer el margen diferenciador entre
uno y otro
(aso No. 1*: /onsenso de los resultados
56
Los observadores habrn de debatir los resultados y establecer qui%n es el candidato con
mayor nivel de competencia ,ebern llegar a un acuerdo unnime" y definir un ranUing de
posiciones entre los candidatos evaluados" tal y como se especifica en el formato 3o L
(aso No. 1+: El in'orme 'inal 0ssessment /enter
!s importante anotar que el assessment center sugiere elaborar un s$lo informe final sobre
aquel o aquellos candidatos con mayor nivel de opci$n o competencia seg'n lo evaluado en
las simulaciones ,icho informe debe ser firmado por todos los evaluadores presentes
durante la ejecuci$n del mismo
!l assessment center no es definitivo a la hora de escoger" eso lo decide la empresa 5uede
que para una sea la etapa del proceso de selecci$n" a la que se le suman los resultados de
otros instrumentos y*o herramientas aplicadas/ mientras que para otra organizaci$n puede
ser determinante para la toma de decisi$n final
(aso No. 2,: In'orme 12o retroalimentacin sobre los resultados
&na de las ventajas del assessment center consiste en que los participantes logran percibir
c$mo le fue as mismos frente a sus competidores Cuando se hace a nivel interno es sano
dar una retroalimentaci$n de los resultados a quienes en el participaron" sobre todo un
informe tipo ,6J0" y se debe tner siempre cuidado en no herir susceptibilidades Cuando se
hace a nivel externo es prudente adicionar los resultados a las otras etapas del proceso de
selecci$n con el fin de que se tome en cuenta para la toma de decisi$n final
EIemp.os de pruebas situaciona.es
1. /asos de la "andeja de entrada
/argo a e$aluar: Je'e de &ecursos 3umanos
Instrucciones para el 4oderador:
1 0 todos los participantes se les entrega copia del material
1 ,urante los A< minutos iniciales se les solicita que lo lean y que planteen las dudas que
puedan surgir
1 Cada participante dispone de H< minutos para resolver cada caso plasmado en dichos
documentos" para lo cual tendrn que dejar por escrito la forma como resuelven cada
situaci$n
1 0unque el ejercicio en este caso es individual" al final se puede realizar una discusi$n
grupal donde cada uno de los participantes presente su forma como manejo cada situaci$n"
a fin de que sea debatido por todos los miembros del grupo .i se decide hacer este 'ltima
etapa/ destinar para ello K< minutos
Instrucciones para el (articipante:
57
,urante los pr$ximos H< minutos usted jugar el rol de Qefe de )ecursos 4umanos de una
Caja de Compensaci$n Jamiliar- .u nombre es 0lvaro 8iguel 5acheco +iana/ profesional en
5sicologa" especializado en Gerencia de )ecursos 4umanos" con ms de @ aos de
experiencia laboral liderando procesos de selecci$n" capacitaci$n" salud ocupacional"
administraci$n de n$mina" sistemas de gesti$n de la calidad" etc 0l presentarse a esta
vacante" se ha asumido que le interesado participar en dicho proceso y nos ha enviado su
hoja de vida al correo electr$nico del ,epartamento de )ecursos 4umanos 0l darnos cuenta
de que usted reune el perfil necesario para desempear el cargo en cuesti$n" se decidi$
citarlo a una reuni$n de carcter urgente donde se le notific$ que ingresara a trabajar el da
lunes .in embargo se le notific$ que sera importante que esa misma tarde usted pudiese
venir a la empresa para que la persona que se retiraba del cargo hiciera el empalme .in
embargo" al presentarse a la cita usted encontr$ la noticia de que la persona haba
renunciado ese medioda de manera irrevocable" de tal forma que se le pidi$ que se reuniera
con quien sera su secretaria para que ella le explique los alcances del cargo !fectivamente
usted recibi$ la inducci$n de dicha persona durante ese mismo da !l lunes" cuando se
present$ a trabajar" supo que la secretaria estaba incapacitada" para lo cual tuvo que
ponerse de una vez a trabajar !ncontr$ en su bandeja de entrada una serie de documentos
con una nota que deca (Javor revisar con carcter urgente(
&sted deber entonces comenzar a trabajar con los documentos que se encuentran en su
bandeja" diligenciando por escrito la forma como manejara o resolvera cada caso y
enumerando en orden sus prioridades en las hojas en blanco que se le adjuntan a este
documento
)ecuerde que s$lo tiene H< minutos

MEMORANDO !NTERNO

,e- Gerencia Jinanciera
5ara- Qefe de )ecursos 4umanos
Con la presente solicito se aclaren los motivos por los cuales durante los 'ltimos H meses se
ha presentado un retardo en el pago de los aportes a la seguridad social" lo que ha
ocasionado para la empresa el tener que cancelar intereses por mora lo cual no estaba
contemplado en el presupuesto de la 6rganizaci$n
!n espera de la informaci$n solicitada"
0tentamente"
MEMORANDO !NTERNO

,e- Centro )ecreacional
5ara- Qefe de )ecursos 4umanos
58
0djunto relaciono el pedido pendiente de dotaci$n del personal de meseros solicitado por
usted
C082.0.- KI &nidades :alla L
>> &nidades :alla 8
503:0LM3- >H &nidades :alla KL
AI &nidades :alla KH
W050:6.- AH 5ares :alla KG
>> 5ares :alla L<
0tentamente"
.eores
D'TO, DE RECRSOS #MANOS
Ciudad
Con la presente solicito a ustedes autorizar la liquidaci$n parcial de mis cesantas del
presente ao por valor de V??<<<<oo ya que me son necesarias para cancelar mis estudios
universitarios de 0dministraci$n de !mpresas
0tentamente"
!stela Camacho )odrguez

MEMORANDO !NTERNO
,e- Gerencia Jinanciera
5ara- Qefe de )ecursos 4umanos
Con la presente informamos a usted que durante el 'ltimo mes su rea ha excedido el
presupuesto de gastos establecido para el presente ao en un >I?=/ raz$n por la cual
solicitamos enviar las respectivas justificaciones para los ajustes respectivos
0tentamente"

)ORMATO DE SOL!C!TD DE *!MT!COS
59
3ombre- Claudia )odrguez
Cargo- 5sic$loga )ecursos 4umanos
Jecha- ,iciembre >G del ><<L
)uta establecida Barranquilla1Bogot1Barranquilla
Jecha de ida- ,iciembre K<*><<L
Jecha de regreso !nero >>*><<?
:otal viticos solicitados- VII?<<<oo
8otivos- 0pertura .ede .alud ciudad de Bogot
6bservaciones- 3o incluye alimentaci$n
Jirma .olicitante
/laudia &odr5gue6.
0probado por-


MEMORANDO !NTERNO
,e- Gerencia de .ervicios
5ara- Qefe de )ecursos 4umanos
Con la presente solicito cancelar el Contrato de trabajo a la estudiante en practica Luz
4elena Jlores" del .ena" ya que a la fecha no presenta el desempeo esperado en el
momento de su contrataci$n 2gualmente solicito sea reemplazada a la mayor brevedad
posible
0tentamente"
Lina 6rtiz
SRATE'
0dministradora de )iesgos 5rofesionales
.eores
CAJA DE COM'ENSAC!(N
,pto de )ecursos 4umanos
60
Ciudad
Con la presente lo estamos invitando a participar del lanzamiento del programa de
Capacitaci$n para nuestras empresas afiliadas" raz$n por la cual solicitamos confirmar su
asistencia a los tel%fonos KLHI><G1 KLHIGA<1 !xt >A><
0tentamente"
.eores
CAJA DE COM'ENSAC!(N
Ciudad
Como afiliada a la dicha caja" me permito informar a ustedes que el empleado que tienen
trabajando en la 0dministraci$n de la sede de )ecreaci$n .ur es una persona de la que se
admite una p%sima reputaci$n dentro del medio empresarial y social de la ciudad de
Barranquilla" ya que en varias ocasiones un grupo de afiliadas la hemos visto con
comportamientos poco %ticos y morales 5or esta raz$n nos permitimos solicitarles que
tomen las medidas necesarias para evitar que este tipo de personas afecten la imagen de
dicha empresa ,e lo contrario nos veremos en la penosa situaci$n de denunciarlo ante las
autoridades correspondientes
Clara ,az
0filiada 3o K>IGAKA?A><K
Mode.os de Bormatos Tipo A

)undacin /estin
#umana Co.ombia
)!C#A TFCN!CA
% LO/LST!CA
$ersi%n &o. 1 - --- 'gina 1 de 4.
'reparado por( )ariela *+a,
'inilla
-ec"a( Cargo a E.aluar(

CARACTER!ST!CAS $MS!CAS DEL 'ER)!L
O$JET!*O DEL CAR/O2

/e!uisitos de Educaci%n( -ormaci%n(
Eperiencia( Conocimientos(

61
'R!NC!'ALES RES'ONSA$!L!DADES


O$JET!*O DEL ASSESSMENT CENTER



RES'ONSA$LES DE LA E*ALAC!ON
Moderador
Obser0ador
Asistente
Obser0adores 'asi0os
&om0re(
Cargo(

&om0re(
Cargo(

Nombre Cargo




Entrenamiento
Recibido

1cti.idad 2ntensidad /esponsa0le del Entrenamiento





'ART!C!'ANTES
&om0re Edad Educaci%n Eperiencia
A
>
K
L
?
H

34315 '1/32C2'1&3E6
34315 6E624&E6 '/47/1)1*16
-EC81 '/47/1)1*1 '1/1 E5 166E66)E&3
5971/


62
COM'ETENC!AS A E*ALAR
Competencia Definicin Nivel Requerido
Comportamientos a
evaluar

*escripci%n(
&i.el(
B


*escripci%n(
&i.el(
B


*escripci%n(
&i.el(
B


*escripci%n(
&i.el(
B


*escripci%n(
&i.el(
B


*escripci%n(
&i.el(
B


EJERC!C!OS A REAL!4AR
Tipo de
Eercicio
Descripcin de
la actividad
Competencias a
Evaluar
Tiempo Recursos







Tipo de
Eercicio
Descripcin de
la actividad
Competencias a
Evaluar
Tiempo Recursos



Tipo de
Eercicio
Descripcin de
la actividad
Competencias a
Evaluar
Tiempo Recursos



63
Tipo de
Eercicio
Descripcin de
la actividad
Competencias a
Evaluar
Tiempo Recursos



Tipo de
Eercicio
Descripcin de
la actividad
Competencias a
Evaluar
Tiempo Recursos



)undacin /estin #umana Co.ombia
'LAN DE
ACT!*!DADES
)ormato No, 6
$ersi%n
&o. 1 - ---
'gina 1
de 1
Ela0orado
por(
)ariela
*+a,
'inilla
Hora Actividad a Realizar Observaciones








)undacin /estin
#umana Co.ombia
)!C#A DE
O$SER*AC!(N %
RE/!STRO DE
COM'ETENC!AS,
E0a.uador O
$ersi%n &o. 1
'gina 1 de 1
Ela0orado por( )ariela
*+a, 'inilla
64
Obser0ador
)ormato No, 7
Candidato-
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRR
3ombre del !valuador16bservador-
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
Jecha-
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRR
Competencia Nunca AR A.gunas
*eces 69R
Casi Siempre
9AS>9R
Siempre
5AAR
T5 T6 T7 T8 T5 T6 T7 T8 T5 T6 T7 T8 T5 T6 T7 T8
CO7(ETENC'A
+

CO7(ETENC'A
/

CO7(ETENC'A
4

CO7(ETENC'A
5

CO7(ETENC'A
5

-irma E.aluadorCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC

-irma E.aluadorCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC


65


)undacin /estin
#umana Co.ombia
)!C#A E*ALAC!(N
CONSOL!DADA DE
'ART!C!'ANTES
)ormato No, 8
+ersi$n 3o A
!laborado por-
8ariela ,az
5inilla
Cargo
!valuadoRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRR
!valuadoresRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRRRRRRR
Jecha
-RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRR
Competencia Candidato
5
Candidato
6
Candidato
7
Candidato
8
)eq
%
!val
%
)eq
%
!val
%
)eq
=
!val
%
)eq
%
!val
%







RANP!N/ DE
'OS!C!ONES

)!RMA O$SER*ADORES
Nombre )irma




66


)undacin /estin
#umana Co.ombia
!N)ORME )!NAL
ASSESSMENT CENTER
)ormato No, 9
+ersi$n 3o A
5gina A de A
!laborado por- 8ariela
,az 5inilla
Candidato
!valuadoRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRR
!valuadoresRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRRRRRRR
Jecha
-RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRR
Competencia Ni0e.
requerido
R
Ni0e.
E0a.uado
R
Comportamientos )orta.eCas
HDebi.idades,





Obser0aciones
Competencias
cr<ticas de
meIoramiento

Estrategias de
Desarro..o


)!RMA O$SER*ADORES
Nombre )irma


67



68
Mode.os de Bormatos Tipo $
)ormato inicia. para .a reco.eccin de datos

)ormato No, 5
)!.563.0BL! ,!L L!+03:082!3:6 ,! L0 23J6)80C2M3
J!C40-
C0)G6 0 !+0L&0)-
3o ,! C03,2,0:6. 0 !+0L&0)-
G)&56 :0)G!:- Caractersticas generales de los candidatos a evaluar
CARACTERLST!CAS /ENERALES DEL 'ER)!L
!ducaci$n requerida-
Jormaci$n requerida-
5rincipales responsabilidades-
6BQ!:2+6 ,!L 0..!..8!3: S,efinir si es externo y*o interno/ fin especifico del procesoT
69


)!C#A TFCN!CA DE COM'ETENC!AS A E*ALAR
,etermine las competencias crticas a evaluar en el 0ssessment
COM'ETENC!A No, 5
,efinici$n-
3ivel requerido-
,escripci$n del nivel requerido-
Comportamientos a observar-
COM'ETENC!A No, 6
,efinici$n-
3ivel requerido-
70
,escripci$n del nivel requerido-
Comportamientos a observar-
COM'ETENC!A No, 7
,efinici$n-


3ivel requerido-



,escripci$n del nivel requerido-




Comportamientos a observar-




COM'ETENC!A No, 8
,efinici$n-
71


3ivel requerido-



,escripci$n del nivel requerido-


Comportamientos a observar-



72
)ormato de diseGo de pruebas ; adecuacin .og<stica de. Assessment Center
)ormato No, 6

CAR/O A E*ALAR2
O$JET!*O DEL ASSESSMENT



MODERADOR2
3ombre-
Cargo en la 6rganizaci$n-
O$SER*ADORES
6B.!)+0,6) 0.2.:!3:!-
3ombre-
Cargo en la organizaci$n-
Nreas de entrenamiento-
6B.!)+0,6) 50.2+6- SAT
3ombre-
Cargo en la 6rganizaci$n-
Nreas de entrenamiento
6B.!)+0,6) 50.2+6- S>T
3ombre-
Cargo en la 6rganizaci$n-
Nreas de entrenamiento
6B.!)+0,6) 50.2+6- SKT
3ombre-
Cargo en la 6rganizaci$n-
0reas de entrenamiento
73
'ART!C!'ANTES
Nombre2
5rofesi$n-
!dad-
0os de experiencia-
Nombre2
5rofesi$n-
!dad-
0os de experiencia-
Nombre2
5rofesi$n-
!dad-
0os de experiencia-
Nombre2
5rofesi$n-
!dad-
0os de experiencia-
Nombre2
5rofesi$n-
!dad-
0os de experiencia-
Nombre2
5rofesi$n-
!dad-
0os de experiencia-
Nombre2
5rofesi$n-
!dad-
0os de experiencia-
TOTAL 'ART!C!'ANTES
74
COM'ETENC!AS CRLT!CAS A E*ALAR
Competencia No, 5
Comportamientos a obser0ar



Competencia No, 6
Comportamientos a obser0ar





Competencia No, 7
Comportamientos a obser0ar






Competencia No,8
Comportamientos a obser0ar





Competencia No, 9
Comportamientos a obser0ar
75




A'L!CAC!(N DE LAS TFCN!CAS DEL ASSESSMENT CENTER
TFCN!CA A T!L!4AR No, 5
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
Competencias a E0a.uar








EJERC!C!O
!nstrucciones para e. Moderador











!nstrucciones para .os 'articipantes


76














Tiempo Requerido para su ap.icacin2
:iempo de instrucciones del 8oderador-
:iempo de desarrollo de los ejercicios-
:iempo de calificaci$n de los 6bservadores-

MATER!ALES NECESAR!OS





RE&!S!TOS AM$!ENTALES RE&ER!DOS





77
O$SER*AC!ONES *AR!AS






TFCN!CA A T!L!4AR No, 6
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
Competencias a E0a.uar









EJERC!C!O
!nstrucciones para e. Moderador









!nstrucciones para .os 'articipantes

78























Tiempo Requerido para su ap.icacin2
:iempo de instrucciones del 8oderador-
:iempo de desarrollo de los ejercicios-
:iempo de calificaci$n de los 6bservadores-

MATER!ALES NECESAR!OS


79



RE&!S!TOS AM$!ENTALES RE&ER!DOS


O$SER*AC!ONES *AR!AS





TFCN!CA A T!L!4AR No, 7
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
Competencias a E0a.uar






EJERC!C!O
!nstrucciones para e. Moderador









80

!nstrucciones para .os 'articipantes










Tiempo Requerido para su ap.icacin2
:iempo de instrucciones del 8oderador
:iempo de desarrollo de los ejercicios-
:iempo de calificaci$n de los 6bservadores

MATER!ALES NECESAR!OS





RE&!S!TOS AM$!ENTALES RE&ER!DOS





O$SER*AC!ONES *AR!AS

81






82
)ormato No, 7

Cronograma de acti0idades

J!C40 ,!L 0..!..8!3: C!3:!) RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
C0)G6 0 !+0L&0) RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
3o ,! C03,2,0:6. RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
L&G0) ,! 05L2C0C2M3 RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
)!.563.0BL! RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
!+0L&0,6)!. RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
DESCR!'C!(N CRONOL(/!CA DE LA ACT!*!DAD
4ora inicio 4ora Culminaci$n 0ctividad










83
)ormato No, 8
)ic3as de obser0acin ; registro
J!C40-
6BQ!:2+6 ,! L0 0C:2+2,0,-

368B)! ,!L 6B.!)+0,6) #*6 0,8232.:)0,6)-
368B)! ,!L C03,2,0:6 !+0L&0,6-
'LAN!LLA DE O$SER*AC!(N % RE/!STRO
AR No posee .a competencia, 69R ni0e. e.ementa., 9AR Ni0e. medio, >9R a.to ni0e., 5AAR
eEce.ente ni0e. de competencia
TCNICA DE SIMULACIN No. 1
Competencias e0a.uadas Comportamiento obser0ado
Compet Ni0e.
Requerido
R
Comportamientos AR 69R 9AR >9R 5AAR





TCNICA DE SIMULACIN No. 2
Competencias e0a.uadas Comportamiento obser0ado
Compet, Ni0e.
Requerido
R
Comportamientos AR 69R 9AR >9R 5AAR





TCNICA DE SIMULACIN No. 3
COM'ETENC!AS E*ALADAS, Comportamiento obser0ado
84
Compet, Ni0e.
requerido
R
Comportamientos AR 69R 9AR >9R 5AAR



O$SER*AC!ONES
:%cnica 3o A
:%cnica 3o >
:%cnica 3o K
J6):0L!W0. DE$!L!DADES
J2)80 !+0L&0,6)



85
)ormato No, 9
Conso.idado participantes
J!C40-
368B)! ,!L 6B.!)+0,6) #*6 0,8232.:)0,6)-
CONSOL!DADO DE RESLTADOS 'ART!C!'ANTES
AR No posee .a competencia, 69R ni0e. e.ementa., 9AR Ni0e. medio, >9R a.to ni0e., 5AAR
eEce.ente ni0e. de competencia
Candidato !valuaci$n )esultados
Competencia R
requerido
AR 69R 9AR >9R 5AAR



RANP!N/ DE 'OS!C!ONES
AX 6pci$n 6bservaciones-
>X 6pci$n 6bservaciones-
KX 6pci$n 6bservaciones-
7irma E$aluador


86
)ormato No, =
!nBorme Bina. Assessmente Center
J!C40-
368B)! C03,2,0:6-
C0)G6 56) !L C&0L C63C&).0-
!+0L&0,6)!. 23:!)+232!3:!.-
RESULTADOS FINALES
Competencia 3ivel )equerido )esultado Jinal





Competencias criticas de
mejoramiento
!strategias de ,esarrollo



6B.!)+0C263!.

J2)80 !+0L&0,6)!.-


87
Mode.o de inBorme Bina. de Assessment Center

)EC#A2 Febrero 8/2005
NOM$RE CAND!DATO2 Nico!" #$c%eco D&$'
CAR/O 'OR EL CAL CONCRSA2 (e)e *e Rec+r"o" ,+-$.o".
E*ALADORES !NTER*!N!ENTES2 M$rie$ D&$'/ A*ri$.$ Di$'/ L+0$" Ar$-e.*i'.
RESULTADOS FINALES RAN1IN23 14. O5ci6..
Competencia Ni0e. Requerido Resu.tado )ina.,
,esarrollo de 5ersonas A<<= @?=
6rganizaci$n y Control A<<= @?=
:oma de decisi$n A<<= @?=
6rientaci$n legal @?= ?<=
:rabajo bajo presi$n A<<= A<<=
Competencias cr<ticas de
meIoramiento
Estrategias de Desarro..o
6rientaci$n Legal .e propone su desarrollo a trav%s de un programa de formaci$n en
derecho laboral" con una estrategia de seguimiento a mediano plazo
y a trav%s de una evaluaci$n exhaustiva del desempeo a mediano
plazo SH mesesT
CONCLS!ONES
Los resultados del 0ssessment Center aplicado determinaron un alto nivel de competencia en cuanto al
manejo adecuado de estrategias que propicien el crecimiento" desarrollo y administraci$n de personal a
cargo Capaz de establecer estrategias de motivaci$n para el trabajo en equipo" aut$nomo en la toma
de decisiones de manera acertada y responsable Con alta disposici$n y tolerancia al interactuar en
circunstancias de trabajo bajo presi$n" logrando disipar las ansiedades y canalizar adecuadamente sus
emociones en b'squeda de soluciones efectivas Mptimo determinaci$n de prioridades y de soluciones
inmediatas a situaciones que requieran de un tratamiento rpido Con debilidades a nivel de toma de
decisiones soportadas en criterios legales propios del cargo por el cual concursa .in embargo" tal
debilidad se considera desarrollable dentro del marco de formaci$n establecido en la 6rganizaci$n" con
el fin de demostrar su dominio a trav%s del desempeo y de las respectivas evaluaciones que as lo
acrediten 5ara elevar al A<<= su nivel de competencias se requiere de la incorporaci$n del candidato a
un plan de formaci$n individual y a la asignaci$n de un (coach( institucional que le permita adaptarse
de manera favorable a la cultura organizacional predominante

Jirma de evaluadores- 8ariela ,iaz" 0driana ,iaz" LuUas 0ramendiz

88
89
ASSESSMENT CENTER 'ASO A 'ASO
MAR!ELA DLA4 '!N!LLA


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90