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EVOLUCIN DE LA CONCEPCIN DEL LIDERAZGO

DE UNA VISIN TRADICIONAL A UNA TRANSFORMACIONAL

Jos Luis Vera La Torre
Instituto San Ignacio de Loyola

La literatura cientfica propone un conjunto de definiciones y teoras que explican la
evolucin conceptual del liderazgo; que datan desde los aos 1900 hasta la actualidad.
Lo que nos permite tener una visin amplia del constructo, como este ha siso utilizado
en el mbito organizacional. El liderazgo ha sido enfocado desde dos perspectivas, una
como una cualidad personal y la otra como una funcin dentro de un grupo. La
concepcin ms utilizada es la segunda, pero desde la dcada de lo 70 han surgido otras
propuestas que se basan en las cualidades que deben desarrollar los lderes, para poner
nfasis en un estilo transformacional, un modelo que se viene estudiando a nivel
internacional y que pocas personas lo hacen en Latinoamerica. Es por ello que el
presente artculo de corte bibliogrfico busca ampliar el panorama de esta postura y
motivar su estudio en nuestro pas.
Palabras clave: Liderazgo transformacional, estilos de liderazgo.

The scientific literature proposes a group of definitions and theories that explain the
conceptual evolution of the leadership; that date from the years 1900 until the present
time. What allows us to have a wide vision of the construct, as this there is pilfer used in
the organizational environment. The leadership has been focused from two perspectives,
one like a personal quality and the other one as a function inside a group. The used
conception is second, but from the decade of the 70 they have arisen other proposals
that they are based on the qualities that the leaders should develop, to put emphasis in a
transformacional style, a model that one comes studying at international level and that
few people make it in Latin America. It is for it that the present article of court
bibliographical search to enlarge the panorama of this posture and to motivate their
study in our country.
Words key: transformational Leadership, styles of leadership.

Desde la aparicin de los grupos humanos en el mundo, la concepcin del lder
ya estaba presente. Al inicio, el concepto de lder estaba rodeado por un aura mgica y
religiosa, era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con
atributos especiales. Posteriormente, se asumira que estos poderes o atributos
especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo. Con el paso de los siglos, un
individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad, se converta en el lder.
(Rodrguez, 1988)
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En la poca moderna, se busc formar lderes a travs de la transmisin de
conocimientos y habilidades. Con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar
esta perspectiva, a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos a lo largo de
las diferentes etapas de nuestra vida, de tal forma que estas experiencias fortalecern o
no la capacidad de liderazgo.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las
habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al
respecto. Las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos reflejan
ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalentes en la sociedad
o la imagen del lder ideal.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos
perspectivas: 1) Como una cualidad personal y 2) Como una funcin dentro de un
grupo. Si bien, en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo la primera
perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo
de la teora de las organizaciones y de la administracin, se tiende cada vez ms a
manejar la concepcin de liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones y la
sociedad. (Robbins, 1999)
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Definir el concepto de liderazgo implica hacer una revisin histrica, ya Cooley
en 1902 y Mumford en 1906, lo consideraban como el ncleo o centro de la relacin de
un grupo; posteriormente Mumford (1909) y Bogardis (1918), consideraron que el lder
es producto de las circunstancias y que la existencia del liderazgo dependa de la
aceptacin del grupo y de la naturaleza del problema que confrontaban. En la dcada de
1920 tambin aparecen las escuelas de personalidad, quienes le dan importancia al
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liderazgo como una forma de integrar a los grupos, es por ello que Munson (1921) y
Allport (1924) consideraban al liderazgo como el arte de inducir. En 1928, Cowley,
While, Bogardus y Nash coincidan en que el lder era un instrumento de interaccin
del grupo para alcanzar los objetivos, utilizando una forma de persuasin. (Citados por
Stogdill, 1975)
Bungel (1930) y Reuter (1941), lo consideraban como el arte inducir a otros para
que hagan lo que uno quiere, a travs de la persuasin y la direccin. Hemphill (1949),
lo ve como la conducta de un individuo comprometido en dirigir las actividades de un
grupo u organizacin hacia un objetivo compartido. (Citados por Natera, 1998)
Halping & Winter (1952) y Bavela (1960), lo vieron como una relacin en la que
se desarrollan metas compartidas para la solucin de problemas y la aceptacin de la
autoridad plena ejercida por el lder. (Citado por Chamorro, 2005)
Tannenbaum, Weschler y Massarik (1961), afinan la concepcin, de tal manera
que el liderazgo se refera a la influencia interpersonal que se da en una situacin y que
orienta, mediante un proceso de comunicacin y el cumplimiento de objetivos
especficos. A ello, Katz y Kahn (1977), complementan la concepcin, determinando
que existe un incremento de influencia que va ms all de la aceptacin mecnica de las
directrices rutinarias de la organizacin.
En 1981 Bass, lo plantea como una interaccin entre los miembros del grupo, y
que los lderes son los agentes del cambio, cuyos actos afectan los actos de los
seguidores y viceversa. Es cuando Jago en 1982, lo plantea como un proceso y una
propiedad. Como proceso, porque el liderazgo es el uso de la influencia no coerciba
para coordinar y dirigir las actividades de los miembros de un grupo organizado hacia el
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logro de los objetivos. Y como una propiedad, por ser el conjunto de cualidades o
caractersticas que se atribuyen los lderes. (Citados por Natera, 1998)
Kotter (1990), tambin lo considera un proceso que lleva a un grupo en una
determinada direccin, por medios no coercitivos; y Smith & Peterson (1990), lo
conciben como las acciones de una persona para manejar los problemas de la
organizacin. (Citado por Chamorro, 2005)
Jacobs & Jaques (1990), Rost (1991), Howe (1992), lo conciben como un
proceso que da una direccin al esfuerzo del grupo, siendo ello influenciado por los
lideres. (Citado por Natera, 1998)
Hersey y Blanchard (1993), puntualizan que el liderazgo es el proceso de influir
en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecucin de
una meta en una situacin dada. (Citado por Chamorro, 2005)
En 1994, Weihrich & Koontz, coincide con Furnham (1997), definiendo el
liderazgo como el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen
voluntariamente y entusiastamente para lograr las metas del grupo.
Coronel (2000), Day (2001), Bennis & Nanas (2001), afirman que el liderazgo
es una construccin social de la realidad que exige una interaccin constante, cuya
naturaleza dialctica implica tensiones y contradicciones, generando una continua
transformacin de las relaciones, manteniendo un sentido de visin, cultura y relaciones
interpersonales, lo que se vuelve la fuerza central que se encuentra detrs de las
organizaciones de xito y que ayuda a las organizaciones a desarrollar una nueva visin
y luego las moviliza para el cambio. (Citados por Chamorro, 2005)
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Spector en el 2002, Alcover, Martnez ,Rodrguez & Domnguez en 2004
coincide que es una influencia sobre las actitudes, ideas, conductas y sentimientos de
otras personas, quienes persiguen cambios reales que reflejan sus mutuos propsitos.
Como hemos podido observar, existe una similitud en los autores con respecto a
la conceptualizacin del liderazgo, por lo que se concluye, que es la capacidad que
posee una persona o grupos de personas de dirigir a otros, con el propsito de alcanzar
un objetivo en comn. Pero debemos de tener en cuenta, que esta capacidad encierra
una serie de competencias que implican conocimientos y habilidades en la relacin con
personas, tales como la comunicacin, toma de decisiones, solucin de problemas,
control emocional, tolerancia, entre otras.
TEORAS RELACIONADAS CON EL ESTILO DE LIDERAZGO
Investigadores de la Universidad de Iowa, plantearon la Teora de los Tres
Estilos de Liderazgo, que comprenden tres estilos bsicos: autocrtico, laissez faire y
democrtico. El lder autocrtico se caracteriza en tomar todas las decisiones; el lder
laissez faire permite a los individuos que conforman el grupo tomar las decisiones sin su
intervencin; y el lder democrtico gua y anima al grupo a tomar decisiones. Los
autores mencionados fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma
cientfica, demostrando qu estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones
distintas en el grupo, estos estudios no abarcaron la productividad en las organizaciones.
(Lewin, Lippitt, y White, 1938; Citados por Koontz y Weihrich, 1994; Cosio, 1997)
En de la Universidad de Ohio, se plante la Teora Bidimensional del Estilo de
Liderazgo, considerando dos categoras que explicaban la mayor parte de conductas de
los lderes, descritas por los subordinados, y las llamaron estructura inicial (grado en
que el lder define y estructura su rol, y los de sus subordinados con el propsito de
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alcanzar metas) y consideracin (medida en que un lder establece relaciones laborales
que se caracterizan por confianza recproca, el respeto por las ideas de los subordinados
y la consideracin de sus sentimientos). (Shartle, 1940; Citado por Cosio, 1997;
Furnham, 1997; Robbins, 2004; Spector, 2002)
En el mismo ao la Universidad de Michigan, denominada tambin Teora
Bidimensional del Estilo de Liderazgo, trabajaron con dos categoras, el lder orientado
a los empleados (el que se preocupa por las relaciones interpersonales) y el lder
orientado a la produccin (el que se preocupa por los aspectos tcnicos o laborales del
trabajo). (Blake y Mouton, 1940; Citados por Rodrguez, 1988; Koontz y Weihrich,
1994; Cosio, 1997; Furnham, 1997; Robbins, 2004)
Entre las diferentes propuestas tericas que surgan, se planteaba la pregunta de
que si el lder nace o se hace, por lo que se trat de identificar aquellas caractersticas
que posean los lderes, apareciendo la Teora de los Rasgos, Stogdill (1948), a travs
de sus investigaciones identific algunas caractersticas como inteligencia,
confiabilidad, responsabilidad, actividad social, originalidad y estatus socioeconmico.
(Citado por Koontz y Weihrich, 1994; Furnham, 1997; Spector, 2002; Robbins, 2004;
Hampton, Summer & Webber, 2006;)
En 1961, Likert plante los Sistemas Gerenciales, que consista en un modelo
con grados intermedios entre X e Y, siendo la mejor forma de conducir un equipo
corresponde al comportamiento "participativo". Los equipos administrados bajo este
sistema eran los ms eficaces y los que evidenciaban mejor motivacin. Sin embargo es
ms aplicable a grupos pequeos y a personal instruido. En base a ello surgen cuatro
sistemas de administracin: (1) explotador-autoritario (autocrtico), (2) benevolente-
autoritario (cierto grado de seguridad y confianza en sus subordinados, pero es
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normativo), (3) consultivo (mucha confianza y seguridad en los subordinados,
participativo) y (4) grupo participativo (confianza y seguridad absoluta). (Citado por
Rodrguez, 1988; Koontz y Weihrich, 1994; Hampton, Summer & Webber, 2006)
Fiedler en 1967, propone que el rendimiento efectivo del grupo es dependiente
de la armona del estilo del lder. Las situaciones se definiran mediante tres factores de
contingencia: 1) Relaciones lder-miembro (la confianza y fe de los empleados haca su
lder); 2) Estructura de las actividades (el grado de procesamiento al que se sujeta el
trabajo) y 3) Posicin del poder (el grado de influencia que tiene el lder, como
contratar, despedir, disciplinar, ascender). (Citado por Weihrich & Koontz, 1994;
Furnham, 1997; Spector, 2002 Robbins, 2004; Hampton, Summer & Webber, 2006)
En 1972, House propone la Teora de Trayectoria-Meta, que sostiene que el rol
del lder es apoyar a sus subalternos para alcanzar las metas, y proporcionar la direccin
necesria y/o el apoyo para asegurarse de que las metas sean compatibles con los
objetivos generales del grupo o de la organizacin. Identific cuatro comportamientos
de liderazgo: (1) Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de
ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir
las tareas. (2) Lder apoyador: Es amistoso y muestra su inters por las necesidades de
los subordinados, se desempean a su ms alto nivel. (3) Lder participativo: Consulta
con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una decisin. (4) Lder
orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se
desempeen a su ms alto nivel. (Citado por Koontz y Weihrich, 1994; Furnham, 1997;
Spector, 2002; Robbins, 2004; Mendoza, 2005)
Vroom & Yetton (1973), presentaron el Modelo de Participacin, este modelo
relaciona el comportamiento de liderazgo y la participacin en la toma de decisiones. El
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comportamiento del lder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea.
Proporciona una serie secuencial de reglas (normas) que el lder debe seguir para
determinar la forma y cantidad de participacin en la toma de decisiones, segn lo
determinen los diferentes tipos de situaciones. Plantearon cinco estilos de liderazgo que
describen a continuacin: (1) Autocrtico I: resuelve el problema usando la informacin
que tiene a su disposicin en el momento. (2) Autocrtico II: obtiene de los
subordinados la informacin que necesita y despus decide solo cul es la solucin del
problema. (3) Consultiva I: comparte el problema con los subordinados adecuados de
forma individual para escuchar sus ideas y sugerencias pero sin reunir al grupo. (4)
Consultiva II: comparte el problema con los subordinados en grupo, de forma colectiva
para escuchar sus ideas y sugerencias. Y (5) Grupal II: comparte el problema con los
subordinados en grupo, y juntos generan y evalan alternativas y tratan de alcanzar una
solucin. (Citado por Furnham, 1997; Spector, 2002; Robbins, 2004; Hampton, Summer
& Webber, 2006)
En 1973, Tannenbaum y Schmidt, plantearon la Teora del continuo
situacional, este modelo sostena que el estilo de liderazgo ms efectivo es contigente
con diversas fuerzas en el lder, el subordinado y la situacin. Los lideres con frecuencia
tienen dificultades para decidir qu accin es la ms apropiada para resolver un
problema y no estn seguros de s deben tomar una decisin o delegar la autoridad de la
toma de decisiones a sus subordinados. Segn esta teora, los lderes eficaces seran
aquellos que pueden delegar autoridad eficazmente debido a que toman en cuenta sus
capacidades y las de sus subordinados as como los objetivos, los lderes no deben elegir
un estilo estrictamente autocrtico o democrtico sino que deben ser lo suficientemente
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flexibles para enfrentarse a diferentes situaciones. (Citado por Rodrguez, 1988; Koontz
y Weihrich, 1994)
Dansereau, Graen y Haga en 1975, plantearon la Teora del Intercambio
Lder-Miembro, se concentra en la dada subordinado-supervisor, en donde el
supervisor debe tratar en forma individual a cada subordinado, y esperar que la relacin
evolucione. Conciben dos tipos de relacin: (1) Cuadro o grupo interno (Subordinados
confiables / supervisores de consideracin y participacin) y (2) Jornaleros o grupo
externo (subordinados supervisados con un estilo instructivo y casi no gozan de
participacin en la toma de decisiones). (Citado por Spector, 2002)
En 1977, Hersey y Blanchard, plantea la Teora Situacional, esta gira en torno
a las contingencias y la madurez de los seguidores. Se puede tener un lder con xito, si
se escoge un estilo de liderazgo adecuado que depende del grado de madurez. Los
seguidores, son los que aceptan o rechazan al lder. Con respecto a la madurez, la
dividen en: Madurez laboral (capacidad y experiencia para realizar las actividades
laborales sin direccin). Madurez psicolgica (voluntad o motivacin por hacer algo-
motivacin intrnseca). Los autores plantean cuatro tipos de lderes: 1) Mandar (lder
define los roles). 2) Persuadir (se comporta como director). 3) Participar: (lder y
seguidor, en forma conjunta toman decisiones). 4) Delegar: (lder proporciona poca
direccin y apoyo). (Citado por Rodrguez, 1988; Benavides & Delgado, 2004;
Robbins, 2004;)
HACIA UN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
En las dcadas de los 70 empieza a surgir una nueva concepcin del liderazgo,
en donde le dan importancia a las caractersticas personales del lder, es donde Burns
(1978), propone un modelo para explicar el liderazgo transformacional y transaccional,
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para ello se bas en la Teora Social y Econmica de la Organizacin de Weber (1947),
la cual plantea la existencia de tres tipos de liderazgo basados en la dominancia: (1)
Dominacin carismtica o heroica, que es una forma de liderazgo que descansa en una
persona diferente a las dems, con caractersticas sobrenaturales, con la capacidad de
plantear ideas complejas en mensajes simples, se comunican a travs de metforas
analogas e historias, optimistas, rebeldes frente a lo convencional e incluso excntricos.
(2) Dominacin feudal o tradicional, su liderazgo se basa en el manejo del
conocimiento, suele darse de una manera racional. (3) Dominacin legal o burocrtica,
es el ejercicio del poder, sus principios son la lealtad, el favoritismo y la poltica. En
base a estos planteamiento Burns, menciona que los lideres transformacionales poseen
una dominacin carismtica, en tanto, los transaccionales una dominacin tradicional.
Otro modelo, en el que se bas Burns, es la Teora del Juicio Moral de Kohlberg
(1958), de donde plante que el lder moral surge siempre del querer, de las
necesidades, aspiraciones y valores de los seguidores. En base a esto se plantea dos
tipos de lderes, el moral transaccional, que son aquellos que son seguidos a cambio de
algo, son guiados por valores instrumentales (medios) como la honestidad, limpieza y
honradez, aqu ubicamos a los lderes de legislacin y ejecutivos; y los de moral
transformacional, llevan consigo los valores trascendentales o finales, como la libertad,
justicia, igualdad, ayuda y colectividad; el que Burns tambin llama lder carismtico
heroico, en este grupo se encuentran los lderes intelectuales, reformadores,
revolucionarios y hroes. Tambin se habl del lder amoral, que sera aquel que
alcanza los objetivos por medio de la coercin. El autor de este modelo, a dems de
utilizar como base las dos teoras mencionadas, estudi las caractersticas de personajes
de la historia para sustentar cada una de sus tipologas. (Burns, 1978)
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De esta manera el liderazgo transformacional eleva la moral, la motivacin y las
distintas morales de sus seguidores y el liderazgo transaccional provoca en sus
seguidores el auto inters inmediato. Es por ello que los lderes transformacionales
buscan desarrollar altos niveles de involucramiento individual y de equipo, enfocados
en la calidad, el servicio, la efectividad en costos y la elevacin de los niveles de
produccin. Crea autonoma y desafos laborales. (Mendoza, Ortiz y Parker; 2007)
Bass (1985), recoge los planteamientos de Burns y lo operativiza para generar
toda una lnea de investigacin llamada Liderazgo transformacional, manifestando
que este tipo de liderazgo es una evolucin del transaccional. El liderazgo
transformacional es definido como la capacidad de aquellos lderes de conseguir
cambios importantes en sus seguidores y elevan su moral y motivacin a travs de su
influencia personal; en cambio los transacionales, basan su influencia en el intercambio
de recompensas con las personas a su cargo. Bass, nos indica que el liderazgo
transformacional est integrado por cuatro componentes: Carisma, inspiracin,
consideracin individual y estimulacin intelectual y el transaccional por dos:
recompensas contigentes y gestin por excepcin. (Citado por Salazar, 2006; Cuadrado
y Molera, 2002).
Componentes del Liderazgo Transformacional y Transaccional
En 1991 Bass y Avolio, definen los cuatro componentes transformacionales: (1)
Influencia idealizada (carisma), este factor hace referencia a la capacidad del lder de
evocar una visin y lograr la confianza de sus seguidores. (2) Inspiracin (motivacin
inspiracional), que se define como la capacidad del lder de comunicar su visin. (3)
Consideracin individual, que sealara la capacidad del lder para prestar atencin
personal a todos los miembros de su equipo, hacindoles ver que su contribucin
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individual es importante. (4) Estimulacin intelectual, que es la capacidad del lder para
hacer que sus subordinados piensen de manera creativa e innovadora. A nivel
transaccional en 1988, en estudios realizados por Hater y Bass, se determinan la
existencia de tres componentes: (1) Recompensa contigente, que hace referencia a todas
aquellas conductas a travs de las cuales los lderes recompensan a los subordinados por
la labor bien hecha, especificando claramente las recompensas que recibirn por cada
trabajo. (2) Direccin por excepcin activa, que se refiere a aquellos lderes que
intervienen antes de que ocurra un problema, lo hace a travs de castigos. (3) Direccin
por excepcin pasiva, que se refiere a la intervencin del lder cuando ya ha ocurrido el
problema.
Adicionalmente plantean el factor laissez faire, el cual representa la ausencia del
liderazgo o la evitacin de intervenir por parte del lder. En base a estos componentes
Bass y Avolio crean el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo conocido como MLQ
que corresponde a las inciales de la prueba en ingls Multifactor Leadership
Questionnaire. Cabe mencionar que a partir de este cuestionario se han realizado
numerosas investigaciones a nivel mundial encontrndose niveles de validez y
confiabilidad adecuados. (Citado por Cuadrado y Molera, 2002; Mendoza y Ortiz, 2006)
Mendoza en el 2005, presenta caractersticas claves de interrelacin para cada
tipo de liderazgo, en el caso del transformacional se realiza: (1) Levantando el nivel de
conocimiento y conciencia sobre la importancia y el valor de los resultados esperados,
as como la forma de obtenerlos. (2) Consiguiendo trascender a los propios intereses por
los intereses del equipo, organizacin o una poltica ms grande. (3) Alterando el
alcance de necesidades en la jerarqua de necesidades de Maslow, incluso amplindolas.
En el caso del liderazgo transaccional se utilizan las siguientes estrategias: (1) Reconoce
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lo que los trabajadores recibirn de su trabajo e intenta ver que lo obtengan como
garanta de su actuacin. (2) Intercambia premios y promesas de premio por el trabajo
de los empleados. (3) Es sensible al inters inmediato de los trabajadores, pudiendo
aplicar su esfuerzo en trabajo de grupo. Y se debe tener en cuenta el no perder de vista
que el liderazgo tiene una relacin importante con tres aspectos a considerar que son: la
satisfaccin de los individuos y el grupo, el esfuerzo extra en su desempeo, y la
efectividad.
Bennis y Nanus, (1985), bajo el enfoque de la teora del liderazgo
transformacional, durante cinco aos entrevistaron y observaron a 90 reconocidos
lderes de organizaciones e identificaron cuatro estrategias bsicas utilizadas por ellos
en sus prcticas de liderazgo efectivo: (1) trabajan en base a una clara visin de futuro
para sus organizaciones. (2) asumen el rol de un arquitecto social que moldea la forma
en que funciona la organizacin. (3) crean confianza y compromiso. (4) facilitan el
aprendizaje organizacional. (Citado por Castro, Miquilena y Peley, 2006; Cortes, 1999;
Furnham, 1997)
En 1987, Conger y Kanungo, plantean la Teora del Liderazgo Carismtico,
donde sealan que los seguidores hacen atribuciones de habilidades extraordinarias al
liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. La gente suele ver al lder
carismtico como aquel que combina una mezcla de audacia y sentido comn y el
resultado ms importante que logran es un impacto positivo sobre la motivacin. Logran
que bajo su direccin, el equipo trabaje ms unido, con ms ganas y realizando
esfuerzos extras con mayor facilidad. Mencionan la existencia de caractersticas
centrales de los lderes: Autoconfianza, capacidad para articular los sueos, clara
conviccin del sueo, conducta fuera de lo normal y sensibles al entorno. Para que este
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modelo se aplique, debe cumplir tres etapas: (1) Evaluacin de la situacin actual, en
donde el lder evala los recursos y limitaciones del ambiente, as como las necesidades
de los seguidores, siempre preocupado por una adecuada comunicacin. (2)
Formulacin y articulacin de metas organizacionales, en donde se ve la importancia de
la formulacin de oportunidades del entorno integradas en una visin estratgica, siendo
importante el planteamiento de una visin inspiracional que resulta altamente
discrepante de la situacin actual. (3) Medios para lograrlo, mediante el ejemplo
personal, asuncin de riesgo, prcticas directivas contrarias a la cultura actual y
promotoras de la delegacin; trasmitiendo las metas del lder; demostrando medios para
alcanzarla; construyendo confianza en los seguidores y motivndolos. El aplicar estas
etapas permtir tener un elevado grado de cohesin interna, un reducido nivel de
conflicto interno, elevada congruencia de valores, un alto consenso, efectos positivos en
relacin al lder y la tarea. (Cosio, 1997; Alcover, Martnez, Rodrguez y Domnguez,
2004)
Otro estudio de enfoque transformacional es el de Tichy y De Vanna, en 1989,
entrevistaron a 12 ejecutivos mximos (CEO) de grandes corporaciones. El foco de este
estudio fueron las conductas de los lderes durante los procesos de cambio
organizacional e identificaron una secuencia de tres fases: 1) Reconocimiento de la
necesidad del cambio. 2) creacin de una nueva visin para la organizacin. 3)
Institucionalizacin de los cambios. (Citado por Cortes, 1999)
Kouzes y Posner (1989), observaron con detenimiento el proceso dinmico del
liderazgo mediante el anlisis de casos y encuestas, reconocieron cinco prcticas
fundamentales a travs de las cuales los lderes logran realizar cosas extraordinarias. El
modelo del liderazgo cobr vida, carcter y color cuando empezaron a escuchar
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historias de personas corrientes que obtenan logros fuera de lo comn. Encontraron que
los lderes que estudiaron eran capaces de llevar acabo las cinco prcticas: (1) Desafiar
los procesos: Los lderes son pioneros, es decir, gente que busca oportunidades y se
aventura en lo desconocido. Estn dispuestos a correr riesgos. Hacen innovaciones y
experimentan: consideran que los errores son oportunidades de aprendizaje. Adems,
los lderes estn preparados - fsica, mental y emocionalmente para enfrentar cualquier
desafo que se les interponga. Para desafiar los procesos es necesario: buscar
oportunidades y experimentar. (2) Inspirar una visin compartida: Los lderes hacen un
gran esfuerzo por atisbar ms all del horizonte del tiempo, imaginando qu tipo de
futuro les gustara crear. Mediante el entusiasmo y una esmerada comunicacin, los
lderes enrolan las emociones de otras personas para que compartan esa visin como si
fuera propia. Les sealan a los dems cmo se pueden lograr intereses mutuos
comprometindose a lograr un objetivo en comn. Para inspirar una visin compartida
es necesario: visualizar el futuro y enrolar a otras personas. (3) Habilitar a los dems
para que acten: los lderes conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que
deben lograr que el proyecto funcione o que deben vivir con los resultados de ste. Es
necesario sealar metas cooperativas y crear relaciones de confianza mutua. Los lderes
hacen que sus colaboradores se sientan importantes, fuertes e influyentes. Para habilitar
a los dems es necesario: reforzarlos y promover la colaboracin. (4) Modelar el
camino: los lderes tienen muy claro sus valores y creencias en cuanto a negocios.
Mantienen sus proyectos dentro de la ruta trazada y, para ello, se apegan
constantemente a esos valores y sealan con el ejemplo cmo esperan que los dems se
comporten. Por otra parte, facilitan a los dems el logro de sus objetivos enfocndose en
las prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en fragmentos a su
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alcance. Para esto es necesario: poner el ejemplo y planear metas claras y concretas. (5)
Dar aliento al corazn: Los lderes deben prodigar nimo y reconocimiento si desean
que su gente persista. Sobre todo si la cuesta es difcil y empinada. Para seguir en pos de
la visin, la gente necesita corazn. Los lderes prestan corazn a los dems al:
reconocer las aportaciones individuales y celebrar los logros. (Citado por Mendoza,
2005; Alcover, Martnez, Rodrguez y Domnguez, 2004)
CONSIDERASIONES FINALES
Como hemos podido apreciar la propuesta de un estilo de liderazgo
transformacional es una postura novedosa e interesante y que ayudara a cambiar la
forma de direccin en las organizaciones, y con perspectivas de dar resultados
favorables, ya que estara dirigido a trabajar los aspectos humanos en las
organizaciones.
Y esto es respaldado por los estudios que se vienen realizando en los ltimos 20
aos sobre esta variable, recientemente Sahin en el 2004, encontr que los directores y
maestros perciben ms un liderazgo transformacional que transaccional; encontraron
una relacin positiva entre el liderazgo transformacional y la cooperacin, desarrollo
educativo, social y educativo, estos ltimos dimensiones de la cultura escolar.
Por otro lado, Barbara, Ostroff y Burke (2005), se basaron en las teoras del
liderazgo transformacional, y como su aplicacin benefician a las organizaciones, y los
lideres de una organizacin que seguan este modelo se volvan eficaces
comprometindose, alcanzo conductas apropiadas e imitables por los seguidores. Ellos
encontraron que los lderes que se comprometen en los niveles ms altos sus seguidores
desarrollan conductas ms adecuadas en la organizacin. Adems, encontraron que las
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interacciones significantes entre la conducta del lder y el acuerdo entre los ejecutivos,
sugieren una relacin moderada entre las atribuciones del liderazgo transformacional.
As mismo, Hautala (2005), realiz una investigacin con el objetivo de hallar la
relacin entre la personalidad y el liderazgo transformacional; descubri que los lderes
que posean personalidad tendiente a la extraversin y que se caracterizan por ser
intuitivos favorecen en mayor medida el liderazgo sobre el grupo humano que dirige.
Kelloway, Mullen, & Francis (2006), estuvieron interesados en investigar los
efectos divergentes entre el liderazgo transformacional y el pasivo; encontrando que
estos tienen efectos opuestos en el clima y conciencia de seguridad. En el mismo ao,
Nguni, Sleegers & Denessen, evaluaron los efectos del liderazgo transformacional y
transaccional en la satisfaccin, compromiso y conducta organizacional, donde
encontraron que la satisfaccin organizacional cumple la funcin de mediador para que
se de el liderazgo transformacional en los maestros y este a la vez repercute en el
compromiso y la concientizacin organizacional.
Estas son algunas investigaciones que se han realizando, as como ellas existen
muchas ms, que como vemos el liderazgo transformacional es una variable influyente
en la organizacin, por lo que el presente artculo es un compendio de definiciones y
teora que invita a la reflexin y motivar a seguir investigando sobre ella.


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