1a) Disear un formato de evaluacin por puestos, para un Gerente de Logstica

para una empresa fabricadora de textiles.

1b) Principales criterios en la actualidad para realizar evaluacin de desempeo.
Criterios para la Evaluacin de Desempeo
Los criterios son los puntos clave sobre los que se basa la valoracin de la actuacin de
los empleados.


2a) Cuales son los principales mtodos cuantitativos y cualitativos y cuando se
usan.
Mtodos cualitativos:
1. Jerarquizacin de puestos
2. Categoras predeterminadas
Se utiliza cuando la cantidad de puestos es menor a 30 puestos:
Microempresa y Pequea
Mtodos cuantitativos:
1. Comparacin por factores
2. Evaluacin por puntos
Se utiliza cuando la cantidad es mayor o igual a 30 puestos.
Mediana y grande
2b) Explique ventajas del mtodo de evaluacin por puntos e indique sus pasos.
Anlisis de los factores
Realiza un estudio ponderado de los grados
Las conclusiones se llevan acabo despus de la creacin del cuadro entre los puestos,
los factores y las grados.
Ventajas del mtodo de evaluacin por puntos
Ventajas.
1. El uso de un mayor nmero de factores permite mejorar el anlisis de los puestos
para valuar a fin de darles un salario ms justo.
2. El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
3. Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o personalidad del puesto.
4. Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando esta bien descrito u especificado.
5. Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
6. Reduce la influencia del ttulo del puesto.
3a) Principales fases de la administracin de las remuneraciones.

3b) Planilla para Haber bsico mensual de 1000 soles. Considerar
gratificaciones, ESSALUD, cts. y vacaciones.

4) Caso el Dorado






Categorias Empresa Mercado
1 133493 98904
2 136237 111184
3 153369 145806
4 180738 161988
5 181384 183456
6 183677 219501
7 229276 286350
8 290884 399078
N Y X Y1 XY XY1
8 Media 186132.25 4.5 200783.375 133493 98904 1
272474 222368 4
460107 437418 9
722952 647952 16
906920 917280 25
1102062 1317006 36
1604932 2004450 49
2327072 3192624 64
a 97284 a1 28305
b 19744 b1 38329
Empresa Mercado Tendencia Salarial
Tendencia Salarial
del mercado
Propuesta
1 133493 98904 117028 66633.33333 150000 12%
2 136237 111184 136772.0714 104961.9167 154000 13%
3 153369 145806 156516.1429 143290.5 168000 10%
4 180738 161988 176260.2143 181619.0833 194000 7%
5 181384 183456 196004.2857 219947.6667 196000 8%
6 183677 219501 215748.3571 258276.25 200000 9%
7 229276 286350 235492.4286 296604.8333 245000 7%
8 290884 399078 255236.5 334933.4167 310000 7%
1489058 1617000 9%

Tendencias del mercado Rojo
Propuesta del consultor
Tendencia Salarial





1 150000 10345
2 154000 10621
3 168000 11586
4 194000 13379
5 196000 13517
6 200000 13793
7 245000 16897
8 310000 21379
Se dividen ingresos anuales 14.5
Hberes primarios mensuales 12
Gratificaciones 2
Medio sueldo primario por concepto de bolsa vacacional 0.5
A Los criterios relacionados con la evaluacin de las personas (competencias)
Se trata de capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que se pueden
utilizar para analizar las caractersticas personales del empleado que desarrolla una
serie de actividades dentro de la empresa.
Algunos de estos criterios hacen referencia a las siguientes competencias :
Capacidad de aprendizaje.
Flexibilidad.
Comunicacin escrita.
Comunicacin verbal.
Seguridad en el mismo.
Creatividad.
Iniciativa.
Trabajo en equipo.
Toma de decisiones.
B. Criterios relacionados con la evaluacin de los resultados
Se utilizan para medir el cumplimiento de los objetivos planificados.
Los criterios cuantitativos se pueden presentar de diferentes formas en
trminos econmicos, de calidad (por ejemplo, nmero de rechazos), de
tiempo o de dimensin fsica, (medidas de volumen o peso, unidades
producidas). Estos criterios se suelen aplicar en mbitos industriales, de
produccin o comerciales donde son ms eficaces, pero presentan mayores
dificultades cuando se trata de actividades administrativas o de direccin.
Los criterios expresados en forma de objetivos se basan en el anlisis de los logros previstos y
el de los realmente conseguidos. La diferencia permite determinar el grado de consecucin de
esos objetivos
PASOS
Eleccin de factores de evaluacin
FACTORES DE EVALUACIN
Requisitos intelectuales
1. Instruccin bsica
2. Experiencia previa
3. Iniciativa e ingenio
Requisitos fsicos
4. Esfuerzo fsico necesario
5. Concentracin mental o visual
Responsabilidad por
6. Supervisin de personal
7. Material o equipo
8. Mtodo o procesos
9. Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
11. Riesgos

Ponderacin de los factores de evaluacin
Montaje de la escala de puntos
Montaje del manual de evaluacin de cargos
Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin
Trazado de la curva salarial
PRINCIPALES FASES DE LA ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES


FORMATO PARA EVALUACION DE DESEMPEO







METODO DE LA COMPARACION SIMPLE O DE JERARQUIZACION.
Consiste en la comparacin y en la clasificacin de los cargos, segn su importancia, ya sea en orden creciente o decreciente.
Desde el punto de vista administrativo, el mtodo de Jerarquizacin de cargos es probablemente el ms simple para aplicar, ya
que no exige muchos detalles en el anlisis de cargos y puede ejecutarse con relativa rapidez y con un mnimo de costo de
tiempo, energa y recursos. Aunque conlleva una estructura de cargos poco discriminativa, el mtodo proporciona una base
aceptable para la discusin y la negociacin. Es un mtodo no analtico, en el que los cargos no son detallados en sus
elementos componentes y requisitos, para una cuidadosa evaluacin y comparacin, sino comparados como todos. Es un
mtodo no cuantitativo, porque no da ninguna indicacin de grado de diferencia entre los cargos, sino que simplemente indica
si un cargo requiere, mas o menos de un individuo, o si es mas o menos importante para la organizacin que otro. Tal como su
nombre lo indica, este mtodo produce un orden de Jerarquizacin de cargos.
El primer paso para la aplicacin de este mtodo es el anlisis de los cargos. Cualquiera que sea el mtodo del anlisis, la
informacin sobre los cargos debe ser diseada y registrada en un formato estandarizado para facilitar el uso. Con el propsito
de evitar influencias personales y del desempeo del ocupante actual del cargo, la informacin debe ser cuidadosamente
preparada para que el evaluador, la comisin de evaluacin, o el comit encargado de la evaluacin, puedan trabajar con datos
objetivos.
Hay dos maneras de estructurar la operacin de evaluacin de cargos por este mtodo:
La manera ms fcil es aquella que comienza con la identificacin de los cargos-clave o cargos de referencia. Un cargo
de referencia es aquel que sirve de marco, o patrn o punto de localizacin a todos los dems cargos para compararlos desde
todos los puntos de vista. La definicin y claridad de los cargos de referencia, constituyen un punto fundamental en la
aplicacin de este mtodo. Si hay cualquier duda, desacuerdo o controversia sobre su contenido, el cargo clave deber ser
eliminado. Los cargos de referencia debern ser seleccionados segn los niveles de la organizacin o segn la jerarqua
existente. Una vez que se ha determinado el cargo de referencia, los otros cargos sern comparados con ste, dentro de una
base genrica de comparacin: el cargo es relativamente ms importante, o menos importante, que el cargo de referencia?.
Hecha esta comparacin, el cargo es colocado en un orden de escalonamiento superior o inferior al punto de referencia.
Los cargos de referencia servirn para:
Seleccionar los factores de evaluacin.
Ponderar los factores de evaluacin.
Definir el numero y la naturaleza de los grados.
Establecer la relacin existente entre los grados de cada factor.
La eleccin de los cargos de referencia ejercer mucha influencia tanto en lo que se refiere al manual de evaluacin, como en
las etapas siguientes, y deber obedecer a algunos criterios:
Deben ser representativos de la poblacin numerosa.
Deben tener caractersticas que abarquen las diferentes reas de la actividad.
Deben recibir salarios que estn distribuidos equitativamente a lo largo de la estructura vigente.
Deben tener un contenido bien caracterizado y estable, esto es, los criterios de divisin del trabajo que les dieron origen son
comnmente aceptados por las empresas en general.
Deben percibir salarios considerados justos y razonables con el estndar vigente.
Deben poseer requisitos que en su conjunto cubran todas las hiptesis contenidas en los factores de evaluacin previstos.
Evidentemente no ser posible encontrar cargos que atiendan, simultneamente, a todas estas caractersticas. Bastara que,
por lo menos una de ellas, sea atendida para que el cargo pueda ser incluido como cargo de referencia.
El cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual los otros cargos se agrupan. A medida que otros cargos
son comparados y escalonados con relacin a l, l mismo va perdiendo su utilidad en el progreso de Jerarquizacin
hacindose comn. Esto porque cuando la jerarqua de los cargos se va delineando, el escalonamiento pasa a exigir otras
comparaciones para los cargos que ya han tomado posicin anteriormente. Otros puntos de referencia surgen a lo largo del
escalonamiento que progresivamente exige mejores modelos.
En la metodologa del escalonamiento, los cargos son distribuidos alrededor de los cargos de referencia. Muchos cargos son
considerados como iguales, lo que facilita comparaciones verticales y laterales.
La estructura tiende a ser piramidal una vez que la intercomparacin de los cargos, a lo largo del eje jerrquico, hace que haya
una concentracin de cargos entre los escalones ms bajos por la poca o ninguna diferencia significativa entre los cargos ms
elementales.
Cuando la miscelnea de cargos se vuelve amorfa, se hace interesante clasificarla en grupos o grados para su administracin,
reuniendo los cargos en niveles con sus responsabilidades propias. El delineamiento preciso en la demarcacin de los grados
o de los grupos depende de la tipologa y caracterstica de la poblacin de cargos de una organizacin y del grado de
perfeccin deseado en la evaluacin.
El montaje de los cargos en grupos o categoras, llevara errneamente a establecer los mismos salarios dentro de cada
categora o grupo de cargos. Otro problema ocurre cuando un cargo cae fuera de la demarcacin de dos grados o grupos
limtrofes, lo cual puede ser resuelto mediante la utilizacin de la superposicin, o sea, una situacin donde la remuneracin
mxima de un grado mas bajo se extiende arriba de la remuneracin mnima del grado inmediatamente superior. Lo que es
importante resaltar es que no existen formulas mgicas para convertir los resultados de un escalonamiento de cargos en
valores monetarios. Tanto el numero de grados, su amplitud, como su superposicin no solo depende de los propsitos
administrativos, polticos y operacionales de la organizacin, sino tambin de las escalas salariales existentes en el mercado.
Los grados podrn tener amplitudes mayores en la medida que sean ms elevados.
Comparado con otros mtodos de evaluacin de cargos, el de la Jerarquizacin es uno de los ms fciles de comprender por
los empleados. Su punto fuerte es la simplicidad y el alto grado de aceptabilidad dentro de la organizacin. El mtodo de
Jerarquizacin, cuando es bien estructurado conduce equitativamente a una racionalizacin del aspecto salarial, ya que evita
que alguien, al final de cuentas, sea bien o mal remunerado.
La otra manera es aquella que comienza con la identificacin de los cargos extremos de la escala, o sea, de los cargos que
constituirn el limite inferior y el limite superior de la jerarqua de los cargos a jerarquizar. Una vez que se han determinado
ambos limites, todos los dems cargos se sitan en la amplitud de la variacin constituida por ellos.
Para simplificar el proceso de comparacin, principalmente cuando el numero de cargos es muy grande, es comn reducir la
informacin del anlisis de cargos, o descripcin de ellos, a los detalles ms importantes en la evaluacin de manera concisa y
en fichas especiales. Estas fichas podrn ser utilizadas por el evaluados, comisin u rgano responsable, como las cartas de
un naipe, para facilitar la jerarquizacin. Las fichas podrn ser colocadas antes, o despus del cargo de referencia o de los
otros cargos; inclusive de manera provisional con base en el mtodo ensayo-y-error.
Cuando se trata de grandes organizaciones que tienen un numero muy grande de cargos, el mtodo de jerarquizacin puede
sufrir variaciones.
Agrupacin en familias de cargos o divisiones funcionales, separadamente, como grupos ocasionales sin ninguna
referencia especifica a la organizacin como un todo. Es el caso de considerar personal de ventas, de procesamiento de datos,
de produccin, etc. Una vez que los salarios reflejan diferencias en oferta-demanda o habilidades entre ocupaciones, esta
tcnica tiene algn mrito.
Tcnica de comparacin por pares, a travs de la cual el evaluador compara cada cargo en relacin con otros a evaluarse,
produciendo series de escalonamiento pareados. La ventaja de esta tcnica es que asegura que cada cargo sea considerado
dentro de una base comparativa e individual con los otros cargos y no apenas en relacin con el cargo de referencia. Se trata
de un enfoque ms comprensivo que permite una manera lgica y metdica de aumentar la precisin en la jerarquizacin. Sin
embargo, es una tcnica que demanda un gran consumo de tiempo, proporcional al numero de cargos a evaluar. Cuando la
evaluacin se hace mediante una comisin de evaluacin de cargos, la aplicacin de esta tcnica tropieza con el problema de
consenso entre los participantes de la comisin.
Mtodo de consenso directo que utiliza el sistema de puntos con base en un acuerdo unnime entre los participantes de la
comisin de evaluacin. Sin embargo, es un mtodo tan complicado en la administracin y en los clculos aritmticos, que es
necesario la utilizacin de un software para resolver su procesamiento.
2. METODO DE LAS CATEGORIAS PREDETERMINADAS
O DE CLASIFICACION.
El mtodo de las categoras predeterminadas o mtodo de grados predeterminados es tambin llamado por los americanos
sistema de descripcin de grados o por los ingleses mtodo de clasificacin de cargos. Es bsicamente una operacin de
jerarquizacin porque proporciona una estructura de cargos en categoras colectivas. Sin embargo, el procedimiento es
opuesto al mtodo de jerarquizacin simple. El enfoque del mtodo de las categoras predeterminadas es ms centralizado,
autocrtico y estrechamente relacionado con el diseo organizacional. Es un mtodo que surgi en 1992 en el Bureau of
Personnel Research, del Carnegie Institute oh Technology.
Se inicia con la predeterminacin de las categoras y sus clases asociados de salarios para toda la organizacin. La jerarqua
de cargos se divide en categorias con definiciones precisas para cada grado, de tal manera que la escala prefijada se vuelve
un estndar contra el que los cargos son evaluados. Las definiciones de categorias marcan las diferentes habilidades y
responsabilidades entre los cargos de manera muy amplia. Tal como en la jerarqua, los cargos son tratados como todos y
colocados en su estructura, generalmente, con base en las opiniones de los evaluadores tomadas aisladamente o en conjunto
dentro de una comisin.
El punto de partida lgico para establecer un sistema de clasificacin es determinar la forma y la estructura de la organizacin.
Definida la estructura organizacional, el prximo paso es establecer un numero de categoras de cargos, dividiendo la
organizacin para propsitos administrativos, en series de niveles ocupacionales ampliamente diferenciales por sus
contribuciones y requisitos.
Una vez que se ha determinado el numero de grados mas apropiado para la organizacin, lo cual puede ser tratado inclusive
en el mbito sindical, cada categora debe ser definida claramente en trminos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos
y demandas tpicas de cada grado. Las definiciones de categoras deben ser escritas y pasan a constituir un patrn, una lnea
estndar, o marco contra el que los otros cargos son evaluados y encajados en el grado apropiado. Algunas veces es
interesante establecer un cargo de referencia para cada categora, con miras a facilitar el proceso de comparacin. Los
criterios para la seleccin de los cargos de referencia son exactamente los mismos discutidos anteriormente en el mtodo de
escalonamiento. Su finalidad es la de constituir un medio practico para clasificar todos los grados en una organizacin, de
acuerdo con las definiciones de categoras. Esta tarea generalmente es atribuida a una Comisin de Evaluacin de cargos y
los resultados son obtenidos por el consenso de sus participantes.
El mtodo de las categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una organizacin planeada. Tomado
globalmente, este mtodo da la impresin de arbitrariedad, situacin que no se da realmente. No obstante, es un mtodo que,
una vez implantado, puede volverse inflexible y poco sensitivo a los cambios de la naturaleza y contenido de los cargos. Se
trata, como a vimos, de una tcnica no analtica, pero que representa una unin en el desarrollo histrico de la evaluacin de
cargos entre el sistema de jerarquizacin y el de puntos.
Los mtodos cualitativos pueden traer divergencias, pues es muy difcil justificar y mantener decisiones basados en criterios
puramente cualitativos. Aunque traen ventajas como la rapidez y la simplicidad administrativa, los mtodos cualitativos no
siempre son bien afortunados. Por estas razones, tentativas ms exigentes han sido desarrolladas mediante tcnicas
cuantitativas de evaluacin de cargos, hoy en dia son ms ampliamente conocidas que las tcnicas cualitativas.
MTODO DE EVALUACION POR PUNTOS.
Es tambin denominada mtodo de evaluacin por factores y puntos. En 1926 el americano Merril R. Lott describi
genricamente la primera aplicacin del sistema de puntos, tal como fue desarrollado en la Sperry Gyroscope Co. Con algunos
refinamientos introducidos a lo largo del tiempo, el mtodo de evaluacin por puntos actualmente es el mas usado de los
mtodos de evaluacin de cargos en Amrica y en Inglaterra y puede asumir una gran variedad de formas alrededor de un
tema original.
La tcnica es analtica: los cargos son divididos en sus partes componentes con el propsito de hacer comparaciones entre
ellas. Es tambin una tcnica cuantitativa: son atribuidos valores numricos a cada elemento constituyente de un cargo y un
valor total para el cargo es obtenido por la suma de los valores numricos (conteo de puntos), atribuido a cada elemento
particular o factor del cargo. El sistema de puntos obliga a definir muy claramente una serie de criterios predeterminados que
actan como esquema estndar. Los criterios que se decide utilizar son derivados de la consideracin y determinacin de los
elementos ms esenciales y comunes a la amplitud de cargos que deben ser evaluados.
En el establecimiento de un programa de evaluacin por puntos la mayora de las organizaciones tendr que optar por una de
las tres alternativas siguientes:
Recurrir a un programa existente y aplicarlo sin modificaciones;
Introducir modificaciones en algn programa y aplicarlo;
Establecer un programa enteramente nuevo o de acuerdo con las exigencias de la organizacin.
La primera alternativa llevara a la organizacin a obtener permiso de la otra para aplicar el programa. Tal opcin puede llevar a
una economa inmediata de esfuerzos y de costos, por la utilizacin de algo ya probado y en funcionamiento. Sin embargo, es
comn que no se obtengan los mismos resultados por incongruencias entre el programa y las particularidades de la
organizacin, ya sea por las condiciones de trabajo y su naturaleza, ya por los mtodos y normas de ejecucin.
La segunda alternativa, la adaptacin de programas ya aplicados en otras organizaciones, puede volverse un sistema bastante
aceptable, a bajo costo y poco tiempo. En este caso se deben escoger cuidadosamente los programas que sirven de base, en
lo que se refiere a la similitud con la organizacin, a las condiciones de trabajo, a la poltica interna, a los mtodos, etc., y
analizar cuidadosamente los puntos no comunes para hacer las adaptaciones convenientes. De ese anlisis revelador de las
semejanzas y de las diferencias depender todo xito de un programa as escogido.
La tercera alternativa, comn en las grandes organizaciones, es planear e implantar su propio programa. Naturalmente, los
costos y el tiempo aumentaran significativamente, pero no son pocos los que recomiendan tal alternativa por ser una
experiencia altamente valiosa para la organizacin, y permitir a sus miembros identificarse con sus objetivos y procesos.
El desarrollo de un plan de puntos generalmente tiene el siguiente proceso.
Establecimiento de una comisin de evaluacin representativa con responsabilidad para evaluar los cargos dentro de las
lneas anteriormente mencionadas.
Anlisis de una significativa muestra de cargos, preparacin de las descripciones y especificaciones de las mismas o an de
las fichas de informacin sobre los cargos.
Seleccin y definicin de los factores considerados ms crticos en la determinacin de los grados relativos de dificultad y
responsabilidad entre los cargos. La identificacin de los factores es muy importante. Lo ideal seria reducir a pocos factores el
poder discriminatorio de la tcnica ya que muchos de ellos traern el problema de la variedad.
4. MTODO DE LA COMPARACIN DE FACTORES.
Comparacin de factores es una tcnica que rene los principios de la clasificacin por puntos, con el principio de
escalonamiento. Es una tcnica analtica, pues los cargos son divididos en factores. Utiliza pocos factores en comparacin con
el sistema de puntos para propiciar rapidez y sencillez. El mtodo, sin embargo, puede tener complicaciones en su aplicacin y
exige muchas veces la necesidad de reconciliar dos conjuntos independientes de escalonamiento.
La creacin del mtodo de comparacin por factores es atribuida a Eugene Benge que trabajo en Estados Unidos y
experimento algunas modificaciones en los sistemas hasta entonces propuestos por Mitten, Lott, Kress y otros. Benge
subdividi los cargos en cinco factores genricos:
Requisitos mentales.
Habilidades requeridas.
Requisitos fsicos.
Responsabilidad.
Condiciones de trabajo.
Benge seleccion los cinco factores teniendo en cuenta los cargos por hora; sin embargo, el mtodo puede ser tranquilamente
aplicado a cargos por mes.
El primer paso del mtodo es jerarquizar inicialmente los cargos, en funcin de cada uno de los varios factores genricos. Los
escalonamientos son independientes entre s. El mtodo de comparacin de factores involucra dos etapas perfectamente
distintas:
Escalonamiento de factores.
Evaluacin de factores.
Tal como su nombre lo dice, los cargos son evaluados comparativamente, factor por factor.
Supngase que en una organizacin se utilicen los siguientes factores de evaluacin:
Requisitos mentales.
Habilidades requeridas.
Requisitos fsicos.
Responsabilidad.
Condiciones de trabajo.
La etapa posterior es utilizar la seleccin de un numero de cargos de referencia. Si este es un punto difcil en los dems
mtodos de evaluacin de cargos, en el esquema de comparacin de factores se hace mas critico ya que la evaluacin final de
los otros cargos es hecha frente al estndar fijo de salario obtenido para los cargos de referencia. Este estndar fijo puede ser
el salario actual o el salario que la organizacin pretende conceder para adecuarse al mercado o estndares resultantes de la
negociacin sindical. No debe haber discusin o malos entendidos sobre los cargos de referencia. Estos deben ser claramente
divisibles en factores genricos. Los participantes de la comisin de evaluacin necesitan estar de acuerdo con la
determinacin de los cargos de referencia, principalmente en cuanto al valor relativo con que cada factor ingresa en los cargos
de referencia.
Es as como los factores constitutivos deben ser ubicados en cuanto a su contribucin individual a la totalidad (lo cual puede
darse en trminos de porcentaje), de modo que la suma total del salario obtenido por un cargo de referencia pueda dividirse y
considerarse en trminos absolutos para cada factor. Entre tanto, los cargos de referencia deben poseer estrecha relacin
familiar con los otros que deben ser evaluados y deben ser suficientemente representativos en todos los niveles actuales de
salarios y de antigedad dentro del grupo. A pesar de todos los cuidados este mtodo es altamente subjetivo.
Comnmente, el mtodo de comparacin de factores es ms apropiado para cargos no calificados y otros menos complejos en
general. Puede ser adaptado para cargos calificados. Es el mtodo que ha provocado un sinnmero de criticas. Sus
dificultades operacionales son bien aparentes. Es una tcnica fcilmente variable por la posibilidad de errores en el
escalonamiento, as como por la subjetividad. En el estudio de Benge, los escalonamientos hechos por los integrantes de la
comisin de evaluacin fueron repetidos en tres ocasiones separadas por un intervalo de una semana, lo que produjo elevada
correlacin entre los escalonamientos.