Repblica bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para la Educacin universitaria

Instituto Universitario Tecnolgico Antonio Jos de sucre
Extensin- Porlamar










Integrantes:
ADMINISTRACION:
Yohana Valderrama. C.I: 25.166.828
Liliana fermin.C.I: 17.653.770


Junio-2014
Introduccin
La planificacin constituye el primer paso y es fundamental para asegurar una gestin econmica
eficiente, pues a travs de sta se define con racionalidad el uso y destino de los recursos en
funcin de los principales objetivos de las organizaciones. La intencin de este artculo es
conceptualizar el trmino de planificacin (o planeacin, como tambin le denominan algunos
autores) a partir de los enfoques que ofrecen del mismo. El estudio se fundamenta por la
enriquecida existencia de definiciones encontradas en textos, artculos y opiniones revisadas. La
planificacin es una de las ms importantes funciones de la Gestin Empresarial y se considera la
principal tarea de la Administracin, de ah la importancia de una correcta conceptualizacin para
su futura aplicacin en las organizaciones empresariales.



















Indice


Introduccin
Planificacin,.pg.1
definicin
Importancia de la planificacin....pg.2
Principio de la Planificacin..pg3
Factibilidad
Objetividad y cuantificacin
Flexibilidad
Del Cambio de Estrategias
Contribucin
Compromiso
Ver la necesidad de un plan
Planificacin Estratgica, Planificacin Tctica, Planificacin Operacional.pg.4
Herramientas y Tcnicas de Planificacin.pg.5
Definicin De Planespg.6
Tipos de planes.pg.7

Conclusin.pg-8
Anexos..pg.9
Bibliografa.pg.10





Definicin de Planificacin
Es Un Proceso intelectualmente Exigente, Requiere La determinacin De Los Cursos de
Accin y La fundamentacin de Las De Las Decisiones, en los fines, Conocimientos y
estimaciones razonadas
Importancia de la Planificacin
La importancia de la Planificacin para el Crecimiento y Bienestar un largo plazo. Se ha
demostrado Que Si los Gerentes definen eficientemente La Misin de sus organizaciones
taran en Mejores Condiciones de dar Direccin y Orientacin a sus actividades. Las
Organizaciones funcionan mejor gracias a ellos y se tornan Ms sensibles ante un
ambiente de constante CAMBIO. Esta es Una Actividad de Alto Nivel en el sentido que la
Alta Gerencia debe Participar activamente ya que ella desde su Punto de Vista Ms
Amplio, Tiene la visin Necesaria para Considerar Todos Los Aspectos de la Organizacin.
Adems de Requiere Adhesin de la Alta Direccin para Obtener y apoyar la aceptacin
en Niveles Ms Bajos.
La Planificacin Propicia el Desarrollo de la Empresa al establecer Mtodos de utilizacin
Racional De Los Recursos.
Reducir los Niveles de Incertidumbre Que se pueden presentar en el Futuro, ms no la
eliminacin. Prepara a la Empresa para hacer Frente a las contingencias Que se presenten,
Con las Mayores Garantas de xito. Mantiene Mentalidad futurista teniendo Ms visin
del porvenir Y un Afn de lograr y mejorar Las Cosas. Reducir al mnimo Los Riesgos Y
aprovecha al mximo las Oportunidades. Promueve la Eficiencia al eliminar la
improvisacin. Minimiza El Trabajo no Productivo y s obtiene Una identificacin
Constructiva de los Problemas y las potencialidades de la Empresa.
Por ltimo, es Importante destacar que la Planificacin es La Primera Funcin del Proceso
administrativo, por lo tanto realizar Una buena Planificacin conlleva a Tener Una buena
Organizacin, Direccin y Control de la Empresa lo Cual se traduce En Una Administracin
cien Por Ciento Efectiva.
Principio de la Planificacin
Los Principios d la Planificacin son:
Factibilidad: Lo Que se planee debe ser realizable; ES inoperante elaborar planos
Demasiado ambiciosos u Optimistas Que Sean Imposibles De lograrse. La planeacin debe
adaptarse a La Realidad y a las Condiciones Objetivas Que actan en el ambiente Medio.
Objetividad y cuantificacin: Cuando se Planea es necesario basarse en Datos reales,
razonamientos Precisos y exactos, y Nunca en Opiniones subjetivas, Especulaciones o
Clculos arbitrarios. Este Principio Establece la necesidad de utilizar Datos Objetivos de
Como Estadsticas, Estudios de Mercado, Estudios de factibilidad, Clculos probabilistas,
etc.
Flexibilidad: La inflexibilidad de Los Planes atenta con su Efectividad, ya Que Si el plan es
Esttico y no se adapta a los cambio, la Planificacin se rigidiza, pierde Validez y se Hace
inoperante.
Del Cambio de Estrategias: Cuando un plan se Extiende Con Relacin al Tiempo, ser
necesario rehacerlo Completamente. Esto no quiere decir Que se abandonen los
Propsitos, sino Que la Empresa Tendr Que Modificar los Cursos de Accin Estrategias Y
consecuentemente las Polticas, Programas, procedimientos Y Presupuestos.
Compromiso: Los planes deben Ser Motivadores para lograr el Compromiso de Todos los
Que intervienen en el Proceso y as favorecer un Cumplimiento.
Contribucin: Los planes Deben Estar debidamente Integrados y encaminados hacia un
Propsito central.
Ver la necesidad de un plan: El Primer Paso Obligado es el darse Cuenta o convencerse
de la necesidad del plan, es Decir, Hacer algo con antelacin y que hay que actuar para
lograr algn objetivo. Considera Los Problemas Que se podran plantear si no se Hace
nada, Calcular los Riesgos, Estudiar Las limitaciones Humanas, las financieras, de
Capacidad, Materiales, etc. y Los Posibles beneficios, as como para evaluar los diversos
planes Posibles y el modo de realizarlos antes de Tomar Alguna decisin.

Planificacin Estratgica, Planificacin Tctica, Planificacin Operacional.
La Planificacin Estratgica: Es Un Proceso Continuo Y sistmico Que Relaciona El Futuro
con Las Decisiones Actuales En El Contexto de Cambios Situaciones Y Que se Expresa En La
Formulacin De Un Conjunto de planos interrelacionar .Entre sus Caractersticas estn:
-Permite establecer claramente la Misin y Valores de la Organizacin, como Principio
rector -Tiene su origen en el mbito empresarial y surge como fuente de Consolidacin de
la Llamada Planificacin Tradicional.
-Para Definir Los Elementos Estratgicos, se parte del Proceso de Investigacin Sistemtica
interna y externa.
-Es Un Proceso cclico, permanente, participativo e Interactivo.
-Su centro Prctico es la coyuntura, y s refiere al Clculo Que precede y preside la Accin.
-Se centra Ms en el Logro de Metas y Objetivos Que es Seguir Normas y reglamentos.
-Reconoce la Incertidumbre Y Que La Realidad es un sistema completo.
--Rechaza la posicin reactivacin para adoptar Una posicin pre activa, aun Con Los
Riesgos Que Ello supone.
-Se sustenta en tres Grandes Pilares: el usuario, La propia organizacin y Los
competidores. -Descansa En La Formulacin de Tres Tipos de planes FUNDAMENTALES
Como Lo son los Planes Estratgicos de largo plazo, los Programas a mediano plazo, Los
Planes Operativos y Presupuestos a Corto Plazo.
La Planificacin Tctica: se refiere bsicamente a la Asignacin previa de las Tareas
Especficas Que Deben realizar Las personalidades en CADA Una de Sus unidades de
Operaciones.
Entre sus Caractersticas estn:
-Se da Dentro de los lineamientos de la Planificacin Estratgica y la Planificacin Tctica.
-Es conducida o ejecutada por Los Ejecutivos del Nivel Medio.
Trata con Actividades Normales Programables.
-Se Maneja Informacin interna y externa.
-Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
-Cubre perodos cortos.
-ESTA Orientada Hacia la Administracin de Recursos.
-Sus parmetros Principales son la Efectividad y la Eficiencia.
Planificacin Operacional.
Consiste Formular planes a Corto Plazo Que Pongan de relieve Las Diversas partes de la
Organizacin. Se utiliza para describir Lo Que Las Diversas partes de la Organizacin Deben
hacer Para Qu la Empresa tengan xito a Corto Plazo. Consiste en establecer claramente
la Aplicacin del Plan Estratgico conforme Objetivos especficos.
Entre sus Caractersticas estn:
-Est Proyectado para el Corto Plazo y para lo Inmediato.
-Ampara cada Actividad por Separado y se Interesa por Alcanzar Metas Especficas.
Est definida cada tarea o Actividad. De esta Hacen parte metas, Programas,
procedimientos, Mtodos y Normas.
Esta Planeacin se Realiza en los Niveles Inferiores, se centra en las Operaciones
Corrientes y Tiene como meta principal de la Eficiencia hacer las Cosas bien, ms que la
Efectividad hacer Las Cosas Que se Deben Hacer.

Herramientas y Tcnicas de Planificacin
Proceso de planeacin: Herramientas y tcnicas, La planeacin comprende la seleccin
de las metas de la organizacin, la prediccin o proyeccin de resultados de acuerdo con
varias alternativas para alcanzar esas metas, la decisin en torno a cmo lograr las metas
deseadas y la comunicacin de las metas y cmo hacerlas saber a toda organizacin. Los
contadores administrativos fungen como socios de negocios en estas actividades de
planeacin al ayudar a desarrollar estrategias, mejorar procesos de negocios, trabajar en
equipo y comprometerse; ayudan a los gerentes a tomar las mejores decisiones y a
perfeccionar el desempeo.
Como se ha descrito anteriormente la utilizacin de los planes formales en las empresas
son fundamentales debido a sus beneficios pero principalmente es la disminucin al
fracaso, por consiguiente a pesar de que existen diferentes planes por ejemplo los
estratgicos que son de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de
la empresa y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin
de a mismo; los planes tcticos o directivos se establecen frente a objetivos especficos o
metas de la empresa, esto es a nivel funcional, es decir, que considera solamente cada
departamento o rea de la empresa. Sin embargo, cuentan con puntos claves para el
desarrollo de la planeacin, los cuales son:
1. Seleccin del objeto a planear.
2. Reconocimiento del entorno
3. Establecimiento de Objetivos.
4. Pronsticos
5. Formulacin de Estrategias.
6. Presupuesto
7. Programacin
8. Procedimiento.
Describiremos cada uno de los puntos y las herramientas principales utilizadas para su
desarrollo en cada etapa, sin embargo, las herramientas escogidas o elegidas dependen
del tipo de planeacin o de objetivos establecidos por la compaa.
Seleccin del objeto a planear
La seleccin del objeto a planear puede deberse a cambios mostrados en la organizacin o
implementacin de nuevas tcnicas compra de equipo o n actividades u objetos
deseados a implementar dentro o fuera de la organizacin. El objeto a planear puede
surgir por algunas tcnicas de exploracin sobre problemas o reas de oportunidad y
mejora, o simplemente la misma situacin de la organizacin o de su entorno lo define.
Mostraremos algunas tcnicas de exploracin de problemas o incremento a la creatividad
para seleccin del objeto necesario para su planificacin.
Mtodo de Pecera
En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el
centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona
puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el
rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar cmo manejar el problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no pueden
hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de
vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que
siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en
forma individual, apoye un curso de accin determinado. Tericamente esto sucede
porque el miembro est actuando de acuerdo con la misma base de datos.
2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin. Un lder
nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive
proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin
previa o recomienda que se acepte la solucin anterior. A veces puede presentarse
frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre s, lo cual
va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la
posicin del centro sea cedida a otra persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la
sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una mayora que est de
acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta
tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que represente sus puntos de
vista. La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande,
quienes se sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los
observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de
decisin y de obtencin de informacin a travs de su representante (Colombia).
Tcnica de Grupo Nominal (TGN)
Es una tcnica creativa empleada para facilitar la generacin de ideas y el anlisis de
problemas. ste anlisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo
que al final de la reunin se alcancen un buen nmero de conclusiones sobre cuestiones
planteadas. Hace posible alcanzar un consenso rpido con relacin a cuestiones,
problemas, soluciones o proyectos, haciendo posible generar y priorizar un amplio
nmero de elementos. sta tcnica se desarrolla en 6 etapas:
1. Definir la tarea
2. Generar ideas
3. Registrar ideas
4. Clarificar ideas
5. Hacer la seleccin
6. Determinar la prioridad
Lluvia de ideas
Tambin llamada Tormenta de ideas o en su traduccin al ingls Brainstorming, es
probablemente la tcnica ms antigua y ms conocida. Sus objetivos principales son:
llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y producir un conjunto de
ideas entre las que poder escoger. Es til para atacar problemas especficos. Alex Osborn
recomendaba un grupo con 12 miembros, actualmente est aprobado que el nmero
ideal es de 4 a 7 personas, siendo prcticos los grupos entre 2 y 10 miembros. Las reglas
son:
Suspender juicios
Pensar libremente
La cantidad es importante
El efecto multiplicador
Aspectos prcticos:
Escoger secretario
Un moderador
Ambiente relajado y alegre
Sesin limitada
Realizar copias
Aadir y evaluar.
Reconocimiento del entorno
Los gerentes de las organizaciones pequeas y grandes hacen un reconocimiento del
entorno, que es la revisin de grandes volmenes de informacin para anticipar e
interpretar los cambios en el ambiente.
El reconocimiento de entorno consiste tanto en factores externos e internos. El entorno es
tambin llamado Medio Ambiente, stos deben ser escaneados para determinar el
desarrollo y las previsiones de los factores que influirn en el xito de la organizacin
mediantes los planes establecidos; el escaneo es utilizado no slo para medir las fuerzas
que influirn sino para establecer la situacin actual de la organizacin. Existen
herramientas que se utilizan de forma general al entorno.
Herramientas para el anlisis externo
El anlisis externo, como su nombre lo dice, se refiere a todo el entorno fuera de la
institucin a la cual se sta analizando, lo cual existen tcnicas y herramientas para
recoleccin de datos y la evaluacin del mismo.
Inteligencia competitiva
Es una actividad en la que las organizaciones recaban informacin sobre la competencia y
responden a varias preguntas
1. Quines son?
2. Qu hacen?
3. Qu efecto tendr en nosotros?
Est definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Profesionals) como
un programa legal y tico para recolectar, analizar y distribuir informacin externa que
pueda afectar los planes de la compaa, sus decisiones, operaciones y performance. L a
informacin se refiere a todos los actores que puedan afectar el desempeo de la
empresa, como:
Proveedores
Competidores
Clientes
Productos sustitutos
Potenciales entrantes
Tendencias regulatorias
Tendencias de mercado.
Anlisis de concentracin de la industria
Su objetivo es identificar la existencia de muchos o pocos competidores en la industria, y
la tendencia a reducirse o incrementarse. Existen 3 tipos de industrias,
Las fragmentadas, decenas de participaciones similares pero ninguno es dominante
Concentrables, reduccin de participantes por razones estructurales.
Concentradas, nmero reducido de competidores, participa con ms del 75% del
mercado.
Valora de forma cuantitativa el nivel de competencia en un determinado mercado,
consiste en obtener alguna medida que indique el grado de concentracin industrial que
existe en dicho mercado y su desviacin respecto a la situacin de competencia perfecta.
La concentracin industrial se refiere a la distribucin en el tamao de las empresas que
operan en un determinado mercado, que fundamentalmente viene definido por su cuota
de mercado o por su tamao en funcin de diferentes parmetros.
Herramientas del anlisis interno
Es el anlisis de forma interna a la entidad organizacional, y nos ayuda a definir las
capacidades del mismo, y la disposicin para poder llevar a cabo el plan deseado, es
necesario recolectar informacin acerca de los siguientes rubros.
Contabilidad y finanzas
Liquidez
Rentabilidad
Financiamiento
Capital de trabajo
Activos
Pasivos
Patrimonio
Flujo de efectivo
Capital.
Inversiones
Ratios financieros
Produccin
Disposicin de planta.
Investigacin y desarrollo
Tecnologa
Adquisicin de insumos
Control de existencias
Subcontratacin
Eficiencia de la produccin
Recurso Humano
Contratacin
Capacitacin
Remuneracin
Incentivos
Relaciones laborales
Motivacin
Medicin del desempeo
Anlisis de madurez
Sus objetivos de ste anlisis es identificar a etapa del ciclo de vida de la industria como se
muestra en la ilustracin 1, para definir tipo de administracin requerida; determinar
expectativas del negocio como: el potencial de crecimiento, inversiones requeridas, costo
de incrementar participacin de mercado, comportamiento de flujos.
La duracin del ciclo de vida es diferente para cada industria, la duracin de cada etapa
del ciclo es diferente, la curva puede romperse de dos maneras por: revitalizacin
(generalmente por innovacin) y muerte sbita (generalmente causada por sustitucin).

Ilustracin 1 Ciclo de vida
Anlisis de las 5 fuerzas de Porter
Segn Michael Porter es un modelo holstico, para analizar cualquier industria en trminos
de rentabilidad, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o
fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores,
como se muestra en la ilustracin 2. Cada industria tiene unos anlisis fundamentales
diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qu elementos impactan en la
rentabilidad e cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la
industria, y cales son las restricciones de acceso

Ilustracin 2 Las 5 Fuerzas de Porter
Anlisis PEST
Es una herramienta que suele ser usada para comprender el crecimiento del mercado,
mirar la competencia y para el anlisis del entorno externo. PEST es el acrnimo de los
factores a analizar que son Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos. Este anlisis se
lleva cabo antes del FODA, en el marco de planificacin estratgica
Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y
"Ecolgicos". Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de
un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa.
Los factores se clasifican en cuatro bloques:
Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medioambiente,
Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo,
Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria,
Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y
distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.
Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social,
Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria
por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales,
Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa.
Anlisis FODA
Constituye una tcnica empleada en la planificacin corporativa. Es una herramienta de
carcter gerencial vlida para las organizaciones privadas y pblicas, la cual facilita la
evaluacin situacional de la organizacin y determina los factores que influyen y exigen
desde el exterior hacia la organizacin. Esos factores se convierten en amenazas u
oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la
misin, los objetivos y las metas de la organizacin.
Tambin permite, igualmente, hacer un anlisis de los factores internos, es decir, de las
fortalezas y debilidades de la institucin. Cuando los factores externos e internos se puede
precisar las condiciones en las cuales se encuentra la institucin con relacin a
determinados objetivos, metas o retos que se hayan planteado dicha organizacin.
Establecimiento de Objetivos
Una vez realizado en anlisis de entorno o de la situacin, pasamos a establecer los
objetivos o metas que la empresa desea alcanzar de acuerdo a los recursos o la capacidad
que sta posea, y de acuerdo al entorno externo que se ha analizado. Los objetivos son
resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia dnde sta pretende
llegar, ayuda a enfocar los esfuerzos sirve de gua para las estrategias, as como para la
asignacin de recursos, y es base para la realizacin de las actividades o tareas; ayuda a la
evaluacin de los resultados.
Los objetivos deben ser medibles, claros, alcanzables, realistas y coherentes; as tambin
existen objetivos generales y especficos; tambin pueden clasificarse de acuerdo al
alcance del tiempo: a largo plazo (Estratgicos), mediano plazo (Tcticos), y a corto plazo
(Operacionales). Existen mtodos para establecer los objetivos.
Tendencia de la industria y participacin en el mercado.
Significa realizar una proyeccin de la tendencia de la industria y determinar la
participacin en el mercado que se desea obtener.
Benchmarking
El benchmarking, tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de
negocios ms populares y efectivos, y no se limita a ningn rea en espacial ni a un cierto
tamao de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparacin
entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), as como comercios
lderes en otras industrias u otros mercados con la intencin de descubrir y analizar cules
son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa.
Pasos:
1. Concete a ti mismo: Anlisis FODA
2. Conoce a tu competencia: Plan de negocios
3. Encuentra sus fortalezas: Eleccin de una empresa
4. Aplcalo a tu empresa.
Utilizacin de Recursos
Consiste en calcular los recursos disponibles de una compaa y determinar la posible y
deseable utilizacin de los mismos. Cuanto mayor sea la capacidad usada, menor ser el
costo por unidad de producto.
Negociacin
En empresas grandes y descentralizadas, los objetivos divisionales se fijan a menudo como
resultado de una negociacin entre la alta direccin y los gerentes divisionales. En cuanto
se llega a un arreglo sobre los objetivos, se preparan los planes para lograrlos.
Medios analticos para la formulacin de objetivos.
Estudios detallados de datos e informacin apropiada, pueden utilizarse como base para
formular objetivos.
Administracin por objetivos
Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual superiores y
subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. Establecen objetivos
(resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas). Hacen seguimientos
sistemticamente del desempeo (control) procedimientos a las correcciones necesarias.
Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin,
dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y
supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin.
Pronsticos
El reconocimiento del entorno establece las bases para los pronsticos, que son
predicciones de los resultados. Prcticamente todo los elementos del entorno pueden
pronosticarse. Los mtodos de pronsticos utilizados para predecir la naturaleza incierta
de las tendencias en los negocios, en un esfuerzo por ayudar a los administradores a
tomar decisiones y a mejorar sus planes
Las tcnicas de pronsticos pertenecen a dos categoras cuantitativas y cualitativas. En los
pronsticos cuantitativos se aplica reglas matemticas a conjunto de datos para predecir
resultados. Se prefieren estas tcnicas cuando los gerentes tienen suficientes datos
concretos. Por el contrario, los pronsticos cualitativos se basan en el buen juicio y las
opiniones de conocedores o es difcil conseguirlos
Tcnicas Cuantitativas
Anlisis de series temporales
Las series temporales se usan para estudiar la relacin causal entre diversas variables que
cambian con el tiempo y se influyen entre s. Desde el punto de vista probabilstico una
serie temporal es una sucesin de variables aleatorias indexadas segn parmetro
creciente con el tiempo. Cuando la esperanza matemtica de dichas variables aleatorias
no es constante, ni vara de manera cclica, se dice que la serie no es estacionaria y
presenta una tendencia secular. Establece una ecuacin para una tendencia y la proyecta
al futuro.
Ejemplo: Pronosticar las ventas del siguiente trimestre con datos de ventas de los 4 aos
anteriores.
Modelos de regresin
Cuando todas las variables independientes poseen naturaleza cuantitativa, os modelos
lineales de base con modelos de regresin. Con su formulacin se intenta construir una
ecuacin matemtica que permita describir y analizar la relacin funcional existente entre
una o ms variable independientes y un variable dependiente. Se persigue como objetivo
la prediccin de la conducta del criterio a partir del conocimiento derivado del productor
o de la variable independiente y postula un conjunto de nuevas puntuaciones,
denominada pronsticos. Pronostica una variable a partir de los que se sabe o supone de
otras.
Ejemplo: Buscar factores que pronostiquen cierto monto de ventas (por ejemplo precio,
gastos en publicidad)
Modelos economtricos
Simula con ecuaciones de regresin segmentos de la economa. Es un modelo econmico
que incluye las especificaciones necesarias para su aplicacin emprica. En razn de la
finalidad para la que se elabora, los modelos economtricos pueden clasificarse en
Explicativos, trata de captar cuantitativamente el mecanismo de funcionamiento
econmico, lo que supondr la estimacin de parmetros a partir de una muestra dada.
Predictivos, ser la obtencin de pronsticos acerca de la evolucin futura de
determinadas variables econmicas
Modelos de decisin, se har necesaria la incorporacin al mismo de variables sobre las
que el decisor pudiese ejercer una influencia directa, denominadas variables
instrumentales.
Ejemplo: Pronosticar el cambio de ventas de autos como resultado de los cambios en las
leyes fiscales
Indicadores econmicos
Pronostica con uno o ms indicadores el estado futuro de la economa. El entender,
relacionar e interpretar los indicadores econmicos ayuda a todos los empresarios y
ciudadanos en general a pronosticar el futuro econmico y anticiparse a los cambios,
como lo son: el productos Interno Bruto (PIB), la inflacin, devaluacin, la tasa de inters y
el riesgo pas que es un indicador sobre las posibilidades de un pas emergente de no
cumplir en los trminos acordados con el pago de su deuda externa, ya sea al capital o a
sus intereses
Ejemplo: pronosticar con cambios en el PIB el ingreso discrecional
Efecto de sustitucin
Predice mediante una frmula matemtica cmo, cundo y en qu circunstancias un
nuevo producto o tecnologa sustituir al actual Tambin pueden estar relacionados con el
precio. Es el efecto de un cambio en precio sobre la cantidad comprada cuando el
consumidor permanece indiferente entre la situacin original y la nueva
Ejemplo: Pronosticar el efecto de los reproductores de Blue-Ray en la venta de
reproductores de DVD.
Tcnicas Cualitativas
Jurado de Opinin
En ste mtodo se consideran las opiniones de un pequeo grupo de directivos, a menudo
en combinacin con modelos estadsticos, y se logra como resultado una estimacin
grupal de la demanda. Los pronsticos estn generados por un grupo de ejecutivos
corporativos, quienes pueden estar sentados alrededor de una mesa discutiendo la
materia en particular a ser pronosticada. El principal inconveniente de ste enfoque es
que un miembro del panel con una personalidad fuerte pero no necesariamente con
mayor conocimiento y juicio puede ejercer una influencia desproporcionada.
Ejemplo: Reunir a los gerentes de recursos humanos de la compaa para pronosticar las
necesidades de reclutamiento de universitarios el ao entrante.
Mtodo Delphi
El mtodo Delphi se engloba dentro de los mtodos de prospectiva, que estudian el
futuro, en lo que se refiere a la evolucin de los factores del entorno tecno-socio-
econmico y sus interacciones. Dentro de los mtodos de pronstico, habitualmente se
clasifica al mtodo Delphi dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos (Suarez, 2012).
Es un proceso iterativo de un grupo que permite realizar pronsticos a los expertos,
quienes podran estar ubicados en diferentes lugares. Hay tres tipos diferentes de
participacin en el proceso Delphi; quienes toman las decisiones, el personal y quienes
responden. El grupo que toma las decisiones generalmente consta de 5 a 10 expertos que
llevarn a cabo el pronstico. El personal ayuda a quienes toman decisiones mediante la
preparacin, distribucin, recoleccin y resumen de una serie de cuestiones y resultados
de encuestas. Quienes responden son un grupo de personas cuyo juicio se valora y se
solicita. Este grupo proporciona aportaciones a quienes toman las decisiones antes que se
lleve a cabo el pronstico.
Composicin de la Fuerza de ventas
Cada vendedor estima cules sern las ventas en su regin. Tras revisar las estimaciones
para asegurar que sean realista, se combinan a nivel distrito y nacional para llegar a un
propsito global.
Ejemplo: Pronosticar las ventas de aparatos de lser industriales el ao entrante.
Evaluacin de clientes
Solicita a los clientes o posibles clientes sobre sus planes de compra futuros. Ayuda no
slo a preparar el pronstico, sino tambin a mejorar el diseo del producto y la
planeacin de nuevos productos. En ocasiones, tanto la encuesta en el mercado de
consumo como la composicin de la fuerza de ventas son tcnicas que adolecen de un
optimismo exagerado que surge de la informacin de los clientes.
Ejemplo: Un fabricante entrevista a los principales distribuidores de autos para determinar
los modelos y cantidades de productos deseados.
Formulacin de estrategias
Las estrategias son el conjunto de acciones sistemticas en el tiempo que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin u objetivo, y respondemos a la pregunta cmo vamos
hacer las cosas para conseguir o llegar a la proyeccin deseada o preestablecida como un
objetivo o meta. Existen herramientas que ayudan a encontrar o crear los medios o
estrategias necesarias para el objeto a planear
Sinctica
La Sinctica es presentada como una teora y un mtodo. Como teora tiene un sentido
operacional, ya que procura estudiar el proceso creativo y descubrir los mecanismos
psicolgicos bsicos de la actividad creadora con el objeto de aumentar las probabilidades
de xito en el planteo y solucin de problemas. En tanto que como mtodo constituye un
enfoque estructurado cuyo fin es brindar un procedimiento repetible, capaz de aumentar
las posibilidades de arribar a soluciones creativas para los problemas.
Los principios que constituyen el verdadero corazn de la Sinctica: Volver conocido lo
extrao y Volver extrao lo conocido. En el primero de los principios la sinctica realiza un
esfuerzo consciente y racional para analizar un problema dado en sus mltiples facetas y
relaciones, y es por esta va del conocimiento racional que vuelve el problema dado en
problema conocido. Por otro lado, para el segundo de los principios, la sinctica consiste
esencialmente en proporcionar los mecanismos que permitan volver extrao lo conocido.
Para ello se proponen tres tipos generales de mecanismos de juego, que conducen
finalmente a cuatro analogas de carcter metafrico
Juegos: Juegos con palabras, significados y definiciones; juego de alterar una ley o un
concepto cientfico; Juego de metforas.
Analogas: Personal (unin imaginaria entre la persona y el objeto), Directa (describe la
comparacin verdadera entre hechos, conocimientos, tecnologas, objetos u organismos),
Simblica (formular enunciados muy comprimidos y con sentido potico a partir de un
problema dado), y fantstica (se deja de lado toda forma de pensamiento lgico y
racional).
Decisin por consenso
La decisin por consenso es un proceso de decisin que busca no solamente el acuerdo de
la mayora de los participantes, sino tambin persigue el objetivo de resolver o atenuar las
objeciones de la minora para alcanzar la decisin ms satisfactoria. A la vez consenso
significa: un acuerdo general y un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La toma de
decisin por consenso trata fundamentalmente del proceso
Presupuesto
Un presupuesto es un plan numrico para distribuir recursos a actividades especficas. Los
gerentes preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos de capital, como compra de
equipo; pero no es inusitado que los presupuestos sirvan para mejorar el tiempo, el
espacio y el uso de los recursos materiales. En estos presupuestos las cifras son
monetarias. Los presupuestos son una tcnica de planeacin que aplican los gerentes,
cualquiera que sea su nivel. Es una actividad gerencial importante porque impone en la
organizacin estructura y disciplina financieras.
Tipos de presupuestos
Presupuesto para gastos de capital. Especifica la cantidad de dinero que se planea gastar
en artculos especficos de uso a largo plazo, cuya obtencin requiere cuantiosos montos
de dinero. Dichos artculos incluiran, por ejemplo, maquinaria, terrenos o edificios.
Presupuesto para gastos. Es otro de los presupuestos comunes, En genera comprende
todas las actividades primarias en las cuales la unidad u organizacin planea gastar dinero,
as como la cantidad que se asign a cada rubro para el prximo ao. De hecho casi todas
las organizaciones con fines de lucro, y sin ellos, de tamao mediano a grande, manejan
presupuestos de gastos con propsitos tanto de planeacin como de control.
Presupuesto propuesto. La mayora de las organizaciones manejan un proceso de
presupuestacin en dos fases. La primera consiste en que los administradores piensen en
el futuro y planeen sus necesidades. Para que luego elaboren un presupuesto donde se
especifican cuestiones como lo sera os gastos de capital esperados o los gastos. ste es el
presupuesto propuesto y ofrece un plan financiero de cunto dinero se va a necesitar, el
cual se somete a revisin de un superior o de un comit de revisin.
Presupuesto autorizado. ste presupuesto especifica cunto dinero est aprobado para
que el administrador gaste y en qu.
Existen dos mtodos principales para el proceso de presupuestaran y ambos se aplican
casi al margen del tipo de presupuesto que se trate.
Mtodo de presupuesto
Con este mtodo los administradores utilizan el presupuesto aprobado del ao anterior
con base para argumentar las razones por las cuales el presupuesto siguiente debera ser
mayor o menor. Esto puede incluir incrementos o disminuciones particulares. El
presupuesto incremental es eficiente porque evita a los administradores inviertan cada
ao un tiempo significativo en justificar la asignacin de dinero a una misma clase de
compras. Sin embargo, la principal consecuencia negativa que traera consigo es que se
derive un impulso presupuestar, es decir, los rubros que recibieron dinero antes podran
tener asignaciones futuras simplemente porque ya en el pasado se les asign tal recurso.
Mtodo presupuestal base cero
Supone que toda asignacin de fondos deben justificarse cada ao a partir de cero, en
otras palabras, el hecho de que a su departamento se le hubiere asignado cierta cantidad
el ao pasado para la compra de equipo de cmputo, en s no es justificacin suficiente
para que ste ao su departamento reciba dinero para computadoras. ste exige
comenzar sobra la base de cero fondos y luego dar justificacin de los recursos que se
estn requiriendo para cada actividad.
Herramienta de presupuesto anlogo
La herramienta de presupuesto anlogo utiliza os costos reales de un proyecto previo para
estimar el presupuesto para un proyecto en curso. Este mtodo puede ser utilizado para
mltiples proyectos, siempre y cuando sean de naturaleza similar. Empresas con
proyectos repetidos que tienen las mismas metas y objetivos por lo general pueden
utilizar la herramienta de presupuesto anlogo con xito decente. El presupuesto anlogo
es tambin menos costoso que otras herramientas o mtodos presupuestarios.
Lamentablemente, las compaas con diversos proyectos pueden encontrar el mtodo
anlogo como de menor precisin y poca fiabilidad para estimar costos
Mtodo descendente
El mtodo descendente observa el presupuesto total del proyecto y estima los costos para
cada proceso en el proyecto. Este mtodo se centra en cada actividad necesaria para
completar el proyecto o el nmero de salidas del proyecto al estimar los costos. Las
empresas pueden utilizar una cantidad fija en pesos para el presupuesto del proyecto y
destinar una parte de esta cantidad a cada proceso en el presupuesto. Los gerentes
pueden decidir reducir las actividades si el presupuesto no puede cubrir el costo de todas
las actividades del proyecto
Estimacin para mtrica
La estimacin para mtrica de presupuestos usa clculos matemticos estandarizados
para determinar los costos de un presupuesto de proyecto. Esta herramienta de
presupuesto puede basarse en las informaciones de contabilidad de costos, tales como las
herramientas de costos de procesos o los mtodos de distribucin de costos que se
atribuyen los costos empresariales de bienes y servicios. Esta informacin es utilizada en
el presupuesto para mtrico tomando la informacin de costos especficos y
multiplicndolo por el nmero de procesos o actividades utilizados para completar los
proyectos. Esta informacin de contabilidad de costos tambin puede ser personalizada o
re-calculada para el presupuesto del proyecto especfico entre manos
Estudio de Factibilidad
Es el anlisis amplio de los resultados financieros, econmicos y sociales de una inversin.
El estudio de factibilidad en un proyecto consiste en descubrir cules son los objetivos de
la organizacin, luego si el proyecto es til para que la empresa logre sus objetivos. Se
refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos
sealados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos bsicos:
Operativo: Operacin garantizada, uso garantizado
Tcnico: Mejora del sistema actual; disponibilidad de tecnologa que satisfaga
necesidades.
Econmico: Tiempo del analista, costo de estudio, costo del tiempo del personal, costo del
tiempo, costo del desarrollo/adquisicin.
Un estudio de factibilidad debe representar grficamente los gastos y los beneficios que
acarrear la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso de la cuerva costo-
beneficio.
Programacin o plan de accin
Se detallas las actividades que hay que hacerse, el orden en que deben realizarse, quin
hace cada cosa y cundo debe ser terminada, a esto se le llama programacin. Es el
momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos de tiempo y
se calcula el uso de los recursos. Un plan de accin es una presentacin resumida de las
tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo especficos,
utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado. El plan de
accin es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y con quien se realizaran las
acciones. Utiliza herramientas para responder a las siguientes preguntas o plasmar la
programacin para su transmisin a los involucrados en las actividades del plan de accin.
Diagrama de procesos y de flujo
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar
un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas
hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus
casos y nos permiten ver grficamente esos pasos. Estos instrumentos hacen ver un
proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos.
Adems, permiten apreciar de manera grfica esos pasos.
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin grfica del algoritmo o
proceso. Se utiliza en disciplinas como programacin, economa, procesos industriales y
psicologa cognitiva. Un diagrama de actividades representa los flujos de trabajo paso a
paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un diagrama de
actividades muestra el flujo de control general.
Investigacin de operaciones
Hace uso de modelos matemticos y algoritmos con el objetivo de ser usado como apoyo
a la toma de decisiones. Se busca que las soluciones obtenidas sean significativamente
ms eficientes (en tiempo, recursos, beneficios, costos, etc.) en comparacin a aquellas
decisiones tomadas en forma intuitiva o sin el apoyo de una herramienta para la toma de
decisiones.
Los modelos de Investigacin de Operaciones son frecuentemente usados para abordar
una gran variedad de problemas de naturaleza real en ingeniera y ciencias sociales, lo que
ha permitido a empresas y organizaciones importantes beneficios y ahorros asociados a su
utilizacin. se aplica a problemas que se refieren a la conduccin y coordinacin de
operaciones (o actividades) dentro de una organizacin. La naturaleza de la organizacin
es esencialmente inmaterial y, de hecho, la investigacin de operaciones se ha aplicado de
manera extensa en reas tan diversas como la manufactura, el transporte, la constitucin,
las telecomunicaciones, la planeacin financiera, el cuidado de la salud, la milicia y los
servicios pblicos, por nombrar slo unas cuantas.
Planeacin de Redes CPM y PERT
La planeacin de red es una tcnica til en la planeacin, la programacin y el control de
proyecto que constan de muchas actividades. Dos tcnicas de planeacin de red, la
tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) y el mtodo de la ruta crtica (CPM),
hacen uso de un diagrama de red para mostrar el flujo secuencial y las interrelaciones de
las actividades.
PERT. Consiste en formar una grfica horizontal de izquierda a derecha, construida con
flechas que se suceden unas a otras o se sitan en paralelo, y que se unen entre s con un
crculo llamado evento, al que llegan flechas por su lado izquierdo y salen por su derecha.
Tiene un nico evento de inicio y de fin, las flechas representan a las actividades o
variables del modelo, es necesario recurrir a diagramar actividades ficticias con flechas
con lnea discontinua. Se pretende calcular la duracin total del tiempo de proyecto.


Definicin De Planes.
Un plan de es ante todo la Consecuencia una idea, generalmente y en Funcin de lograr
Una ptima organizacin, adoptar la forma de la un Documento Escrito en el Cual se
plasmar dicha idea acompaada de Las Metas, Estrategias, tcticas, Directrices y
Polticas a Seguir en Tiempo y Espacio, As Como Los Instrumentos, Mecanismos y
Acciones Que se usarn para Alcanzar el los fines propuestos Y Que fueron la Motivacin
del plan. El recurso de escribirlo En Una hoja o tapearlo en la Computadora evitar
olvidos, Prdidas u Otras Cuestiones Que atenten contra la continuacin del Proyecto.
Tipos de planes.
Segn los Aspectos Que desarrollen y Cuales sean sus Objetivos, los planes pueden
clasificarse en 8 Grupos o Tipos:
1 - Planes Estratgicos: son planes que se aplican A Todas las Empresas. Su Funcin
consiste en regir la Obtencin, uso y Disposicin de los Medios necesarios para Alcanzar
los Objetivos Generales de la Organizacin. Estos planes son a medio y largo plazo.
2 - Planes Tcticos: Se refiere al Modo En que se Puede desarrollar. Una Estrategia En Un
Periodo de Tiempo Determinado.
3 - Planes Segn el plazo:
Se distinguen:
Los planes a largo: son Aquellos en Los Que el Objetivo se cumplir ms all de los tres
aos.
Los planes a Medio plazo: son Aquellos en Los Que el Objetivo se cumplir empre uno
o Tres aos.
Los planes a corto plazo: son Aquellos en Los Que el Objetivo ha de cumplirse como
Mximo en un Ao.
4 - Planes Funcionales: Son Aquellos Que se elaboran en las reas Responsables de las
Funciones Ms Importantes de la Empresa (Produccin y Ventas).
5 - Planes Operativos: Se refieren a Actuaciones u Operaciones muy concretas parar
desarrollar Operaciones Especficas.
6 - Programas: son planes Que determinan Cual es la Secuencia de Acciones Que se van a
Emprender para satisfacer un Objetivo concreto.
7 - Proyectos: Se Realizan para Actividades complejas Que Tienen su fin en s mismas y
afectan a diversas reas funcionales de la empresa.
8 - Presupuestos: planes Que se refieren a la definicin de los Recursos Econmicos y
Financieros En Un Periodo y Modo En que estos se asignan.
















Bibliografa


http://www.coninpyme.org/pdf/PlanificacionEstrategica-Nocionesbasicas.pdf
http://www.informat.cl/productos/planning.asp
http://www.oocities.com/elozadapype/TF.htm
http://www.aulaglobal.net/dokeos/PL01/
http://www.monografias.com/trabajos18/direccion-operaciones/direccion-
operaciones.shtml#intro
. http://ofimatica.ciberaula.com/articulo/ofimatica_estad_proy_emp















Conclusin
En la planificacin empresarial se debe tener en cuenta los recursos disponibles, es decir
considerar la problemtica de la capacidad, de forma que se elaboren planes
y programas factibles. Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos
terminados como de materia prima y componentes intermedios para la fabricacin de
acuerdo con la planificacin y programacin elaborada (planificacin, gestin y control
inventario).La planificacin debe ser revisada constantemente ya que puede verse
afectada por factores endgenos (internos) y por factores exgenos (externos) a la
empresa.