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Psicologa Laboral y Organizacional
1. La ventaja de la formacin interdisciplinaria
2. El aporte de la psicologa laboral a los procesos de mejora organizacional
3. El campo de la psicologa organizacional
. Psicologa de las organizaciones
!. "ons#ltora laboral
$. "om#nicacin
%. &ormacin y coordinacin de gr#pos e'#ipos laborales
(. Liderazgo
). *eleccin de personal
1+. ,ise-o de programas de capacitacin
11. La c#lt#ra organizacional
12. Empresas familiares
13. .n/lisis organizacional y psicolgicode las empresas familiares
La ventaja de la formacin interdisciplinaria
El mundo en el que vivimos est conformado por una diversidad elementos frente a los cuales nuestras mentes
experimentan percepciones y emociones distintas. La necesidad de comprender tal inmensidad son cuestiones que han
preocupado a la humanidad en todas las pocas y en todas las latitudes. El enfoque interdisciplinario, en la formacin
acadmica, tiene como antecedente los movimientos estudiantiles de los aos sesenta en Europa y surge ante la necesidad de
responder prolemas puntuales y cr!ticos que no pueden resolverse en forma parcial y disciplinaria. En la actualidad las
ciencias avan"an hacia una creciente especiali"acin y a la interseccin con otros campos del conocimiento, destacndose as!
el enfoque interdisciplinario como la me#or respuesta prctica a los prolemas comple#os que nos plantea el mundo actual.
La interdisciplina representa implica la construccin conceptual com$n de un prolema dentro de un marco de
representaciones comunes entre disciplinas y una cuidadosa delimitacin de los distintos niveles de anlisis y su interaccin.
En funcin de ello, podemos definir la interdisciplina como la interaccin de procesos0 destrezas0 conceptos de distintos
campos del conocimiento con distintas perspectivas y con el fin de ampliar los conocimientos0 la comprensin0 la
resol#cin de problemas y el desarrollo cognitivo.
%n equipo interdisciplinario se compone por profesionales, con conceptos, trminos y metodolog!as propias a cada
disciplina, que uscan integrar esos conocimientos para la investigacin y la ensean"a. En su conformacin es importante que
entre los integrantes haya afinidades de carcter emocional por lo cual resultar conveniente utili"ar tcnicas de dinmica de
grupo para favorecer amientes de confian"a que estimulen la creatividad de los integrantes.
El aporte de la psicologa laboral a los procesos de mejora organizacional
La psicolog!a es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su e#e de estudio de centra en
un aspecto muy particular, el hacer. El homre tiene la capacidad de transformar la naturale"a y su relacin con la naturale"a
est estalecida por el traa#o cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En funcin de ello, podemos
definir a la psicolog!a laorar como una ciencia aplicada de car/cter social '#e0 1aciendo eje en el 1ombre en s# medio
laboral0 intenta e2plicar los complejos procesos psicolgicos '#e se desencadenan en la interdependencia.
&or otro lado, las organi"aciones, definidas como un sistema constit#ido por #n gr#po de personas '#e conforman
s#bgr#pos sectoriales0 integrados por individ#os interact#antes e interdependientes, constituyen un sistema aierto en
constante comunicacin con el contexto para perciir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. 'entro de stas
podremos oservar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e
interaccin haitual de la organi"acin. La organi"acin plantea la configuracin de un grupo humano comple#o que act$a
dentro de un contexto delieradamente constituido para la reali"acin de fines y necesidades espec!ficas. Este grupo humano
interact$a entre s! en dos planos...
- 3nterpersonal( mecanismos de identificacin, necesidades, motivaciones, etc.
- *istema sancionado( roles interrelacionados que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas.
El e#e central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.
'efinidos amos elementos, podemos decir que la psicolog!a se relaciona con la organi"acin a travs de los recursos
humanos. La psicolog!a organi"acional surge con el o#eto de reali"ar un anlisis de las relaciones interpersonales dentro de la
organi"acin para optimi"ar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad gloal. %na organi"acin puede
ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del ienestar. 'esde esta perspectiva, el deseo de
individuos y organi"aciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organi"acin tendr por desaf!o conocer, en
cada empleado, cul es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organi"acin.
El campo de la psicologa organizacional
Esta disciplina se desarroll ampliamente en las $ltimas dcadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la
prolemtica del mane#o de los recursos humanos. )nicialmente eran los psiclogos industriales quienes, con pocos elementos,
se acercaan a las organi"aciones para la seleccin y reclutamiento de personal. &ara entender el ordenamiento del traa#o
recurrieron a los ingenieros quienes reali"aron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimi"ar la seleccin de
personal a partir de una definicin ms clara del puesto de traa#o para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a
reali"ar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psiclogo organi"acional, cuya funcin es anali"ar las relaciones
entre las partes.
* diferencia del psiclogo industrial, el psiclogo organi"acional, no slo se ocupa de prolemas tales como el
reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento, anlisis de cargos, incentivos, condiciones de traa#o, etc. sino tamin
del comportamiento de los grupos y susistemas de traa#o y de la respuesta de la organi"acin en su con#unto ante est!mulos
internos y externos.
El nivel del individuo, punto extremo de la divisin del traa#o, es el campo de estudio de la psicolog!a organi"acional. %n
conflicto siempre se expresa a travs de los individuos, stos tienen una personalidad que reacciona su#etivamente ante
diversas situaciones. El individuo aspira al xito psicolgico y a la autoestima, por ello, *rgyris sostiene, si se desarrollan las
actividades esenciales de la organi"acin centradas en el logro de los o#etivos, el mantenimiento del sistema interno y la
adaptacin al contexto, el individuo tendr ms oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y
alcan"ar el xito psicolgico.
Psicologa de las organizaciones
La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organi"aciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en
la cual se me"clan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsales de tales organi"aciones se
esfuer"an por canali"ar y orientar esos comportamientos con el o#eto de producir ienes servicios.
* lo largo de la historia se han desarrollado diversas teor!as cuyo fin es definir una concepcin ideolgica del homre y
la organi"acin desde tres e#es...
- +eor!as clsicas racionalistas ,+aylor- *nali"a los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la
productividad, desarrollando tcnicas y mtodos para normali"ar la produccin
a travs de la descomposicin de tareas comple#as en un con#unto de tareas
simples. El homre es un engrana#e en la mquina de la eficiencia y la
productividad, motivado por el miedo al hamre y la necesidad de dinero para
sorevivir por lo cual respond!a $nicamente ante las recompensas salariales.
- +eor!as de las relaciones humanas ,.ayo y
Lewin-
Lograr la armon!a dentro de la empresa vinculando la productividad con el
estado de nimo de los traa#adores. +rata de interpretar los camios del
contexto y las empresas descuriendo el sentido de algunos procesos sociales
y estudiando en profundidad la influencia del amiente de traa#o en la
productividad y los accidentes laorales. El homre es un ser social, pensante,
!ntegro y con sentimientos. +odo individuo necesita formar parte de un grupo,
ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual est motivado por el
reconocimiento social y su pertenencia al grupo.
- +eor!as de la organi"acin como sistema
aierto y del agente comple#o y autnomo
La organi"acin es un sistema que interact$a con el amiente y, como sistema,
se compone por diferentes elementos que mantienen entre s! un m!nimo de
cooperacin para alcan"ar o#etivos comunes y propios. El homre es un
agente comple#o y autnomo que act$a en la organi"acin.
+oda organi"acin est constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la reali"acin de un
o#etivo com$n. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organi"acin y, por ello, cualquier modificacin de un
elemento trae apare#ada la modificacin de todos los dems.
- Entorno m#ltidimensional especfico( la organi"acin, como cualquier sistema social, interact$a con un entorno
multidimensional pero limitado a aquellos elementos que estn efectivamente en relacin con ella.
- 4elaciones con el entorno( las mismas podrn ser, seg$n las funciones de la organi"acin, primarias en lo referente a la
produccin de un ien prestacin de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la polacin de una regin
determinada.
- *istema abierto( la organi"acin recie, de su entorno, elementos de diversa naturale"a que se transforman en resultados a
travs del proceso de transformacin y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La
divisin del traa#o fragmenta el sistema en susistemas cada ve" ms numerosos a medida que descendemos en la
estructura piramidal, pero el punto com$n de todas stas entidades es que son grupos compuestos por personas que se
conocen, reaccionan entre s! y estn en un estado de interdependencia funcional y psicolgica.
+oda organi"acin presenta dos clases de sistemas...
- *istema formal( intenta alcan"ar el o#etivo de la organi"acin utili"ando de modo racional los medios disponiles
controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsiles. El anlisis de
este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos oservados en las organi"aciones.
- *istema informal( el sistema formal, por el slo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo
responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organi"acin.
"O5*6L7O43. L.8O4.L
El )nstituto de consultores de empresas del /eino %nido define la consultor!a de empresas como un servicio
prestado por una persona o un con#unto de personas independientes y calificadas en la identificacin e investigacin de
prolemas relacionados con pol!ticas, organi"acin, procedimientos y mtodos, con el o#eto de rindar una recomendacin de
medidas apropiadas y la prestacin de asistencia en su aplicacin. *hora ien, a partir de esta definicin corresponde detallar
ciertas caracter!sticas particulares...
La consultor!a es un servicio independiente que se caracteri"a por la imparcialidad del consultor e implica, a su ve", una
relacin muy comple#a con las organi"aciones clientes y con las personas que traa#an en ellas. El consultor no tiene
autoridad directa para tomar decisiones y e#ecutarlas pero deer actuar como promotor de camio asegurando la mxima
participacin del cliente en todo lo que hace, de modo que el xito final se logre en virtud del esfuer"o de amos.
La consultor!a es esencialmente un servicio consultivo, su papel fundamental es rindar asesoramiento con responsailidad
respecto de la calidad e integridad de su conse#o, por lo cual el consultor deer tener la capacidad de dar el conse#o
adecuado, de manera adecuada y en el momento apropiado. El cliente, por su parte, dee ser capa" de aceptar y utili"ar la
ayuda del consultor asumiendo las responsailidades que resulten de la aceptacin de dicho conse#o
La consultor!a es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver prolemas prcticos.
Lo que distingue a los consultores de cualquier e#ecutivo, ms all de la actuali"acin permanente respecto de los progresos
en los mtodos y tcnicas organi"acionales, es la experiencia adquirida en diversas organi"aciones pudiendo, a partir de
ellas, identificar los prolemas, sinteti"arlos y anali"ar las posiles soluciones.
La consultor!a no proporciona soluciones milagrosas sino que es un traa#o dif!cil asado en el anlisis de hechos concretos
y en la $squeda de soluciones originales pero factiles. El empeo decidido de la direccin de la empresa y la cooperacin
entre cliente y consultor son tan importantes para el resultado final como la calidad del conse#o del consultor.
En funcin de los requerimientos que esta disciplina conlleva podemos definir las siguientes caracter!sticas de la
persona que realice esta laor...
&aciencia( ase del xito del consultor dentro de la empresa, constituye el principio de una uena relacin entre el consultor
y el consultado dado que ste $ltimo ya la ha perdido.
0#etividad( pese a los prolemas y desacuerdos, el consultor, dee tener siempre en cuenta hacia donde va su principal
contriucin.
*nal!tico( la misin del consultor es identificar los l!mites de la empresa y redefinirlos, dee ver ms all de lo que se ofrece
considerando los siguientes aspectos...
- identificacin de sus dominios, cul es su tarea y con qu herramientas cuenta
- identificacin de los procesos de negocio
- anlisis del amiente que rodea a la organi"acin ,clientes, proveedores, etc.- atacando todos los puntos posiles del
prolema.
- aspectos psicolgicos del cliente, considerando, por e#emplo, la viailidad del traa#o en equipo
- cuestionar siempre todo.
Espec!fico( no slo dee indicar qu hacer, sino tamin cmo y cundo hacerlo.
1enerador de alternativas( el cliente espera soluciones por lo cual deer reali"ar preguntas espec!ficas sore todos los
aspectos de la empresa generando un modelo de intervencin que permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones.
Es importante sealar que el consultor puede adquirir y desarrollar stas caracter!sticas a travs de un proceso de
actuali"acin constante de sus conocimientos, hailidades y actitudes.
En primer lugar, el consultor dee poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del
comportamiento y la relacin que stas tienen con la administracin de las instituciones, dee tener conocimientos sore
organi"acin y planeacin que le permitan comprender la naturale"a, los propsitos y o#etivos fundamentales de las
instituciones. 'ee ser capa" de entender los procedimientos y sistemas de traa#o en las unidades administrativas y conocer
la influencia de las personas sore el rendimiento del traa#o, el estilo de direccin con qu se opera, las relaciones
interpersonales existentes y las caracter!sticas de la dinmica grupal. *s! mismo, el consultor dee tener conocimientos
prcticos de entrenamiento y de tcnicas de desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en ensear a
otros.
.s all de las caracter!sticas mencionadas ms arria, 2e pueden estalecer dos clases de consultores...
3onsultor 4unior( aqul que tiene poca experiencia en el mane#o de casos de empresas y su personal, por lo cual comen"ar
su laor preguntando al cliente 5qu quieres hacer6
3onsultor 2enior( aqul con experiencia y visn empresarial por lo cual expresar como ve las cosas aunque no sea lo que
su cliente quiera escuchar.
Las diferencias entre amos podrn clasificarse de la siguiente manera...
"O5*6L7O4 9653O4 "O5*6L7O4 *E53O4
."7376,E*
3ualidades adquiridas por el individuo
a lo largo de su vida
3omien"a a conocer las dinmicas
que se mane#an en la empresa
anali"ada concentrando sus
conocimientos en las estrategias
utili"adas en sta. 2e alinea con lo
que el cliente quiere hacer y se
dedica, casi exclusivamente, a los
procesos. 2u laor es espordica por
lo cual e#ecuta y supervisa al mismo
tiempo.
3onoce las dinmicas que interact$an
en el mercado y la estrategia del grupo
empresarial por entero pero, pese a
eso, es creativo en la dinmica del
cliente. 2e involucra con el medio a
travs de la lectura de temas de
actualidad, crea metodolog!as de
intervencin con el cliente y no
supervisa lo que no ha e#ecutado.
.P7376,E*
3ualidades innatas de un individuo
aunque algunas de
ellas no han sido
desarrolladas.
4uventud, superficialidad, mayor
creatividad, utili"a medios pulicitarios
para anunciar sus servicios y entrega
el traa#o en fecha.
Experiencia, profundidad, sus servicios
son conocidos por medio de
referencias y agrega valor econmico
a su traa#o.
Objetivos y alcance
)nicialmente, nunca dee perderse de vista que la organi"acin dee ser respetada en cuanto a sus valores, creencias,
criterios de traa#o, costumres y tradiciones dado que, de lo contrario, la misma perder!a su esencia. El consultor dee
limitarse a crear las condiciones para que la empresa sea capa" de crecer y madurar mediante la capacitacin que l pueda
rindar.
Las organi"aciones deen e#ercer una constante adaptacin respecto del contexto y, en virtud de la variailidad de las
condiciones amientales, son notales las transformaciones en el diseo de estrategias, estructura, procesos de traa#o, etc.
&ero, pese a esta realidad, lo importante no es el camio, sino el proceso mismo de camio.
Los o#etivos fundamentales en los programas de camio son...
superacin de prolemas concretos
aumento de efectividad organi"ativa
me#oramiento de aspectos humanos individuales y7 de los procesos
... y para que esto sea posile, pueden estalecerse las siguientes estrategias...
8acilitadora( consiste en diseminar la informacin acerca de los prolemas y las posiles soluciones concienti"ando a la
gente sore su situacin actual y estimulndolos para que sugieran cmo me#orarla. 2i se prev mucha resistencia al
camio, esta estrategia es poco efectiva.
/eeducativa( consiste en promover el camio mediante el aprendi"a#e de nuevos conocimientos, actitudes y conductas.
1eneralmente requiere amplios periodos para introducir los camios y es condicin fundamental que la organi"acin acepte
su insuficiencia para resolver los prolemas. 3on sta estrategia es posile disminuir la resistencia al camio que puede
enfrentar el consultor.
&ersuasiva( se asa en principios de racionalidad pero a travs del convencimiento y es una estrategia ideal cuando la
organi"acin no recono"ca la necesidad del camio. El consultor que encare esta estrategia dee estar dotado no slo de los
conocimientos necesarios sino tamin del carisma que permite al l!der influir a los dems para que hagan lo que l sugiere
pero convencidos de que hacen lo que ellos quieren hacer. 2i ien requiere menos tiempo que la reeducativa, es posile,
que la organi"acin dea ser motivada para continuar en ese proceso de camio.
'e *utoridad( esta estrategia puede ser muy $til cuando el consultor prevea fuerte oposicin al camio dado que, de esta
manera, los su#etos de la organi"acin estarn oligados a aceptar las indicaciones del consultor. Las venta#as de estas
acciones pueden evidenciarse en el corto pla"o pero las consecuencias en el amiente laoral pueden tornarse
prolemticas.
Las fases de la consultor!a, para este proceso de camio, puede sinteti"arse de la siguiente manera...
309+*3+0
Exploracin de la organi"acin, resistencia al camio, nivel tcnico y profesional
de los su#etos, etc.
309+/*+0
&2)30L:1)30
'eterminacin de los o#etivos a alcan"ar y determinacin de un plan con las
expectativas del consultor y los compromisos a adoptar por amas partes.
E9+/*'*
Especificacin del sistema de camio, las metas y los planes de accin.
3ontacto con los su#etos de la organi"acin pata determinar su posicin
emocional dentro de la organi"acin y su grado receptividad.
/E30LE33)09
'E '*+02
Entrevistas, oservacin y convivencia con los miemros de la organi"acin
para recaar informacin que ellos no expresen formalmente.
')*1902+)30
'efinicin de la situacin y la necesidad de camio, evaluacin del potencial de
camio, efectos, costos y resistencia de los miemros.
&L*9E*3)09 'E
)9+E/;E93)09E2
La intervencin es una interrupcin planeada de un proceso para producir un
camio. &ara que esto sea posile dee estalecerse una estrategia que sea
claramente entendida por los encargados de esta accin con el o#eto de que
ellos trasladen su convencimiento a los restantes su#etos.
*33)09
)nstauracin del planeamiento estalecido sin olvidar que el consultor dee
lograr que la empresa act$e por s! sola y no a#o su direccin.
)92+)+%3)09*L)<*3)0
9 'EL 3*.=)0
&L*9E*'0
309+)9%0
3onsistir en estalecer un sistema que permita que la organi"acin aprenda a
enfrentarse ms acertadamente a los camios que le impone el contexto a
travs de una actitud proactiva, es decir, visuali"ando con antelacin los
posiles camios con el o#eto de reducir, en la medida de lo posile, la crisis
que stos ocasionen.
*30.&*>*.)E9+0
? E;*L%*3)09
Evaluacin de los resultados mediante la comparacin con los resultados
planeados, ste proceso permitir anali"ar las variaciones acaecidas con el fin
de evitar que se sucedan en un hecho posterior. Este anlisis dee efectuarse
tanto por parte del consultor como de la empresa contratante. La coincidencia y
el xito de la tarea podr determinar un nuevo contrato.
+E/.)90

:odelos de cons#ltora
*dquisicin de un servicio experto .dico @ &aciente 3onsultor!a de &rocesos
8rente a la definicin de una
necesidad y a la conclusin de que
la organi"acin no cuenta con los
recursos ni los tiempos suficientes
para satisfacerla, se recurre a un
consultor en usca de informacin
experta.
La organi"acin presume la
existencia de un prolema en alg$n
sector pero no es capa" de
determinar su ra!", en funcin de
ello recurrir a un consultor para
que los eval$e y recomiende una
solucin.
2urge cuando la organi"acin
siente la necesidad de camiar
algo que est operando
incorrectamente y tiene la intencin
de solucionarlo.
El diagnstico de la situacin y el
anlisis de la solucin ha sido
reali"ado por la organi"acin y el
consultor slo deer rindar las
herramientas necesarias para
e#ecutar la tarea requerida.
El consultor acumula mucho poder,
dado que, no slo diagnosticar el
prolema, sino que impartir las
medidas necesarias para su
solucin.
El consultor traa#a a la par de la
organi"acin para llegar a un
diagnstico con#unto.
El xito estar asegurado cuando,
ms all de la capacidad del
consultor elegido, el diagnstico y
comunicacin que ha reali"ado la
organi"acin haya sido correcta.
La tarea del consultor ser
trasladar sus capacidades y
hailidad a la organi"acin para
que sta sea capa" de solucionar
sus prolemas y no dependa del
consultor para ello.
Esta consultor!a ser valiosa
cuando el consultor ayude al
gerente a diagnosticar el prolema
y elaorar un plan de accin
adecuado.
"ons#ltora de procesos
+oda organi"acin es un sistema integrado por una serie de susistemas, relacionados e interactuantes, que reali"an
operaciones tendientes a alcan"ar una meta com$n. Estas operaciones deen ser administradas con el o#eto de me#orar la
productividad y ayudar a las organi"aciones a satisfacer las necesidades competitivas de los clientes.
Los sistemas administrativos contriuyen creando valor a travs de la informacin que rindan, con el o#eto de reali"ar
la medicin de los costos y la calidad de la cadena de valor de la organi"acin. Estos sistemas estarn integrados por un
con#unto de procesos que permiten la transformacin de los o#etivos en acciones y determinarn la capacidad de gestin de la
empresa.
El camio planificado se origina en la decisin de esfor"arse delieradamente en me#orar el sistema y otener la ayuda
de una persona capacitada, con el fin de reali"ar tal me#ora. Esta persona, denominada 3onsultor de &rocesos, orienta su
asesor!a hacia los elementos del proceso socioAafectivo de un grupo, promoviendo acciones de desarrollo en eneficio de los
individuos, de los grupos y de las instituciones.
La consultor!a de procesos surge como un mecanismo mediante el cual se estructura la preparacin para el camio con
la capacitacin y el traa#o necesario para acceder al desarrollo organi"acional. Este tipo de consultor!a necesita, como
requerimiento fundamental, la intencin de alg$n miemro de la organi"acin para me#orar la forma en que se est operando y,
en virtud de esta necesidad, el consultor de procesos ayudar al gerente a definir los diagnsticos que conducirn a programas
de accin y camios concretos para me#orar la situacin.
La ensean"a sica que todo consultor de procesos dee conferir a la organi"acin, es la de mantener una conducta
proactiva que le permita anticiparse a los camios para disminuir, en la medida de lo posile, la crisis que stos originan.
Los consultores de procesos ayudan a los individuos a perciir su situacin laoral con un claro sentido de realidad,
auxilindolos no solo en traa#ar duro, sino en traa#ar me#or gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen
la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorreali"acin.
En el caso de los grupos, el 3onsultor de &rocesos act$a como un catali"ador para el aprovechamiento de los recursos,
la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con el propsito de convertir al grupo,
paulatinamente, en un verdadero equipo de traa#o. *l interactuar con la institucin, el consultor usca hacer comprender la
adaptacin como un proceso creativo, seme#ante al mecanismo iolgico de adaptacin de los seres vivos a las
transformaciones del entorno. Esto no dee ser una estrategia de manipulacin social, en este contexto, el consultor de
procesos dee oservar lo que est sucediendo entre los miemros del equipo mientras reali"an las tareas y hacer ver sus
comportamientos con el fin de que sus miemros tengan una visin clara de su conducta, seleccionar las actividades y
estrategias mas apropiadas para ayudar al equipo en el logro de sus metas y proporcionar retroinformacin, tanto al equipo
como a sus miemros. En contraste, lo que el 3onsultor de &rocesos dee evitar es usurpar el lidera"go, sin por ello reducir su
apoyo.
4elacin con el cliente
La pregunta fundamental, antes de anali"ar cmo se relaciona el consultor con sus clientes, es entender por qu los
clientes recurren a los consultores. *lgunos de los motivos pueden ser los siguientes...
&ara que aporten conocimientos y capacidades especiales como, por e#emplo, cuando no dispone de personas capaces para
enfrentarse con determinados prolemas con la misma proailidad de xito.
&ara que presten ayuda intensiva en forma transitoria. * veces, un examen a fondo de los prolemas principales de la
organi"acin exigir!a la plena dedicacin de altos directivos durante largos periodos evitando, de esta manera, que ellos
cumplan su funcin dentro de la misma.
&ara que den un punto de vista imparcial dado que los miemros de una organi"acin pueden estar demasiado influidos, por
sus experiencias y tradiciones o hitos, para aclarar el verdadero carcter de un prolema y proponer soluciones factiles.
&ara que den a la direccin argumentos que #ustifiquen decisiones predeterminadas, es decir, un e#ecutivo puede saer
exactamente lo que desea y cual ser su decisin pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posicin.
Los consultores profesionales deern cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones puedan emplearse
con fines de pol!tica interna.
Las ra"ones indicadas pueden estar presentes en grados tan variales e interrelacionados que el consultor puede verse
frente a una situacin muy comple#a por lo cual dee esfor"arse por mantener una visin muy clara de las ra"ones por las
cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las ra"ones iniciales camian o se descuren otras
completamente nuevas.
La atencin del consultor dee centrarse en las acciones humanas que se desarrollan en el curso normal del traa#o,
tanto en las relaciones formales como en las informales, dado que todos los prolemas organi"acionales implican interacciones
y procesos humanos. * partir de all!, la comprensin de ellos y la hailidad para me#orar los procesos es fundamental.
"O:653"."3;5
La comunicacin podr!a definirse como la transferencia de informacin de un emisor a un receptor asegurndose de que este
$ltimo la comprenda.
La teor!a de las relaciones humanas cre una presin sensile sore la administracin para modificar las maneras rutinarias
de dirigir las organi"aciones. Este enfoque adquiri cierta imagen popular y olig a los administradores a...
asegurar la participacin de los estratos inferiores de la empresa, en la solucin de prolemas
incentivar la franque"a y confian"a entre los individuos y los grupos en las empresas
la comunicacin cumple con dos propsitos principales( proporcionar informacin para que las personas puedan
desempear sus tareas correctamente y proporcionar las actitudes necesarias para promover la motivacin, la
cooperacin y la satisfaccin en los cargos. Estos dos propsitos en con#unto, promueven un amiente que conduce a
formar esp!ritu de equipo y a lograr un me#or desempeo en las tareas.
La funcin de la comunicacin es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organi"ada. En las organi"aciones, la
comunicacin vincula a los integrantes para lograr un propsito com$n. En un sentido ms amplio, su propsito fundamental es
llevar a cao el camio influyendo sore la accin en eneficio de la organi"acin.
La comunicacin resulta esencial para el funcionamiento interno de las organi"aciones, deido a que integra las funciones
administrativas y es necesaria para...
estalecer y difundir las metas
desarrollar planes para lograr dichas metas
organi"ar efica"mente los recursos humanos y tcnicos
seleccionar, desarrollar y evaluar a los miemros de la organi"acin
dirigir, orientar y crear un clima que incentive la participacin de sus integrantes
controlar el desempeo de los integrantes
La comunicacin adems de facilitar las funciones administrativas de la organi"acin, es indispensale para relacionar a sta
con su medio externo. .ediante el intercamio de informacin, los administradores toman conciencia de las necesidades de los
clientes, la disponiilidad de los proveedores, las demandas de los accionistas, las regulaciones guernamentales y las
preocupaciones de la comunidad. En s!ntesis, a travs de la comunicacin cualquier organi"acin se convierte en un sistema
aierto que interact$a con su amiente.
Proceso de "om#nicacin
- Emisor f#ente< ser el comunicador, es decir, aqul que desea producir un est!mulo en quin recie la comunicacin.
- :ensaje< constituye el o#etivo y contenido que se pretende comunicar, su elaoracin requerir de s!molos y cdigos que
deen ser comprendidos por quin recie el mensa#e para poder decodificarlo. El lengua#e dee ser claro para amos ya que
si no hay comprensin, el mensa#e corre el riesgo de no llegar de la forma en que el emisor propuso
- 7ransmisin< el mensa#e podr ser transmitido por distintos medios ya sea orales, escritos, con mediacin tecnolgica, etc.
- "anal< a travs de l se transmitir el mensa#e, pero este medio puede tener interferencias ruidos que alteren dificulten la
comunicacin. Existen diversas opciones para trasmitir el mensa#e y su seleccin apropiada ser vital para lograr una
comunicacin efectiva.
- Percepcin< para que la comunicacin sea efectiva, el comunicador dee tener en cuenta a quin intenta llegar, utili"ando
un cdigo adecuado en funcin de las caracter!sticas del receptor y transmitiendo un mensa#e claro y comprensile.
- 4eceptor< ser aqul que recie la comunicacin, es decir, el que comunica. El receptor tiene que estar preparado para el
mensa#e de modo que ste se pueda decodificar convirtindolo en un pensamiento. Este emitir una respuesta al mena#e del
emisor para que sepa si el mensa#e fue comprendido. Este proceso de respuesta se denomina retroalimentacin
feedbac=.
7ipos de "om#nicacin
- "om#nicacin lateral( seg$n algunos autores, esta comunicacin en sentido $nico puede resultar ms rpida dado que le
proporciona al emisor por un lado cierta seguridad psicolgica y protege su poder e independencia manteniendo cierta
distancia con los receptores. *hora ien, como el emisor no puede saer si el receptor ha captado correctamente su
mensa#e, hay un gran riesgo de que la informacin comunicada sea imprecisa y esto puede repercutir en que la tarea sea
reali"ada de manera incorrecta. En conclusin, la comunicacin en sentido $nico corre el riesgo de no ser comunicacin en
lo asoluto ya que comunicar no es slo enviar una informacin y llegar al o#etivo sino tamin es estar seguro que
realmente ha llegado al interesado y ste la ha comprendido.
- "om#nicacin recproca( en este tipo de comunicacin el emisor da un mensa#e, el receptor puede hacer preguntas y dar
su opinin lo cual garanti"a que el mensa#e llegue con mayor precisin y exactitud. La comunicacin rec!proca significa la
instauracin de feedacB entre los interlocutores de iguales o diferentes niveles #errquicos. 3uanto ms rec!proco y
tolerante es el clima de la comunicacin, hay menos riesgo de que el contenido de los mensa#es sea alterado y es ms
aundante la informacin. La experimentacin muestra que este mtodo puede ser ruidoso y desordenado apareciendo en
las organi"aciones a#o la forma de feedacB parsito.
8arreras de la com#nicacin
- *egregacin adaptativa( tiende a conservar las comunicaciones entre grupos en un nivel ptimo por el uso de arreras
selectivas. Este tipo de arreras le evita al usuario una $squeda fastidiosa del servicio susceptile de resolver su prolema
y permite que los otros servicios no sean molestados in$tilmente.
- *egmentacin inadaptada( consiste en erigir arreras contra la comunicacin como defensa contra los stress entre grupos
impidiendo la transmisin de informaciones importantes. Este proceso cumple una funcin similar al aislamiento dado que
consiste en proteger a los individuos y grupos evitndoles un enfrentamiento que implicar!a a la ve" tensin, reconocimiento
mutuo y favorecer!a una estrategia de poder asada en la independencia.
*lgunos e#emplos de las arreras mencionadas pueden ser los siguientes...
- 8alta de planeacin( con demasiada frecuencia las personas empie"an a halar y escriir sin primero pensar, planear, y
definir el propsito del mensa#e. 2in emargo, conocer las ra"ones de una directiva, seleccionar el canal ms idneo y elegir
el momento apropiado, pueden me#orar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al camio.
- .ensa#es mal expresados( la idea del emisor podr perder claridad si se escogen mal las palaras, hay omisiones,
incoherencia, una mala organi"acin de ideas, etc. Esta falta de precisin puede evitarse con un mayor cuidado al codificar
el mensa#e.
- &rdida por la transmisin o mala recepcin( en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensa#e va
perdiendo precisin. La mala retencin de informacin es otro prolema grave, esto hace necesario la repeticin del mensa#e
y el uso de varios canales de comunicacin.
- 8alta de atencin y evaluacin prematura( escuchar exige una total atencin y autodisciplina, significa evitar una evaluacin
prematura de lo que otra persona tiene que decir. %na tendencia com$n es #u"gar, aproar o recha"ar lo que se dice, en
lugar de tratar de entender el marco de referencia de quien hala.
- 'esconfian"a, amena"as y temor( en un clima que contenga estas fuer"as, cualquier mensa#e ser visto con escepticismo.
La desconfian"a puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior o puede deerse a experiencias
pasadas en la que el suordinado fue castigado proporcionarle honestamente informacin desfavorale pero verdadera en el
sentido, a la lu" de las amena"as, que pueden ser reales o imaginarias, las personas tienden a ser ms r!gidas, a estar a la
defensiva, a distorsionar la informacin. Lo que se necesita es un clima de confian"a, que facilite la comunicacin franca y
aierta.
- &er!odo insuficiente de a#uste al camio( el propsito de la comunicacin es reali"ar camios y stos afectan a las personas
de diferentes maneras, por ello es importante no for"ar el camio antes de que las personas puedan a#ustarse a sus
implicaciones.
- 2orecarga de informacin( el homre responde a la sorecarga de informacin ignorndola no comunicndola, por ello la
filtracin puede ser $til cuando la informacin ms urgente e importante se procesa primero y los mensa#es menos
importantes recien menor prioridad.
Principios de la com#nicacin en las organizaciones
- es imposile no comunicarse
- fi#ar el o#etivo antes de comunicar y conocer al receptor
- la comunicacin se mide por resultados y no uenas intenciones
- el mensa#e real enviado es la conducta del receptor
- considerar tanto el contenido como el proceso
- el mensa#e es una caricia
- la comunicacin es idireccional
- no es posile camiar al otro, lo que camia es nuestra conducta
- si no se consigue el o#etivo deseado hay que variar la comunicacin
- cuantas ms opciones me#ores resultados
- usar frases reves, lengua#e simple, hacer pausas y oservar reacciones
- la comunicacin se optimi"a usando varios canales y medios ,diagramas, sonidos, mapas mentales, etc.-
- la accin pesa ms que las palaras
- congruencia en lo que se dice, el modo en que se dice y lo que se hace
- escuche activamente
- mantener una posicin existencial realista
- adoptar el marco de referencia de su interlocutor
- no hay fracasos en la comunicacin, slo resultados
- a la gente le gusta ms halar que escuchar
- el que escucha puede orientar o controlar el proceso
.bordaje por parte del cons#ltor de problemas de com#nicacin
La comunicacin es el instrumento por excelencia para a transmisin de conocimientos. 'entro de una organi"acin hay
numerosos interlocutores y cada uno de ellos tiene una #erarqu!a que influye en el volumen y contenido de los intercamios con
otros interlocutores dependiendo del status de cada uno.
En una organi"acin, es imposile que cada individuo o unidad de traa#o se pueda comunicar con todos los miemros
en virtud de...
- limitacin de los soportes de comunicacin
- limitacin de las posiilidades cognitivas y operativas del individuo
- el imperativo de que las informaciones adecuadas tienden a pasar por el centro de decisin
Estos tres condicionamientos imponen un intercamio de informacin por medio de canales estructurados en redes con
una regularidad y racionalidad indispensales. 'esde el punto de vista del individuo, la red formal de comunicacin, determina
el canal que hay que seguir para cada categor!a de prolemas.
&O4:."3;5 > "OO4,35."3;5 ,E ?46PO* ; E@63PO* L.8O4.LE*
%n grupo podr!a definirse como la unin de dos o ms personas que interact$an mutuamente de modo tal que cada
persona influye en todos los dems miemros y a su ve" es influida por stos. * su ve", cada grupo podr!a definirse desde una
o varias de las siguientes caracter!sticas...
- Percepcin de los miembros( se asa en el supuesto de que tales miemros dean ser conscientes de su relacin con los
dems.
- :otivacin( los individuos se unen a un grupo porque creen que ste satisfacer alguna necesidad.
- Objetivos( los miemros entran en contacto para lograr un o#etivo.
- Organizacin( un grupo es un sistema organi"ado, donde los individuos se interrelacionan de modo que el sistema lleve a
cao una funcin.
- 3nterdependencia( los miemros pueden ser interdependientes respecto a una dimensin o varias.
- 3nteraccin( es una forma de interdependencia.
La divisin del traa#o fracciona al sistema organi"ativo en susistemas que no son ms que grupos compuestos por
individuos que se conocen, se relacionan y estn en interdependencia funcional y psicolgica. * veces a partir de estos grupos
formales se crean grupos informales.
El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y opiniones. La pertenencia al grupo es la
esencial de la relacin que mantiene el individuo con la organi"acin.
7ipos de gr#pos
- &ormales( aquellos que delieradamente conforman un gerente para reali"ar una tarea espec!fica y podrn ser permanentes
temporales, seg$n la duracin de su accionar.
- 3nformales( aquellos que surgen de la cominacin particular de factores formales y necesidades humanas. Estos grupos
surgen donde las oportunidades existen y son el resultado de la natural necesidad humana de relacionarse con los dems.
Estos grupos muchas veces pueden convertirse en grupos con mucho poder y tratar de camiar los fines de la organi"acin,
es entonces cuando quienes dirigen deciden rotar l!deres o miemros claves del grupo para evitar que sur#a una estructura
estale. Los grupos informales podrn ser de diverso tipo...
Cori"ontales( asociaciones informales de su#etos que tienen ms o menos el mismo rango y traa#an en la misma rea
;erticales( conformado por miemros de un mismo departamento pero uicados en niveles diferentes
.ixto( compuesto por miemros uicados a niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente
locali"acin f!sica.
&#nciones
- Organizacionales formales( son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misin sica de la
organi"acin
reali"ar una tarea especifica
generar nuevas ideas o soluciones
coordinacin
resolucin de prolemas
implementacin de decisiones
medio de sociali"acin o entretenimiento
- Psicolgicas individ#ales(
medio para satisfacer necesidades de afiliacin
medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y estima
sirven esencialmente para estalecer y comproar la realidad social
medio para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensacin de impotencia
medio para resolver los prolemas
- :Altiples( la mayor!a de los grupos que conforman una organi"acin pueden tener funciones tanto formales como
informales, pueden suplir las necesidades de la organi"acin y a la ve" la de cada uno de sus miemros. &or consiguiente
los grupos psicolgicos, ien pueden ser la unidad clave que facilite la integracin entre los fines de la organi"acin y las
necesidades personales de sus miemros.
E'#ipos laborales<
En el diseo moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de traa#o autnomos o
autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear alto grado de interdependencia. * estos
equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el traa#o que deen reali"ar. Los miemros
responden por los resultados y metas alcan"adas, y deciden la distriucin del traa#o, se entrenan entre s!, eval$an la
contriucin individual y son responsales de la calidad del traa#o grupal y del me#oramiento continuo.
Los equipos de traa#o funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareas compartidas y
responden por uena parte del traa#o gerencial de nivel superior. %no de sus aspectos fundamentales es la hailidad
multifuncional en virtud de la cual cada miemro del grupo dee poseer hailidades para desempear varias tareas.
En general, los atriutos principales de los equipos de alto desempeo son los siguientes...
- Participacin( todos los miemros se comprometen con el apoderamiento y la autoayuda.
- 4esponsabilidad( todos los miemros se sienten responsales del resultado logrado.
- "laridad( todos los miemros comprenden y apoyan los o#etivos del equipo.
- 3nteraccin( todos los miemros se comunican en un clima aierto y confiale.
- &le2ibilidad( todos los miemros quieren camiar y me#orar el desempeo.
- &ocalizacin( todos los miemros se dedican a alcan"ar las expectativas puestas en el traa#o.
- "reatividad( todos los talentos e ideas utili"an en eneficio del equipo.
- 4apidez( todos los miemros act$an con prontitud ante los prolemas y oportunidades.
Los equipos de traa#o pueden clasificarse de distintas maneras pero su xito estar asegurado cuando se consiga el
equilirio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de vista las necesidades individuales, del equipo, la
organi"acin y las situaciones que el contexto presente.
- "entrados en las personas< menos prod#ctivos pero con mejores res#ltados.
- "entrados en las tareas< la revisin constante de las tareas obstac#liza la necesidad de contemplar los res#ltados y
procesos.
- "entrados en los res#ltados< consig#en #n notable incremento en la prod#ctividad pero m#c1as veces de manera
efmera.
1/%&02 'E +/*=*40
E@63PO* ,E 74.8.9O
- l!der fuerte
- responsailidad individual
- tienen el mismo o#etivo que la organi"acin
- el producto del traa#o es individual
- la eficiencia es el e#e de las reuniones
- su efectividad se mide de acuerdo a los resultados
financieros
- se discute, decide y delega
- lidera"go compartido
- responsailidad individual y solidaria
- tienen un propsito espec!fico
- el producto del traa#o es colectivo
- se alienta la discusin aierta y la resolucin de
prolemas
- su efectividad se mide de acuerdo a los resultados
otenidos
- se discute, decide y traa#a en com$n
El cons#ltor como facilitador0 mediador y lder
En el caso de los grupos, el consultor de procesos act$a como un catali"ador para el aprovechamiento de los recursos,
la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con el propsito de convertir al grupo,
paulatinamente, en un verdadero equipo de traa#o evitando usurpar el lidera"go, sin por ello reducir su apoyo.
Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de traa#o porque satisface dos propsitos...
- "larifica y define la relacin entre el cons#ltor y el e'#ipo de trabajo( permite estalecer y definir la relacin entre el
equipo y el consultor, los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor es capa" de
proveer.
- "larifica con el e'#ipo c#al es s# sit#acin act#al( permite determinar hacia donde quiere llegar y los caminos
alternativos para lograrlo
El consultor puede adoptar diferentes estilos cuando estalece las relaciones iniciales con el equipo de traa#o, pero
stos estilos suelen influir en todo el proceso de integracin de equipos por lo cual es conveniente revisar sus implicaciones.
- Estilo e2perto( se caracteri"a por su deseo de ser un experto frente al equipo y por lo tanto se vuelve independiente.
- Estilo servidor( pierde su interdependencia y o#etividad con tal de satisfacer los deseos del equipo de traa#o o del l!der
formal.
- Estilo colaborador( una clara definicin de las responsailidades que corresponden a amas partes de los trminos que van
a orientar la relacin.
El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para estalecer la relacin con
el equipo de traa#o y fi#ar o#etivos comunesD as! como usar un estilo apropiado para propiciar en los miemros un anlisis de
su situacin. Esta $ltima consideracin motiva a las personas a tomar una responsailidad activa respecto a su condicin
actual y su estado futuro.
L3,E4.B?O
El lidera"go podr!a definirse como el proceso de influencia sore las actividades de individuos o grupos, para lograr
metas comunes en situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el lidera"go implica una distriucin
desigual, pero leg!tima, de la influencia y el poder los cuales no tendrn valor sin la existencia de roles complementarios de
seguidores o miemros del grupo.
'e acuerdo a esta definicin todos los e#ecutivos que supervisan o dirigen a suordinados ser!an l!deres al funcionar
dentro de una estructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas no son l!deres al no tener personas
a#o su mando, a su ve", muchos l!deres no son directivos por no formar parte de una organi"acin formal, como por e#emplo
#efes de pandilla o de grupo de traa#o informal.
Los estilos de lidera"go se pueden clasificar de la siguiente manera...
- .#toritario( toma las decisiones y emite las instrucciones sin consultar con sus suordinados, es escasa o inexistente la
liertad otorgada a los distintos miemros del grupo.
- Laissez faire( de#a lirada a sus adeptos la manera de organi"ar y e#ecutar el traa#o.
- ,emocr/tico( permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador.
* partir del anlisis del l!der, sus suordinados y la situacin laoral, podemos determinar los siguientes estilos de
lidera"go...
- Empobrecido( a#o inters por la produccin y por la gente, hace el m!nimo esfuer"o posile en amos sentidos, evita las
responsailidades y la comunicacin, por lo cual dif!cilmente mantendr su cargo.
- "l#b campestre( a#o inters por la produccin y alto inters por la gente, dedica los mayores esfuer"os en lograr un clima
cordial de traa#o con uenas relaciones humanas.
- 7area( alto inters por la tarea y a#o inters por la gente, dedica su tiempo a sacar el traa#o adelante uscando la eficacia y
disponiendo las condiciones de traa#o de modo que disminuya la influencia de los factores humanos a un m!nimo, es
exigente y autoritario.
- :itad de camino( inters por la tarea y por la gente, su o#etivo es el equilirio entre las exigencias de produccin a un nivel
ra"onale, y la moral de la gente tamin a un nivel satisfactorio, a menudo act$a pol!ticamente, quedando ien con todo el
mundo.
- E'#ipo( alto inters en la tarea y en la gente, logra el cumplimiento de las metas a travs del traa#o en equipo, con gente
motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confian"a y respecto.
3ualquier estilo de lidera"go puede ser efectivo o inefectivo seg$n el contexto en que funcione para lo cual se requiere
que el l!der tenga flexiilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus seguidores y a los camios de su
medio amiente y o#etivo, manteniendo un alto grado de efectividad.
3onducir o liderar es tener la hailidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un o#etivo en com$n lo cual
requiere que el l!der tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su laor dado
que de lo contrario no podr convocar a nadie. 'ee tener tamin una actitud de aprendi"a#e permanente y dar e#emplo de
flexiilidad, adaptailidad y autocr!tica para que sus conducidos aprendan de l y puedan arirse a lo nuevo, animndose a
romper vie#os paradigmas, desarrollando un amiente propicio para la creatividad dentro del marco de la participacin y el
compromiso.
+oda persona que est en un lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce, por la especial
situacin en la que queda uicada en el imaginario colectivo. 2u status es disparador de reacciones psicolgicas de distinta
!ndole seg$n las diversas caracter!sticas individuales de los miemros del grupo y su contexto institucional.
En la laor de conduccin hay tareas ineludiles que se deen reali"ar con el fin de que se logren los o#etivos
institucionales...
- estalecimiento de la visin, misin, valores, pol!ticas y estrategias de la organi"acin.
- comunicacin y participacin en el proyecto institucional.
- planificacin del futuro.
- adopcin de mtodos y procedimientos, y su puesta en marcha.
- seleccin del personal adecuado a los requerimientos del proyecto.
- motivacin del personal.
- control y verificacin de procesos.
9inguno de stos pasos puede ser oviado. 2u no consideracin o su inadecuada e#ecucin inciden directamente sore
la performance de la organi"acin y la calidad de vida de sus miemros, por lo tanto es preciso tomar conciencia respecto de la
necesidad de una educacin permanente de sus cuadros gerenciales, tanto en los aspectos tcnicos como de conduccin, ya
que stos con su versin son los que marcan el rumo, no solo del negocio sino el estilo de vida laoral de sus conducidos.
&ara una efectiva conduccin, deern considerarse las siguientes variales...
- Planificacin( fi#acin de metas y asignacin de los recursos para su cumplimiento.
- 7oma de decisiones( eleccin de alternativas para dirigir la accin.
- Organizacin( disponer quien hace qu y cmo.
- ,elegacin( traspaso de tareas dentro de un organigrama.
- "om#nicaciones( transmisin de informacin de un emisor a un receptor, vinculada con el funcionamiento de la
organi"acin.
- :otivacin( induccin de la satisfaccin de las necesidades del suordinado mediante el cumplimiento de sus tareas en la
empresa.
- "apacitacin( formacin del personal para sus reas espec!ficas y su desarrollo.
- *#pervisin( verificacin del cumplimiento de las tareas asignadas.
- Premios econmicos( refuer"os materiales para el cumplimiento de las tareas y la disciplina.
- 4econocimiento( refuer"os sociales por el cumplimiento de las tareas y la disciplina.
- Participacin( inclusin del personal en las decisiones que afectan a su rol.
- "onflictos en la organizacin( divergencias de ideas o intereses entre integrantes de la organi"acin.
- :anejo del tiempo( asignaciones de pla"os y prioridades para el cumplimiento de las diferentes tareas.
- 4e#niones de trabajo( agrupacin de personas para activar los fines de la empresa.
Poder
El poder podr!a definirse como la capacidad de las personas grupos para inducir influir en las creencias acciones
de otras personas grupos, pero su e#ercicio no es slo una relacin entre los miemros sino un modo de accin de unos
sore otros. El poder e#ercido puede fundamentarse en diversas ases...
- 4ecompensa( posiilidad que tienen ciertos actores de otorgar premios materiales simlicos para condicionar la conducta
de los otros. &ara ser ms efectivas, las recompensas deen estar espec!ficamente relacionadas con la conducta deseada y
otorgarse en forma inmediata despus de oservarse la mencionada conducta ,poder utilitario-.
- "oaccin( posiilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la inconformidad con su conducta. * largo pla"o, estas
ases de poder carecen de eficiencia porque centran su atencin en prevenir las conductas no deseadas sin estimular a sus
suordinadas hacia un comportamiento ms efectivo , poder coercitivo -.
- Legtimo( se presenta cuando los actores reconocen el derecho de otro a e#ercer una accin sore l de acuerdo con ciertos
valores interiori"ados y a una posicin #errquica estalecida en los organigramas ,poder normativo-.
- 4eferencia( se estalece con ase en la identificacin de un actor con otro por alguna causa. 1eneralmente este tipo de
poder se encuentra dentro del sistema informal de la organi"acin pero facilita el ingreso a la estructura formal de la misma,
aunque en esa nueva posicin se dificultar mantener el mismo grado de identificacin.
- "ompetencia( se produce cuando un actor e#erce poder, que es reconocido por otra persona, en virtud de su capacitacin
experiencia en determinada temtica. El conocimiento provee informacin vlida para cumplir con los o#etivos laorales
pero si no se comina con otras fuentes de poder, tiende a deilitarse.
Los integrantes de una organi"acin deen conservar su poder e incluso aumentarlo para asegurar su permanencia.
&ara que esto sea posile se estalecen #uegos de favores pagos colaterales ya sea para ganar adeptos para excluir a los
opuestos. Estos pagos colaterales sern positivos en la medida en que se intente favorecer los o#etivos de la organi"acin y
no los personales.
.#toridad
La autoridad est relacionada con el e#ercicio leg!timo del poder, es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da
ocupar un determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros.
.67O43,.,
)98L%E93)*
- impuesta por voluntad del superior
- los resultados no son tan uenos
- tiene que estar legitimada por la estructura formal
- logra que el suordinado de#e en suspenso su capacidad
cr!tica y oede"ca lo ordenado
- se influye con el conse#o, la persuasin y la sugerencia
- se logran me#ores resultados
- act$a fuera dentro de la organi"acin
- hace que el suordinado recono"ca que lo que hace es
lgico y ra"onale
Liderazgo 7ransaccional
El lidera"go transaccional surge por la aplicacin del anlisis transaccional en el desarrollo de las organi"aciones y a
partir del soporte que los estilos de lidera"go tienen en los estados del yo, se puede determinar la siguiente clasificacin...
E2+*'0
E*73LO &35.L3,., 357E5"3O5 "O5 @6E *E E:PLE.
&
a
d
r
e

c
r
!
t
i
c
o
0E - 3onductor 'irigir, indicar, corregir, disciplinar.
+ransmitir directivas y decisiones tomadas por la
superioridad y corregir las desviaciones de las
normas.
no 0E - *utoritario 0ediencia, sumisin.
)mponer sus rdenes sin rplica, detentando el
poder y la responsailidad en su grupo de traa#o.
&
a
d
r
e

n
u
t
r
i
t
i
v
o

0E - &rotector *poyar, estimular, respaldar
)mpulsa al cumplimiento de las metas laorales,
apoyando el crecimiento y desarrollo de su grupo
de traa#o.
no 0E - 2alvador
3onsciente( ahorra molestias
)nconsciente( crea dependencia y
hace las tareas de los otros para ser
aceptado
Cacerse cargo de las responsailidades y
sentimientos del suordinado o seguidor.
*
d
u
l
t
o

0
E
0E - /acional /a"onar con#untamente, delegar,
recopilar datos.
*ctivar el pensamiento lgico del seguidor para
cumplir sus tareas e intercamiar informacin con
el mismo.
no 0E - 8r!o
%tili"a el poder como medio para los
propios intereses.
'ar prioridad a sus metas personales y cumplir
las metas laorales sin contemplar las
necesidades del suordinado.
9
i

o
Lire 0E - 3reativo
Entusiasmar, compartir emociones,
movili"ar, superar resistencias.
Emplear la intuicin y expresar las emociones
para producir la conducta deseada en el seguidor.
Lire, sumiso
reelde no
0E
- )ndiferente
3onsciente( delegar todo lo posile.
)nconsciente( evitar que moleste.
Eludir su responsailidad ante el incumplimiento
del rol del suordinado.
Las venta#as que detenta este modelo es que descrie conductas oservales en cada momento permitiendo un
autodiagnstico y facilitando la incorporacin de estilos positivos a travs de diversas tcnicas. 0tra de las venta#as
fundamentales de ste sistema es que nos permite, a travs de la identificacin del estado del yo de los suordinados,
determinar el estilo de lidera"go ms aporpiado...
*68O4,35.,O E*73LO ,E L3,E4.B?O
- &adre 3r!tico
- &rotector( para iniciar el contacto
- /acional( para confrontarlo
- 3reativo( para sorprenderlo
- &adre 9utritivo 0E - /acional( para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l
- *dulto - /acional( representa una igualdad de conductas entre amas personas
- 9io Lire no 0E
- /acional( para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l
- 3onductos( poniendo el orden
- 9io 2umiso
- &rotector( para confortarlo
- /acional( para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l
- 9io /eelde
- &rotector( uscando llamar la atencin del nio lire que esconde
- /acional conducto
Liderazgo 7ransformacional
El lidera"go transformacional implica un proceso de influencia delierada de parte de un individuo o grupo para suscitar
un camio discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la organi"acional. Este camio estar impulsado por
una visin asada en el con#unto de creencias y valores que oliga a los miemros a pensar y perciir en forma diferente y a
desempear nuevas acciones y papeles organi"acionales.
Estos lideres son visionarios impulsados en forma interna y su propuesta de camio persigue lo que es correcto para el
grupo, motivando las acciones y el poder del l!der. %n l!der transformacional har de elaorar planes de accin y movili"ara a
los seguidores tras su visin, existiendo tamin una actitud desinteresada de aceptacin y un deseo firme de promover un
camio profundo y significativo, as! como el desarrollo de cada uno de los colaoradores.
9o es suficiente la simple pertenencia al grupo sino la interdependencia y necesidad de colaoracin para lograr que un
equipo alcance con eficiencia el o#etivo propuesto.
*ELE""3;5 ,E PE4*O5.L
La seleccin es un proceso de carcter tcnico administrativo mediante el cual la empresa usca, examina e incorpora a las
personas que precisa, se trata de un con#unto de tcnicas que permitirn encontrar las personas ms adecuadas para
desempear determinado puesto de traa#o. La seleccin de personal es una funcin fundamental para las organi"aciones
dado que cunto ms adecuada sea mayores sern las posiilidades de xito.
El proceso de seleccin, ms all de exigir continuidad, requiere de o#etividad, es decir, de sometimiento a criterios
imparciales y a#enos al #uicio su#etivo del individuo que selecciona. La funcin del administrador de recursos humanos
consistir en ayudar a la organi"acin a identificar al candidato que me#or se adecue a las necesidades especificas del puesto y
a las necesidades generales de la organi"acin. &ara efectuar esta tarea el selector deer contar con los siguientes
conocimientos y hailidades...
*3*7E:. E:P4E*.43.L "6L764. 35*7376"3O5.L
"onte2t#ales 2istema social .ercado de traa#o y fuentes de convocatoria
Especficos
Cailidades interaccionales, capacidades y conocimientos para perciir y comprender la conducta
humana en sus intereses, capacidades y hailidades. /ecursos tcnicos para interpretar las
necesidades empresariales e identificar las caracter!sticas de la posicin.
3uando el selector es psiclogo, reali"a una tarea de seleccin de personal profesional utili"ando sus recursos para
comprender las caracter!sticas y necesidades del contexto solicitante y reali"ando una lectura diagnstica y pronstica de los
candidatos posiles. * partir de esa percepcin y de la comprensin resultante, la tarea de seleccin es una propuesta de
alian"a asada en la consideracin de aspectos actuales y potenciales de los candidatos, que uscan desplegar condiciones y
llevar adelante proyectos.
El proceso de seleccin requiere la fi#acin de una pol!tica que seale el camino a seguir. %na correcta pol!tica de seleccin
tendr deidamente estudiado si se dee acudir a fuentes internas o externas, si conviene o no reali"ar prueas psicotcnicas,
reconocimientos mdicos, entrevistas, etc. Estas pol!ticas fi#arn el procedimiento de seleccin que ha de seguirse y los l!mites
de aptitud que deen respetarse y, anlogamente, sern o#eto de esa pol!tica el estalecimiento de las condiciones de edad,
sexo, nacionalidad, estado civil, etc.
- .n/lisis de la necesidad( considerada a la lu" del contexto y de los prolemas inherentes a ella.
- .n/lisis del p#esto de trabajo( la funcin del selector consiste en uscar personas para reali"ar determinadas tareas y el
puesto de traa#o podr anali"arse desde las siguientes perspectivas...
&rolemas a resolver( nivel de comple#idad de la tarea
+areas a reali"ar( rutinas y destre"as necesarias para resolver de manera sencilla y prctica los prolemas inherentes al
traa#o
/ol a curir( con#unto de expectativas sociales, institucionales y personales que permiten a un individuo uicarse
psicosocialmente en una funcin, desempear su papel y ser reconocido como tal.
&osicin dentro de la estructura formal( uicacin dentro de la red estructurada de relaciones #errquicas y funcionales que
constituye la organi"acin laoral.
3aracter!sticas culturales de la organi"acin( tipo particular de empresa, creencias, valores, grados de liertad, etc.
- .n/lisis del perfil del post#lante( el perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de comple#idad requerido,
las expectativas de la empresa con respecto a la posicin y la estructura #errquica en la que dea incluirse. El proceso de
seleccin se asa en la capacidad del selector para determinar cul es la informacin relevante del con#unto de datos que se
le ofrecen y uno de los elementos que permite discriminar lo relevante es el perfil, que constituye una herramienta que
incrementa el alcance del selector y facilita la tarea. &or lo cual, la tarea del selector consistir en elaorar el perfil a partir de
los datos que rinde el contexto, clarificar el puesto en funcin de las responsailidades que afronta y los prolemas que dee
resolverD si adems conoce el mercado, cuenta con ms elementos para definir un perfil posile. La empresa expresa sus
necesidades y lo que ella desea. El selector, asado en su conocimiento acerca de los puestos, piensa qu condiciones
deen reunir los candidatos y cuanta mayor experiencia posea el selector, mayores posiilidades tiene de construir un perfil
realista, coincidente con el tipo de personas que pueden ser encontradas en ese mercado y acorde con las necesidades
planteadas por la empresa.
- Preseleccin( reciidos los curr!culos se clasifican para examinar los conocimientos y la experiencia de los candidatos. En
esta etapa se escogen a aquellos candidatos que correspondan claramente con los requisitos identificados en el perfil.
- Preentrevista o entrevista preliminar( contacto interpersonal reve que permite efectuar un chequeo directo de informacin
por medio del cual se podr evaluar presencia, disposicin, ritmo, inters en el puesto y coherencia entre a la informacin del
curr!culo y la impresin superficial.
- Eval#acin tCcnica( pruea de conocimientos, hailidades y destre"as que determina si el nivel requerido para la posicin
coincide con los recursos actuales del candidato.
- Eval#acin oral( puede consistir en una serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de conocimientos del aspirante en
el aspecto que se pretende medir adoptar la forma de una charla de intercamio profesional con un especialista. &ermite un
me#or conocimiento de su personalidad, sus reacciones, etc. 'entro del examen oral ocupa un lugar de especial importancia
el examen de idiomas, es preciso comproar si el candidato posee realmente el nivel que indica.
- Eval#acin escrita( puede ser de carcter general o de carcter espec!fico centrado en los conocimientos exigidos por
determinado tipo de traa#o. La venta#a de esta evaluacin es que puede ser aplicada simultneamente a varios su#etos
determinando una calificacin ms #usta y o#etiva, sin emargo no facilita un me#or conocimiento de la personalidad del
candidato.
- Eval#acin pr/ctica( orientada a medir los conocimientos que el candidato posee en aquella actividad que se selecciona.
- Entrevista prof#nda( situacin ipersonal entre el selector y el postulante con la intencin de estalecer una relacin,
acotada en el tiempo y espacio, a travs de la cual cada participante puede otener su propsito, para el selector es la
oportunidad de conocer al candidato y poder detectar caracter!sticas que puedan coincidir o contrastar con el perfil uscado y
para el postulante es una situacin de evaluacin adecuada para desplegar sus me#ores recursos personales, satisfacer las
expectativas del evaluador y conseguir el empleo para el cual se postula. La entrevista tamin cumple una funcin
informativa( a travs de ella el candidato re$ne datos acerca de la empresa en la que pretende entrar y del puesto de traa#o
al que aspira, lo que le llevar a aceptarlo o recha"arlo con mayor conocimiento de causa. Las etapas son...
3aldeamiento( permite conocer los motivos que impulsan la $squeda o el camio y los proyectos y amiciones del
postulante.
'esarrollo( el entrevistador dee oservar, atender, registrar y pensar simultneamente.
3onclusin y cierre( el entrevistador retoma el rol activo y rinda informacin satisfaciendo la curiosidad del postulante,
dentro de los l!mites de reserva acordados con el cliente. La s!ntesis final a la que arria el selector constituye un #uicio
preliminar a veces final, acerca del candidato.
- Eval#acin psicolgica( los tests dan informacin puntual y espec!fica susceptile de distintas lecturas sore la ase de la
relacin que se haya estalecido entre las partes en #uego. La informacin otenida dee ser confrontada con el perfil para
determinar si el aspecto detectado es un prolema o puede rindar venta#as. &ara armar esta evaluacin deern cominarse
distintos tipos de test...
+est de nivel( permite oservar el mane#o del pensamiento dedicado a la resolucin de prolemas y, en una situacin de
rendimiento, arro#a un dato cuantitativo que generalmente es considerado como expresin de su nivel intelectual por la
comparacin de su rendimiento con el otenido por otros.
+est proyectivos o de personalidad( orientados a explorar aspectos cualitativos, cmo responde, cmo piensa, cmo se
relaciona, cmo resuelve un prolema, etc.
- 3nforme( cuando el selector a completado el proceso de evaluacin, cuenta con suficiente informacin que deer procesarse
para dar lugar a dos tipos diferentes de comunicaciones, un informe de evaluacin para la empresa y una devolucin veral al
interesado.
- ,evol#cin( etapa de cierre del proceso de evaluacin de cada candidato que tiene lugar al finali"ar la entrevista psicolgica.
La devolucin es la informacin que el evaluador le rinda al candidato, ms all de la decisin que la empresa tome en
relacin con su postulacin. Es una opinin profesional acerca de su persona, en relacin con sus posiilidades laorales, sus
fortale"as, sus deilidades, el nivel de comple#idad que puede mane#ar hoy, el nivel de comple#idad potencial al que podr!a
acceder, las reas de inters, las "onas de conflicto, los ostculos que lo frenan, las metas que le atraen, sus recursos.
- 4econocimiento mCdico( pretende investigar si el candidato, desde el punto de vista psicof!sico, es apto para desempear
el puesto de traa#o para el que se le desea seleccionar. El mdico dee conocer una serie de factores relacionados con el
proceso selectivo como las caracter!sticas del puesto de traa#o, el lugar, los ruidos, la iluminacin, la temperatura, el ritmo de
traa#o, etc. 2ore la ase de esta investigacin cl!nica, el 2ervicio .dico emite un dictamen acerca de la idoneidad o no
idoneidad del candidato.
- .n/lisis y eval#acin de datos( el anlisis y la comparacin de datos otenidos a travs de las diferentes fuentes de
informacin permiten uicar a cada candidato en relacin con los rasgos del perfil solicitado, ponderados en una escala que
posiilita apreciar grados compatiilidad. *quellos que respondan me#or a las expectativas que animan la $squeda sern los
finalistas y la decisin final quedar en manos de la empresa solicitante.
- 7oma de decisin de la empresa e 3ncorporacin
- *eg#imiento( proceso de acompaamiento que se asa en entrevistas regulares y peridicas que el selector mantiene con la
empresa y el postulante con el o#eto de validar en qu medida las posiilidades detectadas han resultado de ayuda para la
decisin adoptada.
,3*EDO ,E P4O?4.:.* ,E ".P."37."3;5
La capacitacin podr!a definirse como un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa
pueden adquirir y perfeccionar el con#unto de conocimientos, hailidades y actitudes que se requieren para desempear
efica"mente sus puestos de traa#o. Es una poderosa herramienta de desarrollo que dee comprender la responsailidad de
administrar la formacin y el desarrollo personal de sus traa#adores quienes aseguran el aumento de la productividad de la
empresa.
En la actualidad, el tema de la capacitacin cora mayor inters en virtud de que el nivel de personal con escolaridad
media y superior a disminuido notalemente. Existe una demanda excesiva de personal calificado, que las universidades y
diferentes instituciones de ensean"a no estn en posiilidad de ofrecer, por lo cual es necesario que las organi"aciones
estale"can programas peridicos de educacin, rindado las herramientas necesarias para que se realice el traa#o con
mayor eficacia.
La capacitacin es una actividad planeada cuyo cimiento radica en las necesidades reales de una empresa y se orienta
hacia un camio en los conocimientos, hailidades y actitudes del colaorador. En virtud de ello, para que el o#etivo general
de una empresa se logre plenamente, es necesario el aporte de la capacitacin que permite la otencin de personal
deidamente adiestrado, capacitado y desarrollado, es decir, para una empresa la capacitacin es la funcin educativa por la
cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la preparacin y hailidad de los
colaoradores.
&or todo lo anterior, podemos decir, que los fines sicos de la capacitacin organi"acional son...
- promover el desarrollo integral del personal y, como consecuencia directa, de la empresa
- lograr un conocimiento tcnico especiali"ado, necesario para el desempeo efica" del puesto.
La administracin de recursos humanos tiene como funcin proporcionar la capacitacin humana requerida por las
necesidades de los puestos o de la organi"acin, sus eneficios pueden prolongarse a toda su vida laoral y pueden auxiliar en
el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsailidades. El programa de capacitacin implica rindar
conocimientos, que luego permitan al traa#ador desarrollar su laor y sea capa" de resolver los prolemas que se le presenten
durante su desempeo pero, a su ve", repercute en el individuo de dos diferentes maneras...
- eleva su nivel de vida a travs del me#oramiento de sus ingresos siendo la capacitacin la encargada de rindar la
oportunidad de lograr una me#or pla"a de traa#o y aspirar a un me#or salario.
- eleva su productividad, meta final de la capacitacin que permite un eneficio tanto para la empresa como para el empleado.
La capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de
contar con un personal calificado y productivo, oteniendo los siguientes eneficios...
P.4. L. E:P4E*.
P.4. EL E:PLE.,O
- se agili"a la toma de decisiones y la solucin de prolemas
- conduce a rentailidad ms alta y actitudes ms positivas
- reduce la tensin y permite el mane#o de reas de conflictos
- contriuye a la formacin de l!deres y dirigentes
- promueve la comunicacin a toda la organi"acin
- me#ora el conocimiento del puesto de traa#o
- promueve el desarrollo con vistas a la promocin y crea una
me#or imagen gloal de la organi"acin
- ayuda al individuo en la toma de decisiones y solucin de
prolemas
- alimenta la confian"a, la posicin asertiva y el desarrollo
- contriuye positivamente en el mane#o de conflictos y
tensiones
- for#a l!deres
- me#ora las aptitudes comunicativas
- aumenta el nivel de satisfaccin con el puesto
- desarrolla un sentido de progreso en muchos campos y
permite el logro de metas individuales

La capacitacin puede presentar distintas formas...
- &ormacin< dirigida a personas que no tienen conocimiento ni experiencias previas sore cierta actividad, su o#etivo es
desarrollar aptitudes iniciales para el desempeo de dicha actividad en el nivel de ayudante o aprendi".
- Perfeccionamiento< dirigida a personas con conocimientos y experiencias previas sore una ocupacin con el o#etivo es
me#orar sus aptitudes para desempear actividades propias de la actividad o de las tareas relacionadas con dicha actividad y
con el fin de promover a la persona a una categor!a ocupacional superior.
- Especializacin< dirigida a personas con conocimiento y experiencia en su cargo con el o#eto de desarrollar al ms alto
nivel las aptitudes necesarias para desempearse en dicha ocupacin mediante el uso de equipos, materiales o tcnicas
especiales.
'esde la mirada del desarrollo organi"acional, la capacitacin responde a las necesidades de la organi"acin de
desarrollarse, entendiendo a sta como sistema social. En este sentido, los o#etivos o metas que se proponga alcan"ar la
capacitacin respondern a las necesidades de la organi"acin, tal como puede apreciarse en el siguiente cuadro...
La pirmide ocupacional de las empresas demuestra cmo, a medida que se asciende por ella, los conocimientos,
hailidades y actitudes que demanda cada puesto de traa#o camian seg$n las caracter!sticas de la tarea que se reali"a, para
finali"ar en la c$spide del organigrama con requerimientos relacionados con la gestin de la empresa. *hora ien, a estas
caracter!sticas generales del puesto de traa#o, se dee agregar la dimensin individual del proceso de capacitacin, es decir
la referida a los conocimientos previos del traa#ador que determinarn el nivel de profundidad o extensin de los temas
puntuales a tratar en la capacitacin.
Los requisitos de la capacitacin son los siguientes...
- Lo ense-ado debe responder a las necesidades de la organizacin( este requerimiento apunta a facilitar el cumplimiento
de los o#etivos de la empresa. .s all del anlisis de la necesidad dee considerarse la relacin costo A eneficio de la
formacin y su contriucin en trminos motivacionales, de imagen institucional, etc. La definicin adecuada de la necesidad
redundar en una seleccin correcta de los contenidos y de la estrategia de capacitacin.
- Lo ense-ado debe ser aprendido( no todas las personas aprenden de la misma manera ni responden igual a las diferentes
tcnicas que se les presentan, por lo cual deer considerarse quines son los destinatarios para efectuar una correcta
seleccin de los mtodos y recursos utili"ados.
&rolemas en
la organi"acin
'eteccin de
necesidades
CAPACITACIN
2olucin de los
prolemas
'esarrollo
0rgani"acional
- Lo aprendido debe ser transferido a la tarea y perd#rar en el tiempo( seg$n la finalidad y el contenido de la capacitacin
variar la capacidad de transferencia, si la actividad pretende ensear una hailidad motora proalemente la posiilidad de
transferencia sea ms inmediata que si el contenido es actitudinal. %n factor para evaluar la capacidad de sostenimiento del
aprendi"a#e es el paso del tiempo. La curva del olvido nos demuestra que aquellos contenidos que han sido descriptos,
demostrados y experimentados en una actividad de formacin tienen mayores posiilidades de ser recordados con el
transcurrir de los meses que aquellos que slo han sido transmitidos priori"ando lo auditivo y lo visual exclusivamente.
Los contenidos de la capacitacin deen adecuarse al nivel de los participantes, es decir, a su formacin y preparacin
previa, a los prolemas y situaciones de traa#o y deen ser potencialmente transferiles al traa#o mismo. Los dos aspectos
fundamentales a tener en cuenta son...
- *eleccin( marcar un limite en amplitud y profundidad, estalece prioridades y tomar lo necesario del contexto para lograr los
aprendi"a#es esperados.
- Organizacin o sec#enciacin( la organi"acin de los contenidos implica la estructuracin y distriucin de los mismos de
acuerdo a alg$n criterio que facilite el aprendi"a#e. &ara ello es aconse#ale integrarlos de manera que se percian como una
unidad y graduarlos de lo ms simple a lo ms comple#o, de lo conocido a lo desconocido, de lo gloal a lo particular y seg$n
su orden cronolgico cuando exista una secuencia de pasos a seguir.
L. "6L764. O4?.53B."3O5.L
La cultura organi"acional es el con#unto de filosof!a, valores, creencias, ideolog!as, actitudes, motivaciones y deseos
que tienen un significado com$n para los miemros de una organi"acin y que la distingue de otras. *s! como existe la cultura
en la organi"acin existe tamin fuera de la organi"acin y esta tamin influye ya que los valores que se crean en ella fi#an la
ase del comportamiento de los individuos.
Los factores culturales impregnan todos los componentes del esquema organi"acional...
La cultura deer camiar cuando...
- la organi"acin est en crisis
- se produce un camio en le entorno
- la organi"acin act$a en un medio altamente competitivo y camiante
- se produce un alto de crecimiento con alto riesgo de urocrati"acin y confusin por la incorporacin de nuevo personal con
distintas culturas
- ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sore los compartidos
&ara que la cultura camie es necesario hacer un diagnstico general, otener una visin compartida y disear las
acciones necesarias para el camio. .s all de esto deern instrumentarse los medios para que esta cultura perdure, a
travs de las siguientes etapas...
- *eleccin( dee anali"arse en qu medida el candidato puede adaptarse a la organi"acin determinando si existen valores
compartidos con el o#eto de contratar a aquellos que me#or se adapten a la cultura existente.
- .lta ?erencia( sus acciones servirn como refle#o para que sus suordinados sepan cmo mane#arse.
- *ocializacin( proceso a travs del cual el individuo incorpora la cultura de la organi"acin.
:isin y Eisin
La cultura estalece una gu!a de comportamiento continuo para los integrantes de una organi"acin por lo cual se
espera sea compartida y adoptada por la mayor!a de ellos. Esos comportamientos estarn orientados al cumplimiento de los
o#etivos de la organi"acin a travs de la accin...
- Eisin( es una representacin sore el futuro de la empresa de los que la dirigen y destinada a los clientes, empleados y
accionista. 3uando es conceida correctamente estar integrada por una ideolog!a central que determina la naturale"a de la
organi"acin y un futuro imaginado realista y cre!le que es supuestamente me#or que el actual.
- :isin( punto hacia el cual la empresa se dirige y a partir de all! se determinarn los o#etivos y las metas a alcan"ar.
"lima organizacional
El clima se refiere a las caracter!sticas del medio amiente laoral que son perciidas, directa indirectamente, por los
miemros de la organi"acin provocando repercusiones de distinto tipo en su comportamiento seg$n el grado de satisfaccin
con la tarea desempeada. 'e esta manera, el clima es una variale que interviene entre el sistema organi"acional y el
comportamiento de sus miemros proporcionando retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organi"acionales y permitiendo introducir camios planificados.
El clima organi"acional puede ser explicado a travs de nueve dimensiones...
- Estr#ct#ra( representa la percepcin que tienen los miemros respecto de las reglas, procedimientos y otras limitaciones a
las que se enfrentan en el desarrollo de sus tareas.
- 4esponsabilidad( sentimiento de los miemros con relacin a su autonom!a en la toma de decisiones referentes a las tareas
desempeadas.
- 4ecompensa( percepcin acerca de la adecuacin de la recompensa reciida con el traa#o ien hecho.
- ,esafo( sentimiento de los miemros en lo referente a las metas que le impone su traa#o.
- 4elaciones( percepcin de la existencia de un medio de traa#o grato y de uenas relaciones sociales entre los pares y entre
superiores y suordinados.
- "ooperacin( sentimiento de la existencia de un esp!ritu de ayuda por parte de los directivos y de otros miemros del grupo.
- Est/ndares( percepcin de los miemros respecto de la importancia que da la organi"acin a las normas de rendimiento.
- "onflictos( sentimiento del grado en que los miemros aceptan las opiniones discrepantes y no temen solucionar los
prolemas.
- 3dentidad( sentimiento de pertenencia a la organi"acin.
La cultura genera un determinado clima organi"acional que repercute sore las motivaciones de los miemros de la
organi"acin y sore su correspondiente comportamiento.
El ciclo motivacional comien"a con el surgimiento de una necesidad que rompe el estado de equilirio del organismo y
produce un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a la satisfaccin de esa
necesidad. * medida que el ciclo se repite, el aprendi"a#e hace que los comportamientos se vuelvan ms acertados en la
satisfaccin de las necesidades.
En el mito laoral sucede lo mismo, por lo cual la organi"acin deer mantener culturas y valores corporativos que
condu"can a un alto desempeo mediante el anlisis de las acciones necesarias para estimular a los individuos y grupos a dar
lo me#or de ellos mismos con el o#eto de satisfacer los o#etivos personales y organi"acionales.
*lgunos mtodos motivacionales a utili"ar pueden ser los siguientes...
- utili"ar el dinero como una retriucin y un incentivo
- hacer expl!citos los requerimientos
- desarrollar el sentido de compromiso y la identificacin de los miemros con la organi"acin
- motivar a travs del traa#o mismo
- retriuir y reconocer el logro.
E:P4E*.* &.:3L3.4E*
2e considera que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con, al menos, dos generaciones
de una familia y cuando esta vinculacin ha tenido una influencia en la pol!tica de la empresa, en los intereses y los o#etivos
de la familia. Esta relacin se pone de manifiesto cuando se oservan algunas de las siguientes situaciones
- la relacin familiar es un factor importante a la hora de decidir la sucesin en la direccin
- la esposa o los hi#os del director actual o de los anteriores forman parte del conse#o de administracin.
- los principales valores institucionales estn identificados con una familia.
;)2):9 .)2)09 .E+*2 *33):9
- los actos de un miemro de la familia se refle#an, o se cree que se refle#an, en la reputacin de la empresa.
- la posicin de un miemro de la familia en la empresa influye en su posicin en la familia.
&or todo ello podemos definir a la empresa familiar es aquella organi"acin de carcter econmico cuyo principal
o#etivo es la produccin o comerciali"acin de ienes o servicios para satisfacer las necesidades del mercado y cuya
propiedad pertenece en su totalidad o en una mayor!a a un grupo de personas unidas por un vinculo familiar.
&#ndador
2e entiende por fundador a la persona que empie"a una empresa desde cero. En general, son personas con un alto
grado de inconformismo, visionarios, dotados de gran confian"a en si mismos y con una enorme fuer"a de voluntad que
dedican muchas horas a las empresas, no pudiendo por ello dedicar el tiempo que quisieran a sus hi#os y familia.
El fundador es transmitir la empresa y verla crecer en manos de sus herederos, principalmente en el primognito varn.
Llegada la edad de la #uilacin, les cuesta aandonar sus responsailidades en la empresa, ya que no han desarrollado otras
aficiones al margen del traa#o y temen no tener nada que hacer.
En cuanto a la sucesin, el fundador lo enfrente simlicamente como si se tratara de su propia muerte, hecho natural y
previsile considerando que esta persona ha sido quien ha creado la empresa y est a punto de aandonarla. * nadie puede
agradarle esta perspectiva y, a causa de ello, es natural que el l!der encuentre muchas y muy uenas ra"ones para quedarse.
"aractersticas
no existe una estructura u organi"acin muy estricta, normalmente el propietario ser quien se encargue de la direccin, lo
cual permite que la toma de decisiones se haga de una forma flexile y ms humana.
gran dedicacin y compromiso de los familiares, ya que la empresa familiar se configura como un proyecto com$n que
alcan"a a todos de forma directa o indirecta..
dee luchar frente a sus competidores de mayor tamao con otras armas como la calidad, una mayor calidad que pueda
compensar un menor volumen de produccin, lo cual implicar que se genere un clima de confian"a por parte de los
consumidores respecto a sus productos o servicios.
el capital se encuentra en manos de la familia lo cual implica una cierta liertad a la hora de tomar decisiones, ya que no
existen terceras personas que tengan intereses directos en la empresa.
humani"acin en su funcionamiento que repercute en las relaciones con sus empleados no familiares, lo cual permite que
se produ"ca un mayor grado de entendimiento entre directivos y traa#adores.
el patrimonio familiar deer responder ante situaciones de crisis de la empresa. Ello supone que a la hora de poder
encarar proyectos de mayor envergadura la sociedad se vea limitada por el miedo a que pueda disminuir ese patrimonio
familiar
"ontrib#ciones sociales
El o#etivo de la empresa es lograr la me#or competitividad en el mercado, ya sea una empresa de servicio, de
produccin o comerciali"acin. 2i es de servicio, su sistema interno de relaciones entre el personal dee ser el adecuado para
dar la me#or respuesta al cliente y, si es una empresa de produccin, su producto dee ser excelente tanto en precio como en
calidad.
El o#etivo de la familia social es transmitir sus propios valores y permitir el desarrollo de sus miemros, por un lado
protege el sistema protegindolo del medio que lo rodea y filtrando la informacin que llega del exterior y, por el otro, tiene una
aptitud para el camio dado que su estructura no puede entorpecer el crecimiento de sus miemros.
+anto la familia como la empresa conforman un sistema vincular, que es necesario conocer en sus diferentes
dimensiones, a los efectos de potenciar las relaciones que favore"can la optimi"acin de la empresa. 3ada familia tiene una
estructura interna, que le ha permitido a sus miemros desarrollar determinada forma de relacionarse entre s!.
,in/mica de las empresas familiares
El o#etivo de un fundador es que sus hi#os traa#en en la empresa que l construy. Fue una empresa sea familiar no
tiene que ver con el tamao sino con una modalidad.
2lo el GHI de estas empresas familiares alcan"a la segunda generacin y el JKI llegue a la tercera, el resto cierran o
son vendidas, en muchas ocasiones, por prolemas de la familia o la falta de competitividad.
Los grandes prolemas que enfrenta este tipo de empresa son los siguientes...
"ontin#idad( deido a que haitualmente las empresas familiares tienen un claro fundador que suele ser dueo y cae"a de la
familia, la sucesin es muy comple#a deido a los naturales temores a la muerte, prdida de poder y de actividad laoral.
Estr#ct#ra organizativa( en muchas empresas familiares se manteniene la misma estructura que en sus inicios lo cual genera
importantes prolemas cuando el tamao de la empresa ha aumentado y la estructura no ha saido amoldarse a la nueva
situacin.
"onflictos familiares con los no miembros de la familia( esta es una serie de prolemas que tienen su origen al no existir
una clara distincin entre la empresa y la familia. *lgunos casos t!picos es el incumplimiento de funciones y responsailidades,
incumplimiento de horarios, retriucin no alineada con el resto de integrantes de la empresa, etc.
Profesionalizacin( el a#o grado de profesionali"acin en muchas empresas familiares hacen que se eli#a a los directivos
entre los miemros de la familia, lo que conlleva en muchas ocasiones a malas elecciones.
PCrdida de competitividad( las propias caracter!sticas de la empresa familiar muchas ocasiones no ayudan a la
competitividad en un entorno camiante y comple#o.
P657O* &6E47E* P657O* ,F83LE*
3dentidad compartida( por la gran cantidad de tiempo que &avoritismo( en cualquier empresa familiar se corre el riego
pasan #untos se desarrollan formas especiales de
comunicacin, que permiten intercamios muy rpidos.
de caer en el nepotismo, de esta manera los gerentes
externos suelen tener una sorecarga de traa#o, ya que
deen reali"ar las tareas de otros incompetentes.
"#lt#ra organizacional f#erte( la cultura se apoya en los
valores de la familia, define las reglas y normas para tomar
decisiones y estalece cules son los comportamientos
aceptales, aporta estailidad y permite la identificacin de
los empleados con la empresa.
Problemas de delegacin y s#cesin( el plan de sucesin
suele ser pospuesto indefinidamente, muchos fundadores se
identifican totalmente con su creacin y no conf!an en sus
sucesores.
P657O* &6E47E* P657O* ,F83LE*
:enor rotacin de los gerentes( la continuidad y el
compromiso en sus cargos familiares dan el e#emplo a los
gerentes, evitando de este modo perdidas de tiempo y
dinero para la capacitacin de los e#ecutivos externos.
"onflictos de valores( el sistema familiar se interesa por la
estailidad, la formacin de los hi#os y su carrera en la firma,
mientras que el sistema social, en el retorno sore la
inversin, la calidad, la eficiencia, etc. 3uando estos
intereses se contradicen pueden desmotivar al personal,
incluyendo a los parientes.
"onvivencia con la firma( el hecho de estar involucrados
desde su infancia con la empresa genera mas entusiasmo,
oportunidades de formacin y desarrollo de talentos.
&alta de profesionalidad( cuando no hay un organigrama
efectivo y una descripcin de las funciones esto puede
perturar el proceso de la toma de decisiones y del
lidera"go.
Perspectivas a largo plazo( los gerentes familiares tienden
a ser mas flexiles y menos susceptiles a los resultados a
corto pla"o, poseen una visin a largo pla"o de sus
empleados y clientes.
El peligro de '#edarse enraizados en el pasado( cuando
la familia venera las ideas del fundador, al primer logro o
producto, puede impedir la innovacin, a#ustes a camios en
el mercado, etc.
:ayor responsabilidad social( tienen ms en cuenta los
aspectos sociales y ticos de su gestin que los de las
firmas de propiedad pulica. Las familias cuyo nomre esta
aadido al producto, se sienten mas motivadas para
proteger su reputacin.
"onflictos en la familia( la relacin entre la empresa y la
familia, implica que los conflictos en una repercuten en la
otra, y viceversa.
7oma de decisiones mas veloz( cuando el poder esta
ligado a la direccin y los derechos vinculados a la
propiedad son e#ercidos, reduce el grado de urocracia, esto
genera mayor liertad y velocidad para la toma de
decisiones.
"reacin de n#evos empleos( al irse profesionali"ando,
emplean mas profesionales que antes, donde
tradicionalmente los cargos directivos eran cuiertos por
hi#os sin estudio universitario.
Los mitos familiares y s# infl#encia en la empresa
2e llama mito a un relato de algo fauloso que se supone aconteci en el pasado remoto y casi siempre impreciso. Los
mitos pueden o no ser verdaderos en lo que narran, pero si son verdaderos en el sentido de la propia existencia como
fenmenos en si, y en que son el testimonio histrico de las culturas que participan del saer m!tico.
- El mito de la .rmona( propio de un grupo familiar donde todos son felices y no tienen ning$n prolema entre ellos.
- El mito de la victima propiciatoria( todos los prolemas son causados por un solo miemro de la familia.
- El mito familiar de vivencias catastrficas( el miedo a la desgracia y a las amena"as desconocidas llevan a los miemros
de la familia a adoptar r!gidas y seguras restricciones, ya que de no ser as!, el miemro dil del grupo no podr!a hacerse
cargo de si mismo, y por lo tanto, podr!a volverse indefenso y vulnerale, o morir.
- El mito de la pse#do m#t#alidad( expresa que en las uenas familias sus miemros nunca discrepan ni pelean, se trata de
familias que en realidad son disfuncionales, sorecargadas por su propia mitolog!a. Es por eso que hacen un gran esfuer"o
para mantener la ilusin de un modelo de uenos v!nculos entre las propias conductas y expectativas de todos sus miemros.
- El mito de sobregeneralizacin( prescrie roles estrictos a los miemros del grupo y tiende a encasillar a cada integrante,
no permitiendo camios, ya que esto contendr!a una amena"a para el orden familiar.
- El mito de la #nidad solidaria( sugiere que ning$n extrao es confiale y si potencialmente enemigo.
- El mito de la salvacin y redencin< es un modelo mesinico que se asa en la espera de un salvador que pueda entrar en
la familia y redimirla adquiriendo el carcter simlico del hroe salvador.
Liderazgo en las empresas familiares
- Lder empresarial( aquella persona o personas que asumen la mxima responsailidad en la gestin de una empresa, en las
Empresas 8amiliares, el l!der es el fundador y, en las siguientes generaciones, suele serlo uno de sus hermanos. En los
$ltimos aos el concepto de lidera"go ha sufrido una importante transformacin, gravitando desde la identificacin de l!der
con aquel que detenta el mximo poder, hasta la inclusin de atriutos de rasgo ms humanista. *s! el nuevo l!der, aparte de
sus capacidades estrictamente empresariales, dee ganarse la autoridad que e#erce y el respeto de sus suordinados,
velando por sus intereses, formacin, motivacin y crecimiento dentro de la empresa, creando un equipo cohesionado,
competente y con ilusin por los retos y las tareas que dee llevar a cao.
- Lder &amiliar( aquel miemro de la familia que la mayor!a reconoce como la autoridad moral y de hecho, en uena parte de
las familias, el l!der suele ser el fundador, aunque ya est #uilado. En familias de generaciones avan"adas, el l!der familiar
suele coincidir con el l!der empresarial, aunque tamin es com$n que lo sea alguna de las hermanas. En el l!der familiar es
un uen comunicador, tiene empat!a, conoce ien a todos los miemros de la familia, est al d!a de sus vidas sin ser
entrometido.
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Problemas relativos al trabajo
Los prolemas de las empresas familiares provienen de la superposicin de dos sistemas de roles, el familiar y el
empresarial, que no siempre es fcil compatiili"ar. En virtud de esto deemos considerar que las tensiones, conflictos y
fracasos de las empresas familiares necesitan para su comprensin y tratamiento, no slo de un anlisis organi"acional y
estratgico sino tamin de un anlisis psicosocial que, pese a todo, no siempre se logra diferenciar en la prctica el tipo de
medidas a implementar.
Los roles estn pautados porque se fundan en ideas, valores y creencias de un sistema cultural determinado, cuando la
congruencia entre amos cede, toda la estructura social se resiente. En el caso de la empresa familiar es muy evidente que la
conducta de los directivos esta tironeada por pautas pertenecientes a roles que coinciden en la misma persona pero que no
siempre es fcil congeniarlos. *migLedades del rol y contradicciones dificultan la conducta de las personas, pese a su talento
o uena voluntad y suelen ser un gran desaf!o para la empresa familiar.
Los roles influyen en el sistema de personalidad as! como tamin cada personalidad pone su sello al desempeo del
rol. 2i la calidad de miemro de la familia se une con las condiciones para el desempeo gerencial, es una gran suerte ya que
de no ser as!, har que equilirar los dos criterios de seleccin, parentesco y empresa.
El segundo aspecto relativo al sistema de personalidad se refiere a la constelacin de sentimientos que desata el hecho
de ser padre, hi#o, hermano, madre o hi#a dentro de una estructura empresaria. El conflicto psicolgico fundamental en la
empresa familiar es la rivalidad, aunada con sentimientos de culpa, cuando ms de uno de los miemros de la familia esta
implicado.
La conformacin de un uen equipo laoral es la $nica forma de asegurar la vida del emprendimiento familiar
empresario, los propios lideres deen saer adaptarse a permitir que otros tomen decisiones por s! mismos en el momento
oportuno. Las dificultades para lograr un uen equipo directivo familiar reside en causas de origen psicolgicos, sociales y
organi"acionales, tales como(
- superposicin de roles desempeados por la misma persona en la familia y en la empresa
- ser uno de los dueos no significa que tenga capacidad para dirigir
- tensiones y conflictos de origen estrictamente familiar que pueden tender al desgaste de las relaciones laorales
- diferencias de opinin acerca de la direccin de la empresa
&or todo lo anterior expuesto, para formar un equipo directivo adecuado a las necesidades del negocio, deemos tener
en cuenta...
- capacidades y hailidades necesarias para dirigir la empresa en las circunstancias en las que le toque actuar
- compatiilidad entre las personas que deen comandar la conduccin y los o#etivos, tanto econmicos como familiares
"iclo ,e Eida ,e La Empresa
Este modelo demuestra cules son las capacidades y hailidades necesarias para cada etapa, de lo contrario la
empresa falla al no perciir que la clave de su futuro xito esta dentro de la propia empresa.
- Etapa 3 H "reatividad( etapa inicial en la cual el fundador crea o introduce un producto en el mercado. 2u personalidad se
caracteri"a por la toma de decisiones, la resolucin de conflictos y su conducta emprendedora, para el fundador la empresa
es una extensin de su si mismo, un medio para la satisfaccin del xito personal, por esto es dificultoso para el fundador
nomrar autoridades y retirarse a tiempo.
- Etapa 33 @ 'ireccin( comien"o del periodo de crecimiento donde se implanta una organi"acin con estructura funcional con
una asignacin de puestos de traa#o tendiente a la especiali"acin. 2urge un sistema de informacin gerencial mas
desarrollado que cuenta con un soporte administrativo orientado hacia el control de gestin. La comunicacin se hace ms
formal e impersonal a medida que los cargos se incrementan en la estructura #errquica, se otorga mayor delegacin de
decisiones en las reas ms operativas.
- Etapa 333 H ,elegacin( se logra un estado de crecimiento que implica una estructura organi"ativa descentrali"ada con mayor
responsailidad en los gerentes operativos, quienes son evaluados seg$n los resultados otenidos. Los altos directivos
dirigen y siguen los resultados mediante un sistema de informacin sinttico La empresa evoluciona hasta que llega a una
crisis de control, cuando los altos e#ecutivos sienten que dirigen sus operaciones sin un plan coordinado.
- Etapa 3E H "oordinacin< esta fase implica una estructura organi"ativa descentrali"ada con la creacin de divisiones por
negocios donde se formalicen los procedimientos y las planificaciones de control con una evaluacin en funcin de resultados
econmicos y estratgicos. .ayor poder de decisiones de los e#ecutivos divisionales lo cual induce a los gerentes a oservar
las necesidades de la empresa un poco mas all de su rea de responsailidad.
- Etapa E H "olaboracin< esta etapa se caracteri"a por una evolucin hacia un enfoque ms flexile y humano que fomente
la colaoracin en la solucin rpida de prolemas a travs de una accin de equipo. Los grupos son cominados a travs de
las funciones de l!nea para determinadas tareas o actividades. 2e incentiva la creatividad con esp!ritu emprendedor y las
recompensas econmicas se destinan mas a los resultados de equipos que a los logros individuales.
&actores 1#manos '#e afectan la relacin
- "#ando los 1ijos ingresan a trabajar con el padre( tanto el padre como los hi#os tienen distintas personalidades y qui"s
no compartan los mismos valores. &or otro lado existe una tendencia natural a que los mas #venes se inclinen ms hacia el
camio, mientras que los mayores tienden a ser mas conservadores. La calidad del traa#o var!a seg$n los respectivos ciclos
de vida en que se encuentre uno y otro, cuando amos atraviesan estadios en los que la interaccin social es relativamente
sencilla, la relacin podr!a ser armoniosa, y cuando atraviesan ciclos donde se viven con dificultades, la relacin puede llegar
a ser prolemtica.
- Las e2pectativas '#e tienen los padres y los 1ijos al trabajar en conj#nto( el padre quiere que su hi#o se identifique con
l, que tenga o#etivos y actitudes similares para su empresa, pero quiere que adems respete su autoridad y posicin,
quiere que sea un uen aprendi" y que aprenda de l. %na de las dificultades ms frecuentes en el traa#o con su hi#o es
verlo como un contrincante que usca la posicin que el padre ocupa. &or otro lado, el hi#o quiere que su padre recono"ca
sus capacidades, quiere crecer en responsailidades y hailidades.
&ara una correcta conformacin de equipos de traa#o, es necesario considerar las siguientes variales...
Entre padre e 1ijo( es importante el reconocimiento reciproco de los mritos de cada uno, la responsailidad que tiene el
padre es reconocer o#etivamente los logros de sus hi#os, procurando no provocar diferencias entre sus hi#os al perciir un trato
desigual por parte del padre. La comunicacin entre padre e hi#o dee mantenerse siempre aierta
Entre padre e 1ija( los padres estn me#or dispuesto a aceptar criticas de las hi#as acerca de la empresa, que de sus hi#os
varones, principalmente porque no percien a stas como una amena"a competitiva. 2u principal motivacin es el deseo de
ayudar a sus padres y a la familia, en contraste con las necesidades de logro personal que se manifiesta en los varones.
Entre 1ermanos( la rivalidad entre ellos es normal y puede ser $til en un contexto familiar sano, pero puede afectar
negativamente si lo hace sore la calidad del traa#o directivo. &ara prevenir los conflictos deen definirse claramente los roles
y responsailidades de amos en la organi"acin.
:odelo P.L7
El modelo &*L+ es un mtodo de diagnstico e intervencin que cure las cuatro principales reas de cualquier
empresa...
- Psicolgicas( optimi"ar las comunicaciones interpersonales, toma de decisiones, lidera"go, conduccin de grupos, seleccin
de personal, delegacin, supervisin, capacitacin, implementacin del plan de sucesin y resolucin de conflictos,
especialmente intergeneracionales y de la pare#a.
- .dministrativo I contables( mane#o financiero y flu#o de ca#a, relaciones con ancos, conduccin del personal, v!nculos con
los clientes, etc.
- Legales( eleccin del tipo de sociedad, aspectos patrimoniales y accionarios, fusiones, divorcios, sucesiones, oservancia de
las leyes, #uicios laorales, comerciales o penales, relaciones con los sindicatos, patentes y marcas.
- 7Ccnicas( todo aquello relativo a los procesos de productos y servicios, actuali"acin tecnolgica, servicios postventa,
relaciones con los proveedores, importacin, exportacin, marBeting, distriucin.
&ormas de reg#lar las relaciones
&ara evitar el conflicto entre familia y empresa se dee regular dicha relacin y as! lograr un equipo directivo familiar
efica". La clave del xito es que existan reglas claras, muchas veces son un contrato veral entre padres e hi#os y otras se
formali"an en el protocolo familiar.
La ideal es que estas reglas sean estalecidas antes que los descendientes ingresen a la empresa y, en caso de
modificarlas, dee explicitarse cules son los motivos del camio, sus eneficios y o#etivos.
&ara la redaccin de las mencionadas reglas deern considerarse los siguientes elementos...
- cundo y en que circunstancias los hi#os podrn traa#ar en la empresa
- explicitar los valores que se quieren mantener
- tipo, tamao y locali"acin de la empresa que se quiere tener
- mtodo para la evaluacin de desempeo de los familiares
- mecanismos para la promocin
- criterios que regirn la fi#acin de remuneraciones de los familiares
- modo de acceso a la propiedad, determinacin del criterio para fi#ar el precio de las acciones, etc.
- atencin de las necesidades financieras de los familiares
- edad de retiro.
La frmula efica" para que las empresas familiares perduren a lo largo del tiempo es conseguir que la familia se
comprometa con el destino de la empresa teniendo en cuenta tanto los o#etivos personales de los familiares como las
necesidades estratgicas de la empresa.
En este plan estratgico ser fundamental la construccin del conse#o de familia que tendr por o#eto la creacin de un
mito de discusin familiar en el que se decidan desde los valores sicos a mantener hasta el grado de compromiso con la
empresa y proporcionar a la familia un foro para que cada uno tenga la oportunidad de tratar los temas relacionados con la
empresa.
&ara que este conse#o funcione correctamente ser necesario asegurar las siguientes variales...
- "oordinador( se deer definir la persona que coordine las reuniones, inicialmente conviene que sea la cae"a de familia,
salvo que el lidera"go lo e#er"a otra persona. +amin es vlido que los familiares roten cada cierto per!odo lo cual posiilita
evaluar las potencialidades de cada uno como l!deres o sucesores. %na de las funciones fundamentales en las reuniones
iniciales ser la elaoracin de la misin de la empresa que no ser ms que un enunciado de los propsitos y valores
esenciales de la empresa.
- :etodologa( el presidente de la empresa reciir del coordinador el temario que se propone y agregar los temas que
considere necesarios. La informacin deer presentarse del modo ms ilustrativo posile lo cual permitir que los familiares
cuenten con una visin com$n del negocio y su organi"acin dando apoyo a las decisiones del directorio. El criterio sico de
esta metodolog!a es la de aprender a comunicarse, escuchar y sentirse escuchado. *l cao de cada reunin se redacta un
acta en la que se de#a constancia de los asistentes, temas tratados, decisiones tomadas y se fi#a la prxima fecha de reunin.
?#a para el planeamiento estratCgico
El planeamiento consiste en la determinacin de la accin necesaria para el logro de los o#etivos planteados con
antelacin. Este proceso puede reali"arse de arria hacia aa#o pero este sistema no permitir que los suordinados se sientan
comprometidos con la accin por ser demasiado exigente por estar por dea#o de las posiilidades de la organi"acin. Es por
ello que el sistema ms aconse#ale es reali"ar el planeamiento con la participacin de todos los sectores de la empresa
partiendo de la comunicacin de la estrategia gloal de la organi"acin.
&or otro lado, la estrategia permitir uicar a la empresa en una posicin que le facilite otener y mantener rentas econmicas
en un entorno imprevisile. 3uando la misma est formulada correctamente, es posile asignar de manera ordenada los
recursos y anticiparse a los camios del contexto y al movimiento de los competidores.
El proceso de planeamiento estratgico como mtodo de traa#o resulta de mucha utilidad cuando los familiares encaran este
anlisis con sentido profesional. esto les permitir conversar sore las ases del negocio y su empresa con o#etividad,
procurando tener una visin compartida de la realidad. Las diferencias de criterio se podrn acentuar cuando se est
elaorando este plan pero para contrarrestarlas convendr contar con asesoramiento profesional de personas capacitadas
para hacerlo. &or lo tanto la direccin estratgica es un excelente mtodo para desarrollar nuevas estrategias y uenos
directivos.
Las etapas del planeamiento estratgico podrn resumirse de la siguiente manera...
,efinir el r#mbo( la misin, filosof!a y o#etivos
,efinir el mCtodo para alcanzarlo( elaorar la estrategia, definicin de las pol!ticas para las reas funcionales, desarrollar los
proyectos y definir los planes y programas operativos.
Eval#acin del plan( presupuestos de ingresos, gastos e inversiones, cuenta de resultados, estados, situacin patrimonial y
flu#o de fondos.
:odo de financiacin( evaluacin de alternativas de financiamiento y del acceso a las mismas.
,efinicin del responsable
*l anali"ar todo el proceso de la planificacin estratgica oservamos que deemos comen"ar por una etapa de diagnstico
que tendr por o#etivo conocer la situacin competitiva de la empresa en su sector y sus perspectivas en el mismo. &ara ello,
deemos estudiar los puntos fuertes y diles que ostenta la empresa frente a sus principales competidores.
%na ve" definido el plan estratgico, har que anali"ar si ste se adecua a l a estructura de la organi"acin, la cultura
vigente en la familia y empresa, los recursos humanos disponiles y el estilo de direccin. 3ada uno de estos cuatro factores
condicionar el resultado de la estrategia.
El proceso de planeamiento requiere de herramientas de gestin para medir resultados y reali"ar evaluaciones
peridicas sore el desempeo logrado, por ello la empresa deer contar con un sistema de informacin que le permita tener
el control acerca del cumplimiento de los planes.
La s#cesin
El fundador de una empresa familiar ha luchado mucho por su empresa y desea que sta tenga continuidad, pero a
partir de determinado momento su motivacin se centra en que no perder los esfuer"os reali"ados por el cierre o deterioro
progresivo de la empresa a causa de su muerte.
El desarrollo futuro de la empresa familiar es el que dee marcar la eleccin del sucesor, su planificacin de tiene por
o#eto lograr un traspaso generacional de modo armnico, tanto para la familia como para la empresa. 2in emargo, la realidad
nos revela que sta es una etapa complicada en virtud de la dificultad del fundador para delegar autoridad y retirarse a tiempo.
%n aspecto importante es que en el traspaso de una generacin a otra se puede producir un dilema en la direccin y un
posile camio de estrategia que el fundador quiera impedir. 'e ese modo el efecto es dole, el hi#o resultar incapa" de dirigir
y el padre, que no quiere de#ar el mando, refuer"a su sentido de imprescindiilidad en la empresa.
2eg$n diversos estudios, es $til para que el fundador tenga una perspectiva gloal del proceso sucesorio y cunto ms
anticipada sea su planificacin, me#ores sern los resultados. &ero para que ste proceso tenga xito deer contarse con la
participacin de facilitadores que participen en l hasta conseguir que el fundador y su sucesor se afiancen en sus nuevos
roles. Estos facilitadores sern...
'irectorio( la participacin de un profesional no familiar le dar mayor seguridad al propietario en la toma de decisiones, ya
que sta persona rindar un punto de vista o#etivo, velando por la continuidad de la empresa y sin descuidar los valores
que predominan en la familia
&rofesionales externos( aogado, contador, etc.
0tros empresarios familiares que han llevado con xito la sucesin en sus propias empresas
Empleados( que darn su opinin sore cmo percien a los futuros candidatos familiares
&or lo general el sucesor es elegido por el fundador lo cual no simplifica el proceso ni garanti"a el xito. En otros casos,
los familiares son los que seleccionan a su propio l!der, procurarn que ste sur#a con naturalidad, como consecuencia de su
desempeo. 3ualquiera sea el mtodo de su eleccin no deer perderse de vista el hecho fundamental de que los o#etivos
personales del sucesor sean coherentes con sus o#etivos profesionales.
2eleccionar un l!der no familiar dentro de la empresa puede resultar un a solucin temporaria, en especial cuando los
descendientes son todav!a muy #venes para asumir la conduccin. 0tra alternativa es elegir un directivo no familiar que pueda
evaluar el desempeo de los posiles sucesores.
En caso que el fundador no cuente con posiles candidatos a sucesores, y no este dispuesto a poner su empresa en
manos de profesionales, lo conveniente es vender la empresa mientras sta se encuentre en uena situacin competitiva.
%na ve" elegido y formado el sucesor, se dee lograr un uen acople entre amos. Lo recomendado para esta instancia
es la implementacin de un sistema de direccin estratgica donde fundador y sucesor opten por una metodolog!a de traa#o
participativa, evaluando fuer"as y deilidadesD riesgos y oportunidades. 'e ese modo y con la ayuda de profesionales se
orientar la $squeda de una direccin compartida con miras a o#etivos comunes.
Este proceso de traspaso de poder deer anali"arse con relacin a las siguientes variales...
- Empresa( respuesta de la organi"acin al nuevo l!der, evolucin de la situacin econmica y su posicin competitiva en el
mercado.
- &amilia( respuesta de los dems familiares al nuevo l!der y evolucin del proyecto del fundador
-