Este documento fue escrito en el ao 2005 por el Cdor.

Guillermo Arboleya para la Coleccin Gestin Social dirigida por el Dr. Gabriel Berger en el marco del
Proyecto SEKN / Argentina Ciclo II desarrollado en la Universidad de San Andrs. La realizacin de este proyecto es posible gracias al apoyo de la Fundacin
AVINA. Los documentos de la coleccin Gestin Social tienen como propsito ilustrar el uso de conceptos, herramientas o metodologas que pueden servir
para mejorar la gestin de las organizaciones sin fines de lucro.
Copyright 2005 Universidad de San Andrs. Permitida su reproduccin citando autores y fuentes.









ORGANIZACIN DEL REA ADMINISTRATIVA DE UNA
ORGANIZACIN DE LA SOCIEDAD CIVIL (OSC)

Guillermo Arboleya


INTRODUCCIN: PROPSITO DEL PRESENTE ARTCULO

Los procesos administrativos de una OSC en muchas ocasiones se les presentan a los
lderes sociales como algo ajeno a ellos y de difcil comprensin. El sector administrativo es
un rea de servicio al cumplimiento de la misin institucional cuyo buen funcionamiento
permite en muchos casos estructurar adecuadamente toda la organizacin y contribuir a un
uso eficiente de los recursos humanos (voluntarios y rentados) y de los recursos materiales
(dinero y bienes). El propsito de este artculo es desentraar esta caja negra que para
muchos es la administracin de una OSC y sugerir una organizacin del sector de fcil
comprensin, al alcance de todos.


CUL ES EL PROBLEMA?

Cuando se crea una OSC para emprender un proyecto social, sus fundadores ponen el
nfasis en una adecuada definicin de la misin y un buen diseo de los programas y
actividades a travs de los cuales darn cumplimiento a dicha misin. La administracin del
emprendimiento en muchos casos queda relegada a un segundo plano. Las cuestiones
administrativas se van resolviendo sobre la marcha en funcin de las necesidades y
requerimientos impuestos por la realidad. Esto, generalmente, lleva a que en un momento
dado la institucin colapse porque su organizacin administrativa no proporciona una
adecuada contencin a la operatoria, no genera los medios para que se pueda producir
informacin para la toma de decisiones, para la confeccin de rendiciones de cuenta
apropiadas para los donantes o, simplemente, para cumplir con la normativa legal vigente en
materia de presentacin de balances.


CULES SON SUS SNTOMAS?

En los trabajos de reorganizacin del rea administrativa de las OSC en los cuales
hemos participado, al iniciar el relevamiento sus lderes describan la problemtica y nos
expresaban:









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Estamos todos los das haciendo pagos a proveedores. Esto nos lleva un tiempo
enorme y encima hay pagos que se nos pasan o facturas que no sabemos si
hemos pagado o no.

La encargada del sector administrativo no da abasto. La interrumpen
constantemente. Apenas puede con la operatoria administrativa. Los informes
contables estn con meses de atraso.

Intentamos tercerizar toda la administracin en un estudio contable externo, pero
no nos dio resultado. Hay cosas que necesariamente tenemos que manejar
nosotros. No puede ser que tengamos que llamar al contador cada vez que
queremos hacer un pago.

Las liquidaciones fiscales y laborales son demasiado complicadas para que las
haga nuestra secretaria, pero, por otra parte, tampoco podemos pagar un contador
que est todo el da aqu sentado.

No tenemos una adecuada previsin de la evolucin de nuestros fondos para el
prximo mes. Es ms no s si llegamos a fin de mes con los sueldos.

Mientras nos financibamos con donantes locales que no nos requeran una
rendicin de cuentas demasiado rigurosa, todo iba bien, pero ahora que hemos
entrado en relacin con donantes internacionales, el tema de cumplir con las
exigencias en materia de rendiciones de cuenta es un dolor de cabeza.

Hace dos aos que no presentamos el balance ante la Inspeccin General de
Justicia. Tenemos todo atrasado. Nos han intimado. Y lo peor es que se nos hace
muy difcil reconstruir la contabilidad de dos aos. Hay papeles que hemos
perdido.

El contador nos dijo que utilicemos cheques para realizar los pagos, pero hay
cosas que tenemos que pagar en efectivo. No puede ser que para sacar una
fotocopia tengamos que hacer un cheque.

Por las caractersticas de nuestros programas y los lugares donde trabajamos, no
siempre podemos conseguir una factura del proveedor o de quienes contratamos.
Por ejemplo, los ladrillos para reconstruir las viviendas los compramos en zona a
emprendedores locales que no estn inscriptos en la AFIP. Qu hago despus
con estos egresos a la hora de rendir cuentas al organismo financiador o a la
AFIP?

Estos comentarios denotan que algo funciona mal en la administracin. Ahora bien qu es lo
que anda mal? Por dnde empezamos? Cmo se solucionan los problemas?

EL DIAGNSTICO

Los problemas descriptos tienen un comn denominador: la administracin no est bien
estructurada y organizada. No se analiz cules son los procesos administrativos que la
componen. No se ha organizado una adecuada definicin de roles que asigne cada uno de
los procesos administrativos a determinados responsables. No se ha explicitado cul es la
manera de hacer el trabajo administrativo. Puede ser que no se cuente con los perfiles de
personal o los sistemas computarizados adecuados y, seguramente no se lo ha capacitado al
personal para la tarea que desempea.


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EL TRATAMIENTO

Por lo general, las cosas no se solucionan cambiando el personal o comprando un
sistema computarizado. Se requiere ms bien de un trabajo detallado a travs del cual se
disee una administracin acorde con las necesidades de la OSC. Hay que trabajar sobre los
procesos administrativos, para luego asignar a cada proceso las personas con el perfil
adecuado y comprar o desarrollar los sistemas computarizados necesarios. Distintas
herramientas que veremos ms adelante nos permitirn dar contencin a la operatoria.
No todos los problemas son clavos, por lo tanto no todas las soluciones son martillos. El
apoyo de la alta direccin ser decisivo para implementar los cambios. La concientizacin de
todos los miembros de la OSC es fundamental para iniciar bien el proceso. La posterior
capacitacin del personal para operar el nuevo sistema administrativo propuesto ser clave
para un funcionamiento exitoso.

OBJETIVOS DEL SECTOR ADMINISTRATIVO DE UNA OSC
LA ADMINISTRACIN DE UNA OSC TIENE DOS OBJETIVOS PRINCIPALES:

1- dar una adecuada contencin y control a la operatoria institucional y
2- producir informacin para la toma de decisiones.

EL CUMPLIMIENTO DE ESTOS DOS OBJETIVOS CENTRALES NOS PERMITIR, ADICIONALMENTE:

realizar un uso eficiente de los recursos institucionales,
cumplir con la normativa legal en materia de confeccin de balances y declaraciones
juradas de impuestos,
cumplir con los requerimientos de informacin exigidos por algunos donantes y
confeccionar rendiciones de cuentas transparentes para el pblico en general.

En muchos casos, el sector administrativo no es visualizado como un rea en la cual se
debe producir informacin. Es ms bien concebido como un sector que debe dar respuesta
administrativa a la operatoria y cumplimiento a la normativa legal vigente. Como podemos
observar, el cumplimiento de estos objetivos es necesario, pero no suficiente.


LOS DOS GRANDES BLOQUES DE PROCESOS EN EL REA ADMINISTRATIVA DE UNA OSC
LA METODOLOGA PROPUESTA AGRUPA TODOS LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN DOS GRANDES
BLOQUES:

1- tesorera (ingresos y egresos) y otros procesos vinculados con lo operativo
(facturacin, compras, liquidacin de sueldos, pagos, cobranzas, administracin de
fondos fijos), y

2- registro y rendicin de cuentas (controles, imputaciones contables, procesamiento de
la contabilidad, confeccin de informes contables y extracontables).


(En el Grfico 1 se detallan estos dos bloques.)





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Obsrvese que quienes trabajen en los procesos correspondientes al primer bloque
tendrn una intensa interaccin operativa con sus contextos, tanto el externo como el interno
(bancos, proveedores, personal rentado, personal voluntario, clientes y/o beneficiarios de la
institucin, donantes, etc.). En cambio, quienes desempeen sus tareas en los procesos
comprendidos en el segundo bloque realizarn un trabajo que podemos denominar de
escritorio, con escasa interaccin operativa con el contexto. A la hora de asignar los
procesos del primero y del segundo bloque, necesitaremos seguramente de personas con
perfiles muy distintos. Incluso quienes se hagan cargo de los procesos del segundo bloque
quizs requieran un espacio de trabajo ms privado, de manera de evitar interrupciones.




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Una ventaja adicional que se obtiene al dividir la administracin en estos dos bloques, es
que casi siempre es necesario ejecutar las tareas inherentes al primero en tiempo real, es
decir acompaando el horario de trabajo de la institucin. En cambio las tareas
correspondientes al segundo bloque pueden ser realizadas fuera del horario de trabajo.

A la hora de organizar una administracin, es importante, entonces, descomponer el
trabajo administrativo en los distintos procesos bsicos que lo constituyen, y agruparlos en los
dos bloques mencionados. Este es el primer paso para establecer un orden o un sistema.
Cada uno de los distintos procesos que hemos agrupado en bloques constar a su vez de
tareas especificas, cada una de las cuales deber ser asignada posteriormente a un
responsable, a quien se indicar claramente la forma en que deber llevarla a cabo.


PRIMERO LO PRIMERO: DEMOS CONTENCIN ADMINISTRATIVA A LOS INGRESOS Y
EGRESOS, Y DISEEMOS LOS PROCESOS VINCULADOS CON LA OPERATORIA

Una vez que hemos identificado los procesos administrativos bsicos que componen una
administracin, debemos asignarle a cada uno de estos un responsable y definir cmo se
realizar la tarea administrativa correspondiente. La asignacin de responsables implica
establecer intencionalmente una estructura, en la que se defina quin hace qu. Por ejemplo,
podemos establecer que el proceso de compras queda a cargo de Fulano y que el proceso de
liquidacin de sueldos, de Mengano. Luego debemos especificar la forma de realizar cada
tarea, es decir establecer el cmo. Esto se hace definiendo un procedimiento administrativo.
Por ejemplo, podramos definir que las tareas que componen el proceso de liquidacin de
sueldos asignado a Mengano se realicen utilizando un sistema computarizado, determinadas
planillas de clculo y formularios previamente diseados. Adems, podemos establecer
cules de los pasos administrativos requieren autorizacin de un superior y qu pautas de
control interno se deben seguir. Ms adelante veremos qu se entiende por control interno y
detallar el Kit de herramientas del cual nos podemos valer.

Hasta aqu entonces nos debe quedar claro lo siguiente:

quin se encarga de cada proceso (por ejemplo Fulano se encargar de las compras
y Mengano de liquidar los sueldos);
qu har Fulano (en nuestro ejemplo, todas las tareas inherentes al proceso de
compras); y
cmo lo har, es decir a travs de qu procedimiento administrativo (como: primero,
solicitar el envo de una nota de pedido; segundo, pedir cotizacin a tres proveedores;
tercero, seleccionar al proveedor; cuarto, enviar una nota de compra, etc.) y con qu
herramientas (formularios, un archivo computarizado de proveedores autorizados,
etc.).

La descomposicin del trabajo administrativo en dos grandes bloques subdivididos cada
uno a su vez en distintos procesos (pagos, compras, liquidaciones fiscales, liquidacin de
sueldos, etc.) nos permitir asignar un responsable que puede ser alguien interno de la
organizacin (rentado o voluntario) o alguien externo (un proveedor en el cual se terceriza un
servicio). Obsrvese la importancia de esta descomposicin en procesos: algunos de ellos
pueden ser realizados por personal rentado, pero en otros podemos convocar a voluntarios.
Si hay un voluntario conocedor de temas impositivos le podemos asignar las liquidaciones
fiscales.




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Organizar bien el sector administrativo nos permitir economizar recursos mediante la
cooperacin de voluntarios, pero para esto es imprescindible que las responsabilidades
queden bien delimitadas y que se establezca la forma de realizar el trabajo de manera
estandarizada. Por ltimo, en el caso de que no tengamos personal propio rentado o
voluntario idneo, o que por razones econmicas nos resulte ms barato, podemos en
algunos casos convocar a un tercero externo produciendo lo que se denomina una
tercerizacin.


TERCERIZACIN: CONCEPTO

Consiste en contratar un proveedor externo para ejecutar un determinado proceso. Entre
las razones que nos pueden llevar a esto podramos nombrar:

que se necesiten habilidades especiales;
que nos resulte ms econmico;
que nos permita tener una mayor flexibilidad para ajustar el servicio a los cambios en
los volmenes de actividad;
que contribuya a la minimizacin de riesgos.

Como ejemplos tpicos de tercerizacin en el sector administrativo, podemos mencionar los
procesos de liquidacin de sueldos y liquidaciones impositivas, en los cuales en muchos
casos si no se tiene el suficiente volumen de trabajo para ocupar a tiempo completo una
persona con los requerimientos tcnicos para llevar a cabo la tarea, se lo contrata afuera. En
general son ms difciles de ser tercerizados los procesos vinculados especficamente a la
tesorera, como pagos, compras, administracin de fondos fijos, etc.


CONTROL INTERNO

En la jerga administrativa se expresa que los procedimientos administrativos deben ser
definidos teniendo en cuenta pautas generalmente aceptadas de control interno.

Entendemos por este ltimo al conjunto de normas de seguridad y control preventivo que
se incluyen en los procedimientos administrativos para:

brindar una contencin administrativa eficiente, adecuada y oportuna de las actividades;
dar veracidad y oportunidad a la informacin reportada;
cumplir con las polticas y procedimientos especificados por la direccin;
cumplir con las leyes vigentes;
resguardar los bienes pertenecientes a la institucin.






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A continuacin, citamos algunas normas bsicas de control interno de aplicacin
generalizada:

separar los fondos provenientes de cobranzas de aquellos destinados a efectuar pagos;
utilizar cuentas bancarias para hacer depsitos y efectuar pagos;
poner las cuentas corrientes bancarias a nombre de la institucin;
utilizar fondos fijos para pagos menores;
registrar las transacciones en formularios o ingresos en el sistema computarizado;
en lo posible, prenumerar los formularios;
registrar en la contabilidad la totalidad de las transacciones monetarias;
realizar mensualmente las conciliaciones bancarias;
realizar arqueos y recuentos fsicos sorpresivos;
separar los fondos provenientes de cobranzas de aquellos destinados a efectuar pagos;
utilizar cuentas bancarias para hacer depsitos y efectuar pagos;
poner las cuentas corrientes bancarias a nombre de la institucin;
utilizar fondos fijos para pagos menores;
registrar las transacciones en formularios o ingresos en el sistema computarizado;
en lo posible, prenumerar los formularios;
registrar en la contabilidad la totalidad de las transacciones monetarias;
realizar mensualmente las conciliaciones bancarias;
realizar arqueos y recuentos fsicos sorpresivos.

(En la seccin Herramientas de la temtica Gobierno y Rendicin de cuentas de la presente
pgina web se puede consultar un ejemplo de Normas de control interno especficas para
distintos procesos como el de compras, pagos, facturacin, cobranzas, etc).


KIT DE HERRAMIENTAS PARA ORGANIZAR LA ADMINISTRACIN

Para la organizacin de la administracin de una OSC nos podemos valer de distintas
herramientas, a saber:

ORGANIGRAMA: es un grfico en el cual se detallan las distintas reas de una organizacin y
los responsables de cada una de ellas. Sirve para estipular quin depende de quin y asignar
funciones. (Ver en Grfico 2 un Organigrama del sector administrativo de una OSC.)


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MANUALES DE ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA: se utilizan para realizar una descripcin de las
responsabilidades de cada uno de los cargos, detallar las polticas administrativas bsicas,
describir los principales procedimientos administrativos (con palabras o a travs de grficos) y
determinar los formularios y archivos que sern utilizados para administrar la institucin. (En
la seccin Herramientas de la temtica Gobierno y Rendicin de cuentas de la presente
pgina web se puede consultar un ejemplo de Manual de organizacin administrativa en el
que constan descripciones de procedimientos y flujogramas).

FORMULARIOS Y PLANILLAS: en muchas ocasiones se determinan formularios estndar y
planillas (manuales o electrnicas) prediseados que esquematizan una determinada rutina
administrativa, como puede ser la compilacin de los ingresos o de los egresos y la
confeccin de un presupuesto de caja o cash flow. Este ltimo se utiliza para planificar los
desembolsos de dinero durante un perodo determinado. (En la seccin Herramientas de la
temtica Gobierno y Rendicin de cuentas de la presente pgina web se puede consultar un
ejemplo de Formularios y planillas electrnicas para la gestin de tesorera de la
Fundacin Ambiente y Vida- organizacin ficticia-. En l se detallan modelos de formularios
como recibos, rdenes de pago y comprobantes internos de egreso para salidas no
documentadas).

FONDOS FIJOS: una de las principales normas de control interno establece que no es
conveniente realizar pagos en efectivo, sino hacerlo a travs de cheques. Esta norma dificulta
el pago de egresos menores, como puede ser un taxi, una fotocopia, etc., en los cuales es
imprescindible moverse con agilidad y en efectivo. Para descomprimir esta situacin, se
sugiere la creacin de fondos fijos de montos determinados (generalmente pequeos), cada
uno de los cuales se pone bajo la responsabilidad de una persona. Por cada uno de estos
egresos, la persona responsable guarda el comprobante que viene a reemplazar al efectivo
utilizado. De esta forma, cuando se suman el efectivo y los comprobantes, el fondo siempre
alcanza el mismo importe. Cuando el efectivo restante llega a determinada cifra, se solicita la
renovacin del fondo mediante cheque por el importe gastado.


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Hasta aqu hemos visto cmo organizar el primer bloque de procesos relativo a la tesorera
y otros procesos vinculados con lo operativo, bloque que se alinea con el primer objetivo del
sector administrativo de una OSC: dar una adecuada contencin y control a la operatoria
institucional.

Volvamos a algunos de los problemas que los lderes sociales nos planteaban al inicio de
este artculo, ahora presentados como preguntas con sus respuestas.

Cmo evitar estar todos los das haciendo pagos a proveedores?
Establezca uno o dos das de pago por semana, en un horario determinado, por
ejemplo los jueves de 15 a 18, y comunquelo a sus proveedores. En el caso de
que durante la semana necesite algo de efectivo para pagos menores, abra un
fondo fijo y manjese con l. Recuerde que es para solo para pagos menores. Los
pagos importantes deben hacerse con cheque.

Cmo evitar que se nos pase un pago?
Anteponga a las facturas recibidas una orden de pago y archvelas por fecha de
vencimiento. En una planilla electrnica arme un flujo de fondos o cash flow como
el indicado para la Fundacin Ambiente y Vida, e incluya el pago en la semana que
corresponde.

Cmo evitar que una factura de un proveedor se pague dos veces?
Cuando deba realizar un pago, exija a quien est a cargo de la tesorera que arme
un legajo que contenga la orden de compra o el presupuesto solicitado (si los
hubiera), la factura del proveedor y, delante de , la orden de pago. Cuando firme el
cheque anule la factura del proveedor con un sello que diga PAGADO.

Si las liquidaciones fiscales y laborales son demasiado complicadas para que las
haga la secretaria de la OSC, que es la responsable de todo el bloque de procesos
vinculados a la tesorera y control de la operatoria, qu se puede hacer?
Tercerice esos procesos contratando un contador o un idneo, de modo de quitar
presin a la secretaria.

Qu puede hacer una OSC para tener una adecuada precisin de la evolucin de
sus fondos y de esta forma saber si podr pagar los sueldos?
Organice un sistema de formularios y planillas como el detallado para la Fundacin
Ambiente y Vida. La planilla relativa al cash flow le permitir analizar cmo
evolucionarn sus fondos semana a semana.

Qu se puede hacer en el caso de que un proveedor no est inscripto en la AFIP
y no tenga talonario de facturas?
Confeccione un comprobante de egresos para salidas no documentadas como el
detallado para el caso de la Fundacin Ambiente y Vida. Si bien este comprobante
no cumple con todos los requisitos que solicita la AFIP, es sumamente til para
probar que el dinero no se lo llev un directivo de la OSC y deja constancia del
nombre y documento de quien lo cobr.

Nos quedan todava sin contestar varios problemas planteados al principio del artculo,
pero para eso tenemos que ingresar en el segundo bloque.






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SEGUNDO LO SEGUNDO: EL PROCESO DE REGISTRO Y RENDICIN DE CUENTAS

Una vez alcanzado el primero de los objetivos del sector administrativo de una OSC, que
consiste en dar una adecuada contencin y control a la operatoria institucional, nos
abocaremos a alcanzar el segundo de los objetivos definidos: Producir informacin para la
toma de decisiones. Para lograrlo, los ingresos y egresos que fueron controlados deben ser
adecuadamente contabilizados. Esto permitir generar informacin con base contable para
rendir cuentas a los pblicos externo e interno.

Existe una visin respecto de la contabilidad que la concibe como algo que hay que tener
porque la ley y los organismos de contralor as lo exigen. Esto deja de ser cierto, aunque
desde el punto de vista del presente artculo es incompleto. Una adecuada contabilidad
permitir a la OSC llevar delante de manera eficiente los procesos agrupados en el segundo
de los bloques. Est empricamente comprobado que una organizacin que rinde cuentas
mejora sustancialmente el proceso de desarrollo de fondos. Una organizacin responsable
(accountable, en ingls) es aquella capaz de cumplir con las labores especificadas y rendir
cuentas en forma precisa y oportuna. Para esto hay que disear una administracin que
permita que la organizacin sea visualizada como responsable y transparente. Una
administracin que permita ver el fondo.

La contabilidad es un sistema que procesa operaciones susceptibles de ser cuantificadas
econmicamente y forma parte del sistema de informacin de una organizacin. Decimos que
forma parte del sistema de informacin porque hay informacin que no es susceptible de ser
capturada por la contabilidad. Por ejemplo, la informacin relativa a la comunidad en la cual
desarrolla sus actividades la OSC no es procesada contablemente. A pesar de sus
limitaciones, la contabilidad como mtodo de registro de operaciones econmicas y
monetarias ofrece muchas ventajas, porque al ser llevada por partida doble otorga
confiabilidad a la informacin que de ella surge. La tcnica contable exige una serie de pasos
y controles que brindan seguridad, como registrar, compilar, hacer balances e informar. El
procesamiento de datos a travs de planillas electrnicas de clculo o de planillas manuales
que no se realiza por partida doble sino por partida simple (es decir sin contrapartida) no
otorga los niveles de confiabilidad y seguridad que debe ofrecer la contabilidad. Por eso
recomendamos que la informacin econmica de una OSC tenga base contable. De la
contabilidad surgir entonces la informacin que utilizaremos para rendir cuentas.

Para organizar este segundo bloque no se preocupe demasiado por la contabilidad. Como
lder de un OSC, tome al procesamiento contable como un caja negra con la que se
enfrentarn los tcnicos. Enfoque sus propios esfuerzos a definir bien qu informacin desea
tener para dirigir la OSC. El input de la caja negra contable vendr del primer bloque. El
output (es decir la informacin que se confeccione) lo tienen que definir quienes dirigen la
institucin.

Es importante diferenciar la rendicin de cuentas del informe de gestin y estos, a su vez,
del informe anual (memoria, balance, etc.).

La rendicin de cuentas es un informe para terceros externos (generalmente
donantes) que no requiere cumplir con las normas tcnicas de confeccin de
balances en cuanto a exposicin. Es ms verstil.

El informe de gestin es de uso interno (generalmente para los funcionarios de la
OSC) que se utiliza para la toma de decisiones. Su diferencia con la rendicin de
cuentas es que generalmente la informacin tiene un mayor grado de apertura y
detalle.



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El informe anual (memoria y balance) es, como el primero, un informe para terceros
externos (generalmente organismos de contralor) que requiere cumplir con
determinadas normas establecidas por leyes y colegios profesionales.

(En la seccin Herramientas de la temtica Gobierno y Rendicin de cuentas de la presente pgina web
se puede consultar un ejemplo de Estados Constables para la Asociacin Jvenes hoy- organizacin
ficticia).

(En la seccin Herramientas de la temtica Gobierno y Rendicin de cuentas de la presente pgina web
se puede consultar un ejemplo de Rendicin de cuentas para pblicos masivos de un Centro de
Espiritualidad).


Cuando se disea una rendicin de cuentas hay que tener en claro quin ser el usuario de
esa informacin. No es lo mismo destinarla a pblicos masivos no involucrados en aspectos
tcnicos de ndole econmica y financiera, que a pblicos que tienen capacidad tcnica en
estos temas como pueden ser determinados donantes corporativos, agencias de cooperacin
internacional, bancos, organismos de contralor, etc. Los pblicos masivos requieren de
informacin sencilla, fcilmente comprensible y de carcter ms general. La utilizacin de
grficos es recomendable. Los pblicos especializados requieren mayor grado de detalle, la
informacin puede ser ms extensa y de cierta sofisticacin. Los pblicos usuarios pueden a
su vez ser externos a la organizacin o internos. Cuando la informacin se destina a pblicos
internos suele denominarse informe de gestin, tiene un mayor grado de detalle e informacin
ms operativa. Utilizaremos el nombre rendicin de cuentas para referirnos a los informes
cuyos usuarios son externos a la organizacin y el nombre informes de gestin cuando los
usuarios son internos y la informacin que contienen se utiliza para tomar decisiones relativas
a la gestin del ente.

Se recomienda que todos los informes (rendiciones de cuenta, informes de gestin y
estados contables) sean confeccionados sobre base contable. Adems, se les puede
incorporar informacin proveniente de otras reas para hacerlos ms completos. Es
recomendable tambin introducir informacin presupuestada, lo que permite a la direccin de
la OSC y a los pblicos externos adoptar decisiones mediante el anlisis de la ejecucin de
las actividades previstas con respecto a las presupuestadas.

Si bien los informes de rendicin de cuentas, los informes de gestin y el informe anual son
confeccionados por los responsables del segundo de los bloques (registracin y rendicin de
cuentas) es importante la colaboracin de todos los sectores de la organizacin para proveer
la informacin necesaria. El estricto cumplimiento de las normas de control interno por
quienes sean responsables de los procesos correspondientes al primer bloque (tesorera y
otros procesos vinculados a lo operativo) permitir procesar en tiempo y forma una
informacin confiable.


CONTROL PRESUPUESTARIO: SU RELACIN CON LOS PROCESOS ANTERIORES

Una vez que la operatoria de una OSC es adecuadamente contenida, mediante el primer
bloque de procesos, y adecuadamente procesada, registrada e informada a travs del
segundo bloque, un control que puede realizarse es el denominado control presupuestario,
que consiste en comparar la informacin presupuestada que surge del proceso de
planeamiento estratgico (no analizado en este artculo) con la informacin real que surge de
ambos bloques, tal como se describe esquemticamente en el Grfico 3 de Control
presupuestario.

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Hasta aqu hemos visto cmo organizar el segundo bloque de procesos relativo al registro
y rendicin de cuentas, bloque que se alinea con el segundo objetivo del sector administrativo
de una OSC: esto es, producir informacin para la toma de decisiones.

Volvamos a algunos de los problemas planteados por los lderes sociales al inicio de este
artculo que nos quedaron an pendientes, ahora presentados como preguntas con sus
respuestas.

Por qu quienes trabajan en el sector administrativo no dan abasto y se retrasan
en la confeccin de las rendiciones de cuentas o los balances?
En muchos casos no se ha realizado una separacin entre quienes trabajan en
cuestiones relativas al primer bloque (tesorera) y quienes trabajan en el segundo
bloque (registracin y rendicin de cuentas). Estos ltimos son frecuentemente
interrumpidos en sus tareas, que, por ser de escritorio, requieren concentracin y
un espacio de trabajo adecuado. Adems, hay que tener en cuenta que para
desempearse en este segundo bloque se requieren ciertos conocimientos de
tcnica contable y manejo de planillas electrnicas de clculo. Otro factor que a
veces produce retraso es una inadecuada coordinacin de tareas entre los
empleados de la OSC que trabajan en el segundo bloque y el contador externo que
audita los estados contables.

El tema de los requerimientos en materia de rendicin de cuentas que nos exigen
los donantes internacionales son un dolor de cabeza para nosotros. Qu podemos
hacer?
Antes de disear el sistema contable analice la informacin que le solicitan los
donantes internacionales, de manera de elaborar un plan de cuentas adecuado.
Adems de comprometer al personal de la OSC que trabaja en el segundo bloque
(registro y rendicin de cuentas), es conveniente en esta etapa disponer de un
contador externo que audite el balance.

Compramos un nuevo sistema de contabilidad, y las rendiciones de cuenta y los
balances siguen sin salir Qu pasa?
No tenga ninguna duda de que la culpa no es del sistema contable que compr
porque estn muy probados y funcionan bien en otras organizaciones.



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Seguramente lo que le est sucediendo es que la informacin que llega al sistema
contable (el input) proveniente del primer bloque de procesos (tesorera) no est
llegando en tiempo y forma. Es muy probable que no se est cumpliendo con las
normas de control interno generalmente aceptadas, lo que produce desorden en
los ingresos y los egresos. El problema de esta organizacin seguramente est a
nivel de procedimientos administrativos.

Hace dos aos que no presentamos los balances en la Inspeccin General de
Justicia. Nos estn intimando. Nos cuesta reconstruir la contabilidad. Qu hemos
hecho mal para llegar a esta situacin?
Es conveniente procesar las operaciones y llevar la contabilidad de manera
actualizada. Se sugiere que mensualmente se haga un cierre contable y se
confeccione al menos un balance de sumas y saldos conciliado. No es una buena
prctica administrativa acumular papeles y procesarlos a fin de ao. Mucho menos,
dejar pasar dos aos.

Contratamos un nuevo contador externo para que haga las rendiciones de cuenta y
los balances, pero esto sigue sin funcionar. Qu sucede?
Contratar un contador externo no exime a la OSC de las tareas administrativas que
deben realizar. Una tercerizacin total no es lo ms recomendable. Se pueden
tercerizar algunos procesos, pero no todos. Las OSC deben contar con personal
capacitado (idneos o profesionales) para realizar las tareas correspondientes a
varios de los procesos descriptos. El procesamiento de la contabilidad por personal
de la OSC y la posterior revisin de este trabajo por un contador externo es una
alternativa que en muchas ocasiones funciona bien. Luego de revisar y conciliar las
principales cuentas, el contador se concentra en la confeccin de los balances,
rendiciones de cuenta u otros informes contables.


A MODO DE SNTESIS

El propsito del presente artculo es el de sugerir una organizacin del sector
administrativo de una OSC. La metodologa propuesta consiste en:

1- identificar los distintos procesos administrativos;
2- agruparlos en dos bloques;
3- asignar un responsable general para cada bloque;
4- asignar responsables particulares para cada proceso, es decir, definir quin hace qu
(una misma persona puede asumir ms de un proceso);
5- disear la forma de realizar el trabajo administrativo de cada proceso a travs de un
procedimiento administrativo, de manera que quede explcitamente establecido cmo
se deben ejecutar las tareas que componen cada proceso.

La metodologa propuesta, que seguramente implicar cambios en la manera de hacer el
trabajo administrativo, requiere un fuerte apoyo de la alta direccin y una cocientizacin por
parte de todos los miembros de la OSC. Este nuevo reordenamiento administrativo no
debera ser visualizado como un tema o un problema de la administracin, sino como un
camino a recorrer por toda la institucin. Una adecuada organizacin del rea administrativa
contribuye a estructurar toda la OSC como si fuera la espina dorsal. Para que la
implementacin de la metodologa descripta sea exitosa, hace falta una adecuada
capacitacin del personal y, seguramente, la adaptacin de los sistemas informticos.
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BIBLIOGRAFA DE CONSULTA

Guillermo Arboleya y Alejandro Lpez: La Administracin que deja ver el fondo. Fundacin
Compromiso - Editorial Granica, Buenos Aires, 2000.


GUILLERMO ARBOLEYA

Es contador pblico egresado de la Universidad de Buenos Aires (UBA). Realiz un
postgrado internacional en Gestin y Poltica en Cultura y Comunicacin (F.L.A.C.S.O.,
Facultad Latinoamrica de Ciencias Sociales). Ha sido capacitador del Proyecto de
Negociacin de Hardvard. Socio de Guillermo Arboleya y Asociados Consultora y
Capacitacin. Asesora empresas y organizaciones de la sociedad civil en temas de direccin
y administracin, y en la problemtica de negociacin y resolucin de conflictos.










































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